Thông tin tài liệu
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG XÂY DỰNG CHỈ SỐ ÐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ÐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG TẠI CÁC TRƯỜNG ÐẠI HỌC S K C 0 9 MÃ SỐ: T2014-117 S KC 0 6 Tp Hồ Chí Minh, 2014 Luan van i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP TRƢỜNG XÂY DỰNG CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC Mã số: T2014-117 Chủ nhiệm đề tài: ThS Phan Thị Thanh Hiền TP HỒ CHÍ MINH, 02/2015 Luan van ii TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Độc lập - Tự - Hạnh phúc KHOA KINH TẾ Tp HCM, ngày 10 tháng 03 năm 2014 THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Thông tin chung: - Tên đề tài: Xây dựng số KPI quản trị nguồn nhân lực đánh giá khả áp dụng trƣờng đại học - Mã số: T2014-117 - Chủ nhiệm: ThS Phan Thị Thanh Hiền - Cơ quan chủ trì: Đại học Sƣ phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh - Thời gian thực hiện: 12/2014 – 02/2015 Mục tiêu: - Xây dựng số KPI quản trị nguồn nhân lực - Đánh giá khả áp dụng số trƣờng đại học Tính sáng tạo: Bộ số quản trị nguồn nhân lực tổ chức nói chung số áp dụng cho trƣờng đại học công lập Kết nghiên cứu: Bộ số hiệu suất cốt yếu quản trị nguồn nhân lực Sản phẩm: Một báo đăng website Khoa Bài báo cáo nghiên cứu Hiệu quả, phƣơng thức chuyển giao kết nghiên cứu khả áp dụng: Sử dụng cho tổ chức tham khảo muốn xây dựng số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu quản trị nguồn nhân lực Trƣởng đơn vị Chủ nhiệm đề tài Luan van i MỤC LỤC TÓM TẮT NỘI DUNG BÁO CÁO iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v DANH MỤC CÁC HÌNH iii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU iii CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết đề tài 1.2 Mục tiêu đề tài 1.3 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu 1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu 1.6 Cấu trúc chƣơng báo cáo nghiên cứu CHƢƠNG CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT 2.1 Các khái niệm 2.2 Đặc điểm số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu 2.3 Phân loại số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu 2.3.1 Nhóm số KPI dùng ngành kinh tế lớn 2.3.2 Nhóm số KPI đánh giá q trình hoạt động tổ chức 2.3.3 Nhóm KPI xây dựng theo khung chương trình 2.4 Những tảng cho việc ứng dụng số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu 2.5 Mơ hình 12 bƣớc xây dựng số hiệu suất cốt yếu 2.5.1 Cam kết đội ngũ quản trị cấp cao 2.5.2 Thành lập nhóm dự án thực thi KPI có sức thuyết phục 10 2.5.3 Thiết lập quy trình hình thành văn hóa “Just it” 10 2.5.4 Xây dựng chiến lƣợc phát triển KPI tổng quát 11 2.5.5 Phổ biến hệ thống KPI đến tất nhân viên tổ chức 11 2.5.6 Xác định yếu tố định thành công tổ chức 11 2.5.7 Lƣu lại KPI sở liệu 13 2.5.8 Lựa chọn phép đo lƣờng hiệu suất cấp độ nhóm 13 2.5.9 Lựa chọn “KPI có sức thuyết phục” tổ chức 14 2.5.10 Xây dựng khung báo cáo tất cấp 14 2.5.11 Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng KPI có sức thuyết phục 14 2.5.12 Điều chỉnh KPI để đảm bảo tính phù hợp 14 TÓM LƢỢC CHƢƠNG 15 Luan van ii CHƢƠNG XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC 16 3.1 Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu quản trị nguồn nhân lực 16 3.1.1 KPI tuyển dụng 18 3.1.2 KPI gắn kết nhân viên với tổ chức 21 3.1.3 KPI an toàn lao động 22 3.1.4 KPI đào tạo 22 3.1.5 KPI hiệu làm việc 24 3.1.6 KPI làm việc 25 3.1.7 KPI suất lao động 25 3.1.8 KPI cải tiến 26 3.1.9 KPI tiền lƣơng 27 3.1.10 KPI đánh giá nguồn nhân lực khác 28 3.2 Đánh giá khả áp dụng số KPI quản trị nguồn nhân lực trƣờng đại học công lập 30 3.2.1 Trƣờng đại học dịch vụ đào tạo 30 3.2.2 Mức độ phù hợp việc áp dụng KPI quản trị nguồn nhân lực cho trƣờng đại học 32 TÓM LƢỢC CHƢƠNG 37 CHƢƠNG KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 38 4.1 Kết luận 38 4.2 Một số kiến nghị 39 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 43 Luan van iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ATLĐ: An toàn lao động BSC: Thẻ điểm cân (Balanced Score Card) KPI: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators) KRI: Chỉ số kết cốt yếu (Key Result Indicators) PI: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất (Performance Indicators) DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1 Ba loại số đo lƣờng hiệu suất Hình 2.2 Thẻ điểm cân – BSC Hình 2.3 Mơ hình 12 bƣớc xây dựng KPI David Parmenter Hình 2.4 Mơ hình chuyển hóa từ thẻ điểm cân đến số KPI doanh nghiệp 13 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 3.1 Đánh giá KPI xây dựng theo tiêu chí SMART 28 Bảng 3.2 Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI quản trị nguồn nhân lực trƣờng đại học công lập 33 Bảng 3.3 Đánh giá KPI bổ sung theo tiêu chí SMART 36 Luan van iv TÓM TẮT NỘI DUNG BÁO CÁO -o0o Đề tài “Xây dựng số đo lường hiệu suất cốt yếu quản trị nguồn nhân lực đánh giá khả áp dụng trường đại học” đƣợc thực nhằm mục đích xây dựng số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (KPI) quản trị nguồn nhân lực đánh giá khả áp dụng số trƣờng đại học công lập Robert S.Kaplan & David P.Norton (1996),đã có cơng trình nghiên cứu “The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” (Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lƣợc thành hành động) nghiên cứu phƣơng diện thẻ điểm cân bằng: tài (Financial Perspective), khách hàng (Customer Perspective), trình khinh doanh nội (Internal – Business – Process Perspective), học tập tăng trƣởng (Learning and Growth Perspective) Công cụ cung cấp cho nhà lãnh đạo mọt khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn chiến lƣợc cơng ty thành tập hợp chặt chẽ thƣớc đo hiệu hoạt động David Parmenter (2007), cơng trình nghiên cứu: “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI” (Các số đo lƣờng hiệu suất: Xây dựng ứng dụng số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục) nghiên cứu sâu việc kết hợp số KPI viễn cảnh thẻ điểm cân nhằm giúp cho tổ chức phát triển cách ổn định bền vững Quá trình tìm hiểu nghiên cứu, tác giả xây dựng số đo lƣờng hiệu làm việc công tác quản trị nguồn nhân lực thơng qua mƣời nhóm số KPI bao gồm: KPI tuyển dụng, KPI đào tạo, KPI làm việc, KPI hiệu làm việc, KPI tiền lƣơng, KPI gắn kết nhân viên, KPI an toàn lao động, KPI cải tiến, KPI suất lao động KPI quản trị nguồn nhân lực khác Trong trƣờng đại học cơng lập nói riêng trƣờng đại học nói chung hồn tồn có khả áp dụng số việc đánh giá hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực, nhiên, khơng phải tất Vì đặc thù hoạt động giảng dạy khối công lập nên có số số KPI khơng phù hợp để áp Luan van v dụng.Tác giả để xuất bƣớc để tiến hành xây dựng vận hành số trƣờng đại học công lập Luan van CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết đề tài “Khơng thể quản lý mà tổ chức khơng thể kiểm sốt tổ chức khơng thể kiểm sốt mà tổ chức đo lƣờng “(Peter Drucker) Việc đo lƣờng hiệu suất công việc nhân viên cách xác giúp nhà quản trị nắm bắt đƣợc khoảng cách hiệu suất hiệu suất mong đợi Đó để đƣa định việc trả lƣơng thƣởng, tiến hành đào tạo hay đề xuất giải pháp khác nhằm thu hẹp đến xóa bỏ khoảng cách cịn tồn Trên thực tế, để đo lƣờng kết hoạt động tổ chức, nhà quản trị tiến hành xây dựng số - số kết cốt yếu, số hiệu suất số hiệu suất cốt yếu Các số đƣợc đo lƣờng cấp doanh nghiệp, cấp phòng ban, phận cấp cá nhân bên doanh nghiệp Trong vấn đề quản lý nhân sự, việc làm để đánh giá lƣợng hóa đƣợc hiệu thực công việc nhân viên vấn đề gây nhiều khó khăn Những năm trở lại đây, “KPI – Key Performance Indicators” – số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu đƣợc quan tâm nhƣ giải pháp tốt đƣợc nhiều tổ chức áp dụng Để hƣớng tới việc sử dụng KPI để đánh giá hiệu thực công việc nhân viên, tổ chức phải từ xây dựng KPI cho toàn doanh nghiệp, cho phận, đơn vị thuộc doanh nghiệp cho chức danh cụ thể Nhằm mục đích hệ thống hóa vấn đề liên quan đến việc xây dựng hệ thống số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu xem xét khả áp dụng trƣờng Đại học, tác giả tiến hành đề tài nghiên cứu “Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu quản trị nguồn nhân lực khả áp dụng trường đại học” 1.2 Mục tiêu đề tài - Xây dựng số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức - Đánh giá khả áp dụng số KPI quản trị nguồn nhân lực trƣờng đại học công lập Luan van 1.3 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu Phạm vi nghiên cứu: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực khả áp dụng trƣờng đại học công lập 1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Robert S.Kaplan & David P.Norton (1996), công trình nghiên cứu “The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” (Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lƣợc thành hành động) nghiên cứu phƣơng diện thẻ điểm cân bằng: tài (Financial Perspective), khách hàng (Customer Perspective), trình kinh doanh nội (Internal – Business – Process Perspective), học tập tăng trƣởng (Learning and Growth Perspective) Công cụ cung cấp cho nhà lãnh đạo khung mẫu tồn diện, biến tầm nhìn chiến lƣợc công ty thành tập hợp chặt chẽ thƣớc đo hiệu hoạt động Thẻ điểm cân hệ thống chuyển lực, khả kiến thức riêng nhân viên toàn tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc dài hạn Kaplan Norton chứng minh nhà điều hành cấp cao lĩnh vực nhƣ ngân hàng, dầu khí, bảo hiểm lĩnh vực bán lẻ sử dụng Thẻ điểm cân cho việc thúc đẩy hiệu hoạt động lẫn việc nhắm tới hiệu hoạt động tƣơng lai David Parmenter (2007), cơng trình nghiên cứu: “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI” (Các số đo lƣờng hiệu suất: Xây dựng ứng dụng số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục) nghiên cứu sâu việc kết hợp số KPI viễn cảnh thẻ điểm cân nhằm giúp cho tổ chức phát triển cách ổn định bền vững Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đƣa hƣớng dẫn chi tiết vấn đề: tảng cho việc ứng dụng KPI, 12 bƣớc tiến hành, cơng cụ nguồn nhóm thực thi số đo lƣờng hiệu suất công cụ nguồn nhà tƣ vấn, với bảng biểu, sơ đồ cần thiết trình xây dựng ứng dụng KPI Luan van 30 Tổng giá trị gia tăng Tổng số ý kiến Mức thu nhập trung bình Mức thu nhập công trung bình Mức thu nhập theo chức danh Tỷ lệ chi phí lương Tỷ lệ đánh giá trình độ nhân viên Tỷ lệ nam nữ Tuổi trung bình lực lượng lao động KPI cải tiến KPI tiền lƣơng 10 KPI đánh giá nguồn nhân lực khác Khi tổ chức tiến hành đo lƣờng số KPI trên, phải đảm bảo đƣợc tần suất đo lƣờng để kịp thời có hành động điều chỉnh cần thiết Bản báo cáo đƣợc thực 3.2 Đánh giá khả áp dụng số KPI quản trị nguồn nhân lực trƣờng đại học công lập 3.2.1 Trƣờng đại học dịch vụ đào tạo Luật Giáo dục Đại học (GDĐH) Việt Nam, đƣợc ban hành có hiệu lực từ 1-1-2013, xác định rõ chủ trƣơng Nhà nƣớc xây dựng hệ thống GDĐH có tính chất đa dạng, với loại trƣờng khác nhằm thực sứ mạng khác đáp ứng nhu cầu khác xã hội Có ba loại trƣờng ĐH: nghiên cứu, ứng dụng thực hành Cơ sở giáo dục đại học định hướng nghiên cứu:trƣờng ĐH nghiên cứu có vai trị đặc biệt việc trì ƣu tú, tạo kiến thức mới, ý tƣởng mới, sáng tạo nhằm dẫn dắt tiến xã hội nhƣ thúc đẩy giàu mạnh quốc gia “Cơ sở giáo dục đa ̣i học đinh ̣ hƣớng nghiên cứu bao gồm số xác đinh ̣ trƣờng đa ̣i học, học viện, đảm bảo các tiêu chí theo quy đinh ̣ ; số lƣợng tối đa cố đinh; ̣ nhƣng có dịch chuyể n sở đào ta ̣o gi ữa tầng theo nguyên tắ c Luan van 31 cạnh tranh”5 (Phƣơng án phân tầng sở giáo dục đại học) “Các sở giáo d ục đa ̣i học đinh ̣ hƣớng nghiên cứu không chế số lƣợng tối đa số sở giáo dục đa ̣i học đinh ̣ hƣớng nghiên cứu mà tính theo tỷ lệ (5- 10%) các sở giáo d ục đa ̣i h ọc; có dịch chuyển sở đào tạo gi ữa tầng theo nguyên tắ c ca ̣nh tranh ” (Phƣơng án phân tầng sở giáo dục đại học) Cơ sở giáo dục đại học định hướng ứng dụng:đại học ứng dụng chủ yếu sử dụng kết nghiên cứu để thực cho công việc cụ thể Chƣơng trình đào tạo theo định hƣớng ứng dụng giúp cho ngƣời học nâng cao kiến thức chuyên môn kỹ hoạt động nghề nghiệp; có lực làm việc độc lập, sáng tạo; có khả thiết kế sản phẩm, ứng dụng kết nghiên cứu, phát tổ chức thực công việc phức tạp hoạt động chuyên môn nghề nghiệp, phát huy sử dụng hiệu kiến thức chuyên ngành vào việc thực công việc cụ thể, phù hợp với điều kiện thực tế quan, tổ chức, đơn vị kinh tế “Cơ sở giáo d ục đa ̣i học định hƣớng ứng dụng bao gồm các trƣờng đa ̣i học học viện đƣợc giao nhiệm vụ đào ta ̣o trình độ đa ̣i học tha ̣c sĩ; đảm bảo các tiêu chí theo quy đinh ̣ Các sở giáo dục đa ̣i học tầng có thể chuyể n thành sở giáo d ục đại học đinh ̣ hƣớng nghiên cứu đảm bảo tiêu chí sở giáo dục đa ̣i học đinh ̣ hƣớng nghiên cứu theo nguyên tắ c ca ̣nh tranh ”6 (Phƣơng án phân tầng sở giáo dục đại học) “Cơ sở giáo d ục đa ̣i h ọc đinh ̣ hƣ ớng ứng dụng bao gồm trƣờng đa ̣i h ọc đƣợc thành lập Các sở giáo d ục đa ̣i h ọc tầng có thể chuyể n thành sở giáo d ục đa ̣i h ọc đinh ̣ hƣ ớng nghiên cứu đảm bảo tiêu chí sở giáo d ục đa ̣i h ọc đinh ̣ hƣ ớng nghiên cứu.” (Phƣơng án phân tầng sở giáo dục đại học) Cơ sở giáo dục đại học định hướng thực hành:“Cơ sở giáo d ục đa ̣i học đinh ̣ hƣớng thực hành bao gồm các trƣ ờng cao đẳng; trƣờng đa ̣i h ọc, học viện thành lập, chƣa đƣợc đào ta ̣o trình độ thạc sĩ Cơ sở giáo dục đa ̣i học tầng PHÁT BIỂU KHAI MẠC HÔI ̣NGHI ̣ BÁO CÁO KẾT QUẢ TRIỂN KHAI CHƢƠNG TRÌNH GIÁO DỤC ĐẠI HỌC ĐINH ̣ HƢỚNG NGHỀ NGHIỆP ỨNG DỤNG - Bùi Anh Tuấn - Vụ trƣởng Vụ Giáo dục đa ̣i ho ̣c, Giám đốc Dự án POHE PHÁT BIỂU KHAI MẠC HÔI ̣NGHI ̣ BÁO CÁO KẾT QUẢ TRIỂN KHAI CHƢƠNG TRÌNH GIÁO DỤC ĐẠI HỌC ĐINH ̣ HƢỚNG NGHỀ NGHIỆP ỨNG DỤNG - Bùi Anh Tuấ n - Vụ trƣởng Vụ Giáo dục đa ̣i ho ̣c, Giám đốc Dự án POHE Luan van 32 đƣợc chuyể n sang t ầng ứng dụng đa ̣t đƣ ợc các tiêu chí theo quy đinh ̣ ”7 (Phƣơng án phân tầng sở giáo dục đại học) “Các sở giáo d ục đa ̣i học đinh ̣ hƣớng thực hành có các trƣờng cao đẳng.” (Phƣơng án phần tầng giáo dục đại học) Khoản 1, điều 32, Luật Giáo dục đại học có nêu “Cơ sở giáo dục đại học tự chủ hoạt động chủ yếu thuộc lĩnh vực tổ chức nhân sự, tài tài sản, đào tạo, khoa ho ̣c công nghê ̣ , hợp tác quốc tế, bảo đảm chất lƣợng giáo dục đại học.” Khái niệm tự chủ hệ thống giáo dục đại học xuất từ mƣời năm Nếu trƣờng tự chủ vấn đề đƣợc nêu trƣờng tự định Riêng vấn đề tổ chức nhân có bƣớc tiến mới, địi hỏi trƣờng phải xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực tốt để đảm bảo chất lƣợng giảng dạy phát triển lâu dài, bền vững Từ công tác tuyển dụng, đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực đến trì đội ngũ cán giảng dạy quản lý trƣờng Nhƣ vậy, theo xu hƣớng tất yếu, việc thiết lập hệ thống quản trị nguồn nhân lực thực cần thiết Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu hoạt động hệ thống quản trị nguồn nhân lực cần đƣợc xây dựng áp dụng 3.2.2Mức độ phù hợp việc áp dụng KPI quản trị nguồn nhân lực cho trƣờng đại học Khối trƣờng đại học công lập tồn hình thức tuyển dụng giữ sinh viên giỏi lại trƣờng, tiếp tục đƣợc đào tạo bậc cao trƣờng để giảng dạy Đây đƣợc xem hình thức tuyển dụng có hại nhiều có lợi Việc trì cách học, cách dạy, trƣờng phái kiến thức,… làm giảm phát triển Để khắc phục điều đó, nay, chủ quản trƣờng có đề án, chƣơng trình hỗ trợ giúp cán giảng viên học tập nƣớc ngồi, trau dồi tiếp xúc với nhiều cách học, cách dạy trƣờng phái kiến thức khác nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực PHÁT BIỂU KHAI MẠC HÔI ̣NGHI ̣ BÁO CÁO KẾT QUẢ TRIỂN KHAI CHƢƠNG TRÌNH GIÁO DỤC ĐẠI HỌC ĐINH ̣ HƢỚNG NGHỀ NGHIỆP ỨNG DỤNG - Bùi Anh Tuấn - Vụ trƣởng Vụ Giáo dục đa ̣i ho ̣c, Giám đốc Dự án POHE Luan van 33 Việc tuyển dụng rộng rãi ngày trở nên phổ biến hơn, với việc đẩy mạnh nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực nhiều chƣơng tình học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ, hội thảo khoa học đƣợc tổ chức nhiều hơn, tạo điều kiện trao đổi học thuận lĩnh vực khoa học Một cán giảng viên có mong muốn gắn kết lâu dài với trƣờng hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm yếu tố thuộc cá nhân họ yếu tố thuộc phía trƣờng đại học Có thể nói, với quan điểm mong muốn ổn định lâu dài tỷ lệ cán viên chức làm việc quan nhà nƣớc nói chung trƣờng đại học nói riêng, họ mong muốn gắn kết lâu dài Tuy nhiên, bên cạnh đó, vấn đề từ phía trƣờng đại học ảnh hƣởng đến mức độ gắn kết cán viên chức Ví dụ nhƣ chế độ đãi ngộ tài chính: lƣơng, thƣởng, phúc lợi; đãi ngộ phi tài chính: mơi trƣờng làm việc tốt, hội đƣợc trao đổi, học tập,… Bộ số KPI đƣợc tác giả xây dựng nội dung bên đƣợc đƣa vào áp dụng tổ chức (doanh nghiệp, quan hành chính, trƣờng học,…) Tác giả tiến hành đánh giá mức độ phù hợp số với việc áp dụng trƣờng đại học thuộc khối công lập Mức độ phù hợp đƣợc chia làm ba mức: – Không phù hợp (với mức này, số KPI khơng nên áp dụng); – Phù hợp (Có thể áp dụng); – Nên áp dụng Bảng đánh giác mức độ phù hợp đƣợc trình bày bảng 2.1 Bảng 3.2 Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI quản trị nguồn nhân lực trƣờng đại học công lập Mức độ phù hợp 1- Không KPI phù hợp – Phù – Rất hợp phù hợp KPI Tuyển dụng Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu Chỉ số hiệu quảng cáo tuyển dụng Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng Luan van 34 Chỉ số hiệu kênh tuyển dụng KPIvề gắn kết nhân viên với tổ chức Tỷ lệ vòng quay nhân viên Tỷ lệ vịng đời nhân viên KPI an tồn lao động Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động Tỷ lệ thời gian mát an toàn lao động Tỷ lệ chi phí ATLD Tỷ lệ hoàn thời gian huấn luyện ATLD KPI đào tạo Tỷ số hoàn thành huấn luyện Giờ đào tạo trung bình theo chức danh Chi phí huấn luyện trung bình Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo Hiệu đào tạo KPI hiệu làm việc Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ Tỷ lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy KPI làm việc Tổng thời gian làm muộn tồn cơng ty So sánh thời gian làm muộn phận Tỷ lệ ngày nghỉ KPI suất lao động Doanh số/1 nhân viên Lợi nhuận/1 nhân viên Chi phí hành chính/1 nhân viên Năng suất Chi lương OT (lương tăng ca) KPI cải tiến Luan van 35 Tổng giá trị gia tăng Tổng số ý kiến KPI tiền lƣơng Mức thu nhập trung bình Mức thu nhập cơng trung bình Mức thu nhập theo chức danh Tỷ lệ chi phí lương 10 KPI đánh giá nguồn nhân lực khác Tỷ lệ đánh giá trình độ nhân viên Tỷ lệ nam nữ Tuổi trung bình lực lượng lao động Ngồi số KPI quản trị nguồn nhân lực chung đƣợc xây dựng đây, tác giả xây dựng thêm số số KPIbổ sung dành riêng cho trƣờng đại học nhƣ sau KPI tuyển dụng Tỷ lệ sinh viên lại trƣờng làm giảng viên = Số sinh viên đƣợc giữ lại trƣờng làm giảng viên/Tổng số giảng viên tuyển Chỉ số áp dụng cho khối giảng viên, tính theo đợt tuyển dụng, để đánh giá tỷ lệ sinh viên ƣu tú đƣợc giữ lại trƣờng chiếm tổng số giảng viên đƣợc tuyển Tỷ lệ không nên cao để tránh tình trạng nhƣ nội dung bên đề cập Tần suất đo lƣờng: Theo nửa năm theo năm, tùy theo trƣờng năm có hai đợt tuyển dụng KPI đào tạo Đặc thù trƣờng đại học, với đội ngũ cán giảng dạy, để nâng cao trình độ lên Thạc sĩ, Tiến sĩ thời hạn đào tạo phụ thuộc vào chƣơng trình mà họ theo học Để xem xét tiến độ thời gian học tập, trƣờng đại học sử dụng số thời gian đào tạo trung bình, số đƣợc tính cho cấp đào tạo: Thạc sĩ Tiến sĩ Luan van 36 Thời gian đào trung bình theo cấpi = Tổng lƣợng thời gian đào tạo thực tế theo cấp i/Tổng số ngƣời đƣợc đào tạo theo cấp i Thời gian đào tạo thực tế tổng thời gian tất cán giảng dạy học, đƣợc tính từ nhập học đến họ tốt nghiệp Ngoài ra, trƣờng đại học có thời hạn u cầu nâng cao trình độ cho khối cán giảng dạy Để xem xét điều này, trƣờng sử dụng số tỷ lệ cán giảng dạy khơng học nâng cao trình độ thời hạn Tần suất đo lƣờng: theo học kỳ KPI tiền lƣơng Ngoài số KPI tiền lƣơng nhƣ trên, tác giả đề xuất thêm số: Đơn giá tính theo tiết giảng giảng viên theo học hàm, học vị Tần suất đo lƣờng: theo học kỳ Bảng 3.3 Đánh giá KPIbổ sung theo tiêu chí SMART Tiêu chí đánh giá KPI S M A Đơn giá tính theo tiết giảng giảng viên theo học KPI Tuyển dụng Tỷ lệ sinh viên lại trƣờng làm giảng viên KPI đào tạo Thời gian đào trung bình theo cấp KPI tiền lƣơng hàm, học vị Luan van R T 37 TÓM LƢỢC CHƢƠNG Trong chƣơng này, tác giả tiến hành xây dựng mƣời nhóm số KPI quản trị nguồn nhân lực chung cho tổ chức, bao gồm: KPI tuyển dụng, KPI gắn kết nhân viên với tổ chức, KPI tiền lƣơng, KPI an toàn lao động, KPI kết thực công việc, KPI làm việc, KPI suất lao động, KPI cải tiến, KPI đánh giá nguồn nhân lực khác, KPI đào tạo Tác giả tóm lƣợc lại đặc trƣng hoạt động giáo dục đại học trƣờng công lập Việt Nam Trên sở đó, tiến hành đánh giá mức độ phù hợp mƣời nhóm số KPI quản trị nguồn nhân lực với trƣờng đại học thông qua ba mức: 1: Không phù hợp (Không áp dụng đƣợc); 2: Phù hợp (Có thể áp dụng); 3: Rất phù hợp (Nên áp dụng) Ngoài ra, tác giả đề xuất thêm ba số KPI khác dành riêng để đo lƣờng hiệu quản trị nguồn nhân lực trƣờng đại học Luan van 38 CHƢƠNG KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 Kết luận Việc áp dụng KPI quản trị nguồn nhân lực vào trƣờng đại học cơng lập hồn tồn Tuy nhiên, muốn xây dựng vận hành thành công hệ thống số KPI, bƣớc phải đạt đƣợc cam kết từ quản trị viên cấp cao tổ chức Đây điều kiện tiên đảm bảo hệ thống số KPI đƣợc xây dựng đảm bảo hoạt động đến Việc đánh giá hiệu quản trị nguồn nhân lực giống nhƣ đánh giá hiệu thực công việc phận khác, cần có cơng cụ phục vụ cho việc đánh giá, nhằm đem lại hiệu đánh giá xác phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Các công cụ sử dụng cơng cụhữu hình nhƣ biểu mẫu, số đánh giá, nhƣng cơng cụ vơ hình góp phần thực công việc đánh giá hiệu hoạt động Đồng thời cơng cụ hữu ích cho việc xây dựng số đánh giá Các công cụ cần có: Tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức:Tầm nhìn mơ tả vị trí tƣơng lai mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc Tầm nhìn giúp xác định lý tƣởng, hƣớng lâu mà tất thành viên tổ chức hƣớng tới Mintzberg định nghĩa sứ mệnh: “Một sứ mệnh cho biết chức tổ chức xã hội theo khía cạnh hàng hóa dịch vụ tổ chức sản xuất nhằm phục vụ cho đối tƣợng khách hàng nó” Sứ mệnh tổ chức giải thích doanh nghiệp lại tồn Chiến lược hoạt động tổ chức:chiến lƣợc kế hoạch bao quát, lâu dài, chung cho toàn doanh nghiệp Với mục tiêu dài hạn, kế hoạch phân bổ nguồn lực cho phận để hoạt động nhằm đạt đƣợc mục tiêu Từ chỗ xác định đƣợc lí tồn doanh nghiệp, để phát triển thực đƣợc sứ mệnh mình, tổ chức phải xây dựng đƣợc chiến lƣợc hoạt động Mục tiêu tổ chức:chiến lƣợc hoạt động tổ chức đƣợc cụ thể hóa thành kế hoạch hành động với mục tiêu cho ngắn trung hạn.Mục tiêu Luan van 39 tảng để tổ chức có kế hoạch tác nghiệp nhằm phối hợp nhịp nhàng đơn vị Mục tiêu phận:Từ mục tiêu tổ chức xây dựng mục tiêu cho phận, đơn vị trực thuộc Việc phận đảm bảo hoàn thành mục tiêu điều kiện tiên cho việc đạt đƣợc mục tiêu chung tổ chức Và mục tiêu sở để đề xuất KPI đánh giá hiệu phận Kế hoạch hoạt động:Kế hoạch hoạt động (kế hoạch tác nghiệp)là kế hoạch chi tiết hành động cụ thể, phân bổ phù hợp nguồn nhân lực, tài lực vật lực nhằm thực mục tiêu đề theo định hƣớng chiến lƣợc 4.2 Một số kiến nghị Ngày nhiều tổ chức Việt Nam đƣa hệ thống số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu – KPI vào sử dụng để đánh giá hiệu hoạt động tổ chức, phận nhân viên, từ doanh nghiệp đến tổ chức phi lợi nhuận Thực tế cho thấy, tổ chức muốn áp dụng thành công số KPI phải đầu tƣ không nhỏ cho nhóm dự án nghiên cứu, triển khai áp dụng KPI, có việc sử dụng mơ hình 12 bƣớc theo lí thuyết David Parmenter Khả áp dụng KPI rộng rãi, lĩnh vực, quy mô Để xây dựng áp dụng số KPI quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức, theo bƣớc sau đây: Bước 1: Thành lập nhóm xây dựng KPI tổ chức Bƣớc xác định nhóm ngƣời – thuộc nhiều phận khác tổ chức Đƣợc thành lập để nghiên cứu KPI, chịu trách nhiệm việc lên kế hoạch thiết lập truyền đạt kiến thức hệ thống KPI cho toàn tổ chức Cùng phối hợp với ban quản trị cấp cao tất phòng ban bên tổ chức tiến hành xây dựng số KPI chung cho doanh nghiệp, KPI cho phận cuối KPI cho chức danh Lƣu ý, tiến hành xây dựng KPI cho phận, bắt buộc phải có tham gia lãnh đạo phận để đảm bảo tính sát thực KPI Bước 2: Xác định xác chức hoạt động quản trị nguồn nhân lực Luan van 40 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức nhìn chung có ba chức bản: thu hút hình thành nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực trì nguồn nhân lực Chức thu hút hình thành nguồn nhân lực đòi hỏi phận quản trị nguồn nhân lực phải lên kế hoạch nguồn nhân lực cách xác với nhu cầu thực tế tổ chức; thu hút đối tƣợng ứng viên, đảm bảo thông tin tuyển mộ đến đƣợc với ứng viên đủ; lựa chọn kĩ ứng viên phù hợp nhất, kiến thức, kỹ lẫn thái độ công việc Chức đào tạo, phát triển: nhằm giúp nhân viên hịa nhập đƣợc với mơi trƣờng cơng việc, đào tạo nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc, đặt nhân viên môi trƣờng nhiều hội, thử thách, ngƣời việc, nhằm phát triển thân nhân viên phát huy sở trƣờng công việc, giúp doanh nghiệp đạt hiệu cao Chức trì nguồn nhân lực: giúp nhân viên hiểu đƣợc giá trị thân, yên tâm công tác với chế độ lƣơng thƣởng hấp dẫn, công bằng, minh bạch, quan tâm, chu đáo từ phía cơng đồn, doanh nghiệp Từ nhân viên cảm thấy gắn bó với cơng ty, gắn bó với cơng việc, muốn thể công việc nhiều với an tâm tin tƣởng tuyệt đối vào nhà quản trị Bước 3: Xác định kết đầu cho chức quản trị nguồn nhân lực Tƣơng ứng với ba chức quản trị nguồn nhân lực, kết đầu phận phụ trách số lƣợng chất lƣợng nguồn nhân lực tổ chức Nhƣ vậy, để đo lƣờng kết hoạt động chức quản trị nguồn nhân lực tƣớc hết việc đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên nhƣ yêu cầu Tiếp đến chất lƣợng nguồn nhân lực: kiến thức, kỹ năng, thái độ công việc Đảm bảo lao động theo nội quy tổ chức, suất đạt yêu cầu, đảm bảo an toàn lao động, gắn kết lâu dài với doanh nghiệp,… Bên cạnh đó, chức quản trị nguồn nhân lực phải tạo lập đƣợc hệ thống đãi ngộ phù hợp với nguồn nhân lực có để đảm bảo thỏa mãn tâm lý ngƣời lao động Bước 4: Xác định số KPI Dựa vào chức năng, nhiệm vụ kết đầu chức quản trị nguồn nhân lực mà nhóm KPI tiến hành xây dựng thƣớc đo hiệu thực Luan van 41 công việc Các số KPI không để đánh giá hiệu thực côn việc phận mà cịn sở để tiến hành xây dựng KPI cho chức danh cụ thể Trong bƣớc này, trƣởng phận quản trị nguồn nhân lực cần tập hợp lại danh mục KPI quan trọng đƣợc đƣa ra, gắn liền với hoạt động Sàng lọc, lựa chọn xếp lại lần nhằm đảm bảo tính khoa học, số không bị chồng chéo, tạo thành KPI hoàn chỉnh Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho KPI xây dựng Bƣớc sau có KPI phải áp thƣớc đo cho kết KPI Việc làm giúp lƣợng hóa KPI để dễ dàng cho việc đánh giá Nên chia khoảng kết KPI từ – khoảng Việc giúp cho việc đo lƣờng đánh giá trở nên đơn giản Ví dụ số KPI đƣợc đo đơn vị % , thay để từ 0% – 100%, nên chia thành khoảng Ví dụ: mức 1: 0% - 20%; mức 2: >20% - 40%; mức 3: >40% - 60%; mức 4: >60% - 80%; mức 5: >80% - 100% Bước Gắn kết KPI với lương, thưởng Hệ thống KPI có tác dụng thúc đẩy kết hoạt động phận gắn chúng với hệ thống lƣơng, thƣởng Sau chia mức độ điểm cho số KPI, nhóm KPI phải xác định mức mức đạt yêu cầu Dƣới mức đạt u cầu, phận, phịng ban bị giảm khoản tăng thêm lƣơng nhƣ: lƣơng tăng thêm, thƣởng Ngƣợc lại, phận vƣợt mức đạt u cầu khoản nói đƣợc tăng lên Tùy vào mức điểm đạt cao mức tăng cao Và đƣơng nhiên, kết ảnh hƣởng đến thu nhập thành viên phận thông qua số KPI cá nhân Bước 7: Ban lãnh đạo xem xét phê duyệt Sau xây dựng hoàn thành số KPI, lãnh đạo cấp cao tổ chức xem xét tính thống nhất, phù hợp số KPI theo chức năng, nhiệm vụ phòng ban, phận để phê duyệt ban hành hệ thống KPI toàn tổ chức Bước 7: Đào tạo, triển khai Muốn triển khai hệ thống KPI buộc tất thành viên tổ chức phải hiêu đƣợc KPI gì, ý nghĩa tồn chúng, chúng đƣợc xây dựng nhƣ nào, làm để đo lƣờng kết ảnh hƣởng đến Luan van 42 phận cá nhân bên tổ chức Do vậy, việc có buổi tập huấn KPI thực cần thiết với tài liệu biểu mẫu đƣợc thiết kế cẩn thận, rõ ràng, dễ hiều Đảm bảo vận hành hệ thống KPI giảm thiểu đƣợc mâu thuẫn, phàn nàn từ phía nhân viên Luan van 43 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Robert S.Kaplan & David P.Norton (Bản dịch: Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy), Thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ [2] David Parmenter (2007), Key Performance Indicators - Developing, Implementing, and Using Winning KPI, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Published simultaneously in Canada [3] http://www.hrlink.vn/ [4] http://ieit.edu.vn/ [5] http://www.itgvietnam.com/ Luan van S K L 0 Luan van
Ngày đăng: 27/12/2023, 05:06
Xem thêm:
