Nghiên ứu và đề xuất hệ thống đánh giá kết quả thực hiện kpis cho trường đại học bách khoa hà nội

1.1.4.3 Chỉ số kết quả cốt yếu KRI Trang 23 Theo David Parmenter 2009, các chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số đo lường thường bị nhầm lẫn với các chỉ số hiệu suất cốt yếu, bao gồm:

-

NGUYỄN HƯƠNG THẢO

NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN KPIS CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC

BÁCH KHOA HÀ NỘI

L UẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2018

-

NGUYỄN HƯƠNG THẢO

NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN KPIS CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC

BÁCH KHOA HÀ NỘI

L UẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tôi xin cam đoan luận văn này là của riêng tôi, được nghiên cứu một cách độc lập Các trích dẫn, số liệu trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng Nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức

mà tôi đã được học từ chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội để hoàn thành bản luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Viện Sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt khóa học và trong quá trình hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tình giảng dạy chỉ dẫn, cung cấp tài liệu và mang lại cho tôi những tri thức rất cần thiết và quý báu

Đặc biệt, xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Lê Hiếu Học đã quan tâm hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn

Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và cán bộ các phòng ban chức năng Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã giúp tôi hoàn thành luận văn này

Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả người thân trong gia đình và bạn bè, đồng nghiệp đã luôn động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC ……….iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) 5

1.1 Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc 5

1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc 5

1.1.2 Mục đích đánh giá thực hiện công việc 5

1.1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá 6

1.1.4 Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc 10

1.2 Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) 13

1.2.1 Định nghĩa Chỉ số KPI 13

1.2.2 Các đặc điểm của chỉ số KPI 13

1.2.3 Phân loại các chỉ số KPI 15

1.2.4 Tiêu chí xây dựng KPI 17

1.2.5 Những nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng các chỉ số KPI 18

1.2.6 Mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số KPI 22

1.3 Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) 31

1.3.1 Định nghĩa thẻ điểm cân bằng 31

1.3.2 Đặc điểm của thẻ điểm cân bằng 31

1.3.3 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng 35

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC KPIs TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI 40

2.1 Giới thiệu chung về Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 40

2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn 40

2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của Ban Giám Hiệu 44

2.3.3 Chức năng, nhiệm của các Phòng – Ban – Trung tâm 46

2.3.4 Chức năng, nhiệm vụ của các Khoa – Viện trong Trường 47

2.3.4 Chức năng, nhiệm vụ của các Viện – Trung tâm nghiên cứu 49

2.4 Mô hình và chương trình đào tạo 50

2.4.1 Mô hình đào tạo 50

2.4.2 Chương trình đào tạo 51

2.5 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội giai đoạn 2015 - 2017 52

2.5.1 Kết quả hoạt động của nhà trường 52

2.5.2 Kết quả hoạt động của Khoa – Viện 66

2.5.3 Kết quả Hoạt động của Cán bộ 66

2.5.4 Ưu điểm và hạn chế trong các kết quả hoạt động của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 68

2.6 Những ưu điểm và hạn chế trong cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 72

2.6.1 Thực tiễn công tác bình xét thi đua tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 72

2.6.2 Những ưu điểm và hạn chế trong cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 73

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG KPIs VÀ CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI ÁP DỤNG HỆ THỐNG KPIs TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI 76

3.1 Chiến lược và định hướng phát triển của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 76

3.1.1 Mục tiêu chiến lược 76

3.1.2 Giá trị cốt lõi 76

3.1.3 Định hướng phát triển 77

3.2 Đề xuất hệ thống KPIs chung cho Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 78

3.2.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 78

3.2.2 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KPIs 82

3.2.3 Xây dựng các chương trình hành động KPAs 91

KẾT LUẬN 115 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 116 PHỤ LỤC 01: Bản đồ chiến lược của Trường ĐHBK Hà Nội 117 PHỤ LỤC 02: Bảng tổng hợp thi đua khen thưởng cấp Công Đoàn Trường và cấp

Khoa/Viện trong Trường Nhiệm kỳ 2012 – 2017 119 PHỤ LỤC 03: Bảng tổng hợp thi đua khen thưởng cấp Khoa/Viện/Phòng ban/Trung tâm chuyên môn nhiệm kỳ 2012 – 2017 120 PHỤ LỤC 04: Tiêu chuẩn thi đua đối với cá nhân và tập thể 121

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Bộ GD & ĐT Bộ Giáo dục & Đào tạo BSC Balanced Score Card (Thẻ điểm cân bằng)

CNTT & TT Công nghệ Thông tin Truyền thông

ĐTQT Đào tạo quốc tế GDQPAN Giáo dục Quốc phòng An ninh

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh

giá thực hiện công việc 8

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI 11

Hình 1.3 Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu 19

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược 32

thành các tiêu chí hoạt động 32

Hình 1.5 Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động 36

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức và hành chính tại Trường ĐHBK Hà Nội 43

Hình 2.2 Tỷ lệ cơ cấu lao động của Trường ĐHBK Hà Nội phân theo vị trí công tác 54

năm 2017 (Nguồn: Phòng TCCB) 54

Hình 2.3 Cơ cấu lao động của Trường ĐHBK Hà Nội phân theo giới tính 55

giai đoạn 2015 – 2017 (Nguồn: Phòng TCCB) 55

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Quy tắc 10/80/10 ……… 13

Bảng 1.2 Sự khác biệt giữa KRI và KPI 14

Bảng 1.3 Thẻ điểm cân bằng với 6 cách tiếp cận/quan điểm 21

Bảng 1.4 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 1 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 22

Bảng 1.5 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 2 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 23

Bảng 1.6 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 3 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 24

Bảng 1.7 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 4 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 24

Bảng 1.8 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 5 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 25

Bảng 1.10 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước

7 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 27

Bảng 1.11 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 8 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 27

Bảng 1.12 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 9 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 28

Bảng 1.13 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 10 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 29

Bảng 1.14 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 11 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 29

Bảng 1.15 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 12 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất 30

Bảng 2.1 Danh sách các Phòng – Ban – Trung tâm của Trường ĐHBK Hà Nội 47

Bảng 2.2 Danh sách các Khoa – Viện chuyên môn của Trường ĐHBK Hà Nội 48

Bảng 2.3 Danh sách các Viện – Trung tâm nghiên cứu của Trường ĐHBK Hà Nội 49

Bảng 2.4 Các chương trình đào tạo cấp bằng chính quy tại Trường ĐHBK Hà Nội 51

Bảng 2.5 Số lượng cán bộ nhân viên của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 53

giai đoạn 2015 – 2017 53

Bảng 2.6 Cơ cấu đội ngũ cán bộ Trường ĐHBK Hà Nội phân bố theo trình độ, chức danh cán bộ giai đoạn 2015 - 2017 55

Bảng 2.7 Cơ cấu đội ngũ cán bộ Trường ĐHBK Hà Nội theo độ tuổi trung bình 56

Bảng 2.8 Quy mô đào tạo đại học và sau đại học 57

Bảng 2.9 Tình hình việc làm của sinh viên tốt nghiệp đại học chính quy 58

(sau 3 tháng) 58

Bảng 2.10 Số lượng và kinh phí các Đề tài NCKH giai đoạn 2015 – 2017 59

tại Trường ĐHBK Hà Nội 59

Bảng 2.11 Số lượng các công trình công bố của Trường ĐHBK Hà Nội giai đoạn 2015 - 2017 61

Bảng 2.12 Các hoạt động Hợp tác Quốc tế của Trường ĐHBK Hà Nội 62

từ năm 2012 đến 2016 62

2015 – 2017 (rút gọn) 65

Bảng 3.1 Tóm tắt các mục tiêu chiến lược của trường Đại học Bách khoa Hà Nội 78

Bảng 3.2 Đề xuất các chỉ tiêu KPI về khía cạnh tài chính 82

Bảng 3.3 Đề xuất các KPI về khía cạnh khách hàng 83

Bảng 3.4 Đề xuất các KPI về khía cạnh quy trình nội bộ 85

Bảng 3.5 Đề xuất các KPI về khía cạnh Học hỏi và Phát triển 87

Bảng 3.6 Đề xuất các KPI về khía cạnh Môi trường và Cộng đồng 89

Bảng 3.7 Đề xuất các KPI về khía cạnh Sự hài lòng của cán bộ, giảng viên 90

Bảng 3.8 Đề xuất xây dựng các kế hoạch hành động ở khía cạnh tài chính 92

Bảng 3.9 Đề xuất xây dựng các kế hoạch hành động ở khía cạnh Khách hàng 94

Bảng 3.10 Đề xuất xây dựng các kế hoạch hành động ở khía cạnh quy trình nội bộ 97

Bảng 3.11 Đề xuất các kế hoạch hành động ở khía cạnh Học hỏi và Phát triển 102

Bảng 3.12 Đề xuất xây dựng các kế hoạch hành động ở khía cạnh 104

môi trường và cộng đồng 104

Bảng 3.13 Đề xuất xây dựng các kế hoạch hành động ở khía cạnh 107

Sự hài lòng của cán bộ, giảng viên 107

Từ tháng 10/2016, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội được giao quyết định tự chủ toàn diện Trong giai đoạn này, Trường nhất thiết phải thay đổi tư duy và cách thức quản

lý nhằm mục đích sử dụng hiệu quả nguồn lực con người, tạo động lực cho sự phát triển Tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội hiện nay, việc thực thi chiến lược phát triển chưa

có hệ thống xây dựng nhiệm vụ chuẩn hóa cũng như các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể mà mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch theo chỉ tiêu và đánh giá theo số lượng với phương

pháp tổng hợp số liệu là chủ yếu Tuy nhiên, với tầm nhìn “Trở thành trường đại học hàng

đầu Việt Nam và khu vực” đã được nêu lên trong chiến lược phát triển đến năm 2025 của

nhà trường, nhu cầu có một công cụ hỗ trợ công tác quản trị trường đại học trong môi trường hiện nay đã trở thành nhu cầu cấp thiết

Trước thực trạng trên, học viên đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu và đề xuất Hệ thống

đánh giá kết quả thực hiện KPIs cho Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội” để làm đề tài

luận văn thạc sĩ của mình Kết quả nghiên cứu của luận văn vừa có ý nghĩa khoa học khi

bổ sung một minh chứng về việc ứng dụng KPIs cho một cơ sở giáo dục đại học, vừa có ý nghĩa thực tiễn đối với Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

II Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài

Dưới đây là tổng hợp các tài liệu tham khảo trong và ngoài nước liên quan mật thiết đến đề tài nghiên cứu KPIs đã có từ trước đến nay:

1) Bài viết khoa học: TS Nguyễn Quốc Khánh (2013), “Ứng dụng bộ chỉ số hoạt động

KPI với các khoa chuyên ngành phục vụ triển khai hệ thống đảm bảo chất lượng giáo dục của các cơ sở giáo dục đại học”, Tạp chí Khoa học & Đào tạo ngân hàng, Học viên Ngân

hàng

Trong nghiên cứu này, tác giả trình bày xu thế phát triển hệ thống đảm bảo chất lượng Giáo dục đại học (GDĐH) Việt Nam; Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong của các cơ sở GDĐH Việt Nam; Đề xuất ứng dụng bộ chỉ số số KPI trong hoạt động đảm bào chất lượng giáo dục cho các khoa chuyên ngành ở các cơ sở GDĐH Việt Nam, trong đó có Học viện Ngân hàng

2) Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (chương trình định hướng thực hành): Phạm Hồng

Tâm (2015), “Ứng dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng trong quản trị học tại Trường Đại

học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội”,

Mục tiêu của đề tài là giới thiệu Thẻ điểm cân bằng với tư cách là một phương pháp

đo lường thành quả hoạt động của tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn Đề tài tập trung nghiên cứu việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hỗ trợ công tác quản trị tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội, trên phương diện triển khai thực hiện chiến lược

3) Bài viết khoa học nước ngoài: Philippos Pouyioutas (2014), University of Nicosia, “Key

Performance Indiators For The Teaching In Higher Education Quality Model”,

EDULEARN Conference, Spain

Trong nghiên cứu này, tác giả trình bày mô hình chất lượng trong giáo dục đại học (THEQM) và phân loại các chỉ số KPIs có thể sử dụng để theo dõi sự kết nối của trường đại học đó với mô hình và quá trình đạt được chất lượng giáo dục Tác giả, trong bài viết của mình, đưa ra 11 đề xuất cải thiện chất lượng giảng dạy và học tập ở các cơ sở giáo dục đại học ở Châu Âu và ở mỗi đề xuất, tác giả cũng đưa ra các gợi ý về chỉ tiêu chất lượng dùng để đo lường sự tham gia của trường đại học với từng đề xuất cụ thể đó Tác giả cũng giới thiệu bộ chỉ số KPI liên quan đến 4 khía cạnh: (1) Học tập/giảng dạy, (2) Học tập trực tuyến, (3) Sự tham gia của sinh viên và cán bộ nhân viên/sự tham gia của các đối tác xã hội, (4) Các chương trình nghiên cứu học thuật

III Mục tiêu nghiên cứu

+ Tổng hợp cơ sở lý thuyết về Đánh giá kết quả thực hiện công việc và Hệ thống KPIs

+ Phân tích các căn cứ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Đề xuất hệ thống KPIs và các giải pháp triển khai áp dụng hệ thống KPIs tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

IV Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các căn cứ để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc KPIs tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện thời gian thực hiện luận văn là 06 tháng, nên học viên chỉ dừng lại ở việc đề xuất hệ thống KPIs cấp Trường Việc xây dựng hệ thống KPIs cấp Khoa, Viện, Phòng ban và cá nhân cán bộ, giảng viên đòi hỏi nhiều thời gian và liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng ban… nên học viên chưa đủ điều kiện để thực hiện

V Phương pháp nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu và phân tích dựa trên nguồn thông tin chủ yếu là thông tin thứ cấp được thu thập từ các tài liệu lý thuyết về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp và về các chỉ

số đo lường hiệu suất, thẻ điểm cân bằng; số liệu về tình hình hoạt động của Nhà trường, Khoa – Viện, cán bộ giảng viên được thu thập từ các phòng ban trong Trường làm căn cứ

để xây dựng hệ thống KPIs

Sau khi thu thập thông tin đầy đủ, luận văn tiến hành sử dụng phương pháp phân tích định tính nhằm đánh giá các kết quả thu thập được

VI Kết cấu của luận văn

Bên cạnh phần Mở đầu và Kết luận, nội dung chính của luận văn được kết cấu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs)

1.1 Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng

và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Quản trị nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là do tổ chức có biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không Trước hết, cần tìm hiểu “Đánh giá thực hiện công việc” là gì

Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012): “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và

thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng

1.1.2 Mục đích đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ

so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

 Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản

về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

 Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v v…

 Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

 Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

 Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật

 Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng

và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v v…

Đánh giá thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

1.1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá

1.1.3.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người, vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi

tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thông các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện công việc Bản chất chủ quan của Đánh giá thực hiện công việc chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch

các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm việc và dẫn đến các vấn đề khác trong quản lý nhân sự Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức

là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba

yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Hình 1.1 cho thấy mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc

Hình này cũng cho thấy quá trình đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức thường được diễn ra theo trình tự như sau:

- Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn

- Các kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động để nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Đồng thời, các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của người lao động mà mục tiêu cuối cùng cũng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

Đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, tái

bản lần thứ hai, tr 136)

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động

Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” của thực hiện công việc của người lao động Hay nói một cách cụ thể hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi quản lý đều duy trì

được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được Như vậy, để đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc

và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Cuộc thảo luận đó được gọi là phỏng vấn đánh giá Đó là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, vị trí việc làm, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển

1.1.3.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn

thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức Nói cách khác,

hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả

Tính nhạy cảm

năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc

Tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá Có nghĩa là, hệ thống đánh

giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản

Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người

lao động

Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn

giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý

1.1.4 Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc

1.1.4.1 Khái niệm các chỉ số đánh giá thực hiện công việc

David Parmenter (2009) cho rằng: “Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức Trong quản trị, thuật ngữ chỉ số đo lường hiệu suất dùng để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc”

1.1.4.2 Phân loại các chỉ số đánh giá thực hiện công việc

Các chỉ số này có thể phân loại thành chỉ số kết quả cốt yếu (KRI – Key Result Indicator), chỉ số hiệu suất (PI – Performance Indicator) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI - Key Performance Indicator)

- Chỉ số kết quả cốt yếu KRI cho biết tổ chúc đã làm được những gì với một chỉ tiêu

- Chỉ số hiệu suất PI cho biết tổ chức cần phải làm gì

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI cho biết tổ chức phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI được mô tả trong Hình 1.2 Ở giữa các KRI và KPI là các chỉ số hiệu suất PI, chỉ số hiệu suất cho bạn biết bạn phải làm những gì, khác với chỉ số hiệu suất cốt yếu trả lời câu hỏi “phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng

kể” Các chỉ số này tập trung vào hiệu suất hơn KRI nhưng lại ít mạnh mẽ hơn KPI Ví dụ: khả năng sinh lời của khách hàng hàng đầu, lợi nhuận ròng của một sản phẩm cụ thể, tỉ lệ lao động tham gia trong chương trình đào tạo…

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI

(Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, tr.18)

Trong một tổ chức, cấp lãnh đạo và nhà quản lý luôn quan tâm cả hai mặt kết quả và hiệu suất công việc Chỉ số kết quả cốt yếu là kết quả của nhiều hoạt động và sẽ cho biết bạn đã

đi đúng hướng chưa, có cần nhiều thời gian không, tuy nhiên lại không cho biết cần làm gì

để gia tăng những kết quả này Đây là một chỉ số trễ vì chỉ khi công việc thực hiện xong rồi mới có thể đo lường được Theo như hình vẽ 1.2, có thể thấy KRI được xem xét lại trong một chu kỳ tương đối dài, thông thường là hàng tháng hoặc hàng quý Vì vậy, thuật ngữ “chỉ số kết quả cốt yếu” ra đời nhằm hướng sự tập trung chủ yếu vào các hoạt động chính theo tháng hoặc theo quý, không có ý nghĩa tác động cải thiện hiệu suất diễn ra hàng ngày

1.1.4.3 Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI)

1.1.4.3.1 Định nghĩa Chỉ số kết quả cốt yếu

Theo David Parmenter (2009), các chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số đo lường thường bị nhầm lẫn với các chỉ số hiệu suất cốt yếu, bao gồm:

- Sự hài lòng của khách hàng

- Lợi nhuận ròng trước thuế

- Lợi ích của khách hàng

- Sự hài lòng của nhân viên

- Lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng

1.1.4.3.2 Đặc điểm Chỉ số kết quả cốt yếu

Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này nằm ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này không cho tổ chức biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được Như vậy, các chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin lý tưởng cho Ban lãnh đạo cấp cao (Hội đồng quản trị) (tức là chúng không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày)

Chỉ số kết quả cốt yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với các chỉ số hiệu suất cốt yếu; chúng được theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo ngày hay tuần như các chỉ số hiệu suất cốt yếu Việc phân biệt chỉ số kết quả cốt yếu với các chỉ số

đo lường khác có ảnh hưởng rõ rệt đến quá trình báo cáo, dẫn đến việc phải tách biệt các chỉ số đo lường hiệu suất thành các chỉ số ảnh hưởng đến việc quản trị và các chỉ số tác động đến ban quản trị

Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu suất cốt yếu đích thực tồn tại nhiều chỉ số hiệu suất Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻ cân bằng điểm của tổ chức cũng như của từng bộ phận, phòng ban,

tổ nhóm

Các chỉ số hiệu suất nằm dưới các chỉ số kết quả cốt yếu gồm có:

- Lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất

- Lợi nhuận ròng từ những dòng sản phẩm chủ chốt

- Sự gia tăng doanh số tính bằng tỷ lệ phần trăm với 10% khách hàng tiềm năng nhất

- Số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất

1.1.4.4 Quy tắc 10/80/10

Tỉ lệ hình thành KRI, PI, KPI được Robert Kaplan và David Norton – cha đẻ của phương pháp Thẻ điểm cân bằng – đề xuất quy tắc 10/80/10, tức là một tổ chức chỉ nên

có 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu (bảng 1.1)

Tuy nhiên, tổ chức không nhất thiết phải tuân theo tỉ lệ này, tùy vào độ lớn và đặc điểm của tổ chức mà các chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 10 Song, đây vẫn là tỉ lệ tốt nhất được khuyên dùng

Bảng 1.1 Quy tắc 10/80/10

Chỉ số kết quả (10) Cho biết bạn đã làm được gì đối với một

chỉ tiêu

Chỉ số hiệu suất (80) Cho biết bạn phải làm gì

Chỉ số hiệu suất cốt yếu (10) Cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu

hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của tỏ chức (Nguồn: http://nscl.vn/tool-type/kpi/)

1.2.2 Các đặc điểm của chỉ số KPI

Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) bao gồm 7 đặc điểm chính như sau:

1 Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đô – la, Yên, bảng Anh, euro, v…v…)

2 Được đánh giá thường xuyên (ví dụ: hàng ngày hoặc 24/7)

3 Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao

4 Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

5 Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm

6 Có tác động đáng kể (ví dụ: ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố thành công then chốt và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm)

7 Có tác động tích cực (ví dụ: có ảnh hưởng đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác theo hướng tích cực)

Sự khác biệt giữa KRI và KPI được khái quát trong bảng 1.2

Bảng 1.2 Sự khác biệt giữa KRI và KPI

Thước đo tài chính hoặc phi tài chính Thước đo phi tài chính, song thực tế

có sử dụng thước đo tài chính

Đo lường định kì hàng tháng hoặc quý Đo lường thường xuyên và liên tục

Là kết quả của quá trình phát triển các yếu

tố thành công then chốt của tổ chức và là

mong đợi của ban lãnh đạo

Các hành động được thực hiện theo chỉ đạo của giám đốc và các cấp quản lý

Nó không chỉ ra đâu và cái gì cần điều chỉnh Tất cả nhân viên đều hiểu về thước đo và

hành động chính xác những gì được yêu cầu

Chỉ một người chịu trách nhiệm, thường là

giám đốc hay quản lý

Trách nhiệm được chia nhỏ đến cá nhân hoặc nhóm

Là kết quả của một hành động nằm trong

một yếu tố thành công then chốt

Tác động đáng kể, ví dụ: KPI tác động lên nhiều hơn yếu tố thành công then chốt và hơn một viễn cảnh trong thẻ điểm cân bằng

Được đo lường qua nhiều thước đo hiệu suất Có ảnh hưởng tích cực

Thường được biểu diễn bằng đồ thị xu

hướng của một hoạt động trong thời gian dài

Thường được biểu diễn qua mạng nội bộ biểu thị các hoạt động, trách nhiệm nhân sự…

(Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, Nhà xuất bản Thành phố

Hồ Chí Minh)

Như vậy, chỉ số hiệu suất cốt yếu là sự kết nối giữa KRI và PI Ngược lại với KRI, KPI được cập nhật được đến hàng ngày hoặc hàng tuần Những phép đo lường tính bằng hàng tháng, hàng quý hay hàng năm thì không thể là KPI, cũng như đo lường các sự kiện xảy ra ở tháng hay quý trước, những đo lường này không phải là KPI Do vậy, KPI rất quan tâm tới thành công hiện tại và tương lai của tổ chức

1.2.3 Phân loại các chỉ số KPI

Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển trong các doanh nghiệp, tổ chức Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành, đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp Số lượng các KPI sẽ còn được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội Vì vậy, khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo

ba nhóm lớn như sau

A Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao Ví dụ như trong ngành tài chính, ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng … Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động, như:

 Ngành hàng không, vận tải

 Ngành ngân hàng, bảo hiểm

 Ngành nghiên cứu, giáo dục

 Ngành giải trí

 Ngành nông nghiệp

 Ngành sản xuất hàng hóa …

B Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chức đều

đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá Trong đó, có không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý… Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau:

 Nhóm chỉ số KPI tài chính

 Nhóm chỉ số KPI hoạt động

 Nhóm chỉ số KPI khách hàng

 Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp Bên cạnh đó, KPI là chỉ số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém

và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực

C Nhóm các chỉ số KPI được xây dựng theo các khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị

1.2.4 Tiêu chí xây dựng KPI

Để đạt được hiệu quả cao trong việc đánh giá thực hiện công việc, xây dựng các KPI cần đảm bảo tiêu chí SMART Cụ thể là:

S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể rõ ràng, các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào? Nếu các chỉ số không đạt được tiêu chí cụ thể thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn

M = Measureable - Có thể đo đếm được: chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định

và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI, do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác

A = Achievable - Có thể đạt được: có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công, bởi các KPI không thể đạt được sẽ tạo ra những mục tiêu quá xa vời so với thực tế dù nhân viên đã cố gắng hết sức Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản, không muốn làm việc Do đó, khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy

họ có nhiều yếu tố nhằm đạt đƣợc mục tiêu một cách thực tế, vì vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt đƣợc

R = Realistic - Thực tế: các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế, không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

T = Timed - Có thời hạn: các chỉ số này cần được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào? Nếu không đưa ra được hạn định cụ thể, sẽ gây khó khăn cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, mất thời gian và công sức

Như vậy, các tiêu chí SMART đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các KPI Nếu không, nó không chỉ ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức và gây lãng phí nguồn lực lớn cho hoạt động đánh giá không hiệu quả

1.2.5 Những nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng các chỉ số KPI

Việc phát triển và ứng dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt của bốn yếu tố nền tảng sau (Hình 1.3):

1 Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt

2 Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”

3 Kết hợp các biện pháp đo lường báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc

4 Mối liên hệ giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của tổ chức

Nền tảng mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt

Việc theo đuổi thành công mục tiêu cải tiến hiệu suất đòi hỏi phải thiết lập được mối quan hệ cộng tác hiệu quả giữa ban quản trị, đại diện của người lao động trong tổ chức, các đoàn thể đại diện cho người lao động, người động, khách hàng chủ chốt và những nhà cung cấp chính Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:

+ Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có được những thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau

+ Trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình

+ Tổ chức các khóa đào tạo về: trao quyền, các chỉ số hiệu suất cốt yếu, các yếu tố quyết định thành công của tổ chức và các phương pháp để cải tiến quy trình

+ Hỗ trợ đào tạo thêm cho những nhân viên gặp khó khăn với các kỹ năng đọc viết, tính toán và giúp họ khắc phục những khó khăn khác liên quan đến vấn đề học hỏi

KPI có sức thuyết phục (10) KRI (10) PI (80)

Mối quan hệ hợp tác với

nhân viên, các đoàn thể,

Mối liên hệ giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của tổ chức

Hình 1.3 Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu

(Nguồn: David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2009, tr 42)

Nền tảng trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức, nhất là đội ngũ nhân viên tuyến đầu Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu thể hiện ở những điểm sau:

+ Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức

+ Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những động kịp thời điều chỉnh những tình huống

có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu

+ Trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình

+ Tổ chức các khóa đào tạo về: trao quyền, các chỉ số hiệu suất cốt yếu, các yếu tố quyết định thành công của tổ chức và các phương pháp để cải tiến quy trình

+ Hỗ trợ đào tạo thêm cho những nhân viên gặp khó khăn với các kỹ năng đọc viết, tính toán và giúp họ khắc phục những khó khăn khác liên quan đến vấn đề học hỏi

Nền tảng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo, và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc

Ban quản trị cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất đề hiệu suất có thể được

đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Dựa trên mức độ quan trọng, các tổ chức có thể báo các sự kiện theo ngày/tuần/tháng và những báo cáo này cũng phải

đề cập đến các yếu tố quyết định thành công của tổ chức Đội ngũ nhân sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ nhân viên đều hiểu khái niệm đo lường hiệu suất theo hướng tích cực

Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

+ Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất

là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dẫn được điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới

+ Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

+ Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng

Nền tảng liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của

tổ chức

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không được liên kết với các yếu

tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định

và truyền tải được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của mình Điều này phải được thực hiện sao cho nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được nhữn tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị

ấy thông qua công việc hàng ngày của họ Các giám đốc điều hành với vai trò là những nhà lãnh đạo và tạo động lực phải liên tục thúc đẩy được những mặt mạnh của ba “kim chỉ nam” này

Mỗi tổ chức cần phải có một chiến lược được tính toán và hoạch định cụ thể Những chiến lược này phải liên kết được với 6 cách tiếp cận của thẻ điểm cân bằng (Bảng 1.3)

Bảng 1.3 Thẻ điểm cân bằng với 6 cách tiếp cận/quan điểm TÀI CHÍNH

Tính hữu dụng của tài sản,

tối ưu hóa nguồn vốn lưu

động

KHÁCH HÀNG

Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

MÔI TRƯỜNG/ CỘNG ĐỒNG

Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, tạo quan

hệ với những nhân viên trong tương lai, có khă năng lãnh đạo cộng đồng

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Giao hàng đầy đủ đúng thời

gian, tối ưu hóa công nghệ,

có các mối quan hệ hiệu quả

với các bên liên quan chính

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

Văn hóa công ty tích cực, duy trì những nhân viên chủ chốt, trân trọng đóng góp của họ

- Các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép

đo hiệu suất

- Phương pháp thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ

- Các chỉ số KPI, PI và KRI mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau Cần phải có một mạch chung rõ ràng và điều này phải được minh họa bằng tài liệu và báo

cáo cho ban quản trị thông qua báo cáo và cho nhân viên thông qua bảng tin và các trang web nội bộ

1.2.6 Mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số KPI

BƯỚC 1: SỰ CAM KẾT CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN TRỊ CẤP CAO

Mục đích: Sự cam kết tham gia của ban quản trị cấp cao sẽ tạo ra một môi trường năng động trong đó, các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ Trước khi làm được điều này, ban quản trị cấp cao phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số hiệu suất cốt yếu đồng thời hiểu tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày

Những bước cơ bản để thu hút được cam kết của ban quản trị cấp cao:

Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.4):

Bảng 1.4 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 1 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất

Nhiệm vụ 3:

Tổ chức một buổi họp cho nhóm thử nghiệm

Nhiệm vụ 4:

Nhóm dự án tổ chức hai

buổi hội thảo ngắn với ban

quản trị cấp cao trong quá

trình thực hiện dự án

Nhiệm vụ 5:

Dự án cần phải được thuyết phục trước Ban quản trị cấp cao về khía cạnh tình cảm chứ không phải lập luận

BƯỚC 2: THÀNH LẬP NHÓM DỰ ÁN THỰC THI CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU CÓ SỨC THUYẾT PHỤC

Mục đích: Một nhóm nhỏ được đào tạo bài bản sẽ có cơ hội tốt nhất để thành công Các thành viên của dự án thực thi nên bao gồm các “lão làng” (những người đã có thâm niên, đã chứng kiến mọi chuyện diễn ra trong tổ chức) và các “tân binh cừ khôi” (những nhà lãnh đạo trong tương lai, những người trẻ, bạo dạn, có năng lực và không sự thử thách trong những lĩnh vực mà chưa một ai dám làm)

Những nhiệm vụ chính trong việc thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục:

Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.5):

Bảng 1.5 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 2 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất

Nhiệm vụ 1:

Chuyên gia tư vấn ngoài tổ chức giúp lựa

chọn nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu

nội bộ

Nhiệm vụ 2:

Chuyên gia tư vấn thương thuyết để nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể cam kết dành toàn thời gian tham gia và dự án

BƯỚC 3: THIẾT LẬP QUY TRÌNH VÀ HÌNH THÀNH VĂN HÓA “JUST DO IT” Mục đích: Nhờ có quy trình “Just do it”, chúng ta tin rằng mình có thể thực hiện được dự án mà không cần phải phụ thuộc vào các chuyên gia

Những nhiệm vụ chính trong việc hình thành văn hóa và quy trình “Just do it”: Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.6)

Bảng 1.6 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 3 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất Nhiệm vụ 1:

Nhiệm vụ 5:

Xác định các chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm

BƯỚC 4: XÂY DỰNG MỘT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TỔNG QUÁT

Mục đích: Bước này sẽ bao gồm việc đặt dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu vào một chiến lược tổng thể để có được “thực tiễn tốt nhất”

Những nhiệm vụ chính trong việc xây dựng được một chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tổng thể:

Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.7):

Bảng 1.7 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 4 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất Nhiệm vụ 1:

Xác định văn hóa đo

lường hiện hữu

Nhiệm vụ 2:

Tìm phương pháp phân chia giai đoạn cho dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu

Nhiệm vụ 3:

Khi đã bắt đầu dự

án, phải đảm bảo được rằng tất cả các giai đoạn đều được hoàn thành trong

Nhiệm vụ 4:

Linh hoạt trong tiến

độ thực hiện

khuôn khổ thời gian

Những nhiệm vụ chính cần thực hiện để phổ biến các chỉ số hiệu suất cốt yếu tới toàn thể nhân viên:

Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.8):

Bảng 1.8 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 5 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất Nhiệm vụ 1:

Khảo sát

Nhiệm vụ 2:

Tạo ra tình huống thay đổi với sự hỗ trợ của PR

Nhiệm vụ 3:

Sử dụng tầm nhìn để thu hút

sự quan tâm của nhân viên

Nhiệm vụ 4:

Triển khai biểu diễn lưu động cho tất cả nhân viên

Nhiệm vụ 5:

Minh họa, giới thiệu trang chủ chỉ số hiệu suất cốt yếu trong mạng nội bộ

BƯỚC 6: XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG CỦA TỔ CHỨC Mục đích: Mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công và các chỉ số hiệu suất cốt yếu là hết sức quan trọng Các yếu tố quyết định thành công nhận diện các vấn đề xác định tình trạng sức khỏe và sự tồn tại của tổ chức

Những nhiệm vụ chính trong việc xác định những yếu tố thành công có sức thuyết phục của toàn bộ tổ chức

Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.9)

Bảng 1.9 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 6 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất Nhiệm vụ 1:

tố thành công

có sức thuyết phục

Nhiệm vụ 3:

Tổ chức hội thảo để xem xét lại các yếu tố quyết định thành công

Nhiệm vụ 4:

Hiện thực hóa các yếu tố quyết định thành cong sau khi đã thảo luận với các bên liên quan

và nhân viên

Nhiệm vụ 5:

Giải thích cho nhân viên hiểu

về các yếu tố quyết định thành công

BƯỚC 7: LƯU LẠI CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TRONG CƠ SỞ DỮ LIỆU Mục đích: Các thước đo hiệu suất được nhận diện cần phải được kiểm tra và đối chiếu trong cơ sở dữ liệu Cơ sở dữ liệu này phải được cập nhật, hoàn chỉnh và khả dụng đối với toàn bộ đội ngũ nhân viên nhằm giúp họ hiểu được các chỉ số cũng như lựa chọn được các chỉ số cho tổ, nhóm của mình

Những nhiệm vụ chính cho việc lưu trữ các thước đo hiệu suất trong cơ sở dữ liệu: Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.10):

Bảng 1.10 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 7 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất Nhiệm vụ 1:

Lựa chọn một cơ sở

dữ liệu có khả năng

truy cập cao và thân

thiện với người sử

dụng

Nhiệm vụ 2:

Phổ biến cơ sở dữ liệu

Nhiệm vụ 3:

Đào tạo tất cả các nhóm sử dụng cơ sở

dữ liệu và không ngừng điều chỉnh các chỉ số đo lường hiệu suất

Nhiệm vụ 4:

Đảm bảo rằng tất cả các phạm vi thông tin cơ sở dữ liệu đều được hoàn tất đối với mọi chỉ số

đo lường hiệu suất

BƯỚC 8: LỰA CHỌN CÁC PHÉP ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CẤP ĐỘ NHÓM Mục đích: Đây là một bước quan trọng trong quá trình cải thiện hiệu suất Các chỉ

số đo lường hiệu suất thích hợp của nhóm sẽ giúp cho các nhóm điều chỉnh hành vi một cách nhất quán vì lợi ích của toàn bộ tổ chức

Những nhiệm vụ chính trong việc lựa chọn các phép đo lường hiệu suất cấp độ nhóm:

Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.11):

Bảng 1.11 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 8 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất Nhiệm vụ

Tổ chức các buổi hội thảo với mục

Nhiệm vụ 3:

Khuyến khích sự kết hợp của các

Nhiệm vụ 4:

Cho phép cải tiến các chỉ số

Nhiệm vụ 5:

Áp dụng quy tắc 80/20 của Pareto khi

Nhiệm vụ 6:

Không bao giờ được bỏ qua cách

Nhiệm vụ 7:

Mỗi nhóm nên có tối

đa 25 chỉ

số đo

cả các nhóm

chỉ số đo lường quá khứ, hiện tại và tương lai

đo lường hiệu suất

đánh giá các thức tính toán một chỉ số

đo lường

nhìn nhận

về quyền

sở hữu của nhóm

lường hiệu suất

BƯỚC 9: LỰA CHỌN CÁC “CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÓ SỨC THUYẾT PHỤC” CỦA TỔ CHỨC

Mục đích: Quá trình này sẽ đảm bảo mối quan hệ phân tầng cho các chỉ số đo lường Phương pháp này thể hiện mục tiêu của việc trao quyền và đảm bảo quyền sở hữu của nhóm đối với các chỉ số đo lường hiệu suất của họ

Các nhiệm vụ chính trong việc lựa chọn các “chỉ số đo lường hiệu suất có sức thuyết phục” của tổ chức:

Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.12):

Bảng 1.12 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 9 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất Nhiệm vụ 1:

Đảm bảo cân đối tỷ

bộ tổ chức

Nhiệm vụ 3:

Cho phép các chỉ số hiệu suất cốt yếu và chỉ số hiệu suất tiến triển

Nhiệm vụ 4:

Đảm bảo tất cả các chỉ số được lựa chọn đều phải mang những đặc trưng của chỉ số hiệu suất cốt yếu

BƯỚC 10: XÂY DỰNG KHUNG BÁO CÁO Ở TẤT CẢ CÁC CẤP

Mục đích: Khung báo cáo phải đáp ứng được yêu cầu về các cấp độ khác nhau trong

tổ chức và mức độ báo cáo thường xuyên để có thể đưa ra quyết định kịp thời

Những nhiệm vụ chính trong việc phát triển các khung báo cáo ở tất cả các cấp: Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.13):

Bảng 1.13 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 10 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất Nhiệm vụ 1: Tổ chức các

chương trình đào tạo thích

Mục đích: Điều quan trọng là việc sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu phải dược

áp dụng rộng rãi và gắn bó chặt chẽ với văn hóa của tổ chức

Những nhiệm vụ chính trong việc tạo điều kiện sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu: Trong những việc cần thực hiện ở bước đầu tiên này, nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành các nhiệm vụ sau (Bảng 1.14):

Bảng 1.14 Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 11 trong mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất Nhiệm vụ

Tổ chức một

chương trình biểu diễn lưu động bằng hình ảnh

Nhiệm vụ 3:

Tránh đặt

ra các chỉ

số đo lường hiệu suất quá

xa trong tương lai

Nhiệm vụ 4:

Các chỉ số hiệu suất tương đối

so với các

tổ chức khác

Nhiệm vụ 5:

Đảm bảo

có đầy đủ các chỉ số

đo lường hiệu suất quá khứ,

Nhiệm vụ 6:

Xây dựng một chuỗi phạm vi cho các chỉ số hiệu suất cốt yếu chứ

Nhiệm vụ 7:

Áp dụng quy tắc 10/80/10