Bài viết nghiên cứu động lực lao động của NLĐ tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Gio Linh, từ đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực lao động, đảm bảo nâng cao chất lượng nguồn nhân
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
Theo khoản 1 Điều 3 Bộ luật Lao động năm 2012, người lao động được định nghĩa là cá nhân từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, nhận lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động Người lao động có thể là bất kỳ ai đáp ứng các tiêu chí này.
- Lao động phổ thông, lao động chân tay (có nghề hoặc không có tay nghề): Công nhân, thợ, nông dân làm thuê (tá điền), người giúp việc,…
- Lao động trí óc (hoặc lao động văn phòng): Nhân viên (công chức, bán bộ, chuyên gia,…
Ngày 20/11/2019, Quốc hội đã ban hành Bộ luật Lao động 2019 chính thức có hiệu lực kể từ 01/01/2021
Tại khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động 2019 quy định NLĐ như sau:
Người lao động là cá nhân làm việc theo thỏa thuận với người sử dụng lao động, nhận lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát từ phía người sử dụng lao động.
Bộ luật Lao động mới đã đưa ra nhiều quy định khác biệt so với BLLĐ 2012, bao gồm các vấn đề như loại hợp đồng lao động, độ tuổi nghỉ hưu và ngày nghỉ lễ Quốc Khánh 2/9 Theo tác giả, người lao động (NLĐ) phải đáp ứng độ tuổi theo quy định của pháp luật, làm việc theo chế độ hợp đồng lao động, nhận lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát từ phía người sử dụng lao động.
Theo Nguyễn Thị Hồng trong giáo trình Tạo động lực lao động, động cơ là lý do thúc đẩy hành động của con người, thể hiện thái độ chủ quan đối với hành động đó Nếu không có động cơ, con người sẽ không thực hiện bất kỳ hành động nào Động cơ không chỉ là nguyên nhân mà còn là yếu tố quyết định trong suy nghĩ và hành động của mỗi cá nhân, cho thấy rằng mọi việc làm đều xuất phát từ ít nhất một động cơ nhất định.
Động cơ cá nhân ám chỉ hành động của con người vì lợi ích riêng, trong khi trong tâm lý học tội phạm, động cơ gây án là lý do dẫn đến hành vi phạm tội Tuy nhiên, không phải tất cả bị cáo đều thực hiện hành vi phạm tội chỉ vì lý do đã có Con người luôn bị chi phối bởi nhiều lý do khác nhau, mỗi lý do tạo ra động cơ với tác động riêng Cơn nghiện có thể thúc đẩy hành vi tìm kiếm chất nghiện, nhưng mong muốn cai nghiện có thể dẫn đến hành động khác nhằm vượt qua cơn nghiện Trong một hoàn cảnh nhất định, con người thường phải đối mặt với nhiều động cơ khác nhau Khi các động cơ cùng tác động theo hướng tích cực và đủ mạnh, chúng sẽ hình thành động lực quyết định hành động của con người, với sức tác động mạnh mẽ sẽ khiến hành động diễn ra nhanh hơn.
Có hai loại động cơ lao động: động cơ lao động bên trong và động cơ lao động bên ngoài Động cơ bên trong là ý nguyện của người lao động, thể hiện qua mục tiêu cá nhân và là động lực nội tại thúc đẩy hoạt động Nó phụ thuộc vào giá trị cá nhân, văn hóa cộng đồng và nhận thức về các vấn đề xã hội Ngược lại, động cơ bên ngoài là những điều kiện kích thích từ môi trường xung quanh, chủ yếu phụ thuộc vào tổ chức mà người lao động tham gia Sự hoạt động của tổ chức có thể củng cố và tăng cường động cơ làm việc của người lao động thông qua nhận thức về chính sách, thực hiện chức năng lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
Động lực là yếu tố thúc đẩy con người hành động, giống như động cơ giúp máy móc hoạt động hiệu quả Động lực mạnh mẽ không chỉ làm cho con người hành động nhanh chóng và chính xác, mà còn duy trì và nâng cao hiệu suất công việc Nó xuất phát từ nhiều lý do khác nhau và có thể thay đổi theo thời gian, nhưng luôn cần sự hỗ trợ của động lực để tiếp tục thực hiện hành động ban đầu Động lực không chỉ gắn liền với cá nhân mà còn ảnh hưởng đến tổ chức và mục tiêu công việc cụ thể Mặc dù không phải là yếu tố duy nhất quyết định năng suất lao động, nhưng khi có động lực, người lao động sẽ làm việc với sự nhiệt huyết và sáng tạo hơn, từ đó phát huy tối đa khả năng của mình trong công việc.
1.1.4 Động lực làm việc Động lực làm việc hay gọi cách khác là động lực lao động là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người nỗ lực làm việc trong điều kiện sức lực bản thân để tạo ra năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc
Theo Wrighi (2003), động lực làm việc được thể hiện qua sự nỗ lực tối đa để hoàn thành nhiệm vụ, bất chấp khó khăn Người có động lực cao thường bắt đầu ngày làm việc sớm và ở lại muộn để hoàn tất công việc, đồng thời làm việc chăm chỉ hơn những người đồng nghiệp cùng vị trí, thậm chí quên cả thời gian.
Động lực lao động là nỗ lực tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường hiệu suất làm việc, hướng tới việc đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Nó thể hiện qua mức độ nỗ lực và được hình thành từ các yếu tố bên trong và bên ngoài Động lực này xuất hiện khi người lao động có lý do để làm việc và có thể được duy trì bởi nhiều động cơ khác nhau Khi có động lực lao động cao, người lao động sẽ thực hiện công việc một cách nhẹ nhàng và hiệu quả hơn.
Mọi người đều khao khát khẳng định bản thân và đạt được thành công, cùng với mong muốn có thu nhập cao Tuy nhiên, những mong muốn này có thể khác nhau tùy thuộc vào vị trí và đặc điểm tâm lý của từng cá nhân Do đó, nhà quản trị cần áp dụng những tác động khác nhau để phù hợp với từng người lao động Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người hành động tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Động lực lao động được định nghĩa là khát khao và sự tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực lao động, theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương, là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người làm việc hiệu quả trong những điều kiện nhất định, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
Động lực lao động, theo Lê Thanh Hà trong Giáo trình Quản trị nhân lực, được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực lao động bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng: (1) là sự tự nguyện và khát khao làm việc; (2) là một quá trình tâm lý; (3) thể hiện sự nỗ lực để đạt được mục tiêu; (4) là sự tự nguyện trong công việc giúp người lao động hoàn thành mục tiêu cá nhân; và (5) tăng cường tính chủ động, say mê lao động, khuyến khích sự cố gắng trong công việc, từ đó phát huy tối đa năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân.
Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của người lao động
1.2.1 Dấu hiệu biểu hiện của động lực lao động Động lực lao động là “sự nỗ lực một cách tự nguyện nhằm tăng cường hiệu suất làm việc của cá nhân, nhóm, tổ chức” Như vậy, “sự nỗ lực một cách tự nguyện để tăng hiệu suất làm việc của người lao động” chính là biểu hiện cuối cùng, mang tính tổng quát nhất về động lực lao động Trong khi đó, những dấu hiệu biểu hiện cụ thể của động lực lao động có thể được tách ra thành hai nhóm:
Động lực lao động được thể hiện qua hành vi và thái độ của người lao động trong công việc, bao gồm sự nỗ lực tập trung, tinh thần hăng say, và thái độ hợp tác Sự nghiêm túc và ý thức trách nhiệm cũng là những dấu hiệu tích cực Tuy nhiên, cần phân biệt giữa “mức độ thoả mãn” và “mức độ nỗ lực”; sự thoả mãn có thể dẫn đến sự thư giãn, trong khi nỗ lực tạo ra sự tập trung và căng thẳng cần thiết cho công việc Mức độ thoả mãn cao không nhất thiết phản ánh động lực lao động cao, vì khi nhu cầu đã được thoả mãn, động lực có thể bị triệt tiêu Do đó, động lực lao động thực sự là sự nỗ lực tự nguyện, thể hiện qua việc tập trung tâm trí và sức lực vào công việc.
Động lực lao động ảnh hưởng lớn đến hiệu suất công tác, nhưng kết quả làm việc không hoàn toàn phản ánh động lực này Kết quả thấp không nhất thiết chỉ ra rằng người lao động thiếu động lực Tuy nhiên, khi kết quả làm việc kém đi kèm với hành vi giảm nỗ lực như ngại làm, đi muộn hay thụ động, có thể khẳng định rằng người lao động có động lực làm việc thấp.
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của người lao động Đánh giá động lực lao động là quá trình thu thập thông tin và xử lý thông tin nhằm xác định giá trị hiện tại của động lực lao động Đánh giá động lực lao động cũng có thể hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin nhằm trả lời câu hỏi: động lực lao động của một cá nhân, một nhóm, một tổ chức nào đó đang là bao nhiêu, cao hay thấp, tăng hay giảm Động lực lao động có thể được đánh giá một cách trực tiếp và tổng quát qua các tiêu chí mức độ nỗ lực tự nguyện nhằm gia tăng kết quả thực hiện công việc Đây là một tiêu chí định tính Để đo lường nó ta cần phải sử dụng thang đo định tính Kết quả của nó khó có thể chính xác tuyệt đối Tuy nhiên, tiêu chí này trực tiếp thể hiện động lực lao động Nó chưa bị trộn lẫn các yếu tố ngoại cảnh khác Sử dụng tiêu chí mức độ nỗ lực làm việc kết hợp với thang đo Likert 5 mức độ: (1) Rất thấp; (2) Thấp; (3) Trung bình; (4) Cao; (5) Rất cao, để khảo sát đánh giá động lực lao động Đây là thang đo do nhà tâm lý học người Mỹ Rensis Likert (1930) phát triển
Động lực làm việc của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi và tâm lý của họ Những người có động lực tích cực thường thể hiện sự sáng tạo, vượt khó và góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty Ngược lại, thiếu động lực tích cực có thể dẫn đến tâm lý chán nản, xung đột và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc của cá nhân và tập thể Người lao động có động lực tích cực không chỉ tạo dựng được vị thế trong tổ chức mà còn mở ra nhiều cơ hội thăng tiến Hơn nữa, động lực tích cực của một cá nhân có thể lan tỏa và tạo ra trạng thái tâm lý tích cực trong doanh nghiệp Tuy nhiên, việc nghiên cứu động lực làm việc của người lao động là một thách thức lớn, thường phải thông qua các tiêu chí gián tiếp để đánh giá.
1.2.2.1 Tiêu chí kết quả và hiệu quả công việc Động lực lao động sẽ dẫn đến tăng năng suất cá nhân và sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc chứ không phải là nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động…Trên thực tế NLĐ không có động lực lao động họ vẫn có thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ tay nghề và nghĩa vụ phải làm việc nên vẫn hoàn thành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết năng lực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức Đánh giá kết quả làm việc là so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính được thể hiện qua tỷ lệ hoàn thành công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc của yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động
Kết quả lao động của bộ phận sản xuất được thể hiện qua các chỉ tiêu như hệ số hoàn thành định mức cá nhân, tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ hoàn thành mức, và tổng số sản phẩm sản xuất ra của toàn công ty.
Bộ phận gián tiếp sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá tỷ lệ hoàn thành công việc, số ngày công lao động thực tế, mức độ chuyên cần và hiệu quả sử dụng thời gian Những sáng kiến cải tiến và số lần trễ hẹn cũng là những yếu tố cần xem xét Động lực lao động ảnh hưởng lớn đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động, từ đó tác động trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc.
1.2.2.2 Tiêu chí thái độ, hành vi làm việc của người lao động
Thái độ làm việc của người lao động được thể hiện rõ ràng tại doanh nghiệp và phản ánh mức độ hài lòng trong công việc Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ tuân thủ mệnh lệnh cấp trên tốt hơn và hướng đến mục tiêu chung của công ty Động lực lao động không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc mà còn quyết định chất lượng và hiệu quả công việc Một động lực tốt sẽ dẫn đến hành vi tích cực trong mọi hoạt động của người lao động.
Thái độ làm việc tích cực của người lao động trong doanh nghiệp được thể hiện qua tinh thần hợp tác nhiệt thành giữa các cá nhân và bộ phận Một doanh nghiệp thành công phụ thuộc vào sự thống nhất và hợp tác của toàn thể nhân viên, tạo nên sức mạnh tập thể Ngược lại, nếu chỉ có những cá nhân làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, sức mạnh của công ty sẽ bị suy yếu Động lực lao động tốt không chỉ ảnh hưởng đến thái độ mà còn thúc đẩy hành vi tích cực của nhân viên, thể hiện qua sự tăng cường nhiệt tình và thay đổi tích cực trong cách tiếp cận công việc, giúp họ vượt qua khó khăn để đạt được mục tiêu.
Các tiêu chí đo lường hành vi và thái độ làm việc, bao gồm mức độ nỗ lực hợp tác, chuyên tâm trong công việc và tận dụng quỹ thời gian làm việc, thường phản ánh trực tiếp động lực lao động Điều này giúp loại trừ các yếu tố thuận lợi từ điều kiện làm việc hoặc năng lực hiện có.
1.2.2.3 Tiêu chí ý thức chấp hành kỷ luật
Người lao động có động lực cao thường lặp lại các hành vi tích cực và tuân thủ kỷ luật, trong khi người có động lực thấp có xu hướng tái diễn hành vi tiêu cực và thường đổ lỗi cho hoàn cảnh.
Quản lý quá trình làm việc thông qua thống kê và ghi chép giúp người quản lý trực tiếp nắm bắt động lực làm việc của nhân viên Việc theo dõi tâm lý và quá trình làm việc cho phép các cán bộ quản lý nhanh chóng nhận diện sự thay đổi trong động lực lao động của nhân viên Để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật, có thể sử dụng các tiêu chí cụ thể liên quan đến hiệu suất và sự tuân thủ quy định.
Mức độ nỗ lực thực hiện nội quy (tuân thủ)
Số ngày vắng mặt không lý do
Số buổi đi muộn, về sớm
Số lần làm việc riêng trong giờ làm việc
Số lần không chấp hành nội quy về an toàn lao động
Số lần rời khỏi vị trí làm việc
Sử dụng máy móc, thiết bị vì mục đích cá nhân
1.2.2.4 Tiêu chí mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp Động lực lao động giúp NLĐ vượt qua những mệt mỏi, căng thẳng và tăng sự thoả mãn trong công việc Có động lực lao động, NLĐ sẽ có được sự thoải mái, vui vẻ Nhờ đó sẽ làm giảm bớt sự căng thẳng và mệt mỏi Động lực lao động tăng cường tính chủ động, say mê lao động, khơi nguồn sáng tạo và kích hoạt các tài năng trong mỗi con người Khi bản thân có động lực lao động, NLĐ sẽ chủ động cố gắng trong công việc và từ đó có thể phát huy hết năng lực hiện hữu và tiềm năng trong họ Khi đó NLĐ làm chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với công ty Tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của NLĐ như: tỷ lệ lao động bỏ việc
Tỷ lệ bỏ việc được tính như sau:
Tỷ lệ nghỉ việc được tính bằng công thức: số lượng nghỉ việc chia cho số nhân sự trung bình nhân với 100 Chỉ tiêu này phản ánh tỷ lệ phần trăm nhân viên rời bỏ công ty Tỷ lệ nghỉ việc cao cho thấy sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp đang giảm, từ đó doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp phù hợp để cải thiện tình hình.
1.2.2.5 Tiêu chí mức độ hài lòng của người lao động
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Các nhà khoa học đã nghiên cứu nhiều phương pháp để tác động đến động lực lao động, thông qua các học thuyết như Học thuyết Maslow, Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg và Học thuyết tăng cường tính tích cực của Skinner Những học thuyết này cho thấy động lực của người lao động bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau Các yếu tố này có thể được phân thành ba nhóm chính.
1.3.1 Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động Động lực lao động xuất phát từ trong mỗi người lao động, là sự khát khao, sự cố gắng có định hướng nhằm đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân Bởi vậy những yếu tố thuộc về đặc tính cá nhân bên trong mỗi con người sẽ ảnh hưởng đầu tiên đến động lực lao động Ngoài các yếu tố thuộc về công việc, xung quanh và liên quan đến công việc cũng ảnh hưởng đến động lực lao động
1.3.1.1 Hệ thống nhu cầu, mục tiêu cá nhân:
Nhu cầu cá nhân là cảm giác thiếu hụt mà con người cảm nhận, thúc đẩy họ hành động để thỏa mãn Mỗi cá nhân tham gia vào tổ chức đều mong muốn đáp ứng những nhu cầu riêng, chia thành nhu cầu vật chất và tinh thần Những nhu cầu này khác nhau giữa các cá nhân; có người coi trọng lương thưởng, trong khi người khác lại ưu tiên khẳng định bản thân hoặc theo đuổi đam mê Do đó, động lực làm việc của mỗi cá nhân là khác nhau, và việc nghiên cứu động lực này trở nên quan trọng trong các tổ chức đông người.
Mục tiêu cá nhân là đích đến mà mỗi người hướng tới, giúp định hướng hành động và tạo động lực để theo đuổi ước mơ Khi đạt được mục tiêu, cá nhân sẽ nhận được lợi ích, đáp ứng nhu cầu trong một bối cảnh nhất định Bên cạnh việc theo đuổi lợi ích cá nhân, người lao động cũng cần có trách nhiệm đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.1.2 Tính hẫn dẫn của công việc
Người lao động đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất và tạo ra hiệu quả cho tổ chức Theo Herzberg, điều kiện làm việc tốt sẽ không ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc của họ; ngược lại, điều kiện làm việc kém sẽ dẫn đến hiệu suất giảm sút Khi môi trường làm việc được cải thiện, năng suất lao động sẽ tăng lên Do đó, việc trang bị đầy đủ máy móc, bố trí nơi làm việc hợp lý, và tạo không khí thoải mái, tin tưởng là rất cần thiết để người lao động có thể phát huy sáng tạo Vì vậy, người quản lý cần chú trọng tạo ra các điều kiện thuận lợi để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn.
1.3.1.4 Công tác an toàn lao động
Công tác an toàn lao động là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, vì họ hiểu rằng "có người là có tất cả" Khi được làm việc trong môi trường có đầy đủ trang bị bảo hộ và được đào tạo về an toàn lao động, người lao động sẽ cảm thấy yên tâm và được coi trọng Sự yên tâm này không chỉ giúp họ làm việc hiệu quả hơn mà còn góp phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.1.5 Bố trí đúng người, đúng việc
Mỗi công việc yêu cầu năng lực và trình độ khác nhau từ người lao động (NLĐ), và họ sẽ cảm thấy hứng thú cũng như động lực làm việc khi được giao nhiệm vụ phù hợp với sở trường và có cơ hội áp dụng kiến thức, kỹ năng Sự tự chủ trong công việc, phản hồi về kết quả làm việc, cùng với những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt nhiệm vụ là yếu tố quan trọng Do đó, để phân công công việc một cách khoa học và hợp lý, nhà quản lý cần tiến hành phân tích công việc cụ thể, đảm bảo việc bố trí lao động đúng người, đúng việc, từ đó giúp NLĐ phát huy tối đa năng lực và sở trường của mình Điều này cho thấy bản chất công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của NLĐ.
1.3.1.6 Cơ hội đào tạo và phát triển
Theo Stanton & Crossleey (2000), cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp liên quan đến nhận thức của nhân viên về việc được đào tạo và thăng tiến trong tổ chức Nhân viên mong muốn tìm hiểu về các điều kiện và chính sách phát triển nghề nghiệp của công ty cũng như cơ hội phát triển Jiang & Klein (2000) cho rằng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức nếu nơi đó khuyến khích các cơ hội nghề nghiệp thông qua việc học hỏi và khả năng áp dụng những kỹ năng mới vào công việc.
Để tăng giá trị của công ty, việc đầu tư vào sự phát triển của nhân viên là rất quan trọng (Hall & Moss, 1998) Công ty cần tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp và cung cấp các chương trình đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên, cả trong nội bộ lẫn bên ngoài (Butler & Aldrop, 2001) Khi người sử dụng lao động cung cấp nhiều cơ hội phát triển, điều này sẽ giúp giảm thiểu ý định thuyên chuyển của nhân viên, bởi thiếu cơ hội đào tạo là nguyên nhân chính khiến nhân viên có năng lực rời bỏ công ty Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp trong tổ chức không chỉ giữ chân nhân viên mà còn khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.
1.3.2 Các yếu tố thuộc về công ty
Nhóm yếu tố này thể hiện sự hỗ trợ của công ty, giúp người lao động phát huy khả năng cá nhân để đóng góp vào mục tiêu chung, đồng thời đạt được những mục tiêu riêng của họ Để hiểu rõ hơn về tác động của những yếu tố này, hãy cùng xem xét một số khía cạnh cụ thể dưới đây.
1.3.2.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty
Trong kinh doanh, chiến lược đóng vai trò quan trọng không chỉ về mặt kinh tế mà còn trong việc xây dựng vị thế và thương hiệu cho doanh nghiệp Mỗi tổ chức cần có mục tiêu và chiến lược riêng, trong đó nguồn nhân lực được chú trọng đặc biệt Để phát huy tối đa nguồn lực con người, cần tập trung vào động lực làm việc của nhân viên Khi động lực cao, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và chiến lược đã đề ra.
1.3.2.2 Quan điểm và năng lực của người lãnh đạo
Lãnh đạo là hành vi của cá nhân có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc chỉ đạo và phối hợp các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được nhiệm vụ chung (Bryman 1992).
Lãnh đạo là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, đòi hỏi sự linh hoạt và mềm dẻo Không tồn tại một phong cách lãnh đạo hoàn hảo cho mọi tình huống; thay vào đó, lãnh đạo cần điều chỉnh phương pháp dựa trên hoàn cảnh và khả năng của mình Quan trọng là tạo ra môi trường làm việc dân chủ, thoải mái để nhân viên có thể phát huy sáng kiến và sự sáng tạo trong khuôn khổ nhất định Đồng thời, cần nâng cao ý thức tự giác, đảm bảo hiệu quả công việc không bị ảnh hưởng dù có sự hiện diện của người quản lý hay không.
Kinh nghiệm của một số đơn vị và bài học đối với Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái trong việc nghiên cứu để tăng cường động lực làm việc của người
Bài học kinh nghiệm rút ra từ một số đơn vị khi triển khai nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.4.1 Trung tâm dưỡng lão Diên Hồng
Trung tâm dưỡng lão Diên Hồng, được thành lập vào tháng 9 năm 2014, hiện đã mở rộng với 4 cơ sở, trụ sở chính tọa lạc tại L16 – KĐT Đô Nghĩa, Đường Nguyễn Trác, Phường Yên Nghĩa, Hà Đông, Hà Nội Với sứ mệnh tận tâm chăm sóc, trung tâm cam kết mang đến cho người cao tuổi một cuộc sống an toàn, khỏe mạnh và hạnh phúc Diên Hồng không chỉ chú trọng đến đời sống tinh thần của người cao tuổi mà còn quan tâm đến đời sống tinh thần của đội ngũ nhân viên, tạo ra môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ cho cả hai bên.
Chính sách lương thưởng tại Trung tâm dưỡng lão Diên Hồng được thiết kế để đảm bảo tính công bằng, minh bạch và cạnh tranh, phản ánh đúng kết quả công việc Trung tâm thường xuyên vinh danh cá nhân xuất sắc hàng tháng qua bảng tin, tạo động lực và niềm tin cho nhân viên Ngoài ra, các hình thức thưởng đa dạng và thời gian xét thưởng kịp thời không chỉ đáp ứng nhu cầu ổn định thu nhập mà còn khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và cống hiến cho trung tâm.
Tạo động lực lao động bằng công cụ phi tài chính là một chính sách quan trọng tại Trung tâm, nơi luôn chú trọng đến cơ hội và môi trường làm việc cho nhân viên tiềm năng Các chính sách như quy hoạch cán bộ nguồn, luân chuyển cán bộ, và bổ nhiệm công bằng, minh bạch được thực hiện để thu hút và đãi ngộ xứng đáng đối với người lao động giỏi Trung tâm cung cấp chỗ ở miễn phí cho nhân viên thuê nhà, tạo bầu không khí làm việc đoàn kết và vui vẻ, đồng thời tổ chức các buổi teambuilding để gắn kết mọi người Công đoàn phối hợp với công ty chăm lo đời sống tinh thần cho nhân viên, kịp thời thăm hỏi khi ốm đau và động viên những người có hoàn cảnh khó khăn Hơn nữa, Trung tâm khuyến khích nhân viên phát triển bản thân thông qua đào tạo bên ngoài, tự đào tạo và trao đổi kiến thức, nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm.
Tất cả các chính sách đã được Trung tâm quy định rõ ràng trong các văn bản, giúp người lao động yên tâm phấn đấu và tin tưởng vào sự quan tâm cũng như quy định minh bạch từ Trung tâm.
1.4.2 Công ty cổ phần phát triển nhân lực và thương mại Việt Nam (vinamex)
Công ty được Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp phép thành lập vào ngày 22 tháng 8 năm 2002, với mã số 0101286669 Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là phái cử lao động Việt Nam đi làm việc tại nước ngoài.
Chính sách lương thưởng của công ty được thiết kế để đảm bảo sự công bằng, minh bạch và tương xứng với kết quả công việc Công ty áp dụng chế độ lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc, số lượng đơn hàng và số lao động bay, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động vì lợi ích vật chất Ngoài ra, công ty thực hiện thưởng hàng quý, chia lợi nhuận cuối năm, và khen thưởng cho các cá nhân, tập thể xuất sắc, cùng với quỹ khen thưởng và phúc lợi được thực hiện đầy đủ, kịp thời nhằm động viên tinh thần làm việc của nhân viên.
1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra về động lực lao động của Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái
Tìm hiểu động lực lao động tại Trung tâm Dưỡng lão Diên Hồng và Công ty Cổ phần Phát triển Nhân lực và Thương mại Việt Nam (Vinamex) cho thấy rằng, mặc dù cùng lĩnh vực hoạt động với Nhân Ái, mỗi doanh nghiệp đều có những thế mạnh và phương pháp riêng để thúc đẩy động lực cho nhân viên.
Trung tâm dưỡng lão Diên Hồng tạo động lực thông qua sử dụng các nhóm công cụ tài chính và phi tài chính
Công ty Cổ phần Phát triển Nhân lực và Thương mại Việt Nam (Vinamex) đang tập trung vào việc tạo động lực cho nhân viên thông qua việc cải thiện chế độ lương, thưởng, chính sách thăng tiến và chương trình đào tạo.
Dựa trên kinh nghiệm của các doanh nghiệp và thực trạng của Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái, tác giả đề xuất những bài học kinh nghiệm quan trọng như sau:
Công ty áp dụng chính sách lương thưởng công bằng, minh bạch và cạnh tranh theo thị trường, dựa trên hiệu quả công việc Điều này khuyến khích người lao động chú trọng vào năng suất và chất lượng công việc Ngoài ra, công ty còn có chế độ thưởng thâm niên 100.000 VNĐ/năm cho mỗi năm công tác, nhằm tạo động lực cho người lao động cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty.
Cơ hội thăng tiến và phát triển là yếu tố quan trọng trong chính sách của công ty, với quy trình đề bạt và thăng tiến rõ ràng Điều này giúp nhân viên nhận thấy lợi ích từ nỗ lực của mình và khuyến khích họ cống hiến hơn Công ty cần tạo điều kiện cho nhân viên phát triển toàn diện, không chỉ về chuyên môn mà còn về kỹ năng mềm, thông qua đào tạo cả tự học và thuê bên ngoài Nhờ đó, nhân viên sẽ có cơ hội học hỏi liên tục, làm mới bản thân và gắn bó lâu dài với công ty.
Xây dựng môi trường làm việc an toàn và đầy đủ cơ sở vật chất là yếu tố quan trọng giúp người lao động yên tâm công tác Công ty chú trọng đến an toàn vệ sinh lao động, cải thiện điều kiện làm việc và tạo không gian sạch sẽ, thoáng mát, từ đó tạo tâm lý tin tưởng và khuyến khích người lao động chuyên tâm hơn trong công việc.
Củng cố phát triển văn hoá doanh nghiệp bằng cách xử lý kịp thời các trường hợp gây mất đoàn kết nội bộ Tăng cường quản lý tương tác với nhân viên để lắng nghe và thu thập ý kiến đóng góp, đồng thời chú trọng đến đời sống tinh thần của người lao động thông qua việc tổ chức các buổi teambuilding Điều này giúp tăng cường kết nối tập thể, tạo sự đồng thuận và phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban, bộ phận và cá nhân trong tổ chức.
Ban lãnh đạo luôn chú trọng phát huy vai trò của người quản lý bằng cách lắng nghe và thấu hiểu nhân viên, khen ngợi và động viên kịp thời, đồng thời không ngừng truyền cảm hứng cho tập thể và đội nhóm.
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Tổng quan về Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần quốc tế Nhân Ái, được thành lập vào tháng 10 năm 2006, hoạt động theo luật doanh nghiệp với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102061964 do Sở kế hoạch đầu tư TP Hà Nội cấp Tên giao dịch của công ty là NHAN AI INTERNATIONAL CORPORATION, viết tắt là NHAN AI., CORP Trụ sở chính của công ty nằm tại số C5 P94 Tập thể Trung Tự, Quận Đống Đa, TP Hà Nội, và văn phòng đại diện tọa lạc tại tầng 2 – Tòa nhà N03 – T3B Horizon Tower Ngoại Giao Đoàn, Quận Bắc Từ Liêm Công ty cũng có trung tâm đào tạo tại số 2C, Quốc lộ 23B, xã Nam Hồng, huyện Đông Anh, Hà Nội, cùng với hai cơ sở chăm sóc người cao tuổi tại đường Văn Tiến Dũng, Quận Bắc Từ Liêm và tầng 2, tòa N03 – T3B Horizon Tower Ngoại Giao Đoàn.
Công ty được thành lập bởi 3 cổ đông sáng lập và đã trải qua 6 lần thay đổi đăng ký kinh doanh cùng với việc tăng vốn đầu tư Hiện tại, công ty có vốn điều lệ là 23 tỷ đồng và tổng số nhân lực là 120 người.
Công ty cổ phần quốc tế Nhân Ái chuyên cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe toàn diện cho người cao tuổi và người khuyết tật, tập trung vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống của họ về cả thể chất lẫn tinh thần Mục tiêu của Nhân Ái là tạo ra một môi trường an toàn, vui vẻ và hạnh phúc cho người cao tuổi, đồng thời giảm bớt áp lực cho gia đình và góp phần vào công tác an sinh xã hội Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng đến việc đào tạo và phái cử nguồn nhân lực chất lượng cao ra nước ngoài.
Đại dịch Covid-19 đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến Nhân Ái, đặc biệt là trong lĩnh vực cung ứng nguồn nhân lực ra nước ngoài Các thị trường chủ yếu như Nhật Bản, Đài Loan và Đức đã hạn chế tiếp nhận nhân lực từ nước ngoài Mặc dù công ty đã duy trì hoạt động trong thời gian đầu, nhưng sau hai năm đối mặt với tình hình phức tạp của dịch bệnh, Nhân Ái đã quyết định ngừng hoạt động kinh doanh cung ứng nhân lực ra nước ngoài và chuyển hướng tập trung vào phát triển lĩnh vực chăm sóc sức khỏe người cao tuổi, vốn có tiềm năng lớn.
Quyết định tạm dừng một mảng hoạt động vào năm 2021 là một thách thức lớn đối với Ban giám đốc, khi thị trường lao động bị đóng băng và việc duy trì bộ máy nhân sự trở nên khó khăn Do đó, việc cắt giảm nhân sự trong lĩnh vực này là điều cần thiết Đến năm 2022, khi dịch COVID-19 tạm lắng, công ty đã dần khôi phục hoạt động và hiện nay đã trở lại trạng thái bình thường.
Trải qua 16 năm xây dựng và trưởng thành, công ty đã ghi dấu với việc thành lập các trung tâm và cơ sở mới:
- Thành lập Trung tâm chăm sóc người cao tuổi Nhân Ái vào tháng 5 năm 2007
- Tháng 10 năm 2007, Trung tâm đào tạo và cung ứng nhân lực quốc tế Techsimex đã ra đời
- Tháng 11 năm 2016 thành lập Trung tâm đào tạo ngoại ngữ STARTUP
- Tháng 4 năm 2022 Công ty đã mở thêm 01 cơ sở dưỡng lão với dịch vụ cao cấp, chuyên chăm sóc người cao tuổi vào ban ngày (được gọi là Nhan
Ai Daycare tại khu Ngoại giao đoàn Hà Nội cung cấp dịch vụ chăm sóc đặc biệt cho người trên 70 tuổi, những người không mắc các vấn đề sức khỏe nghiêm trọng Dịch vụ này nhằm mục đích hỗ trợ họ duy trì thói quen tập luyện đều đặn và đáp ứng nhu cầu về sự chăm sóc, bầu bạn, cũng như tâm sự khi con cháu bận rộn với công việc.
Khoảng 10 năm gần đây, người cao tuổi ở Việt Nam tìm đến viện dưỡng lão có xu hướng tăng nhanh bởi mức sống, thu nhập của người dân được cải thiện và tốc độ già hoá dân số nhanh Việt Nam có khoảng 12 triệu người cao tuổi, chiếm 12% dân số Dự báo đến năm 2030 số người cao tuổi chiếm 17% và tăng lên 25% và năm 2050 Đặc biệt, số người già sống một mình hoặc cùng với vợ/chồng tăng từ 18,3% (năm 2009) lên 27,8 (năm 2019), theo Tổng cục Thống kê Điều này cho thấy nhu cầu về nhà dưỡng lão, trung tâm chăm sóc sức khoẻ cho người cao tuổi ngày càng lớn Số liệu Cục bảo trợ xã hội (Bộ lao đông, Thương binh và Xã hội) cho biết cả nước có 46 cơ sở chăm sóc người cao tuổi Đó là lý do ra đời của trung tâm chăm sóc người cao tuổi, mô hình chăm sóc dự phòng để các cụ được hưởng tuổi già mạnh khoẻ, tự tin và hạnh phúc
Sau 17 năm phát triển, Công ty cổ phần quốc tế Nhân Ái đã khẳng định vị thế vững chắc trong lĩnh vực hoạt động của mình nhờ vào đội ngũ lãnh đạo và nhân viên đầy nhiệt huyết, chuyên nghiệp và sáng tạo Những thành công nổi bật đã giúp công ty nhận được nhiều Bằng khen từ Bộ Lao động thương binh và xã hội, UBND thành phố Hà Nội, Hội người cao tuổi Việt Nam, Hội dạy nghề và nghề công tác xã hội, cùng Sở lao động Thương binh và xã hội.
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty
Ngoài các tổ chức chính trị - xã hội như: Công đoàn, hội Phụ nữ…Công ty có cơ cấu tổ chức như sau:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Công ty được tổ chức thành ba khối chính: khối đào tạo và cung ứng nhân lực (xuất khẩu lao động), khối văn phòng và khối dưỡng lão.
Trung tâm dưỡng lão Nhân Ái, với hơn một thập kỷ hình thành và phát triển, đã xây dựng được uy tín vững mạnh trên thị trường và thường xuyên không có giường trống Nơi đây được các gia đình tin tưởng gửi bậc sinh thành nhờ vào sự giới thiệu từ những người đang sử dụng dịch vụ, mà không cần tập trung vào quảng cáo Người cao tuổi và người khuyết tật muốn vào trung tâm phải đăng ký trước và chờ đến khi có chỗ trống Đáp ứng nhu cầu thực tế, trung tâm đã ra đời dịch vụ chăm sóc ban ngày, giúp các gia đình yên tâm khi đi làm, đồng thời tạo điều kiện cho ông bà có thời gian vui vẻ bên con cháu Thành công này cũng nhấn mạnh vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, với yêu cầu nhân viên phải tốt nghiệp đúng chuyên ngành và có lòng yêu thương, chăm sóc người cao tuổi, nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây
Những năm qua công ty chịu ảnh hưởng nặng nề của đại dịch Covid 19 nên kết quả kinh doanh bị ảnh hưởng nhiều
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong các năm gần đây
(Đơn vị: Việt Nam đồng)
(Nguồn: Phòng kế toán – tài chính năm 2022)
Trong ba năm qua, doanh thu của công ty đã biến động mạnh, đặc biệt là năm 2020 chỉ đạt 41.68 tỉ đồng do ảnh hưởng nặng nề của đại dịch Covid-19 Năm 2021, doanh thu tăng lên 2.97 tỉ đồng so với năm trước, nhưng vẫn chỉ đạt 83% so với năm 2022 Mặc dù doanh thu có cải thiện, chi phí quản lý kinh doanh năm 2021 lại cao hơn 2.23 tỉ đồng so với năm 2020, chủ yếu do công ty đầu tư mở thêm cơ sở dưỡng lão mới Daycare và thực hiện các biện pháp phòng chống dịch theo chỉ đạo của nhà nước Những yếu tố này đã làm gia tăng chi phí công cụ và dụng cụ phòng dịch, góp phần vào sự gia tăng chi phí tổng thể của công ty.
Trong bối cảnh đại dịch tác động tiêu cực đến toàn bộ nền kinh tế, Nhân Ái đã đạt được những thành công đáng ghi nhận trong ba năm qua Đến năm 2022, khi dịch bệnh lắng xuống, doanh thu của Nhân Ái đã có sự cải thiện rõ rệt so với hai năm trước Đây là cơ hội để doanh nghiệp chú trọng hơn đến thu nhập và phúc lợi cho người lao động, từ đó khuyến khích họ nỗ lực hơn trong công việc.
2.1.4 Các nguồn lực của Công ty
Bảng 2.2: Đội ngũ lao động của công ty giai đoạn 2020 - 2022 Đơn vị: Người
STT Nhóm đối tượng Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
2 Lãnh đạo các phòng ban 8 7 8
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự năm 2022)
Trong suốt năm năm qua, đội ngũ lãnh đạo của công ty đã giữ được sự ổn định, tuy nhiên, số lượng nhân viên đã giảm đáng kể do tác động của dịch Covid-19.
19 Năm 2020 số lao động là 90 người, sang năm 2021 khi dịch bệnh trở lên phức tạp trên toàn thế giới, các thị trường xuất khẩu lao động chính của công ty là Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan lần lượt đóng cửa thì số lượng nhân viên giảm xuống còn 87 người (giảm 15% so với năm 2020 và giảm 27% so với năm 2022) Tuy nhiên, kết thúc năm 2020 công ty vẫn cố gắng duy trì khối đào tạo – cung ứng nhân lực với mong muốn giữ lại được những nhân viên ưu tú, tâm huyết với nghề và hy vọng dịch bệnh sớm được kiểm soát tốt hơn, trung tâm sẽ lại đi vào hoạt động như trước Nhưng sang đến đầu năm
Thực trạng động lực làm việc của người lao động
Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái nhận thức rõ tầm quan trọng của động lực làm việc đối với người lao động, do đó luôn chú trọng nghiên cứu và lựa chọn các tiêu chí đánh giá mức độ động lực của họ Động lực làm việc không chỉ là yếu tố quyết định hành vi và mục tiêu của người lao động mà còn thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn Mặc dù việc tạo động lực có thể cần thời gian và chi phí, nhưng nếu được thực hiện tốt, nó sẽ mang lại nhiều lợi ích cho công ty và xã hội Đặc biệt, việc xây dựng động lực cho những nhân viên mới là vô cùng quan trọng, giúp họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc và cảm thấy gắn bó với công ty như một ngôi nhà thứ hai.
2.2.1 Thực trạng kết quả và hiệu quả làm việc
2.2.1.1 Mức độ chủ động tăng cường nỗ lực làm việc
Để đánh giá mức độ chủ động tăng cường nỗ lực làm việc của người lao động, tác giả đã thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp Mặc dù đây là một tiêu chí định tính, nhưng nó có thể phản ánh trực tiếp động lực lao động thông qua kết quả khảo sát.
Bảng 2.5: Bảng kết quả khảo sát mức độ chủ động tăng cường nỗ lực làm việc
1 Mức độ chủ động tăng cường nỗ lực làm việc 1 5 32 56 6
2 Mức độ nỗ lực hợp tác 0 3 24 65 8
3 Mức độ nỗ lực nhận nhiệm vụ 1 4 29 60 5
4 Mức độ nỗ lực để chuyên tâm trong công việc 1 2 35 58 4
5 Mức độ nỗ lực thực hiện nội quy
6 Mức độ nỗ lực tham gia ý kiến vào quá trình ra quyết định 8 21 39 30 2
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả năm 2023)
Tác giả đã phát ra 100 bảng hỏi và thu lại 100 bảng trả lời mà không loại bảng nào Kết quả cho thấy 70% người lao động tự nhận nỗ lực thực hiện nội quy ở mức 4, trong khi 65% cho biết mức độ hợp tác cũng ở mức 4 Tuy nhiên, chỉ 2% người lao động đánh giá mức độ tham gia ý kiến vào quá trình ra quyết định ở mức 5, và 8% có đánh giá thấp nhất Điều này cho thấy NLĐ tại Nhân Ái chưa tích cực tham gia vào quyết định và đóng góp cho sự phát triển của công ty Nguyên nhân chính là do họ không được tham gia vào quy trình xây dựng quy định, dẫn đến sự thiếu nỗ lực Mức độ chủ động tăng cường nỗ lực làm việc cũng rất thấp, với 6% ở mức 5 và 56% ở mức 4 Phần lớn NLĐ cho rằng người quản lý chưa ghi nhận kịp thời những thành tích tốt, điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Do đó, ban lãnh đạo cần có biện pháp phù hợp để nâng cao động lực lao động, khuyến khích NLĐ cống hiến hết mình cho công ty.
2.2.1.2 Kết quả làm việc của người lao động
Kết quả công việc của người lao động được đánh giá dựa trên các tiêu chí định lượng Tác giả áp dụng phương pháp thống kê kết hợp với phân tích loại trừ và quan sát ghi chép các sự kiện điển hình để tổng hợp đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại Nhân Ái.
Bảng 2.6: Mức độ đánh giá thông qua các tiêu chí định lượng thống kê qua các năm từ 2020 – 2022 Đơn vị tính: phần trăm (%)
1 Năng suất lao động (tính theo trung bình
2 Sáng kiến cải tiến (tính theo số sáng kiến/tổng số lao động của công ty) 6 3 5
3 Số lần trễ hạn trong công việc (lao động trễ hẹn/ tổng số lao động của công ty) 5 9 6
4 Tỷ lệ lao động bỏ việc (số lao động bỏ việc/tổng số lao động) 25 31 21
5 Mức độ tham gia ý kiến (số lao động tham gia ý kiến/tổng số lao động) 2 3 5
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Kết quả thống kê cho thấy năm 2020 và 2021 bị ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch COVID-19, dẫn đến năng suất lao động không đạt kỳ vọng Cụ thể, năng suất lao động năm 2021 chỉ đạt 75%, nhưng đã tăng lên 90% vào năm 2022, vượt 15% so với năm trước Tuy nhiên, mức độ tham gia ý kiến của người lao động vẫn rất thấp qua các năm, do họ lo ngại bị phản bác nếu ý kiến không hợp lý, đặc biệt là những ý kiến liên quan đến quyền lợi cá nhân Điều này khiến lãnh đạo công ty cho rằng người lao động chỉ đòi hỏi quyền lợi cá nhân mà không quan tâm đến lợi ích chung Để cải thiện tình hình, ban lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến của nhân viên và có các biện pháp tăng cường động lực làm việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
2.2.2 Thực trạng thái độ làm việc của nhân viên
Thái độ làm việc của người lao động phản ánh rõ ràng động lực lao động của họ Những người thường xuyên đi làm muộn, chỉ chăm chú đến giờ về và không tập trung vào công việc thường vi phạm kỷ luật lao động, cho thấy họ thiếu động lực Để nghiên cứu động lực của người lao động qua thái độ làm việc, tác giả đã sử dụng phương pháp khảo sát và thống kê nhằm đưa ra các kết luận về hiện trạng lao động.
Để thực hiện khảo sát, cần phát phiếu khảo sát cho các mục từ 1-4, và mục 5 - tiêu chí đi muộn, trong đó tác giả thu thập số liệu thống kê trong 3 năm liên tiếp từ phòng HCNS Dưới đây là bảng tổng hợp số liệu thu được.
Bảng 2.7: Bảng đánh giá thái độ và hành vi của NLĐ Đơn vị tính: phần trăm (%)
STT Tiêu chí Luôn luôn
1 Không nỗ lực để tập trung vào công việc - - 10 50 40
2 Thụ động, làm việc cho xong - - 35 35 30
4 Băn khoăn muốn bỏ việc - 5 20 5 70
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả năm 2023)
Theo bảng tổng hợp, có 35% người lao động thể hiện thái độ thụ động và chỉ làm việc cho xong, trong khi 5% thường xuyên muốn bỏ việc do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế Áp lực công việc và yêu cầu hoàn thành KPI trong bối cảnh thu nhập giảm 20-50% so với bình thường đã khiến nhiều nhân viên cảm thấy chán nản và muốn rời bỏ công việc Tuy nhiên, tỷ lệ người lao động đánh giá mức độ hài lòng từ 4 đến 5 cũng khá cao, cho thấy rằng thái độ làm việc của họ đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của công ty.
Theo thống kê từ phòng hành chính nhân sự, tiêu chí 5 về việc đi muộn cho thấy vẫn còn một tỷ lệ nhỏ NLĐ, chiếm 3%, thường xuyên đến muộn, chủ yếu là lao động trẻ mới ra trường.
2.2.3 Thực trạng ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động Ý thức chấp hành kỷ luật được thể hiện qua số lượt vi phạm nội quy công ty, nội quy lao động, tình hình chấp hành kỷ luật lao động Thực trạng ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ được thể hiện qua bảng thống kê sau:
Bảng 2.8: Thống kê số lượt vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2020-2022 Đơn vị: người
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Theo thống kê, số lao động vi phạm kỷ luật lao động trong năm không nhiều và chủ yếu ở mức độ nhẹ, cho thấy tình hình chấp hành kỷ luật tại Công ty khá tốt Vi phạm chủ yếu xảy ra ở bộ phận chăm sóc điều dưỡng tại dưỡng lão, nơi có nhiều nhân viên trẻ làm việc trực tiếp với khách hàng là người cao tuổi Những lao động này chưa nhận thức được rằng thái độ làm việc không tốt của cá nhân không chỉ ảnh hưởng đến thành tích cá nhân mà còn tác động đến toàn bộ bộ phận và kết quả chung của công ty.
2.2.4 Thực trạng mức độ gắn bó của người lao động
Mức độ gắn bó của người lao động có thể được thể hiện thông qua thống kê số lao động nghỉ việc hàng năm giai đoạn 2020-2022
Bảng 2.9: Số lao động bỏ việc giai đoạn 2020-2022 Đơn vị: người
Tỷ lệ (%)/tổng số lao động/năm 29 26 28
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự năm 2022)
Theo bảng thống kê, tỷ lệ lao động bỏ việc trong công ty đang ở mức cao, với 29% vào năm 2020 và giảm xuống còn 26% vào năm 2021 Con số này đáng báo động, đặc biệt khi phần lớn lao động bỏ việc thuộc bộ phận chăm sóc người cao tuổi và chủ yếu là lao động mới.
Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng lao động không ổn định trong ngành chăm sóc người cao tuổi (NCT) là do đặc thù công việc đòi hỏi sự am hiểu về tâm lý và tình yêu thương đối với NCT, đặc biệt là những người mắc bệnh lý tuổi già như Alzheimer, cao huyết áp, tiểu đường và các bệnh tim mạch khác Nhiều lao động mới thường không thể thích nghi ngay từ ngày đầu làm việc do khối lượng công việc tỉ mỉ và phức tạp, bao gồm chăm sóc sinh hoạt cá nhân, dinh dưỡng, sức khỏe, luyện tập và tinh thần, mỗi nhiệm vụ đều có quy trình và tiêu chuẩn riêng Hơn nữa, việc làm việc với NCT còn là một nghệ thuật, đòi hỏi sự chân thành và khéo léo; nếu không, sẽ khó có được sự hợp tác từ họ Điều này dẫn đến việc nhiều lao động không phù hợp tự ý bỏ việc, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động, từ đó công ty cần tìm ra giải pháp khắc phục hiệu quả.
2.2.5 Thực trạng mức độ hài lòng của người lao động Để làm rõ hơn hiệu quả của chính sách thù lao lao động cho NLĐ tại Công ty, khảo sát về mức độ hài lòng của NLĐ và nhận được kết quả như sau:
Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách thù lao Đơn vị tính: %
1 Mức độ hài lòng với mức thu nhập 19 28 34 13 26
2 Tiền lương được chi trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc 21 20 22 29 28
3 Thu nhập được đảm bảo công bằng so với thị trường bên ngoài 42 31 15 21 11
4 Việc phân phối quỹ phúc lợi phù hợp 22 18 12 25 43
5 Khuyến khích tài chính xứng đáng so với mức độ đóng góp 30 41 22 14 13
6 Đảm bảo đóng BHXH, BHYT, khám sức khoẻ định kỳ và các hình thức hỗ trợ ốm đau, thai sản đầy đủ
7 Các điều kiện xét tăng thu nhập là phù hợp với thực tế 26 27 23 16 28
(Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp năm 2022)
Kết quả khảo sát về chính sách thù lao của Công ty cho thấy NLĐ đánh giá cao việc phân phối quỹ phúc lợi phù hợp và tiền lương công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc Điều này phản ánh thực tế rằng quỹ phúc lợi được phân phối công bằng dựa trên đóng góp chung, phù hợp với xu hướng thị trường Tuy nhiên, mức đánh giá thấp nhất là về sự đảm bảo công bằng bên ngoài, cho thấy NLĐ cảm thấy lương chưa cạnh tranh so với thị trường, điều này cần được Công ty chú ý để giữ chân nhân viên Ngoài ra, khuyến khích tài chính cho NLĐ cũng chưa được chú trọng, mặc dù Công ty đã có các hình thức khen thưởng cho cá nhân và tập thể xuất sắc Công ty cần cải thiện chính sách khuyến khích tài chính để động viên NLĐ đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái
2.3.1 Thực trạng các yếu tố thuộc về người lao động
Tại Nhân Ái, tiêu chuẩn tuyển dụng khắt khe đảm bảo chất lượng nhân viên đạt yêu cầu cao, với mỗi NLĐ đều có khả năng và năng lực chuyên môn tốt Mong muốn của NLĐ là được sắp xếp công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của họ Tuy nhiên, khảo sát cho thấy vẫn còn 0.6% NLĐ không đồng ý với cơ chế hiện tại Do đó, ban lãnh đạo cần xây dựng các cơ chế phù hợp và tinh giảm nhân sự hợp lý, giúp những NLĐ có năng lực được làm việc ở những vị trí thích hợp.
2.3.1.1 Hệ thống nhu cầu cá nhân người lao động
Mỗi cá nhân tham gia vào một tổ chức đều có nhu cầu riêng để tồn tại và phát triển, được gọi là hệ thống nhu cầu cá nhân Hệ thống này có thể chia thành
Bảng 2.11: Đánh giá nhu cầu của người lao động về tầm quan trọng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc
Tiêu chí Không quan trọng
Công việc ổn định 7 31 82 Điều kiện công việc 10 27 83
Tự chủ trong công việc 15 33 72
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 32 38 50
(Nguồn: Tác giả điều tra và tổng hợp năm 2023)
Theo số liệu, 78% người lao động cho rằng "thu nhập" là yếu tố quan trọng nhất để đáp ứng nhu cầu cuộc sống, bao gồm lương, thưởng và phúc lợi Mặc dù thu nhập không phải là yếu tố quyết định duy nhất đến động lực làm việc, nhưng nó là điều kiện cần thiết để duy trì động lực Tác giả Phạm Đức Chính (2016) nhấn mạnh rằng các yếu tố liên quan đến lương và thưởng có ảnh hưởng lớn đến động lực Trong khi đó, "cơ hội thăng tiến nghề nghiệp" chỉ chiếm 42% trong đánh giá tác động đến động lực làm việc Dựa trên những đánh giá này, công ty cần có các giải pháp phù hợp với thực tế để đáp ứng nhu cầu của người lao động.
Giờ làm việc và mức thù lao của người lao động tại Công ty
Số ngày làm việc trong một tuần: 6 ngày
Giờ làm việc trong ngày: 8 giờ/ngày, 48 giờ/tuần
Thời gian tăng ca cho người lao động không được vượt quá 4 giờ mỗi ngày và 200 giờ mỗi năm Để tăng ca, nhân viên cần đăng ký với quản lý, hoàn thành mẫu từ phòng Hành chính nhân sự và nhận sự chấp thuận từ Giám đốc.
Thời gian ăn trưa và nghỉ ngơi: 1,5 giờ
Lương tăng ca: 150% cho ngày làm việc bình thường, 200% cho chủ nhật và 300% cho các ngày lễ
Chính sách tiền lương: Việc trả lương cho cán bộ nhân viên được thực hiện theo đúng luật lao động và Luật Doanh nghiệp Mức lương của NLĐ tại
Công ty Nhân Ái cam kết áp dụng mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước, đảm bảo rằng tiền lương và tiền công là nguồn thu nhập chính của người lao động Khoản thu nhập này không chỉ giúp NLĐ tái sản xuất sức lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống và gia đình họ Mức lương, tiền công xứng đáng sẽ trở thành động lực lớn, khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả làm việc.
Bảng 2.12: Bảng lương và phụ cấp của Công ty giai đoạn 2020-2022
Công ty thực hiện chính sách tiền lương thông qua việc thi và xét nâng bậc cho người lao động, nhằm đánh giá năng lực cá nhân và làm cơ sở cho việc tăng lương hoặc bổ nhiệm chức vụ Cán bộ quản lý từ tổ trưởng trở lên sẽ nhận lương phụ cấp trách nhiệm tương ứng với vị trí, điều này không chỉ động viên nhân viên hiện tại mà còn tạo động lực cho những nhân viên khác phấn đấu lên vị trí quản lý Để ứng phó với biến động do đại dịch Covid, sự thay đổi của thị trường và lạm phát gia tăng, công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh và nhân lực hiệu quả, đảm bảo quỹ lương ổn định.
Sự hỗ trợ của cấp trên
Robbins và cộng sự (2005) nhấn mạnh rằng lãnh đạo cần mang đến sự yên tâm và động lực cho nhân viên thông qua sự công bằng, quan tâm đến cấp dưới, năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗ trợ trong công việc Để đánh giá sự hỗ trợ từ cấp trên, tác giả đã tiến hành khảo sát 10 trưởng và phó phòng trong công ty, nhận sự hỗ trợ từ Ban Giám Đốc.
100 nhân viên được sự hỗ trợ của cấp trên là trưởng, phó phòng và thu được kết quả như sau:
Bảng 2.13: Sự hỗ trợ của cấp trên đối với nhân viên
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả năm 2023)
Qua khảo sát về sự hỗ trợ của cấp trên đối với nhân viên, cho thấy không có cấp quản lý nào đạt 100% sự hỗ trợ Đối với cấp trưởng/phó phòng, trong 10 phiếu khảo sát, 50% cảm thấy rất hài lòng, nhưng không có ý kiến nào ở mức rất không hài lòng Trong khi đó, ở cấp nhân viên với 100 phiếu khảo sát, có 2 phiếu (2%) rất không hài lòng và 35% rất hài lòng Điều này cho thấy sự hỗ trợ từ cấp trên đối với cả hai đối tượng chưa cao, với mức đánh giá tối đa chỉ đạt 50% Nhân Ái cần chú ý cải thiện vấn đề này để tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc và đạt mục tiêu chung của công ty.
Trong mô hình tháp nhu cầu Maslow, cấp độ thứ 4 là nhu cầu được tôn trọng, bao gồm sự công nhận trong công việc và thành tích cá nhân Nhu cầu này không chỉ giúp con người cảm thấy có giá trị mà còn thúc đẩy sự gắn bó giữa nhân viên và công ty Nghiên cứu cho thấy, khi nhân viên được công nhận, họ sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn trong công việc, từ đó làm tăng chỉ số doanh nghiệp một cách ấn tượng, như tăng doanh số bán hàng hơn 37%, tăng hiệu suất công việc hơn 31% và hoàn thành mục tiêu cao hơn 19% (Theo báo cáo của Trung tâm Tiến bộ Hoa Kỳ).
Khi nhân viên được công nhận trong công việc, họ sẽ cảm thấy gắn kết hơn với công ty, xem công việc như một phần của cuộc sống và từ đó tạo ra cảm giác hạnh phúc Sự công nhận giúp nhân viên nhận thấy được những đóng góp của mình vào thành công chung, thể hiện qua việc tự hào khi nói về công ty, giới thiệu người thân, bạn bè gia nhập, và xác định lộ trình công việc lâu dài Hơn nữa, sự công nhận còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa công ty và cải thiện khả năng giữ chân nhân viên.
Tại Nhân Ái, việc công nhận thành tích vẫn được quan tâm nhưng chưa thực sự chú trọng, với ít cách ghi nhận công khai Nhiều trường hợp không được biểu dương theo cách truyền thống mà công ty thường áp dụng Hơn nữa, nhiều quản lý chưa kịp thời công nhận thành tích của nhân viên, thậm chí còn báo cáo lên cấp trên như thể đó là thành tích của họ Để minh chứng cho điều này, tác giả đã phát phiếu khảo sát cho nhóm đối tượng là tổ trưởng các bộ phận, và kết quả thu lại cho thấy 10/10 phiếu đều phản ánh tình trạng này.
Bảng 2.14: Bảng khảo sát công nhận thành tích nhân viên
Tiêu chí Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Đảm bảo ghi nhận trung thực, chính xác 1 3 2 3 1 Đảm bảo sự công bằng 2 4 2 1 1
Ghi nhận đúng thời điểm 2 2 3 1 2
(Nguồn: Khảo sát của tác giả năm 2023)
Theo bảng khảo sát, ghi nhận công khai đạt 5/10 phiếu, trong khi các tiêu chí khác chỉ đạt 1-2/10 phiếu, cho thấy cần cải thiện tất cả 4 tiêu chí, đặc biệt là tiêu chí công bằng Tiêu chí này phản ánh sự thiếu công bằng trong việc công nhận thành tích Hai tổ trưởng trong nhóm 10 người tham gia khảo sát cho biết nhiều lần họ là người đóng góp chính nhưng lại không được công nhận, dẫn đến giảm động lực lao động và không muốn đóng góp thêm để được ghi nhận.
2.3.1.2 Tính hấp dẫn của công việc:
Công việc chăm sóc người cao tuổi tại Nhân Ái là một nghề đặc thù, đòi hỏi không chỉ trình độ chuyên môn mà còn nhiều kỹ năng mềm như sự kiên nhẫn, lòng hiếu thảo và thái độ niềm nở Dù có tính chất lặp đi lặp lại, công việc này luôn mang đến những tình huống và câu chuyện mới mẻ từ các cụ, giúp nhân viên không cảm thấy nhàm chán Những ký ức tuổi thanh xuân và ẩm thực truyền thống được chia sẻ giữa các cụ và nhân viên tạo nên một môi trường làm việc thú vị và giàu ý nghĩa Công ty cũng khuyến khích nhân viên tham gia các hoạt động như cuộc thi “Nét đẹp điều dưỡng” vào ngày 12 tháng 5 năm 2023, nhằm tôn vinh nghề nghiệp và khơi dậy niềm vui trong công việc chăm sóc người cao tuổi.
Lê Thu Thuỷ, người đoạt giải nhất cuộc thi nói, chia sẻ: “Khi chăm sóc và trò chuyện với các cụ, tôi nhận thấy những nụ cười và ánh mắt chứa đựng ký ức thời trẻ, điều này đánh thức trong tôi lòng 'Nhân ái' Tôi tin rằng những điều chân thành sẽ chạm đến trái tim Xin cảm ơn công ty Nhân Ái, nơi tôi thực hiện sứ mệnh trao yêu thương, gieo nụ cười và lan tỏa hạnh phúc, giúp các cụ có những năm tháng tuổi già trở thành trang sách hồng trong cuốn nhật ký của chính họ.”
Hay chia sẻ của bạn Nguyễn Thị Ngoan – Tổ trưởng tổ chăm sóc cho hay: “Vẫn còn nhiều người cho rằng nghề chăm sóc người già chẳng khác nào
Đánh giá chung động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái
2.4.1 Những kết quả đã đạt được
Sau khi nghiên cứu động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái, chúng tôi nhận thấy công ty đã chú trọng đến việc đánh giá động lực của người lao động Việc này giúp phát hiện sớm nguy cơ và sự cố liên quan đến sự suy giảm động lực của nhân viên Công ty đã có những hành động kịp thời như thể hiện sự quan tâm, cảnh báo, hỗ trợ và đưa ra giải pháp cụ thể cho những trường hợp có động lực thấp hoặc suy giảm.
Hiệu quả làm việc của người lao động (NLĐ) chưa đạt mức cao, nhưng họ đều hiểu rõ mục tiêu và nhiệm vụ cần hoàn thành Họ nhận thức được các tiêu chí mà công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả công việc của mình Công ty cũng đã đạt được những kết quả công việc đáng ghi nhận Tuy nhiên, cần khắc phục những nguyên nhân hạn chế để nâng cao hiệu quả làm việc hơn nữa.
Thái độ làm việc của người lao động (NLĐ) ngày nay được coi trọng hơn trình độ chuyên môn, với sự phân nhóm rõ rệt tại Nhân Ái Những quản lý và nhân viên có thái độ tích cực thể hiện trách nhiệm, tư duy cầu tiến và kỷ luật cao, từ đó tạo động lực không chỉ cho bản thân mà còn cho đồng nghiệp xung quanh Ngược lại, một số NLĐ có thái độ chưa tích cực thường thiếu nỗ lực và chỉ làm việc cho xong, đặc biệt là trong tiêu chí thụ động, điều này chiếm tỷ lệ cao nhất so với các tiêu chí khác.
Ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên tại công ty được đánh giá tương đối tốt nhờ vào quy chế thưởng phạt và đánh giá công bằng Hầu hết người lao động (NLĐ) tuân thủ và hài lòng với các quy định đã đặt ra Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số NLĐ trẻ, mới ra trường, có ý thức chấp hành kỷ luật chưa cao Họ thường xuyên đi làm muộn do nhiều lý do như ngủ dậy muộn, hỏng xe, hoặc ốm đau.
Mức độ gắn bó của người lao động tại Nhân Ái đã có sự thay đổi rõ rệt trong những năm gần đây Trước đây, nhiều NLĐ đã gắn bó trung thành với công ty từ những ngày đầu thành lập, nhờ vào tình cảm sâu sắc với công việc và đồng nghiệp, họ luôn nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ Tuy nhiên, hiện nay, đối tượng lao động trẻ lại có nhiều sự lựa chọn hơn và thường muốn thử sức trong nhiều môi trường khác nhau để tìm kiếm sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức.
Sự hài lòng của người lao động được thể hiện qua mức thu nhập tốt và không có phàn nàn từ nhân viên Hệ thống tính lương đơn giản, dễ hiểu và chi tiết cho từng vị trí công việc, khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả hơn Việc đạt chỉ tiêu KPI không chỉ mang lại điểm thưởng mà còn giúp tăng thu nhập, với KPI càng cao thì thu nhập càng lớn.
Công ty áp dụng nhiều chế độ thưởng đa dạng như thưởng thi đua, thưởng sáng kiến và các loại thưởng khác, kết hợp giữa phần thưởng vật chất và động viên tinh thần Điều này đã khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc để nâng cao năng suất và đạt được các mức thưởng hấp dẫn.
Công ty Nhân Ái đã thực hiện công tác phúc lợi một cách hiệu quả, đảm bảo người lao động nhận được các quyền lợi chính đáng theo quy định của pháp luật Các chính sách phúc lợi của công ty không chỉ hợp lý mà còn thể hiện sự quan tâm đến những nhân viên cống hiến lâu dài Bên cạnh chế độ công đoàn hỗ trợ và động viên, công ty cũng áp dụng các chế độ ưu đãi riêng biệt cho từng vị trí công việc, tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động.
Mối quan hệ thân thiện và cởi mở giữa người lao động trong tổ chức không chỉ tạo ra sự đoàn kết mà còn khuyến khích sự hỗ trợ lẫn nhau Điều này giúp xây dựng tâm lý thoải mái cho mọi người, từ đó nâng cao hiệu quả trong quá trình làm việc và phối hợp hoàn thành công việc.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên phát huy tối đa sức lực và trí tuệ, từ đó cống hiến hiệu quả cho công việc và sự phát triển của công ty.
Công tác đào tạo và tiếp nhận nhân sự mới được thực hiện một cách chi tiết và đầy đủ Nhân sự mới sẽ nhận được bảng mô tả công việc, phân tích công việc và hướng dẫn thực hiện, giúp họ dễ dàng và thuận lợi trong quá trình làm việc.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
- Về kết quả và hiệu quả làm việc
Kết quả và hiệu quả làm việc còn hạn chế do đặc thù công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc Hơn nữa, cán bộ quản lý và lãnh đạo công ty chưa kịp thời công nhận thành tích của nhân lực.
Khi xây dựng quy trình, xây dựng quy trình, quy chế, quy định NLĐ chưa được tham gia vào đóng góp ý kiến vào quá trình ra quyết định
- Về thái độ làm việc của NLĐ
Thái độ làm việc của nhân viên hiện tại chưa đạt yêu cầu, với nhiều người vẫn thiếu sự nỗ lực và chỉ làm việc cho có, dẫn đến tình trạng thụ động Công ty cần khuyến khích nhân viên phát triển những hành vi tích cực và thiết lập mục tiêu rõ ràng sau mỗi kỳ đánh giá để thúc đẩy sự cải thiện Bên cạnh đó, việc ghi chép và lưu trữ thông tin cần được thực hiện một cách khoa học, tránh gây cảm giác không thoải mái cho nhân viên do sự so sánh lẫn nhau và việc theo dõi hành vi kém.
Ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động (NLĐ) hiện còn hạn chế, với một số nhân viên thường xuyên đi muộn và làm việc cầm chừng Họ không nỗ lực tập trung vào công việc và có xu hướng băn khoăn về việc bỏ việc, đặc biệt do đặc điểm công việc trong môi trường người cao tuổi, nơi thường gặp nhiều bệnh lý liên quan đến tuổi già.
- Về mức độ gắn bó của người lao động
Mức độ gắn bó của người lao động (NLĐ) chưa cao, và công tác tạo động lực chưa hiệu quả, dẫn đến tình trạng chán nản, thiếu nỗ lực trong công việc, thậm chí là nghỉ việc Môi trường làm việc hàng ngày của NLĐ tiếp xúc với người cao tuổi (NCT) có sức khỏe yếu và nhiều bệnh nền, gây ra tâm lý bất ổn và khó chiều Một số cụ già chỉ cần không hài lòng một chút là đã mắng nhân viên điều dưỡng, khiến họ cảm thấy buồn lòng và giảm động lực làm việc Thêm vào đó, quan điểm của ban lãnh đạo về việc "nhân sự đến và đi là chuyện bình thường" cũng góp phần làm tăng tình trạng NLĐ nghỉ việc.
- Về sự hài lòng của NLĐ
Định hướng, mục tiêu tăng cường động lực cho người lao động
3.1.1 Định hướng tăng cường động lực lao động
Sau khi đại dịch Covid-19 được kiểm soát, nhiều nền kinh tế gần bờ vực suy thoái, trong khi Việt Nam gặp nhiều khó khăn trong tăng trưởng kinh tế Tuy nhiên, tại Nhân Ái, mảng cung ứng lao động chất lượng cao đã hoạt động trở lại, cho thấy nhiều tín hiệu khởi sắc của thị trường Để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, Nhân Ái định hướng trong năm năm tới sẽ tập trung vào ba mũi nhọn: cung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao ra nước ngoài, chăm sóc người cao tuổi ban ngày, và chăm sóc người cao tuổi 24/24 Điều này nhằm đảm bảo sự vững mạnh trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái cũng đã đưa ra các định hướng và mục tiêu nhằm tăng cường động lực lao động, thích nghi với trạng thái “bình thường mới” và phù hợp với thực tế của doanh nghiệp.
Để phát triển nhân lực hiệu quả, cần nâng cao cả số lượng và chất lượng phù hợp với nhu cầu thực tiễn Việc duy trì đội ngũ nhân lực và kích thích động lực làm việc thông qua các chính sách tiền lương, thưởng và đãi ngộ hợp lý là rất quan trọng Tăng cường sức hấp dẫn của công ty trên thị trường lao động sẽ giúp thu hút nhân tài, đặc biệt là những nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của nền tảng khoa học công nghệ 4.0 Các chính sách và chương trình tạo động lực của công ty cần được truyền thông hiệu quả để tạo sự hưởng ứng từ người lao động và thu hút sự chú ý từ bên ngoài.
Để đảm bảo người lao động nắm rõ thông tin và tự tin trong công việc, cần hoàn thiện các văn bản theo quy chuẩn và cập nhật thường xuyên Việc này không
Tăng cường chất lượng đội ngũ lao động, đặc biệt là nhân sự chủ chốt, thông qua đào tạo và bồi dưỡng Đội ngũ quản lý cần liên tục học hỏi và nâng cao kiến thức để áp dụng linh hoạt vào thực tiễn.
Chính sách tạo động lực lao động cần được xây dựng một cách linh hoạt để phù hợp với các mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty Điều này không chỉ giúp duy trì những thành quả đã đạt được mà còn tạo điều kiện cho sự kế thừa và phát triển bền vững trong tương lai.
Bộ phận nhân sự cần phối hợp chặt chẽ với các phòng ban để nhanh chóng nắm bắt tâm tư và nguyện vọng của nhân viên, từ đó khắc phục tình trạng suy giảm động lực lao động nếu có.
3.1.2 Mục tiêu tăng cường động lực cho người lao động tại công ty
3.1.2.1 Mục tiêu tổng thể Đảm bảo duy trì và phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ thông qua chính sách tạo động lực Giữ chân người lao động và thu hút thêm nhân tài cho công ty Trong quá trình làm việc, cần tạo cơ hội cho người lao động phát huy năng lực bản thân, tạo động lực để họ hăng say lao động, không ngừng nỗ lực, sáng tạo, cống hiến và gắn bó với công ty Người lao động thấy yêu công ty như chính ngôi nhà thứ hai của họ để có thêm động lực cố gắng phấn đấu gìn giữ và phát triển ngôi nhà ấy lớn mạnh
Để nâng cao kết quả và hiệu quả làm việc của nhân viên, Công ty cần xác định rõ nguyên nhân giảm sút động lực lao động và có giải pháp kịp thời Việc bố trí nhân lực phù hợp với từng vị trí và xác định nhiệm vụ cụ thể là rất quan trọng Định kỳ khảo sát ý kiến nhân viên giúp phân tích yêu cầu công việc, từ đó xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc chính xác và chi tiết Công ty cũng nên tham khảo kinh nghiệm từ các đối tác và doanh nghiệp cùng lĩnh vực để cải thiện hiệu quả Khi nhiệm vụ được giao phù hợp với năng lực, 95% nhân viên sẽ hoàn thành tốt công việc Các tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng giúp đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc, từ đó làm cơ sở cho các biện pháp khuyến khích hợp lý, nâng cao hiệu quả công việc.
Công bằng và khách quan trong đánh giá là yếu tố quan trọng để sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách quản trị nhân lực Việc áp dụng các tiêu chí đánh giá rõ ràng và minh bạch giúp nâng cao chất lượng quản lý nhân sự, đồng thời tạo ra môi trường làm việc công bằng cho tất cả nhân viên Sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
+ Về thái độ làm việc của NLĐ: Nhân Ái hướng tới đội ngũ nhân viên luôn nhiệt huyết – chuyên nghiệp – sáng tạo – Nhân Ái
+ Về ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ: Tạo môi trường làm việc nâng cao tính kỷ luật, tự giác và nỗ lực thực hiện nội quy công ty
Để tăng cường mức độ gắn bó của người lao động, doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ vào công tác đào tạo và phát triển nhân lực, vì người lao động là tài sản quý giá mang lại lợi nhuận Việc "dụng nhân" không hợp lý có thể dẫn đến mất mát, do đó, đầu tư vào nguồn nhân lực thông qua đào tạo là rất cần thiết Hiện tại, chi phí dành cho đào tạo tại Nhân Ái còn thấp, chủ yếu là đào tạo nội bộ, và đã giảm hơn trong năm 2021 do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 Công ty cần chú trọng hơn vào công tác này và căn cứ vào năng lực tài chính hiện tại để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu.
Để nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực, Nhân Ái cần xây dựng chương trình và nội dung đào tạo thiết thực, phù hợp với yêu cầu công việc Việc tạo động lực cho nhân viên kiêm chuyên gia đào tạo thông qua các đặc quyền, cơ hội thăng tiến và công nhận là rất quan trọng Nếu không có sự hỗ trợ đầy đủ, người đào tạo sẽ dễ chán nản và không còn mặn mà với công việc Đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc mà còn xây dựng đội ngũ nhân lực có chuyên môn cao, có khả năng thích ứng với tương lai Khi nhân viên nhận thấy cơ hội nâng cao kiến thức và kỹ năng, họ sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó tăng cường sự gắn bó với công ty.
Sự hài lòng của người lao động rất quan trọng để duy trì động lực làm việc, và điều này có thể đạt được thông qua các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần Mức tiền công cần phải dựa trên kết quả lao động thực tế, với thù lao cao hơn cho những người có hiệu suất làm việc tốt Nếu mức lương không cạnh tranh và không công bằng, người lao động sẽ thiếu động lực, dẫn đến năng suất thấp và có thể bỏ việc, gây thiệt hại cho doanh nghiệp Để khắc phục tình trạng này, Nhân Ái cần rà soát lại mức lương hiện tại, đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường lao động, từ đó tạo động lực cho người lao động và thu hút nhân tài, đồng thời nâng cao thương hiệu của công ty.
Trong bối cảnh xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu chăm sóc sức khỏe cho người cao tuổi và người khuyết tật ngày càng gia tăng về cả số lượng lẫn chất lượng dịch vụ Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang ảnh hưởng sâu rộng đến nhiều lĩnh vực, đặc biệt là sau đại dịch, khi áp lực cạnh tranh trong ngành y tế càng trở nên gay gắt Điều này đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp phải chú trọng xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao và gắn bó lâu dài để đáp ứng kịp thời với sự phát triển của xã hội hiện đại.
Một số giải pháp tăng cường động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái
Dựa trên kết quả nghiên cứu về động lực lao động tại Công ty Cổ phần Quốc tế Nhân Ái, tác giả nhận thấy cần thiết phải triển khai một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động, đồng thời khắc phục những hạn chế và nguyên nhân đã được xác định.
Trong quản trị nhân lực, câu “dụng nhân như dụng mộc” nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ bản chất con người để sử dụng họ hiệu quả Để đạt được điều này, cần phân tích cả phần nổi như kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng, lẫn phần chìm như cảm xúc, tư duy và khát vọng cá nhân Việc hiểu sâu sắc về động cơ và mong muốn của nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực Tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường động lực lao động, dựa trên nghiên cứu động lực làm việc và đánh giá các hạn chế hiện tại trong công ty.
3.2.1 Giải pháp tăng cường động lực cho người lao động thông qua biện pháp kích thích tài chính
Các biện pháp tăng cường động lực cho người lao động thông qua kích thích tài chính được xác định là giải pháp hiệu quả để nâng cao sự hài lòng và ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên.
Các hình thức trả lương và thưởng cần được thực hiện một cách chi tiết, công bằng và chính xác Doanh nghiệp nên duy trì và phát huy các chính sách lương, thưởng và phụ cấp đã được người lao động đánh giá cao, đồng thời thường xuyên cập nhật để phù hợp với thực tế Tiền lương cần đảm bảo ngang bằng hoặc cao hơn so với các doanh nghiệp khác, đặc biệt là trong cùng ngành.
Để nâng cao mức trích thưởng, cần xây dựng các tiêu chí cụ thể phù hợp với việc phân bổ quỹ thưởng dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh Hình thức thưởng nên đa dạng và phong phú hơn, đảm bảo tần suất ghi nhận thường xuyên và tính công bằng trong quy trình phân phối.
Cần xây dựng quy định rõ ràng về mức thưởng phạt tương ứng với các tiêu chí chấp hành kỷ luật, nhằm khuyến khích người lao động nghiêm túc và cam kết thực hiện Đồng thời, quy định cũng cần thống nhất các hình thức khen thưởng và các mức thưởng để đảm bảo tính công bằng và minh bạch.
Các hình thức khen thưởng cần đa dạng, linh hoạt với nhiều hình thức thưởng
Cần công bố rộng rãi quy định về thưởng và khen thưởng cho cán bộ nhân viên để mọi người nắm rõ và phấn đấu hơn trong công việc Các thành tích kịp thời của nhân viên cũng nên được ghi nhận để khuyến khích nỗ lực và sự cống hiến.
Xây dựng bảng mô tả công việc với tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng nhân viên là cần thiết để đảm bảo trả lương đúng người, đúng việc Mỗi chức danh đều có yêu cầu riêng, do đó, công ty cần thiết lập những tiêu chí rõ ràng nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng cán bộ nhân viên (CBNV).
Để nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của người lao động, cần tăng cường đầu tư cho chi phí đào tạo và tổ chức thuê đào tạo bên ngoài Chính sách đào tạo và phát triển nên đảm bảo mỗi nhân viên có cơ hội tham gia các khóa học bồi dưỡng phù hợp với yêu cầu công việc Chương trình đào tạo cần thiết thực và gắn liền với thực tiễn công việc, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức.
- Thực hiện quy trình đánh giá CBNV một các công khai, minh bạch trên cơ sở đánh giá chất lượng, hiệu quả công việc…
Xây dựng lộ trình thăng tiến cho từng vị trí là yếu tố quan trọng để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Lộ trình này cần đảm bảo tính công bằng và khách quan, dựa trên các tiêu chí đánh giá rõ ràng thay vì ý kiến chủ quan Điều này không chỉ giúp nhân viên dễ dàng hoàn thành mục tiêu mà còn khuyến khích họ tham gia vào quá trình quản lý và xem xét lộ trình thăng tiến của mình.
3.2.2 Giải pháp tạo động lực thông qua các biện pháp khích thích phi tài chính nhằm nâng cao kết quả và hiệu quả làm việc, cải thiện thái độ của NLĐ là:
Công nhận thành tích của người lao động (NLĐ) là rất quan trọng để tạo động lực làm việc cho họ Việc ghi nhận thành tích kịp thời và xứng đáng giúp NLĐ cảm thấy được đánh giá cao, từ đó nâng cao hiệu suất công việc Họ luôn mong muốn hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc để nhận được phần thưởng, có thể là vật chất như tiền thưởng hay quà tặng, hoặc phần thưởng tinh thần như bằng khen hay tuyên dương Tuy nhiên, không phải lúc nào NLĐ cũng hoàn thành nhiệm vụ, và thất bại có thể làm giảm sự tự tin của họ Để khắc phục tình trạng này, cần loại bỏ các cản trở trong công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhân Ái sẽ thực hiện các biện pháp cụ thể nhằm hỗ trợ NLĐ trong quá trình làm việc.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc của người lao động
- Phát hiện các trở ngại đối với công việc của người lao động và đưa ra các biện pháp nhằm ngăn ngừa và loại bỏ chúng
- Hướng dẫn công việc hoặc trợ giúp cho người lao động khi cần thiết
Phân công và bố trí lao động hiệu quả dựa trên năng lực và sở trường của nhân viên là rất quan trọng Nhà quản lý cần lắng nghe ý kiến của nhân viên về các vấn đề họ gặp phải, đồng thời nghiên cứu và tìm hiểu để nắm bắt nhu cầu cụ thể của họ Khi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và có đủ điều kiện để hoàn thành công việc, động lực và động cơ làm việc của họ sẽ tăng cao, dẫn đến kết quả công việc tốt hơn.
Xây dựng quy trình cho phép người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định là rất quan trọng Khi người lao động được đóng góp ý kiến, họ cảm thấy giá trị của mình được công nhận, từ đó tạo động lực làm việc cao hơn.
- Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách quản trị nhân lực
Mặc dù người lao động có thể nhận được mức lương cao, nhưng điều đó không đảm bảo động lực làm việc của họ cũng cao Để tạo ra sự công bằng và khách quan trong đánh giá hiệu suất công việc, ngoài thù lao, người lao động cần được xem xét các yếu tố khác Để đạt được điều này, Nhân Ái cần thực hiện những biện pháp cụ thể nhằm đảm bảo sự công bằng trong đánh giá.