Đề án Thạc sĩ Kế toán - Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Sản xuất

Đề án Thạc sĩ Kế toán - Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Sản xuất. Đề án thạc sĩ đã bảo vệ xong chuyên ngành kế toán tại học viện tài chính. Mời bạn tham khảo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ TÀI CHÍNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề án “Kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH SunnyHope”

là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn củaPGS.TS Phạm Tiến Hưng Đề án chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiêncứu nào Các số liệu, nội dung được trình bày trong đề án là trung thực, có nguồngốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trítuệ Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của đề án thạc sĩ

LÊ HẢI ĐĂNG

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề án của mình, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tớiPGS.TS Phạm Tiến Hưng - người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giúp đỡ và độngviên cá nhân tôi trong suốt quá trình thực hiện đề án

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giảng dạy Chương trình đào tạoThạc sĩ Khoa Kế toán tại Học viện Tài chính đã truyền dạy những kiến thức quýbáu trong suốt quá trình tôi được học tập và nghiên cứu ở trường Những kiến thứcnày không chỉ hữu ích đối với việc trình bày đề án mà còn giúp tôi rất nhiều trongcông việc và nghiên cứu khoa học

Tôi xin cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng khoa học đã đóng góp những ýkiến góp ý có ý nghĩa rất quan trọng để tôi có thể hoàn thiện đề án này

Trong quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực tế, tôi xin chân thành cảm ơnGiám đốc, các phòng ban cùng các anh chị đang công tác tại Công ty TNHHSunnyHope đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu để tôi hoànthành đề án Cuối cùng, tôi xin cảm ơn các thầy, cô của Khoa Sau Đại học và Họcviện Tài chính đã tạo điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình tôi tham gia học tập vànghiên cứu tại trường

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn chủ đề nghiên cứu của đề án 1

2 Mục tiêu của đề án 2

PHẦN 1 4

CĂN CỨ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN KIỂM SOÁT NỘI BỘ CÔNG TY TNHH SUNNYHOPE 4

1.1 CĂN CỨ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 4

1.1.1 Căn cứ lý luận 4

1.1.2 Căn cứ chính trị pháp lý 4

1.1.3 Căn cứ thực tiễn 5

1.2 Kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp 6

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của kiểm soát nội bộ 6

1.2.2 Vai trò của kiểm soát nội bộ 9

1.2.3 Các yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp 12

1.3 Đặc điểm của Doanh nghiệp tư vấn và hỗ trợ luật ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ 19

TIỂU KẾT PHẦN 1 22

PHẦN 2 NỘI DUNG ĐỀ ÁN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH SUNNYHOPE 23

2.1 QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU TỔNG QUÁT VÀ MỤC TIÊU CỤ THỂ CỦA KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH SUNNYHOPE 23

2.1.1 Quan điểm xây dựng đề án kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH SunnyHope 23

2.2 NỘI DUNG CHÍNH CỦA ĐỀ ÁN 25

2.2.1 Tổng quan về Công ty TNHH SunnyHope 25

2.2.2 Mục tiêu xây dựng đề án kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH SunnyHope .27 2.3 CÁCH THỨC TIẾN HÀNH ĐỀ ÁN 42

2.4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH

SUNNYHOPE 42

2.4.1 Những kết quả đạt được 42

2.4.2 Nguyên nhân của những hạn chế 45

2.4.3 Một số giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH SunnyHope 46

2.5 TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐỀ ÁN 52

2.5.1 Tổ chức việc đánh giá kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp 52

2.5.2 Kế hoạch thực hiện đề án 53

TIỂU KẾT PHẦN 2 54

PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN TỐT ĐỀ ÁN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH SUNNYHOPE 55

3.1 KẾT LUẬN 55

3.2 KIẾN NGHỊ 56

3.2.1 Đối với công ty 56

3.2.2 Đối với Nhà nước 58

3.2.3 Ban hành các quy định, hướng dẫn về KSNB và QTRR 58

3.2.4 Bổ sung kiến thức về KSNB cho các chương trình đào tạo 60

KẾT LUẬN 62

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

PHỤ LỤC 64

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 AICPA American Institute of Certificated Public Accountant

Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ

2 BCTC Báo cáo tài chính

4 COSO Committee of Sponsoring Organization

Ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ

5 ERM Enterprise risk management

Hệ thống quản trị rủi ro

6 HĐQT Hội đồng quản trị

7 ISA International Standard on Auditing

Chuẩn mực kiểm toán quốc tế

8 KPI Key Performce Indicador

Chỉ số hiệu quả

10 QTRR Quản trị rủi ro

11 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn chủ đề nghiên cứu của đề án

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế như hiện nay, với mức độ tăng trưởng ngàycàng cao của nguồn vốn kinh doanh tại mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là quá trình đẩynhanh việc vốn hoá thị trường vốn của môi trường kinh doanh thì áp lực suy thoái

và những khó khăn nhiều chiều từ nền kinh tế ngày càng tăng Mỗi doanh nghiệp

để tồn tại trong điều kiện mới cần phải đổi mới bản thân, năng động, sáng tạo hơn.Một trong những mục tiêu hướng tới của các doanh nghiệp là có được tình hình tàichính lành mạnh Do vậy hoạt động kiểm toán nói chung và đánh giá KSNB nóiriêng có ý nghĩa quan trọng trước hết với bản thân mỗi doanh nghiệp Một KSNBđược thiết kế hợp lý sẽ trợ giúp hữu hiệu cho nhà quản lý tạo ra môi trường làmviệc và môi trường tài chính lành mạnh tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức, là cơ

sở vững chắc để doanh nghiệp phát triển

Bên cạnh đó hiện nay tại Việt Nam , các công ty ngày càng phát triển với sự

đa dạng về hình thức, đặc điểm và lĩnh vực kinh doanh Các nghiệp vụ kinh tế cũngphát sinh một ngày phức tạp dẫn đến việc kiểm toán các BCTC ngày càng khó khăn

và phức tạp hơn, đòi hỏi KTV phải có óc xét đoán và phương pháp làm việc khoahọc hợp lý Việc đánh giá KSNB một cách chính xác sẽ giúp KTV khoanh vùngđược rủi ro, qua đó rút ngắn được thời gian kiểm toán, tiết kiệm được chi phí và đạtđược hiệu quả trong công việc do giảm được đáng kể các thủ tục kiểm tra chi tiết

Vì vậy, việc nghiên cứu quy trình đánh giá KSNB trong kiểm toán BCTC là mộtvấn đề cấp thiết và cần quan tâm đúng mức

Với những lý do trên em xin được lựa chọn Đề tài: “Kiểm soát nội bộ tại công

ty TNHH SunnyHope” làm đề tài nghiên cứu cho đề án môn học của mình

2 Mục tiêu của đề án

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về kiểm soát nội bộ và các nhân

tố ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp

- Đề ra một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công tyTNHH SunnyHope

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, nhiệm vụ cụ thể của đề án là:

- Phân tích, đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp trong điềukiện hiện nay

- Đề xuất các giải pháp chủ yếu góp phần hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công

ty TNHH SunnyHope

3 Nhiệm vụ của đề án

Đánh giá, phân tích chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác ápdụng kiểm soát nội bộ của Công ty TNHH SunnyHope, từ đó đề xuất giải pháp,phương hướng để hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH SunnyHope

4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH SunnyHope.Phạm vi nghiên cứu là Nghiên cứu về kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHHSunnyHope trong giai đoạn 2018 - 2023

5 Phương pháp nghiên cứu của đề án

Đề án có sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu làphương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, phương pháp khảo sát thực nghiệm, thuthập thông tin, tài liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề án

Phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng kiểm soát nội bộ của Công ty TNHHSunnyHope, nêu lên những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân ảnhhưởng đến kiểm soát nội bộ của Công ty TNHH SunnyHope Từ đó đề xuất một sốgiải pháp chủ yếu góp phần nâng cao khả năng áp dụng kiểm soát nội bộ phù hợpvới tình hình thực tiễn kinh doanh của công ty trong thời gian tới

7 Kết cấu nội dung của đề án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề án được chia làm 03 phần:

Phần 1: Căn cứ xây dựng đề án kế toán doanh thu, chi phí và xác định kết quả kinh

doanh tại Công ty TNHH SunnyHope

Phần 2: Nội dung đề án kế toán doanh thu, chi phí và xác định kết quả kinh doanh tại Công ty TNHH SunnyHope

Phần 3: Kết luận và kiến nghị nhằm thực hiện tốt đề án kế toán doanh thu, chi phí

và xác định kết quả kinh doanh tại Công ty TNHH SunnyHope

PHẦN 1 CĂN CỨ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN KIỂM SOÁT NỘI BỘ CÔNG TY TNHH

Cơ sở lý luận:

Cơ sở lý luận cho việc xây dựng đề án kiểm soát nội bộ dựa trên hai trụ cộtchính: quản trị rủi ro và tuân thủ pháp luật Từ góc độ quản trị rủi ro, việc áp dụngcác biện pháp kiểm soát giúp doanh nghiệp nhận diện, đánh giá và xử lý các rủi rotiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó tối ưu hóa quyết định vàtăng cường hiệu quả vận hành Đồng thời, tuân thủ pháp luật là yếu tố không thểthiếu, đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng cập nhật và điều chỉnh kiểm soát củamình để phù hợp với các quy định pháp lý đang thay đổi Việc kết hợp chặt chẽgiữa quản trị rủi ro và tuân thủ pháp luật trong cơ sở lý luận kiểm soát nội bộ khôngchỉ giúp đảm bảo sự an toàn và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, mà còn thúcđẩy văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, trong đó trách nhiệm, minh bạch và sự chuyênnghiệp được đề cao

1.1.2 Căn cứ chính trị pháp lý

Khi xây dựng đề án kiểm soát nội bộ, việc dựa trên các căn cứ chính trị vàpháp lý là vô cùng quan trọng để đảm bảo tính hợp pháp và hiệu quả của hệ thống.Trước hết, doanh nghiệp cần phải tuân thủ các quy định của Luật Doanh nghiệp,

Luật Kế toán và các văn bản pháp luật liên quan khác Những quy định này tạo ramột khung pháp lý cơ bản, hướng dẫn các nguyên tắc và quy trình quản lý tài chính,

kế toán và kiểm soát nội bộ, đảm bảo rằng doanh nghiệp hoạt động đúng quy định

và tránh các rủi ro pháp lý

Bên cạnh đó, việc tham khảo các nghị định và thông tư hướng dẫn chi tiếtcũng là một phần không thể thiếu trong việc xây dựng đề án Các nghị định vàthông tư này thường cung cấp các hướng dẫn cụ thể về việc thực hiện các quy địnhcủa luật, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các yêu cầu kiểm soát nội bộ và cáchthức áp dụng chúng trong thực tế Điều này bao gồm cả các quy định về báo cáo tàichính, quản lý rủi ro, kiểm toán nội bộ và các biện pháp phòng ngừa gian lận

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần phải cân nhắc các tiêu chuẩn quốc tế vềkiểm soát nội bộ như COSO (Committee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission) và các chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA) Việc áp dụngcác tiêu chuẩn quốc tế không chỉ giúp nâng cao chất lượng kiểm soát nội bộ mà còntạo ra một môi trường kinh doanh minh bạch và đáng tin cậy, thu hút sự tin tưởngcủa các đối tác và khách hàng

Căn cứ vào tình hình chính trị hiện tại, việc xây dựng một kiểm soát nội bộhiệu quả còn phải phù hợp với các chính sách của Nhà nước về quản lý và phát triểndoanh nghiệp Điều này bao gồm việc thực hiện các chủ trương và chính sách pháttriển kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển bềnvững Doanh nghiệp cần phải nắm bắt và tuân thủ các quy định mới nhất, đồng thờiđóng góp vào quá trình hoàn thiện các chính sách này thông qua việc chia sẻ kinhnghiệm thực tế và đưa ra các kiến nghị phù hợp

Cuối cùng, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng kiểm soát nội bộ được xây dựngdựa trên một nền tảng pháp lý vững chắc, được cập nhật thường xuyên để đáp ứngcác thay đổi trong môi trường pháp lý và kinh doanh Điều này không chỉ giúpdoanh nghiệp duy trì sự tuân thủ pháp luật mà còn nâng cao hiệu quả quản lý,phòng ngừa rủi ro và đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn

1.1.3 Căn cứ thực tiễn

Trong quá trình xây dựng đề án kiểm soát nội bộ, việc đặt nền móng vững chắc dựa trên các căn cứ chính trị và pháp lý, cùng với việc áp dụng quy trình kiểm soát nội bộ và tuân thủ các luật và nguyên tắc kiểm soát nội bộ hiện hành, là điều tốiquan trọng Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật và chuẩn mực nghề nghiệp, mà còn hỗ trợ trong việc tạo dựng một hệ thống quản lý rủi ro và kiểm soát hiệu quả, từ đó củng cố niềm tin của khách hàng

và đối tác

Căn cứ vào môi trường chính trị và pháp lý, doanh nghiệp cần phải nắm bắt chính xác và toàn diện các yêu cầu pháp lý liên quan đến hoạt động của mình Điều này bao gồm việc thường xuyên cập nhật và đánh giá các thay đổi trong luật pháp, quy định và chuẩn mực nghề nghiệp, để đảm bảo rằng các quy trình kiểm soát nội

bộ được thiết kế và thực hiện phù hợp với yêu cầu hiện hành Trong quy trình kiểm soát, việc xác định và đánh giá rủi ro, thiết lập các mục tiêu kiểm soát, thiết kế và thực hiện các biện pháp kiểm soát, cũng như giám sát và đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát là các bước không thể thiếu

Đồng thời, việc tuân thủ các nguyên tắc kiểm soát nội bộ như tính toàn diện, tính liên tục, sự phản ánh chính xác thông tin và sự tách biệt trong nhiệm vụ và quyền lực, không những giúp tăng cường hiệu quả hoạt động và giảm thiểu rủi ro,

mà còn thúc đẩy sự minh bạch và trách nhiệm trong toàn bộ hệ thống quản lý Áp dụng một cách hệ thống các nguyên tắc và quy trình kiểm soát nội bộ dựa trên căn

cứ chính trị và pháp lý, doanh nghiệp không chỉ có thể đáp ứng được các yêu cầu pháp lý một cách hiệu quả, mà còn củng cố niềm tin và tăng cường mối quan hệ vớicác bên liên quan, góp phần vào sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.2 Kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của kiểm soát nội bộ

Sự ra đời và phát triển của KSNB trải qua nhiều giai đoạn Có thể chia thànhhai giai đoạn như sau:

- Thời kỳ tiền COSO (trước năm 1992): Trước khi Báo cáo COSO 1992được công bố, khái niệm KSNB được sử dụng trong các tài liệu về kiểm toán từ đầuthế kỷ 20 Lúc này nhận thức của nhà quản lý đối với KSNB chỉ dừng lại ở việc coiKSNB như một khía cạnh tài chính trong chuỗi quá trình kiểm soát của doanhnghiệp Vào năm 1949, lần đầu tiên khái niệm về KSNB được AICPA đưa ra, theo

đó KSNB được định nghĩa như một kế hoạch và phương tiện (cách thức) phối hợpbên trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp bảo vệ tài sản, kiểm tra và đảmbảo độ tin cậy của dữ liệu, gia tăng tính hiệu quả và đạt được mục tiêu liên quan tớitính chính trị, pháp luật mà doanh nghiệp đã xác định từ trước Định nghĩa này đãlàm rõ và mở rộng các mục tiêu của KSNB trong các doanh nghiệp nhưng vẫn coihoạt động KSNB chỉ như là công cụ (phương tiện, hoặc cách thức) để giúp nhàquản lý đạt mục tiêu

- Thời kỳ hậu COSO (thời kỳ hiện đại – từ năm 1992 đến nay): Theo báo cáo

của COSO 1992 "Kiểm soát nội bộ - Khuôn khổ hợp nhất" ra đời đã định nghĩa

"Kiểm soát nội bộ là quá trình do nhà quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, được thiết lập để cung cấp sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu: đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính; tuân thủ luật lệ và các quy định; đảm bảo hoạt động hiệu lực và hiệu quả" (COSO 1992)

Trong những năm đầu thập kỷ 21, từ sự sụp đổ của các tập đoàn lớn nhưEnron, Worldcom… đến cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 đã bộc lộ

rõ một cơ chế quản trị doanh nghiệp lỏng lẻo với hoạt động KSNB yếu kém Đểgiúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu kiểm soát, hoạt động KSNB đã mở rộngsang lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, bao gồm xây dựng và vận hành các chu trìnhhoạt động, thủ tục KSNB, quản trị rủi ro và báo cáo tài chính

Do vậy khái niệm KSNB đã thay đổi cùng với sự phát triển của khung quảntrị doanh nghiệp COSO (2002) đã định nghĩa lại khung KSNB dưới giác độ quản lýrủi ro doanh nghiệp (Enterprise risk management - ERM) Theo đó trách nhiệm củangười đứng đầu đơn vị là thiết kế và vận hành ERM Khung KSNB đã thay đổi theo

sự chuyển động của nền kinh tế thị trường mà ở đó ERM cung cấp một nền tảng

quan trọng trong việc đánh giá hoạt động doanh nghiệp dựa vào rủi ro và quá trìnhquản lý rủi ro Điều này thực sự có ý nghĩa trong bối cảnh môi trường hoạt độngkinh doanh hiện nay đang thay đổi nhanh chóng, nguy cơ tiềm ẩn gian lận, sai sótluôn hiện hữu đe dọa sự ổn định và thịnh vượng của doanh nghiệp.

Trong vòng hơn hai thập kỷ kể từ khi ra đời khuôn khổ cũ về KSNB (COSO1992), môi trường kinh doanh và hoạt động đã thay đổi nhanh chóng không chỉ ởtừng quốc gia mà còn lan tỏa sang các khu vực và toàn thế giới, xu hướng toàn cầuhoá các thị trường mở rộng, đồng thời các hoạt động trong doanh nghiệp ngày càng

đa dạng và phức tạp hơn; những yêu cầu cao hơn về giám sát quản trị doanh nghiệpcũng được đặt ra; công nghệ thông tin thay đổi như vũ bão… đã tạo ra những dạngsai phạm mới phức tạp và tinh vi hơn Điều này đã đòi hỏi khung KSNB tiếp tụcphải được cập nhật để thích ứng với tình hình mới Trong bối cảnh đó, COSO 2013(Khuôn khổ mới) đã ra đời tiếp tục kế thừa khái niệm về kiểm soát nội bộ nhưCOSO 1992 nhưng nhấn mạnh sự mở rộng mục tiêu báo cáo bao gồm báo cáo tàichính và các loại báo cáo khác (báo cáo phi tài chính và báo cáo nội bộ) Cũng theo

quan điểm đó, thì “Kiểm soát nội bộ bao gồm năm yếu tố: môi trường kiểm soát,

quy trình đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông; và các hoạt động giám sát” Cách hiểu này cũng đồng nhất với quy định trong chuẩn

mực Kiểm toán quốc tế số 315 (ISA 315) "Xác định và đánh giá rủi ro có sai sóttrọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị được kiểm toán và môi trường của đơn vị"

Như vậy, có nhiều quan điểm và các cách tiếp cận khác nhau về KSNB.Điểm chung giữa các quan điểm chính là coi KSNB là một bộ phận thuộc hệ thốngquản lý doanh nghiệp được vận hành bởi con người, hoạt động theo một trình tự(quá trình) nhất định nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý về việc các mục tiêu quảntrị, điều hành doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Nghiên cứu khái niệm KSNB xuất phát từ vai trò của KSNB đối với cácđối tượng bên ngoài doanh nghiệp (như kiểm toán nhà nước, cơ quan thanh tra tàichính…), có thể định nghĩa KSNB theo Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315 –Xác định và đánh giá rủi ro rủi ro có sai sót trọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị

được kiểm toán và môi trường của đơn vị “Kiểm soát nội bộ là quy trình do Ban

quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan.” Từ đó Chuẩn mực này đã

đồng nhất khái niệm hệ thống KSNB và KSNB

Từ các lập luận trên, rút ra được kết luận về KSNB là một quá trình Thôngqua quá trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát các hoạt động của đơn vị sẽ đượcthực hiện Để đạt được mục tiêu mong muốn đơn vị cần phải kiểm soát hoạt độngcủa mình, KSNB chính là quá trình này Và đồng thời, KSNB không phải là một sựkiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận,gắn chặt vào hoạt động tổ chức và là một nội dung cơ bản trong các hoạt động của

tổ chức KSNB không phải là một chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức

mà nó là một bộ phận không tách rời với hoạt động tổ chức

1.2.2 Vai trò của kiểm soát nội bộ

KSNB là một chức năng thường xuyên của Quản lý Một KSNB vững mạnh

sẽ đem lại nhiều lợi ích và có vai trò to lớn trong sự phát triển bền vững của Doanhnghiệp, một số vai trò chủ yếu như:

● KSNB hiệu quả giúp bảo vệ tài sản doanh nghiệp

Mỗi loại tài sản có giá trị và tính chất khác nhau, ảnh hưởng có nhất địnhkhác nhau đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp mà có chế độ bảo vệ khác nhau.Chính vì vậy, KSNB không chỉ đề ra các biện pháp bảo vệ mà còn tiến hành thẩmtra để tránh những tổn thất tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài

Ngoài ra còn phải xem xét tính hiệu lực, tính phù hợp của biện pháp đóthông qua việc kiểm kê, xác định số lượng, kiểm tra chi tiết hay mời chuyên gia đểđánh giá được giá trị thực của tài sản, tránh tình trạng đánh tráo hay bị lợi dụng

● KSNB hiệu lực giúp đảm bảo thông tin có độ tin cậy cao

Hằng ngày bạn có thể tiếp nhận vô vàn các dữ liệu trái chiều về một vấn đề cụ thểnào đó KSNB có hiệu lực giúp đảm bảo thông tin có độ tin cậy cao, giữ vai trò

quan trọng trong các khâu kiểm tra, từ khâu ghi chép trên các chứng từ, đến việc ghichép vào sổ sách, báo cáo…Bên cạnh đó, KSNB cũng chịu trách nhiệm thẩm tra lạicác thông tin tài chính nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của các tổ chứcđược chính xác hơn.

● KSNB giúp các nhà quản lý ngăn ngừa gian lận, thiếu sót

KSNB có trách nhiệm cách ly và phân công từng bộ phận trong các đơn vị.Việc cách ly thích hợp về trách nhiệm trong các nghiệp vụ cũng như việc phâncông, phân nhiệm rõ ràng trong các bộ phận không chỉ giúp ổn định hoạt động củatừng khâu mà còn tạo điều kiện cho từng bộ phận kiểm tra chéo lẫn nhau, xem xét

và đánh giá một cách khách quan để tránh được những sai sót và các gian lận nếu

có Ví dụ như trong trường hợp thiếu vốn hoạt động, nếu chỉ sử dụng một nhà cungcấp duy nhất sẽ dẫn đến tình trạng độc tài, thông tin thu nhận được chỉ theo mộtchiều gây ra những thiếu sót trong quá trình quản lý như gian lận, tham ô, làm tráiquy định pháp luật,…

● KSNB giúp đảm bảo hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu hóa các nguồn lực

và đạt được mục tiêu đề ra

Chủ thể quản lý (nhà quản lý, ban giám đốc,…) là người chịu trách nhiệm chính trong việc đề ra các chuẩn mực để sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và hiệu quả KSNB là phương tiện để tối ưu hóa các nguồn lực, hiện thực hóa các tiêu chuẩn thông qua việc xem xét tình trạng cơ sở vật chất có đủ tiêu chuẩn không, các thủ tục có nhanh gọn hay không, nhân sự thừa hay thiếu, năng lực chuyên môn của từng bộ phận đã phù hợp với công việc hay chưa,…

● KSNB hiệu quả sẽ tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, các nhà chủ sở hữu của công ty

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì các nhà đầu tư luôn muốn có được các khoản đầu tư an toàn mà vẫn mang lại lợi nhuận cao Thông qua việc xem xét, đánh giá KSNB của doanh nghiệp, các nhà đầu từ có thể đánh giá phần nào đó mức độ an toàn của khoản đầu tư của bản thân

Hạn chế của kiểm soát nội bộ

KSNB dù có được đầu tư rất nhiều trong trong thiết kế và vận hành thì vẫnkhông thể hoàn toàn hữu hiệu Bởi lẽ cho dù doanh nghiệp có thể xây dựng đượcmột KSNB hoàn hảo đến đâu đi chăng nữa thì tính hữu hiệu thật sự của nó vẫn tùythuộc vào nhân tố chủ yếu là con người, tức là phụ thuộc vào năng lực làm việc vàtính đáng tin cậy của lực lượng nhân sự… Nói cách khác, KSNB chỉ có thể giúphạn chế tối đa những sai phạm chứ không thể loại bỏ hoàn toàn sai phạm, vì có cáchạn chế tiềm tàng xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:

Thứ nhất, sự không chắc chắn từ rủi ro Bởi vì rủi ro là việc liên quan đến

tương lai và nó chứa đựng yếu tố không chắc chắn Doanh nghiệp không thể nhậndạng hết tất cả các rủi ro và không thể đánh giá chính xác sự tác động của chúng

Thứ hai, những hạn chế xuất phát từ con người như sự vô ý, bất cẩn, đãng trí,

đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc các báo cáo của cấpdưới… dẫn đến những sai sót trong quá trình thực hiện

Thứ ba, sự thông đồng giữa nhân viên với nhau hay với các cá nhân, bộ phận

bên ngoài đơn vị Đơn vị không thể kiểm soát được tất cả hành vi của nhân viên hayngăn chặn được tất cả gian lận, cho nên nếu đạo đức của nhân viên không tốt sẽ dễdẫn đến việc cấu kết, thông đồng với nhau để thực hiện hành vi gian lận trong đơn

vị, làm vô hiệu hóa việc kiểm soát

Thứ tư, những sai phạm từ các nghiệp vụ không thường xuyên do hoạt động

kiểm soát thường chỉ nhằm vào các nghiệp vụ phát sinh thường xuyên mà ít chú ýđến những nghiệp vụ không thường xuyên

Thứ năm, nhà quản lý thường yêu cầu chi phí bỏ ra cho hoạt động kiểm soát

phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra, do vậy khi mộtthủ tục kiểm soát hữu hiệu nhưng chi phí bỏ ra lớn hơn lợi ích mang lại sẽ khôngđược lựa chọn

Thứ sáu, khả năng lạm quyền từ các cá nhân có trách nhiệm nhằm phục vụ

cho mưu đồ riêng hoặc bị Ban Giám đốc khống chế dẫn đến hành vi sai phạm.Trong khi các thủ tục kiểm soát thường được thiết kế để kiểm soát với cấp dưới hơn

là với nhà quản lý cấp cao

Thứ bảy, sự thay đổi điều kiện hoạt động của đơn vị dẫn đến những thủ tục

kiểm soát không còn phù hợp với hoạt động của Doanh nghiệp Khi có hoạt độngmới nảy sinh hoặc thay đổi cơ chế hoạt động thì thủ tục kiểm soát đã thiết kế khôngcòn đáp ứng được hoặc bị vi phạm

Chính những hạn chế nói trên đã khiến cho KSNB của doanh nghiệp khôngthể bảo đảm tuyệt đối, mà chỉ bảo đảm hợp lý trong việc đạt được các mục tiêu

1.2.3 Các yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

KSNB được nghiên cứu và thiết kế trên 5 yếu tố (COSO 2013): Môi trườngkiểm soát; Đánh giá rủi ro; Các hoạt động kiểm soát; Hệ thống thông tin và truyềnthông; cuối cùng là Giám sát

1.2.3.1 Môi trường kiểm soát

Trong COSO 2013, khái niệm về Môi trường kiểm soát được khái quát lànền tảng ý thức, là văn hóa của doanh nghiệp tác động đến ý thức kiểm soát củatoàn bộ thành viên trong doanh nghiệp Môi trường kiểm soát là nền tảng cho bốn

bộ phận còn lại của KSNB nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt độngphù hợp Môi trường kiểm soát được thể hiện thông qua tính kỷ luật, cơ cấu tổ chức,giá trị đạo đức, tính trung thực, triết lý quản lý, phong cách điều hành Môi trườngkiểm soát ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của một đơn vị, đến các mục tiêuđược thiết lập, đến các bộ phận còn lại của KSNB Điều này không chỉ đúng tronggiai đoạn thiết kế mà cả trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp Các nhân tốtrong môi trường kiểm soát nêu trên đều quan trọng, nhưng mức độ quan trọng củamỗi nhân tố tùy thuộc vào từng doanh nghiệp

Theo COSO 2013, các nguyên tắc cơ bản của môi trường kiểm soát như sau:Nguyên tắc 1: Đơn vị chứng minh các cam kết về tính trung thực và giá trịđạo đức Điều này thể hiện rằng người quản lý phải chứng tỏ đơn vị quan tâm đếntính trung thực và giá trị đạo đức

Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với người quản lý

và đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành KSNB

Nguyên tắc 3: Nhà quản lý dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị cần thiếtlập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạtđược mục tiêu của đơn vị.

Nguyên tắc 4: Đơn vị phải chứng tỏ sự cam kết về việc sử dụng nhân viên cónăng lực thông qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp vớimục tiêu của đơn vị

Nguyên tắc 5: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo vềtrách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp

Những nhân tố của môi trường kiểm soát được ghi nhận bởi Báo cáo COSO

2013 gồm Tính chính trực và giá trị đạo đức; Cam kết về năng lực; Hội đồng quảntrị và Ủy ban kiểm toán; Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý;

Cơ cấu tổ chức; Phân định quyền hạn và trách nhiệm; Chính sách nhân sự và việc

áp dụng vào thực tế

Một là, tính chính trực và giá trị đạo đức Sự hữu hiệu của KSNB trước tiên

phụ thuộc vào tính trung thực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người

có liên quan đến quá trình kiểm soát, trước hết là những người sáng lập, người quản

lý và sau đó là toàn thể nhân viên trong đơn vị Đạo đức của các nhà quản lý cấpcao sẽ là nhân tố quyết định đến thái độ của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp

Hai là, cam kết về năng lực Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực

cho một công việc nhất định và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹnăng Nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các nhân viên có kiến thức và kinh nghiệmphù hợp với nhiệm vụ được giao Bên cạnh đó người quản lý cũng cần cân nhắcgiữa yêu cầu năng lực của nhân viên và chi phí bỏ ra để đảm bảo tốt nhất lợi ích chodoanh nghiệp

Ba là, Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán HĐQT và Ủy ban kiểm toán

là một nhân tố có ảnh hưởng đáng kể đến môi trường kiểm soát Tính hữu hiệu củamôi trường kiểm soát phụ thuộc vào sự độc lập của HĐQT và Ủy ban kiểm toán vớiBan điều hành HĐQT có nhiệm vụ chất vấn, giám sát các hoạt động quản lý, xử lý

những hành vi sai trái của nhà quản lý Ủy ban kiểm toán giám sát sự tuân thủ phápluật, giám sát việc lập BCTC.

Bốn là, triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý Triết lý

quản lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức doanh nghiệp được điềuhành Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của người quản lý,phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điềuhành đơn vị Triết lý quản lý và phong cách điều hành được phản ánh trong cáchthức quản lý, sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới; thái độ, quanđiểm của người quản lý đối với việc lập và trình bày BCTC, việc lựa chọn chínhsách kế toán, các ước tính kế toán và về việc phân nhiệm kế toán viên trong đơn vị

Năm là, cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó các

hoạt động của doanh nghiệp được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát.Một cơ cấu tổ chức tốt đảm bảo cho các thủ tục kiểm soát hiệu quả Ngược lại, khithiết kế không đúng, cơ cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục kiểm soát mất tácdụng Thực chất cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn cũng như

sự ủy quyền hiệu quả giữa các bộ phận trong đơn vị Cơ cấu tổ chức thường được

mô tả thông qua sơ đồ tổ chức, trong đó phải xác định được các vị trí then chốt vớiquyền hạn, trách nhiệm và các thể thức báo cáo cho phù hợp Cơ cấu tổ chức phụthuộc vào quy mô và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp

Sáu là, phân chia quyền hạn và trách nhiệm Phân định quyền hạn và trách

nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhómtrong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liênquan Ý thức về trách nhiệm của mỗi cá nhân trong đơn vị quyết định tính chất củamôi trường kiểm soát Do đó, cần phải xác lập quyền hạn và trách nhiệm cho từngthành viên, xác lập các mối quan hệ báo cáo và xây dựng các phương pháp ủyquyền thông qua các văn bản và triển khai cho toàn đơn vị nhằm giúp từng thànhviên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và từng hành động, mức độ đóng góp của họ sẽảnh hưởng như thế nào đến người khác cũng như mục tiêu chung của đơn vị

Bảy là, chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tế Chính sách nhân sự

là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, đào tạo huấn luyện,

bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật… Chính sách nhân sự cóảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát Chính sách nhân sựnày phải được thực thi trong thực tế

1.2.3.2 Đánh giá rủi ro

Theo COSO 2013, Đánh giá rủi ro được khái quát là quá trình nhận dạng vàphân tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản trịđược rủi ro Mỗi đơn vị luôn phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bênngoài Điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro là thiết lập mục tiêu Mục tiêu phảiđược thiết lập ở các mức độ khác nhau và phải nhất quán Do điều kiện kinh tế, đặcđiểm và hoạt động kinh doanh, những quy định luôn thay đổi, nên cơ chế nhận dạng

và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay đổi này

Tất cả các đơn vị, bất kể quy mô, cấu trúc đều phát sinh rủi ro ở tất cả cácmức độ Rủi ro ảnh hưởng đến sự tồn tại của mỗi đơn vị, đến sự thành công, tìnhhình tài chính, hình ảnh của đơn vị Không có cách nào để triệt tiêu rủi ro vì vậy nhàquản lý phải quyết định một cách thận trọng mức rủi ro như thế nào là có thể chấpnhận được và cố gắng duy trì rủi ro ở mức cho phép

Theo COSO 2013, quy trình đánh giá rủi ro gồm các nguyên tắc như sau:Nguyên tắc 6: Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để nhận diện

và đánh giá rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị Các mục tiêuđơn vị thường thiết lập bao gồm: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính vàphi tài chính cho người bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, mục tiêu tuân thủ

Nguyên tắc 7: Đơn vị phải nhận diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu củađơn vị, tiến hành phân tích rủi ro để xác định rủi ro cần được quản trị

Nguyên tắc 8: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi

ro không đạt được mục tiêu của đơn vị

Nguyên tắc 9: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi của môitrường ảnh hưởng đến KSNB Các thay đổi bao gồm thay đổi từ môi trường bên

ngoài (kinh tế, chính trị ), thay đổi từ cách thức kinh doanh (loại hình kinh doanhmới, kỹ thuật mới ), thay đổi từ cách thức quản lý, từ thái độ và triết lý của ngườiquản lý về KSNB.

Quá trình nhận dạng và phân tích rủi ro thường do nhà quản lý đảm nhiệmthông qua sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, luật sư,kiểm toán viên độc lập…Bên cạnh đó, những buổi họp giữa nhà quản lý và nhữngcán bộ chủ chốt cũng cung cấp thông tin có ích cho việc nhận dạng rủi ro từ đó cóthể cùng thảo luận để phân tích rủi ro và đưa ra biện pháp quản trị rủi ro

1.2.3.3 Hoạt động kiểm soát

Theo COSO 2013, hoạt động kiểm soát được khái quát là tập hợp các chínhsách và thủ tục đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện, là các hànhđộng cần thiết thực hiện để đối phó với rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu củadoanh nghiệp Hoạt động kiểm soát tồn tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chứctrong một đơn vị

Mọi hoạt động kiểm soát đều bao gồm hai yếu tố: chính sách kiểm soát vàthủ tục kiểm soát

Chính sách kiểm soát: là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thựchiện các thủ tục kiểm soát Chính sách kiểm soát có thể được tài liệu hóa đầy đủ và

có hoặc được lưu hành theo kiểu truyền miệng

Thủ tục kiểm soát: là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát.Một thủ tục sẽ không có tác dụng nếu áp dụng một cách máy móc mà không tậptrung vào những yêu cầu nhà quản lý đã đề ra thông qua các chính sách Việc thiếtlập các thủ tục kiểm soát cần phải cân đối mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí, cânđối giữa hoạt động kiểm soát và rủi ro phát sinh

Tùy theo mục đích và tính chất sử dụng mà có nhiều loại hoạt động kiểm soáttrong doanh nghiệp Một số loại kiểm soát cơ bản bao gồm soát xét của nhà quản lýcấp cao; quản trị hoạt động; phân chia trách nhiệm hợp lý; kiểm soát quá trình xử lýthông tin (kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng); kiểm soát vật chất; phân tích ràsoát

Theo COSO 2013, có 3 nguyên tắc cho hoạt động kiểm soát, bao gồm:

Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động kiểm soát đểgóp phần hạn chế các rủi ro giúp đơn vị đạt mục tiêu trong giới hạn chấp nhậnđược

Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và phát triển hoạt động kiểm soát chung vớicông nghệ hiện đại để hỗ trợ sự thành công cho việc đạt được các mục tiêu của đơnvị

Nguyên tắc 12: Đơn vị triển khai hoạt động kiểm soát thông qua nội dung cácchính sách đã được thiết lập và triển khai thành các thủ tục

1.2.3.4 Thông tin và truyền thông

Theo COSO 2013, thông tin và truyền thông được khái quát chính là điềukiện không thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trongđơn vị thông qua việc hình thành các báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động,tài chính và sự tuân thủ, bao gồm cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp

Mọi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có những thông tin cầnthiết giúp thực hiện trách nhiệm của mình Vì vậy những thông tin cần thiết cầnphải được xác định, thu thập và truyền đạt tới những cá nhân, bộ phận có liên quanmột cách kịp thời và thích hợp

Hệ thống thông tin của doanh nghiệp tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựngnhững thông tin về tài chính, phi tài chính, hoạt động hay tuân thủ, giúp cho nhàquản lý điều hành và kiểm soát doanh nghiệp Các thông tin dù có nguồn gốc bêntrong hay bên ngoài doanh nghiệp, các thông tin tài chính hay phi tài chính đều cầnthiết cho cả ba mục tiêu của doanh nghiệp Thông tin phải được truyền đạt, phổ biếntrong toàn doanh nghiệp, thông điệp từ quản lý phải được cung cấp một cách kịpthời tới mọi nhân viên

Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin nhưng được nêu ra để nhấnmạnh vai trò của việc truyền đạt thông tin Liên quan đến vấn đề này, doanh nghiệpcần lưu ý những khía cạnh: Trách nhiệm của mỗi cá nhân rõ ràng, tiếp nhận đầy đủ

và chính xác chỉ thị của cấp trên, truyền thông giúp cho mỗi cá nhân trong doanhnghiệp hiểu rõ công việc của mình cũng như ảnh hưởng của nó đến cá nhân khác;Các thông tin từ bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, Nhà nước, cổ đông ) cũngphải được ghi nhận một cách trung thực và đầy đủ nhờ đó doanh nghiệp mới có thểphản ứng kịp thời, đúng quy định

Theo COSO 2013, thông tin và truyền thông gồm các nguyên tắc sau đây:Nguyên tắc 13: Đơn vị thu thập, truyền đạt và sử dụng thông tin thích hợp, cóchất lượng để hỗ trợ những bộ phận khác thuộc KSNB

Nguyên tắc 14: Đơn vị cần truyền đạt trong nội bộ những thông tin cần thiếtnhằm hỗ trợ chức năng kiểm soát

Nguyên tắc 15: Đơn vị cần truyền đạt cho các bên liên quan, các đối tượngbên ngoài những vấn đề liên quan đến hoạt động KSNB như cổ đông, chủ sở hữu,khách hàng, nhà cung cấp.

Ngày nay, với kỹ thuật thông tin và tin học hóa thì các thông tin nội bộ có thểđược xử lý hữu hiệu trong mọi doanh nghiệp, không phân biệt quy mô nhỏ hay lớn.Các kênh truyền thông trong các doanh nghiệp thường được thực hiện qua việc tiếpxúc, gặp gỡ, hội họp hàng ngày giữa những nhà quản lý cấp cao và nhân viên, và cảvới sự đóng góp không nhỏ của các khách hàng và nhà cung cấp

1.2.3.5 Giám sát

Theo COSO 2013, Giám sát được khái quát là quá trình đánh giá chất lượngcủa KSNB theo thời gian Giám sát bao gồm giám sát thường xuyên và giám sátđịnh kỳ Thông thường, cần kết hợp cả giám sát thường xuyên và giám sát định kỳmới đảm bảo tính hữu hiệu của KSNB

Giám sát thường xuyên là hoạt động giám sát diễn ra trong hoạt động hàngngày của đơn vị, bao gồm các hoạt động giám sát, quản lý thường nhật và các hoạtđộng khác Giám sát thường xuyên đạt được thông qua việc tiếp nhận các ý kiếngóp ý của khách hàng, nhà cung cấp… hoặc xem các báo cáo hoạt động và pháthiện các biến động bất thường

Giám sát định kỳ có thể được thực hiện thông qua các cuộc kiểm toán nội bộ,hoặc do kiểm toán viên độc lập thực hiện Trong khi các thủ tục giám sát thườngxuyên cung cấp những phản hồi quan trọng về tính hiệu quả của các thành phầnkiểm soát thì giám sát định kỳ đưa ra những đánh giá ban đầu về tính hiệu quả củaphạm vi và mức độ thường xuyên của việc giám sát định kỳ phụ thuộc chủ yếu vàoviệc đánh giá rủi ro và sự hữu hiệu của các hoạt động giám sát thường xuyên

Qua giám sát, các khiếm khuyết của KSNB cần được báo cáo lên cấp trên vànếu là những vấn đề quan trọng hơn sẽ báo cáo cho Ban Giám đốc hay HĐQT

Mục tiêu chính của việc giám sát là nhằm đảm bảo KSNB luôn hoạt độnghữu hiệu do vậy cần giám sát tất cả các hoạt động trong đơn vị và đôi khi còn ápdụng cho các đối tượng bên ngoài đơn vị như nhà cung cấp, khách hàng

Theo COSO 2013, hoạt động giám sát gồm những nguyên tắc sau đây:

Nguyên tắc 16: Đơn vị phải lựa chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giáliên tục hoặc định kỳ để biết chắc rằng liệu những bộ phận của KSNB có hiện hữu

bộ phận khác Do vậy, mặc dù mọi doanh nghiệp đều cần có các bộ phận nói trên, nhưng KSNB của họ lại rất khác nhau tùy theo ngành nghề, quy mô, văn hóa và phong cách quản lý… của từng doanh nghiệp

1.3 Đặc điểm của Doanh nghiệp tư vấn và hỗ trợ luật ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ

Doanh nghiệp tư vấn và hỗ trợ luật, với sự chuyên môn hóa cao trong cáclĩnh vực như tư vấn pháp lý xây dựng, tư vấn pháp lý doanh nghiệp, và tư vấn pháp

lý bất động sản, đòi hỏi một kiểm soát nội bộ được thiết kế đặc biệt để phản ánh đặcthù của hoạt động nghề nghiệp Điều này bắt nguồn từ nhu cầu duy trì tính chínhxác, sự tuân thủ pháp luật, và bảo vệ thông tin khách hàng - tất cả đều là yếu tốquyết định để xây dựng và bảo vệ uy tín của doanh nghiệp trong một môi trườngcạnh tranh và đầy rủi ro pháp lý

Một trong những đặc điểm quan trọng của doanh nghiệp tư vấn pháp lý làyêu cầu cao về chất lượng và độ tin cậy của thông tin Kiểm soát nội bộ, trongtrường hợp này, không chỉ giới hạn ở việc kiểm tra và đảm bảo chất lượng củathông tin và tư vấn được cung cấp mà còn bao gồm việc xác định, đánh giá và quản

lý rủi ro liên quan đến việc này Điều này yêu cầu doanh nghiệp phải có một hệthống thông tin quản lý và cập nhật luật pháp liên tục, cũng như có các quy trìnhđánh giá rủi ro và phản hồi thông tin chi tiết

Hơn nữa, sự phức tạp của các vấn đề pháp lý trong lĩnh vực xây dựng, bấtđộng sản, và quản lý doanh nghiệp đòi hỏi một đội ngũ chuyên nghiệp có kỹ năng

và kiến thức sâu rộng Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức thiết lập và duytrì kiểm soát nội bộ, vì mỗi cá nhân trong đội ngũ cần được trang bị đầy đủ để hiểu

và áp dụng các quy định pháp lý một cách chính xác Do đó, việc đào tạo và pháttriển kỹ năng là một phần quan trọng của kiểm soát nội bộ, đồng thời cũng cần phải

có sự giám sát và đánh giá thường xuyên về hiệu suất làm việc và tuân thủ pháp luậtcủa nhân viên

Thêm vào đó, doanh nghiệp tư vấn pháp lý cũng phải đối mặt với yêu cầubảo mật thông tin khách hàng Điều này không chỉ liên quan đến việc bảo vệ dữ liệu

cá nhân mà còn bao gồm việc đảm bảo rằng mọi tư vấn và thông tin được chia sẻtrong quá trình làm việc với khách hàng đều được giữ kín và xử lý một cách cẩntrọng Kiểm soát nội bộ cần phải bao gồm các biện pháp bảo mật thông tin mạnh mẽ

và các quy trình xử lý dữ liệu rõ ràng, mang đặc điểm độc đáo ảnh hưởng sâu sắcđến việc kiểm soát nội bộ Đặc thù của lĩnh vực này không chỉ đòi hỏi một kiếnthức chuyên môn sâu rộng và cập nhật liên tục, mà còn cần phải đảm bảo sự tuânthủ nghiêm ngặt đối với các quy định pháp luật và chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp.Điều này yêu cầu doanh nghiệp phải thiết lập một kiểm soát nội bộ chặt chẽ, linhhoạt và phản ánh đúng mức độ phức tạp của các dịch vụ mà họ cung cấp

Một kiểm soát nội bộ mạnh mẽ trong các doanh nghiệp tư vấn và hỗ trợ luậtkhông chỉ giúp giảm thiểu rủi ro và tăng cường tuân thủ pháp luật, mà còn góp phầntạo dựng niềm tin và uy tín với khách hàng Khi khách hàng tìm đến các dịch vụ tưvấn pháp lý, họ kỳ vọng vào sự chính xác, bảo mật và độ tin cậy cao Vì vậy, việc

áp dụng các quy trình kiểm soát nội bộ hiệu quả, từ việc xác minh và đánh giá thôngtin khách hàng, đến việc duy trì sự bảo mật thông tin và quản lý các tài liệu pháp lý,

là cần thiết để đáp ứng các yêu cầu này

Ngoài ra, trong bối cảnh pháp luật và quy định ngày càng thay đổi, doanhnghiệp tư vấn và hỗ trợ luật cần phải duy trì sự linh hoạt trong cách thức kiểm soátnội bộ của mình Điều này bao gồm việc cập nhật liên tục các chính sách và thủ tụckiểm soát, đồng thời phát triển năng lực của đội ngũ nhân viên để họ có thể nhanhchóng thích nghi và ứng phó hiệu quả với các thách thức pháp lý mới

Cuối cùng, một yếu tố quan trọng khác ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộtrong các doanh nghiệp tư vấn pháp lý là văn hóa doanh nghiệp Việc xây dựng mộtvăn hóa doanh nghiệp mà trong đó việc tuân thủ pháp luật và chuẩn mực đạo đứcđược coi trọng sẽ khích lệ mọi thành viên trong tổ chức luôn ý thức được tầm quantrọng của kiểm soát nội bộ Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động vàgiảm thiểu rủi ro, mà còn góp phần nâng cao hình ảnh và uy tín của doanh nghiệptrên thị trường.

TIỂU KẾT PHẦN 1

Trong phần 1, tác giả đã trình bày lý thuyết về KSNB để làm cơ sở chonhững đánh giá về KSNB tại một doanh nghiệp và từ đó đề xuất các biện pháp đểhoàn thiện nó Đứng trên góc độ nhà quản lý doanh nghiệp, KSNB hữu hiệu khôngphải là mục tiêu của doanh nghiệp, mà là phương tiện giúp doanh nghiệp đạt đượcmục tiêu Bản thân KSNB cũng có một số mục tiêu cơ bản để làm căn cứ đánh giá

sự hữu hiệu của nó

Mỗi một doanh nghiệp khác nhau sẽ tự xây dựng cho mình một KSNB phùhợp, nhưng để được coi là hiệu quả thì theo báo cáo COSO hệ thống này cần phảibao gồm 5 yếu tố: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát,Thông tin và truyền thông, Giám sát

Qua phần 1, tác giả đã cung cấp cho người đọc một cách nhìn tổng quát về

cơ sở lý thuyết của KSNB, làm cơ sở để tác giả đi sâu phân tích thực trạng và đềxuất giải pháp hoàn thiện KSNB tại doanh nghiệp

PHẦN 2 NỘI DUNG ĐỀ ÁN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH

Đề án kiểm soát nội bộ cần được xây dựng dựa trên việc đánh giá kỹ lưỡngcác quy trình nghiệp vụ hiện tại, từ đó xác định rõ ràng các điểm yếu, rủi ro tiềm ẩn

và cơ hội cải thiện Một quan điểm trọng tâm là việc áp dụng công nghệ thông tinvào quản lý và kiểm soát, giúp nâng cao hiệu quả và minh bạch trong hoạt động.Công nghệ có thể hỗ trợ trong việc tự động hóa các quy trình, giảm thiểu khả năngsai sót do con người và cung cấp các công cụ phân tích dữ liệu chính xác để hỗ trợquyết định

Đồng thời, một yếu tố không thể thiếu trong đề án kiểm soát nội bộ là việcxây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, nơi mà tuân thủ và đạo đứcnghề nghiệp được đề cao Điều này không chỉ giúp cải thiện sự tuân thủ mà cònkhuyến khích sự chủ động và sáng tạo từ phía nhân viên trong việc phát hiện và giảiquyết các vấn đề liên quan đến kiểm soát nội bộ

Bên cạnh đó, đề án kiểm soát nội bộ cũng cần phải đảm bảo sự linh hoạt để

có thể thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và pháp lý, đồng thờicập nhật liên tục để phản ánh đúng các quy định pháp luật mới và các thách thứcmới trong lĩnh vực tư vấn pháp lý Việc thiết lập các cơ chế phản hồi và đánh giáđịnh kỳ cũng là một phần quan trọng, giúp doanh nghiệp không ngừng cải thiện vàhoàn thiện kiểm soát nội bộ của mình

Nhìn chung, quan điểm xây dựng đề án kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp tưvấn pháp lý cần phải dựa trên một cách tiếp cận toàn diện, kết hợp giữa công nghệ,quản trị, và văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng đề án kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực

tư vấn pháp lý xây dựng, tư vấn pháp lý doanh nghiệp, và tư vấn pháp lý bất độngsản, cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản để đảm bảo hiệu quả và sự phù hợp vớinhu cầu cụ thể của doanh nghiệp Đầu tiên, nguyên tắc tính toàn diện là cực kỳ quantrọng; đề án kiểm soát nội bộ cần phải bao gồm mọi khía cạnh của hoạt động doanhnghiệp, từ quản lý tài chính, quản lý rủi ro, tuân thủ pháp luật, đến quản lý nhân sự

và bảo vệ thông tin khách hàng

Nguyên tắc thứ hai là tính linh hoạt Trong một môi trường pháp lý và kinhdoanh thay đổi nhanh chóng, đề án kiểm soát nội bộ phải có khả năng thích ứng vớicác thay đổi trong quy định pháp luật, công nghệ và thị trường một cách linh hoạt,đồng thời vẫn đảm bảo tuân thủ và hiệu quả trong mọi tình huống

Nguyên tắc thứ ba là sự rõ ràng và dễ hiểu Đề án kiểm soát nội bộ cần phảiđược trình bày một cách rõ ràng, dễ hiểu để tất cả các thành viên trong doanhnghiệp, từ quản lý cấp cao đến nhân viên mới, đều có thể hiểu và tuân thủ Sự rõràng và minh bạch sẽ khích lệ sự tham gia và tuân thủ từ mọi người, giúp nâng caohiệu quả kiểm soát

Nguyên tắc thứ tư là tính định kỳ và kiểm tra liên tục Để đảm bảo đề ánkiểm soát nội bộ luôn phản ánh chính xác tình hình và nhu cầu của doanh nghiệp,cần thiết phải có các đợt kiểm tra và đánh giá định kỳ Điều này giúp phát hiện và

khắc phục kịp thời bất kỳ sơ hở hoặc thiếu sót nào, đồng thời cập nhật các biện phápkiểm soát cho phù hợp với môi trường kinh doanh và pháp lý hiện tại.

Cuối cùng, nguyên tắc về sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức cũngcực kỳ quan trọng Sự thành công của đề án kiểm soát nội bộ không chỉ phụ thuộcvào các quy trình và hệ thống được thiết lập, mà còn phụ thuộc vào sự hiểu biết,cam kết và tham gia tích cực của mọi người trong doanh nghiệp Việc tạo ra mộtvăn hóa doanh nghiệp trong đó mọi người đều nhận thức được giá trị và tầm quantrọng của kiểm soát nội bộ sẽ góp phần làm tăng cường hiệu quả và độ tin cậy củakiểm soát nội bộ

2.1.2 Mục tiêu xây dựng đề án kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH SunnyHope

Mục tiêu của đề án là đảm bảo tính minh bạch, hiệu quả và tuân thủ phápluật trong toàn bộ hoạt động của công ty Đầu tiên, đề án nhằm xây dựng một kiểmsoát nội bộ chặt chẽ và toàn diện, giúp doanh nghiệp phát hiện và phòng ngừa cácrủi ro tiềm ẩn trong quá trình cung cấp dịch vụ pháp lý Mục tiêu này không chỉgiúp giảm thiểu các sai sót và gian lận, mà còn đảm bảo chất lượng dịch vụ tư vấn,

từ đó nâng cao uy tín và sự tin cậy của khách hàng

Thứ hai, đề án hướng đến việc tối ưu hóa quy trình làm việc và quản lý tàinguyên hiệu quả Bằng cách áp dụng các biện pháp kiểm soát nội bộ, doanh nghiệp

có thể theo dõi và đánh giá hiệu suất làm việc của các bộ phận, đảm bảo rằng tất cảcác nguồn lực đều được sử dụng một cách hiệu quả và hợp lý Điều này không chỉgóp phần vào việc giảm thiểu chi phí hoạt động mà còn cải thiện năng suất và chấtlượng dịch vụ, giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển trong môi trường cạnh tranhkhốc liệt

Thứ ba, đề án kiểm soát nội bộ còn nhằm mục đích đảm bảo sự tuân thủnghiêm ngặt các quy định pháp luật và các tiêu chuẩn nghề nghiệp Trong lĩnh vực

tư vấn pháp lý, việc tuân thủ pháp luật không chỉ là yêu cầu bắt buộc mà còn là yếu

tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó, kiểm soát nội bộ cầnđược thiết lập để đảm bảo rằng mọi hoạt động của doanh nghiệp đều tuân thủ các

quy định pháp lý hiện hành, từ đó giảm thiểu rủi ro pháp lý và bảo vệ quyền lợi của

cả doanh nghiệp và khách hàng

Cuối cùng, đề án còn hướng đến việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệpminh bạch và trách nhiệm Một môi trường làm việc mà ở đó tất cả các thành viênđều hiểu rõ và tuân thủ các quy định kiểm soát nội bộ sẽ tạo ra một tập thể đoàn kết,trách nhiệm và cam kết với chất lượng dịch vụ Điều này không chỉ giúp nâng caohiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc pháttriển bền vững và lâu dài

2.2 NỘI DUNG CHÍNH CỦA ĐỀ ÁN

2.2.1 Tổng quan về Công ty TNHH SunnyHope

2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty bao gồm:

● Tư vấn pháp lý lĩnh vực xây dựng:

- Soạn thảo hợp đồng, hỗ trợ đàm phán hợp đồng với Chủ đầu tư - Nhà thầu

- Xây dựng phương án và thực hiện kế hoạch hoàn thiện hồ sơ pháp lý côngtrình xây dựng

- Tư vấn cấp chứng chỉ năng lực xây dựng cho pháp nhân và cá nhân

● Tư vấn pháp lý doanh nghiệp:

- Tư vấn thành lập doanh nghiệp, Hộ kinh doanh

- Tư vấn pháp luật thường xuyên, tư vấn kế toán - tài chính, thuế cho doanhnghiệp

- Tư vấn pháp luật về đầu tư, kinh doanh, thương mại, cho các doanh nghiệp

- Tư vấn cấp giấy phép Phòng cháy chữa cháy, An ninh trật tự, Vệ sinh an toàn thực phẩm, Giấy phép hoạt động du học

● Tư vấn pháp luật bất động sản:

- Tư vấn pháp lý hoạt động kinh doanh bất động sản của doanh nghiệp

- Tư vấn pháp lý quy trình mua bán bất động sản của cá nhân

- Hỗ trợ kiểm tra quy hoạch cho khách hàng

2.2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Chủ tịch Hội đồng thành viên (kiêm Giám đốc): Là đại diện pháp nhân củacông ty, chịu trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh của công ty, có quyềnquyết định đến tất cả các vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty,xây dựng và trình Hội đồng thành viên về phương hướng, kế hoạch phát triển hàngnăm của công ty

Các phòng ban chức năng:

- Phòng kinh doanh: có chức năng là xây dựng và thực hiện kế hoạch kinhdoanh, các hoạt động bán hàng, khai thác dịch vụ đã có và dịch vụ mới Xem xét kýkết các hợp đồng giao dịch, liên hệ với khách hàng, chỉ đạo thực hiện dịch vụ theoyêu cầu đã được xem xét và trao đổi với khách hàng

- Phòng hành chính nhân sự: Theo dõi tổng hợp tình hình hoạt động chungcủa công ty Quản lý, lưu trữ các văn bản, quy chế, con dấu của công ty Tham mưugiúp việc cho giám đốc về công tác cán bộ, sắp xếp bố trí cán bộ đáp ứng yêu cầukinh doanh đề ra Đảm bảo tuyển dụng và xây dựng, phát triển đội ngũ nhân viêntheo yêu cầu, chiến lược của DN

- Bộ phận kiểm soát nội bộ: đánh giá mức độ rủi ro liên quan đến hoạt độngkinh doanh, bao gồm cả rủi ro pháp lý, tài chính và vận hành Xác định, phân tích

và đề xuất các biện pháp để giảm thiểu rủi ro, đồng thời theo dõi việc triển khai vàhiệu quả của các biện pháp đó Đề xuất các cải tiến quy trình để tăng cường hiệusuất làm việc, cải thiện chất lượng dịch vụ và giảm chi phí hoạt động Bảo vệ tài sản

và thông tin của doanh nghiệp, đặc biệt là thông tin bảo mật và dữ liệu của kháchhàng, là một phần quan trọng của kiểm soát nội bộ Điều này bao gồm việc thiết lậpcác chính sách bảo mật thông tin, quản lý quyền truy cập và thực hiện các biện phápbảo vệ thông tin

- Phòng marketing: Có chức năng quản lý mạng lưới giới thiệu, xây dựngmục tiêu nhiệm vụ và chiến lược marketing cho công ty trong từng giai đoạn Căn

cứ vào nhu cầu của khách hàng, dự báo biến động của thị trường và xu hướng pháttriển để xây dựng chính sách thực hiện dịch vụ, giá, xây dựng và quảng bá thươnghiệu công ty

- Phòng kế toán: Có chức năng thực hiện các công việc về kế toán tài chính,phân tích tình hình tài chính Phòng kế toán còn có nhiệm vụ tìm kiếm và thực hiệnmua hàng hóa, văn phòng phẩm Đề xuất các biện pháp cho ban lãnh đạo công ty để

có đường lối phát triển đúng đắn, đạt hiệu quả cao nhất trong công tác quản trị DN

2.2.2 Thực trạng kế toán doanh thu, chi phí và xác định kết quả kinh doanh tại Công ty TNHH SunnyHope

2.2.2.1 Môi trường kiểm soát

Thông qua kết quả khảo sát về các yếu tố Môi trường kiểm soát được kết quảnhư sau:

● Tính chính trực

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt như hiện naythì văn hoá doanh nghiệp trở thành vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm Bêncạnh đó, một kiểm soát nội bộ hữu hiệu phụ thuộc rất lớn vào tính chính trực và ýthức xây dựng môi trường văn hoá chuyên nghiệp, mang những giá trị đạo đức từcác nhà quản lý cấp cao

Công ty đã ban hành nội quy có liên quan đến tính đạo đức và chính trực,được Ban Quản lý thông qua Đồng thời các thông tin có thể công khai đều đượcphổ biến đến toàn thể nhân viên

Để đánh giá mức độ quan tâm đến tính chính trực, các giá trị đạo đức mộtcách khách quan và so sánh với ý kiến chủ quan phía trên, tác giả đã tiến hành khảo

sát dựa vào 4 tiêu chí căn bản và đạt được kết quả khảo sát tại Phụ lục 02 - Bảng kết quả khảo sát về tính chính trực và giá trị đạo đức.

● Ưu điểm

Kết quả khảo sát cho thấy, Công ty đã có cố gắng tạo dựng môi trường vănhoá doanh nghiệp nhằm nâng cao tính chính trực và các giá trị đạo đức của nhânviên Các nhà quản lý trong Công ty đều có nhận thức đúng đắn về mức độ ảnhhưởng của các hành vi vi phạm của nhân viên đến các mục tiêu trong kiểm soát nội

bộ nên có ban hành các quy tắc liên quan đến đạo đức và tính chính trực của nhânviên, qua bảng kết quả khảo sát tại phụ lục cho thấy mức độ đánh giá của nhân viên

là “đồng ý” với nhận định này (giá trị trung bình 3.3375) và chiếm tỷ lệ cao là68.8% nhân viên đồng ý

Qua phỏng vấn thêm, được biết Công ty có xây dựng các quy tắc liên quanđến đạo đức và tính chính trực của nhân viên dưới dạng văn bản Các văn bảnthường là nội quy công ty, thoả ước lao động tập thể quy định trách nhiệm và nghĩa

vụ mà người nhân viên cần phải chấp hành tại Công ty

● Hạn chế

Cũng theo kết quả khảo sát cho thấy, việc truyền đạt và hướng dẫn cụ thể cácyêu cầu về đạo đức tại Công ty là chưa có Mức độ đánh giá từ bảng khảo sát làkhông đồng ý với nhận định thứ hai (giá trị trung bình 1.8375) Công ty có quy địnhbằng văn bản về tính chính trực và giá trị đạo đức qua thoả ước lao động tập thể vànội quy Công ty, tuy nhiên qua phỏng vấn nhận thấy, phần lớn nhân viên khôngđược biết đến nội dung này, có đến 57,5% nhân viên không đồng ý với nhận địnhthứ hai

Qua phỏng vấn cho thấy do không được truyền đạt hướng dẫn cụ thể về tínhchính trực và giá trị đạo đức, khi nhân viên vi phạm tính chính trực và giá trị đạođức Công ty xử lý vi phạm theo tiền lệ hoặc trên hậu quả phát sinh khi vi phạm thực

sự đã xảy ra, trong khi người nhân viên thực sự không hoặc chưa biết rõ hậu quả khithực hiện hành động cho đến khi quá muộn, điều này không thuận lợi cho việc thựchiện mục tiêu chung của Công ty

Theo kết quả khảo sát đối với nhận định thứ ba, cho thấy định kỳ không có

sự kiểm tra giám sát đối với việc thực hiện tính chính trực và giá trị đạo đức tạiCông ty, mức độ đánh giá là “Không đồng ý” (giá trị trung bình 1,6375)

Theo kết quả khảo sát đối với nhận định thứ tư, cho thấy Công ty chưa chútrọng đến việc ban hành các văn bản xử phạt cũng như khen thưởng, mức độ đánhgiá là “ không đồng ý” (giá trị trung bình 1,5375) Qua phỏng vấn, cho thấy hìnhthức xử phạt khen thưởng hầu hết theo ý kiến chủ quan của bộ phậnquản lý Trongthực tế, vấn đề dạo đức chỉ mới được nhân viên thực hiện dưới sự tự giác trongcông việc của mình Nếu nhân tố này được quan tâm đúng đắn thì sự gắn kết trongmối quan hệ giữa nhân viên và Công ty cũng từ đó mà lâu bền hơn

● Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên

Xét ở phạm vi của công ty, nhân viên giỏi luôn là một nhân tố quan trọngcho sự thành công của nó “Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy” – KateLorenz, chuyên gia kinh tế của Hãng tư vấn nghề nghiệp kinh doanh CareerBuilder

đã đưa ra ý kiến của mình như vậy Và quả thật, đối với mọi doanh nghiệp ở bất kỳquy mô nào, nhân viên giỏi luôn được xem là lực lượng nòng cốt tạo nên giá trị giatăng cho doanh nghiệp, làm nền tảng cho những hoạt động thực tiễn của doanhnghiệp, đồng thời cũng là đội ngũ tạo nên sức mạnh tiềm ẩn và sức bật cho chínhdoanh nghiệp mà họ đang cống hiến Điều đó có nghĩa rằng, đối với doanh nghiệp,nhân tài chính là “tài sản đẻ ra tài sản” Bởi lẽ, một khi đội ngũ nhân viên giỏi ấyđược đầu tư đúng mực trong công tác động viên, khuyến khích, khen thưởng và đàotạo sẽ có thể đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp Doanh thu cũng như lợi nhuậncủa doanh nghiệp sẽ gia tăng theo cấp số nhân tính trên mỗi đầu đơn vị nhân viêngiỏi Tại Công ty, Ban lãnh đạo đã chỉ thị Phòng nhân sự ban hành các Quy chế,chính sách, tuyển dụng nhân viên Ở đây, tác giả nhận thấy có các điều khoảnthưởng, phạt phân minh với nhân viên và chế độ cho nhân viên làm tại Công ty tùytheo thâm niên làm việc, cống hiến của người lao động và tình hình kinh doanh củaCông ty Tác giả thấy Ban lãnh đạo đã có sự chú trọng vào đội ngũ người lao động

và quan tâm đến tình hình của người lao động trong Công ty

Để biết các chỉ đạo này của Công ty SunnyHope có thực sự tốt, tác giả đã

căn cứ vào kết quả khảo sát tại Phụ lục 03 - Bảng kết quả khảo sát về chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên, kết quả này sẽ cung cấp thông tin cụ thể về

chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên

● Ưu điểm

Qua bảng khảo sát tại Phụ lục 03 cho thấy Công ty có xây dựng công cụ đolường để đánh giá nhân viên một cách phù hợp, hầu hết nhân viên trả lời “Rất đồngý” với nhận định này (Giá trị trung bình 4,1250) Qua phỏng vấn được biết, công cụ

đo lường cụ thể được áp dụng tại Công ty là những chỉ số đo lường KPI (KeyPerformce Indicador) KPI là các chỉ số đo lường mà Công ty xây dựng để đánh giácông việc đối với từng thành viên cũng như phát hiện được những yếu kém trongnhân viên để tìm cách khắc phục Một số KPI về đánh giá công việc trích từ KPI vềnhân sự của Công ty như sau:

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:

Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên

- Xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận

- Tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận phải cần được chú ý Đôi khi,cũng cần phải xem lại, các tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quákhắt khe, ngược lại hầu như không có nhận viên bị đánh giá kém hoặc tốtcũng cần phải lưu ý (sếp có xu hướng bình quân chủ nghĩa)

Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc:

- Tỷ lệ này cho biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu?

- So sánh tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau và giữa các tháng với nhau

Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên:

- Tỷ lệ này vô cùng quan trọng, người quản lý cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độtốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một cách chính xác hơn

● Hạn chế

Qua khảo sát nhận thấy công ty chưa xây dựng quy chế khen thưởng, kỷ luật

rõ ràng, việc khen thưởng kỷ luật hiện tại chỉ theo cảm tính của nhà quản lý

Công ty cũng không thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện nhânviên, mức độ đánh giá của nhân viên là “không đồng ý” (giá trị trung bình là1,8875) Do đặc điểm của sản phẩm xe điện hay tấm lợp aluminium, nhân viên kinhdoanh cần phải có kiến thức nhất định không những hiểu được nhu cầu sử dụng củakhách hàng mà còn phải hiểu được đặc tính kỹ thuật, tư vấn được cho khách hàngsản phẩm phù hợp Tuy nhiên, qua nhận xét trong cuộc họp của Ban giám đốc Công

ty cho rằng các nhân viên kinh doanh chưa thực sự hiểu rõ về sản phẩm của Công

ty, chưa kịp thời cập nhật tính năng mới của sản phẩm và Ban giám đốc cũng thừanhận chưa thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo để cập nhật kiến thức về sảnphẩm cho nhân viên kinh doanh, hiện tại các nhân viên thực hiện công việc theokinh nghiệm của cá nhân, điều này cũng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh củaCông ty Công ty chưa lập bảng mô tả cho từng vị trí công việc, qua số liệu khảo sátcho thấy hầu hết nhân viên đều cho ý kiến “không đồng ý” với nhận định thứ tư (giá

trị trung bình là 1,775) Nhân viên chưa thực sự nắm rõ công việc của mình vàkhông biết được mức độ hoàn thành như thế nào là đúng theo yêu cầu của Công ty.

Do chưa thực sự hiểu rõ về công việc của cá nhân mình nên nhân viên có thể thựchiện không đúng hoặc thực hiện trùng lắp giữa các nhân viên với nhau, điều nàylàm cho hoạt động của Công ty không hiệu quả

Khi thực hiện tuyển dụng nhân viên công ty cũng chưa có những chính sáchthủ tục để phát triển đội ngũ nhân viên, Công ty chưa xây dựng các quy định vàbiện pháp đối với nhân viên không đủ chuyên môn năng lực làm việc

Qua phỏng vấn trực tiếp, nhận thấy Công ty chưa có hoạt động để phát triểnđội ngũ nhân viên sau tuyển dụng, đặc biệt đối với các nhân viên kinh doanh chưa

có các khoá học chính thức nhằm nâng cao kiến thức cho nhân viên về sản phẩm.Khi nhân viên chưa đủ năng lực làm việc, Công ty cũng chưa có biện pháp khắcphục triệt để, điều này ảnh hưởng đến đến chất lượng công việc

Vậy từ kết quả khảo sát, ta có thể thấy được các quy chế còn cần cải tiến vàlàm rõ hơn về chế độ thưởng, phạt cho người lao động; thúc đẩy tính tích cực củangười lao động hơn Đồng thời cần có quy trình đào tạo chuyên môn cho người laođộng, tuyển chọn người lao động có nghiệp vụ chuyên môn cao để tránh việc thừanhân lực nhưng hiệu suất làm việc thấp

● Ban Giám đốc và Ban kiểm soát

Theo quy định hiện hành của luật pháp Việt Nam, Ban kiểm soát không trựcthuộc Ban giám đốc Vì vậy, Ban kiểm soát còn phải thực hiện việc kiểm tra Bangiám đốc Ban kiểm soát đóng vai trò là bộ phận kiểm tra độc lập đối với sự hữuhiệu và hiệu quả của KSNB tại công ty Tại Công ty TNHH SunnyHope, Ban kiểmsoát đã được lập ra nhưng theo sự quan sát của Tác giả thì Ban kiểm soát không cóban hành một quy chế nào bằng văn bản mà chỉ làm việc bằng cảm tính và lời nói

Kết quả khảo sát tại Phụ lục 04 - Bảng kết quả khảo sát về Ban kiểm soát

cho chúng ta nhìn nhận tổng quát về cơ cấu tổ chức và vai trò của Ban Giám đốc,Ban kiểm soát trong việc thực hiện nhiệm vụ tại Công ty

● Ưu điểm

Qua kết quả khảo sát cho thấy tại Công ty, Ban lãnh đạo Công ty có vai tròquan trọng trong hoạt động kinh doanh của Công ty Ban lãnh đạo luôn được cungcấp đầy đủ thông tin để thực hiện cho việc đánh giá, phân tích hoạt động kinh doanhcủa Công ty, qua khảo sát cho thấy mức độ đánh giá của nhân viên là rất đồng ý vớinhận định thứ nhất (giá trị trung bình là 3,513)

Qua khảo sát nhận biết, Ban lãnh đạo Công ty tiến hành họp định kỳ hàngquý, hàng năm Các biên bản họp đều được ghi đầy đủ nội dung, xác nhận đúng thờigian góp phần cho công tác giám sát các mục tiêu hoạt động kinh doanh, tình hìnhtài chính và các chiến lược phát triển được đưa ra thảo luận trong cuộc họp định kỳ

● Hạn chế

Qua khảo sát cho thấy đánh giá của nhân viên về nhận định “Ban lãnh đạođánh giá cao vai trò của ban kiểm soát” là “không đồng ý” (giá trị trung bình là2,163) Mặc dù điều lệ Công ty quy định rất rõ về trách nhiệm của Ban kiểm soáttrong Công ty, tuy nhiên từ khi thành lập từ tháng 10 năm 2013 Ban kiểm soát chưa

có bất cứ hoạt động nào Ban lãnh đạo công ty chưa thực sự chú trọng đến Ban kiểmsoát và kiểm toán nội bộ, việc kiểm tra về mặt tài chính đều do giám đốc tài chínhphụ trách mà chưa có một bộ phận khác để kiểm tra chéo công việc thực hiện củagiám đốc tài chính

Từ ý nghĩa chủ quan và khách quan (khảo sát), ta rút rằng Ban kiểm soát vàKiểm toán nội bộ của Công ty cần được chú trọng hơn, cần ban hành quy chế, quyđịnh cụ thể bằng văn bản, đồng thời ban hành, phổ biến đến toàn thể nhân viên Saukhi ban hành, cần có các hoạt động cụ thể và thiết thực hơn, đúng với vai trò củaBan kiểm soát

● Triết lý về quản lý và phong cách điều hành

Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đếnviệc điều hành Công ty Kết quả khảo sát cho thấy, các nhà quản lý công ty lànhững người có hiểu biết tốt về ngành nghề kinh doanh, môi trường hoạt động vànguồn lực sẵn có trong Công ty của mình Phong cách điều hành của nhà quản lý