Giáo trình Quản trị nhân sự (Nghề Nghiệp vụ bán hàng Trình độ Trung cấp)

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH ĐỒNG THÁP TRƯỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG ĐỒNG THÁP GIÁO TRÌNH MƠN HỌC: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NGÀNH, NGHỀ: NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG TRÌNH ĐỘ: TRUNG CẤP (Ban hành kèm theo Quyết định số 511/QĐ-CĐCĐ-ĐT ngày 24 tháng 12 năm 2020 Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp) Đồng Tháp, năm 2020 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin phép dùng nguyên trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU Làm để quản trị nhân thành cơng có hiệu vấn đề khó khăn, thách thức lớn doanh nghiệp Việt Nam bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Sự biến đổi không ngừng môi trường kinh doanh, cạnh tranh trở nên khốc liệt kinh tế thị trường phải đáp ứng nhu cầu ngày cao người lao động, đòi hỏi nhà quản trị phải có quan điểm tiên tiến: nắm vững phướng pháp đại lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Đứng trước yêu cầu đó, sở nghiên cứu vấn đề lý luận, tham khảo kinh nghiệm thực tế Việt Nam giới, giáo trình “Quản trị nhân sự” biên soạn để đáp ứng nhu cầu giảng dạy nghiên cứu học tập nhằm trang bị kiến thức bản, rèn luyện kỹ thực hành quản trị nhân sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Bán hàng Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp Với mục tiêu trên, giáo trình Quản trị nhân biên soạn thành chương với nội dung sau: Chương 1: Tổng quan Quản trị nhân sự: trình bày kiến thức quản trị nhân sự, số lý thuyết quản trị nhân Chương 2: Phân tích cơng việc: trình bày điều kiện, tiêu chuẩn, phương pháp, chức năng, nhiệm vụ chủ yếu công việc, làm sở cho việc tuyển chọn nhân viên Khái niệm cách xây dựng mô tả công việc mô tả tiêu chuẩn công việc Chương 3: Tuyển dụng nhân sự: trình bày khái niệm tuyển mộ, phương pháp kênh tuyển mộ, tuyển chọn, quy trình tuyển chọn số kỹ cần thiết cho công tác tuyển dụng Chương 4: Đào tạo & Phát triển: trình bày giai đoạn phát triển nghề nghiệp, xác định quy trình đào tạo phát triển Chương 5: Nâng cao hiệu sử dụng lao động: trình bày kiến thức tiền lương, cách thức tạo động lực cho người lao động, kiến thức Luật Lao động càn thiết cho trình làm việc Chương 6: Quan hệ lao động: trình bày mối tương quan nhân nội bộ, tranh chấp lao động vấn đề thường gặp quản trị quan hệ lao động Giáo trình CN Nguyễn Nhật Tân biên soạn từ chương đến chương 5, ThS Nguyễn Thị Kim Hương biên soạn chương Giáo trình Quản trị nhân xây dựng từ nguồn: giáo trình quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực tác giả có uy tín thuộc trường đại học lớn nước Xây dựng Giáo trình Quản trị nhân cơng việc mẻ, địi hỏi nỗ lực cao Tuy nhiên, hạn chế thời gian trình độ người biên soạn, nên khơng thể tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong giáo, đóng góp, xây dựng người đọc để tác giả tiếp tục bổ sung, hồn thiện giáo trình với nội dung ngày tốt Xin trân trọng cảm ơn! Đồng Tháp, ngày 29 tháng 10 năm 2020 Tham gia biên soạn Chủ biên: CH Nguyễn Nhật Tân Đồng biên soạn: ThS Nguyễn Thị Kim Hương MỤC LỤC  Trang Lời nói đầu Mục lục Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm vai trò quản trị nhân 11 11 1.1 Khái niệm quản trị nhân 1.2 Vai trò quản trị nhân 11 1.3 Mục tiêu quản trị nhân 1.4 Chức nhiệm vụ quản trị nhân 12 13 14 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân Một số lý thuyết quản trị nhân 2.1 Thuyết hạ tiện Elton Mayo 16 19 2.2 Thuyết X thuyết Y Douglas Mc.Gregor 2.3 Thuyết nhóm người George C.Homans Động thúc đẩy hành vi 3.1 Hành vi 3.2 Hành động 3.3 Động thúc đẩy 19 20 22 23 24 24 3.4 Triển vọng khả sẵn có 3.5 Phát triển tính cách Nguyện vọng người lao động 25 27 28 28 4.1 Người lao động mong muốn từ cơng việc 28 4.2 Người lao động mong muốn từ lãnh đạo Chương 2: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Nội dung phân tích cơng việc 1.1 Khái niệm 1.2 Thơng tin để thực phân tích công việc 30 32 32 32 1.3 Ý nghĩa phân tích cơng việc 1.4 Tiến trình phân tích cơng việc Phương pháp thu thập thông tin để phân tích cơng việc 33 34 35 37 2.1 Phỏng vấn (Interview) 37 2.2 Bảng câu hỏi (Questionaire) 2.3 Quan sát (Observation) 2.4 Ghi chép nhật ký công việc (Employee Recording) 38 39 39 Bản mô tả công việc 3.1 Khái niệm 40 3.2 Những nội dung Bản tiêu chuẩn công việc 42 4.1 Khái niệm 4.2 Những nội dung Định mức lao động 5.1 Khái niệm vai trò định mức lao động 5.1.1 Khái niệm định mức lao động 5.1.2 Vai trò định mức lao động 5.2 Phân loại hao phí thời gian làm việc 5.2.1 Thời gian tính mức 5.2.2 Thời gian lãng phí khơng qui định định mức Chương 3: TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Tuyển mộ nhân viên 1.1 Khái niệm 1.2 Tiến trình tuyển mộ 1.3 Nguồn phương pháp tuyển mộ Tuyển chọn 2.1 Khái niệm 2.2 Ảnh hưởng yếu tố môi trường 2.3 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên 2.4 Tiến trình tuyển chọn nhân viên Một số vấn đề tuyển dụng nhân 3.1 Những vấn đề thường gặp 3.2 Những sai lầm phổ biến tuyển dụng Chương 4: ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Chu kỳ nghề nghiệp 40 43 43 44 45 45 45 45 47 47 48 50 50 50 50 52 53 53 54 57 58 61 61 63 67 1.1 Giai đoạn phát triển 67 68 1.2 Giai đoạn thăm dò 68 1.3 Giai đoạn thiết lập 1.4 Giai đoạn trì 1.5 Giai đoạn suy tàn 68 68 69 Đào tạo phát triển 2.1 Khái niệm đào tạo 69 2.2 Khái niệm phát triển 2.3 Vai trò đào tạo phát triển 69 2.4 Mối quan hệ đào tạo phát triển 2.5 Tiến trình đào tạo phát triển 2.6 Các hình thức đào tạo phát triển Đánh giá hiệu chương trình đào tạo 3.1 Phân tích thực nghiệm 3.2 Đánh giá hiệu định tính 3.3 Đánh giá hiệu định lượng Giữ chân nhân viên Chương 5: NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Đánh giá thực công việc 1.1 Khái niệm vai trò 1.2 Mục tiêu 1.3 Các phương pháp đánh giá 1.4 Các vấn đề cần quan tâm đánh giá Trả công lao động 2.1 Khái niệm 2.2 Các hình thức trả cơng 2.3 Mục tiêu hệ thống trả công 2.4 Những yêu cầu hệ thống trả công 2.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến trả công Cơ cấu thu nhập người lao động 3.1 Cơ cấu thu nhập người lao động 3.2 Tiền lương doanh nghiệp 3.3 Chính sách tiền lương phương pháp trả lương 69 70 71 72 80 88 89 89 90 91 94 94 94 96 97 102 104 104 104 105 107 108 112 112 115 3.4 Các hình thức trả lương doanh nghiệp 118 124 Trả công/đãi ngộ gián tiếp phi vật chất 129 4.1 Đãi ngộ gián tiếp 4.2 Đãi ngộ phi vật chất Yếu tố luật pháp trả công lao động 129 130 131 5.1 Quy định lương tối thiểu thời gian làm việc 5.2 Quy định lao động trẻ em, phụ nữ 131 5.3 Các quy định phúc lợi xã hội Chương 6: QUAN HỆ LAO ĐỘNG 137 Khái quát quan hệ lao động quan, tổ chức 1.1 Khái niệm 1.2 Cơng – bình đẳng tổ chức 1.3 Cơng đồn Thỏa ước lao động tạo thể 2.1 Khái niệm 2.2 Nội dung chủ yếu thỏa ước lao động 2.3 Quá trình ký kết thỏa ước lao động Tranh chấp lao động 3.1 Khái niệm 3.2 Nguyên tắc giải tranh chấp lao động 3.3 Quyền nghĩa vụ bên tranh chấp lao động 3.4 Trình tự giải tranh chấp lao động 3.5 Một số lưu ý với nhà quản trị tranh chấp lao động Một số vấn đề quản trị quan hệ lao động 4.1 Thi hành kỷ luật 4.2 Cho nghỉ việc 4.3 Xin việc 134 138 138 139 139 139 141 141 142 142 142 142 142 143 143 144 144 144 147 4.4 Giáng chức 4.5 Thăng chức 4.6 Thuyên chuyển 148 148 149 149 4.7 Về hưu 150 Giao tiếp, ứng xử nhà quản trị quan hệ lao động 5.1 Mục đích giao tiếp nhà quản trị 5.2 Những yếu tố liên quan tới giải mối quan hệ lao động tổ chức 150 150 150 động Người lao động gia nhập cơng đồn để cải thiện lương, thưởng, điều kiện làm việc ổn định công việc họ Những người ủng hộ cơng đồn cho “tiếng nói tập thể” cơng đồn làm giảm tỷ lệ người lao động nghỉ việc, nhờ giữ chân nhân viên giỏi, có kinh nghiệm, giảm chi phí đào tạo làm tăng suất doanh nghiệp Quan hệ người lao động giới chủ/lãnh đạo doanh nghiệp chịu ảnh hưởng diện cơng đồn Những định nhân lực như: đền bù, thăng tiến, kỷ luật, giáng chức chấm dứt lao động địi hỏi phải có tham gia cơng đồn Nhìn chung, chủ doanh nghiệp phải giải vấn đề nhân với cơng đồn doanh nghiệp cá nhân nhân viên/người lao động Trên thực tế, doanh nghiệp khơng có cơng đồn quan tâm đến hoạt động cơng đồn họ thường mong muốn giữ tình trạng khơng có cơng đồn Các cơng đồn thường bị xem chống lại ban lãnh đạo doanh nghiệp, cố gắng kiểm sốt, có làm giảm suất, lại đòi tăng lương bảo vệ người lao động hiệu lao động Cơng đồn yếu tố bên ngồi gây ảnh hưởng Những hình thức xử lý trường hợp vi phạm kỷ luật phải có trao đổi/thương lượng với cơng đồn bao gồm thỏa ước Thỏa ước lao động tạo thể 2.1 Khái niệm Thỏa ước lao động tập thể văn thỏa thuận tập thể người lao động người sử dụng lao động điều kiện lao động sử dụng lao động, quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động Trong tổ chức doanh nghiệp cơng đồn, khơng có thỏa ước lao động tập thể, lãnh đạo tự việc định liên quan đến vấn đề lương, thưởng, điều kiện làm việc (đây hệ thống định chiều) Nhân viên phải chấp nhận hệ thống quy định này, thỏa thuận cá nhân để thay đổi phải nghỉ việc doanh nghiệp Trong doanh nghiệp có cơng đồn, lãnh đạo doanh nghiệp phải thỏa thuận với đại diện cơng đồn tất vấn đề liên quan đến quyền lợi người lao động (các định hệ thống xem định hai chiều) Thỏa ước thực đại diện tập thể người lao động với đại diện người sử dụng lao động 141 2.2 Nội dung chủ yếu thỏa ước lao động tập thể Theo quy định Bộ Luật Lao động, nội dung chủ yếu thỏa ước lao động tập thể Việt Nam bao gồm điều khoản sau: • Tiền lương, tiền thưởng phụ cấp lương trả cho người lao động; • Việc làm bảo đảm việc làm cho người lao động; • Thời gian làm việc nghỉ ngơi; • Bảo hiểm xã hội; • Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động Bên cạnh đó, tùy vào tình hình phát triển doanh nghiệp mà thêm vào nội dung khác là: Chế độ khen thưởng kỷ luật 2.3 Quá trình ký kết thỏa ước lao động tập thể • Các bên đưa yêu cầu nội dung cần thương lượng; • Tiến hành thương lượng; • Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến dự thảo thỏa ước tham khảo ý kiến tổ chức cơng đồn; • Các bên hồn thiện dự thảo thỏa ước lao động tập thể tiến hành ký kết sau đại diện hai bên trí Tranh chấp lao động 3.1 Khái niệm Tranh chấp lao động thường phát sinh từ mâu thuẫn phạm vi quan hệ lao động phải giải Tranh chấp lao động xảy cá nhân người lao động, tập thể lao động với người sử dụng lao động quyền lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập điều kiện lao động khác, thực hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể 3.2 Nguyên tắc giải tranh chấp lao động Mặc dù xảy tranh chấp người sử dụng lao động người lao động, quyền lợi chung hai bên mà thường họ phải cộng tác để làm việc Do đó, nguyên tắc giải tranh chấp lao động phải hướng tới mục đích sau: • Giải tỏa bất đồng bế tắc trình giải đảm bảo quyền lợi bên 142 • Bảo đảm tối đa cho việc ổn định mối quan hệ lao động Tranh chấp lao động cần giải theo nguyên tắc sau: • Khi xảy tranh chấp, bên phải thương lượng tự dàn xếp nơi phát sinh tranh chấp • Thơng qua hịa giải, trọng tài sở tôn trọng quyền lợi ích hai bên, tơn trọng lợi ích chung xã hội tuân theo pháp luật • Giải cơng khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, pháp luật • Có tham gia đại diện cơng đồn đại diện người sử dụng lao động trình giải tranh chấp 3.3 Quyền nghĩa vụ bên tranh chấp lao động - Quyền bên: + Có thể trực tiếp thơng qua đại diện để tham gia trình giải tranh chấp lao động + Rút lại đơn thay đổi nội dung tranh chấp giải tranh chấp + Yêu cầu thay người trực tiếp tiến hành việc giải tranh chấp lao động có đủ lý đáng cho người trực tiếp giải tranh chấp không đảm bảo tính khách quan, cơng - Nghĩa vụ bên: + Cung cấp đầy đủ tài liệu chứng từ theo yêu cầu quan, tổ chức giải tranh chấp lao động + Nghiêm chỉnh chấp hành thỏa thuận đạt được, biên hòa giải, định có hiệu lực quan, tổ chức giải tranh chấp lao động, án định có hiệu lực tịa án nhân dân 3.4 Trình tự giải tranh chấp lao động Họp hịa giải (do Hội đồng hịa giải chủ trì) Tại phiên họp, phải có mặt hai bên tranh chấp đại diện ủy quyền bên • Hội đồng hòa giải đưa phương án hòa giải Nếu hai bên chấp nhận ký vào biên có trách nhiệm chấp hành thỏa thuận ghi biên hịa giải • Nếu hịa giải khơng thành, hội đồng hòa giải lập biên bản, gửi cho bên Mỗi bên có quyền u cầu tịa án nhân dân cấp huyện/quận (đối với tranh 143 chấp cá nhân) tòa án nhân dân cấp tỉnh/thành (đối với tranh chấp lao động tập thể) xét xử tranh chấp 3.5 Một số lưu ý nhà quản trị trình tranh chấp lao động Nhà quản trị người chịu trách nhiệm hoạt động doanh nghiệp Hành vi nhà quản trị có ý nghĩa quan trọng q trình tranh chấp, trình tranh chấp lao động cần ý điều sau: - Những điều nên thực nhà quản trị: + Trao đổi trực tiếp với người lao động điều không thỏa mãn, phàn nàn, khiếu tố họ Giải đầy đủ hợp lý vấn đề + Yêu cầu tổ chức cơng đồn xác định cụ thể vấn đề vi phạm + Xem xét thực tế nơi làm việc phận xảy tranh chấp + Xác định có người làm chứng không + Kiểm tra hành vi, kết thực công việc người yêu cầu khiếu nại, tố cáo + Tiếp xúc đối xử bình đẳng với cơng đồn + Thơng báo đầy đủ cho lãnh đạo cấp tranh chấp, khiếu nại tố cáo - Một số điều nên tránh: + Đưa dàn xếp, thỏa thuận không với quy định thỏa ước tập thể với nhân viên riêng lẻ + Chấp nhận tác động điều ràng buộc khứ + Thiếu tôn trọng cán cơng đồn + Thỏa thuận điều khơng có thỏa ước tập thể + Đưa câu trả lời q dài dịng + Tìm cách từ chối giải tranh chấp, khiếu nại Một số vấn đề quản trị quan hệ lao động 4.1 Thi hành kỷ luật Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt nhân viên khơng đáp ứng tiêu chuẩn ấn định Thi hành kỷ luật có hiệu nhắm vào hành vi sai trái nhân viên, không nhắm vào nhân viên cá nhân Thi hành kỷ luật cách tùy tiện, khơng xác gây nguy hại nhân viên mà cịn có hại tổ chức Mục đích chủ yếu thi hành kỷ luật 144 nhằm đảm bảo hành vi nhân viên phù hợp với quy định công ty Các quản đốc hay đốc công phải có ý thức việc thi hành kỷ luật có lợi ích tích cực cho cơng ty áp dụng cách phù hợp bình đẳng Thi hành kỷ luật lúc cách giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luật hơn, có suất có lợi cho nhân viên lâu dài • Tiến trình thi hành kỷ luật: Tiến trình thi hành kỷ luật cần phải động (linh hoạt) liên tục Bởi hành động người ảnh hưởng đến hành động người khác nhóm, việc thi hành kỷ luật hợp lý làm cho thành viện nhóm có hành vi chấp nhận Ngược lại, việc thi hành kỷ luật khơng cách, khơng hợp lý gây hậu tai hại đến thành viên nhóm khác Những thay đổi môi trường bên xí nghiệp cho tiến trình thi hành kỷ luật bị thay đổi hủy bỏ Chẳng hạn sách cơng ty thay đổi – sách coi nhân viên người trưởng thành, điều ảnh hưởng đến tiến trình kỷ luật Sau cấp quản trị ấn định quy định, họ phải thông báo lại cho nhân viên biết Công nhân viên tuân theo luật lệ – quy định họ công ty có số quy định Mục đích việc thi hành kỷ luật số hành vi ứng xử gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành mục tiêu tổ chức, hành hạ người vi phạm Khi công ty tiến hành thi hành kỷ luật hợp lý, nhân viên nhận thức số hành vi khơng nên lặp lại khơng thể chấp nhận Tuy nhiên, công ty không tiến hành kỷ luật nhân viên coi hành vi chấp nhận lặp lại • Phương pháp tiến hành kỷ luật: Có nhiều quan niệm thi hành kỷ luật nước giới triển khai Một số phương pháp áp dụng khơng xa lạ người Việt Nam, nhiên ngôn ngữ sử dụng khác Sau ba phương pháp tiến hành kỷ luật theo tiến trình, thi hành kỷ luật mà khơng phạt: (1) Ngun tắc răn đe: Mục đích hệ thống pháp luật Việt Nam nước giới răn đe, phong ngừa cho người dân không vi phạm luật pháp nhà 145 nước Các công ty, tổ chức đề quy định luật lệ nhằm ngăn đe hành vi gây ảnh hưởng xấu đến việc hoàn thành mục tiêu tổ chức Nguyên tắc răn đe người Mỹ dùng hình ảnh tượng hình gọi Nguyên tắc Lị lửa nóng (the hot stove rule) Theo ngun tắc việc vi phạm kỷ luật gây hậu tương tự đụng phải lò lửa nóng Các ngun tắc mơ tả sau: + Nguyên tắc bỏng tay tức thì: Cần phải thi hành kỷ luật có vi phạm người vi phạm hiểu lý việc thi hành kỷ luật Nếu bỏ qua, người vi phạm thường có khuynh hướng tự thuyết phục khơng có lỗi + Cảnh cáo: Cần phải cảnh cáo trước cho nhân viên biết vi phạm kỷ luật họ bị phạt Cũng giống nhân viên tiến gần đến lị lửa nóng họ bị bỏng tay chạm phải + Ra hình phạt phù hợp: Hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng phù hợp Ai vi phạm kỷ luật giống bị phạt giống nhau, điều giống hệt người chạm phải lị lửa độ nóng thời gian, bị tay mức độ + Bỏng tay với ai: Hành vi thi hành kỷ luật không loại trừ chạm phải – khơng thiên vị Ngun tắc lị lửa nóng có ưu điểm, có nhược điểm Nếu mơi trường tình giống nhau, việc thi hành kỷ luật khơng có đáng nói Tuy nhiên, thường tình khác nhau, có nhiều biến cố xảy tình hình phức tạp Chẳng hạn cơng ty có áp dụng hình phạt người trung thành phục vụ công ty hai mươi năm lại có hình phạt giống người làm việc tháng không (2) Nguyên tắc thi hành kỷ luật theo trình tự: Việc thi hành kỷ luật cần phải theo trình tự khoa học hợp lý, theo thủ tục Việc thi hành kỷ luật cần phải tùy theo mức độ mà áp dụng từ thấp đến cao, tùy theo mức độ nhẹ hay nặng Có vụ vi phạm nên áp dụng cảnh cáo miệng, có vụ việc áp dụng cảnh cáo văn bản, có vụ việc cần phải đình cơng tác, có vụ việc cần phải sa thải (3) Thi hành kỷ luật mà không phạt: 146 Thi hành kỷ luật mà không phạt nghĩa cho công nhân viên nghỉ vài ngày để suy nghĩ xem người có thực muốn tuân theo luật lệ công ty hay không có muốn tiếp tục làm việc khơng Khi nhân viên vi phạm quy định đó, cấp quản trị “nhắc nhở miệng” Nếu tái phạm, cấp quản trị “nhắc nhở văn bản” Nếu vi phạm lần thứ ba, nhân viên bị cho nghỉ việc ăn lương để suy nghĩ tình Trong hai bước đầu, nhà quản trị cố gắng khuyến khích nhân viên giải vấn đề Tới bước thứ ba, sau trở lại, cấp quản trị gặp nhân viên để thảo luận xem người có xu hướng vi phạm luật lệ khơng, hay người muốn rời quan Trong giai đoạn định hướng hội nhập vào môi trường làm việc, nhân viên cần nhắc nhở lần tái phạm quy định khác bị coi nhiều lần vi phạm quy định 4.2 Cho nghỉ việc Cho nghỉ việc hình phạt nặng Kinh nghiệm cho thấy người bị nghỉ việc dù giữ chức vụ quan, gây thương tổn cho họ gia đình họ Điều mà cấp quản trị buộc phải cho nhân viên nghỉ việc nỗi ám ảnh cho cấp quản trị Do đó, hình thức cần tiến hành cách cẩn trọng • Cho nhân viên nghỉ việc: Các nhân viên bị cho nghỉ việc thuộc loại bao gồm cá nhân cấp quản trị, người có trình độ cao kỹ sư thường, kế tốn viên, cơng nhân thường, nhân viên hành chính, tài xế lái xe… Đối với quan có cơng đoàn, thủ tục cho việc xác định thỏa ước tập thể vụ vi phạm nặng • Cho quản trị cao cấp nghỉ việc: Đối với cấp quản trị cao cấp tiến tình cho nghỉ việc khơng theo thủ tục quy Quyết định cho nghỉ việc phải tổng giám đốc ký Lý cho nghỉ việc không rõ ràng nhân viên cấp Sau số lý cho nghỉ việc: - Lý kinh tế: Đơi tình hình kinh doanh suy giảm công ty kéo theo việc giảm bớt cấp quản trị cao cấp 147 - Sắp xếp lại tổ chức: Nhằm cải thiện lại hiệu công ty, cơng ty xếp lại nhân phải loại bỏ số cấp quản trị cao cấp - Bất đồng quan điểm: Đôi vị quản trị cao cấp bất đồng quan điểm với quản trị cao cấp chủ chốt chiến lược sách kinh doanh, cơng ty cần phải giải Nhằm trì quan điểm kinh doanh, công ty cần phải cho vị nghỉ việc - Năng suất giảm sút: Đôi vị quản trị cao cấp thành cơng q khứ, lý người khơng cịn hoạt động hữu hiệu Điều buộc công ty phải cho vị nghỉ việc • Cho cấp quản trị trung cấp, cấp quản đốc chuyên viên nghỉ việc: Đối với vị này, tiến trình khơng khó cấp quản trị cao cấp Nguyên nhân cho nghỉ việc giống nguyên nhân nêu Thông thường công ty cố gắng xếp cho họ làm việc quan khác Nhiều công ty thiết lập hẳn hệ thống giúp người bị nghỉ việc lý tương đối “lành mạnh” nêu Thông thường công ty ưu tiên xếp cho người làm việc lâu năm công ty 4.3 Xin việc Ngay công ty nỗ lực tạo mơi trường làm việc tốt, có người xin thơi việc Có nhiều lý khiến nhiều người muốn xin thơi việc vì: • Họ khơng thấy hội thăng tiến cơng ty • Họ người có tham vọng • Họ muốn có nhiều lương nhiều phúc lợi • Họ khơng hợp với cấp lãnh đạo tính tình cách làm việc • Họ khơng hợp với số đồng nghiệp • Họ chán công việc làm • Họ không hợp với bầu khơng khí văn hóa cơng ty • Họ có lý riêng Nhưng có nhiều người muốn cấp lãnh đạo phải xem xét lại vấn đề Cần phải có nghiên cứu tìm hiểu lý vấn đề Cần phải có tiếp xúc vấn người muốn người 4.4 Giáng chức 148 Giáng chức tiến trình chuyển nhân viên xuống bậc thấp nhiệm vụ trách nhiệm, bao gồm việc giảm tiền lương Sự giáng chức thường gây phản ứng giận thất vọng… cần phải áp dụng cách thận trọng Có cách làm giảm bớt thương tổn người bị giáng chức thiết lập giai đoạn thử việc người thăng chức, thay cho công việc người bị giáng chức.Đối với xí nghiệp có cơng đồn, thủ tục giáng chức cần nêu rõ thỏa ước tập thể cơng đồn cấp quản trị Trong trường hợp giáng chức cần phải thông báo rõ lý việc cho giáng chức cho cơng đồn biết 4.5 Thăng chức Thăng chức việc chuyển người lên vị trí cao tổ chức, điều đồng nghĩa với việc mức lương người nhận cao hơn, “cái tôi” công việc khẳng định rõ ràng Tuy nhiên trước thăng chức cho nhân viên cần phải cân nhăc kỹ lưỡng, dư luận nhân viên công ty cho công ty chọn sai người gây phản ứng có tính tiêu cực cho hoạt động bình thường công ty 4.6 Thuyên chuyển Thuyên chuyển việc chuyển người từ phận sang phận khác Việc thuyên chuyển xuất phát từ nhu cầu quan nguyện vọng nhân viên Mục tiêu việc thuyên chuyển: Khi hãng cần xếp lại nhân cấu tổ chức, thay cho nhân viên nghỉ việc phận thừa người cơng ty phân cơng họ làm việc phận khác công ty Nhiều công ty giới, Nhật Mỹ, thường áp dụng chương trình đa dạng hóa cơng việc cách cho nhân viên làm việc nhiều phận phịng ban khác Mục đích chương trình làm cho nhân viên đa đa dụng, để cần thiết họ có khả làm cơng việc khác Ngồi chương trình mở rộng hội cho người có khả giữ chức vụ quản trị sau Đứng phía nhân viên, cơng ty cần phải thuyên chuyển nhân viên theo nguyện vọng họ Chẳng hạn có người xin chuyển phận họ khơng 149 hợp tính tình với số người Cũng có người muốn làm cơng việc khác công ty, phù hợp với khả ý thích Tuy nhiên giám đốc nhân cần phải lưu ý đến tâm lý “đứng núi trông núi nọ” số người Người phương tây diễn đạt ý cụ thể qua câu tục ngữ “ở bên hàng rào cỏ xanh hơn” (grass is greener on the otherside of the fence) 4.7 Về hưu Đối với nước phát triển, người đến tuổi hưu thường 60 tuổi (đối với nam) 55 tuổi (đối với nữ) Tuy nhiên, theo khuynh hướng ngày nay, người lớn tuổi Mỹ lại muốn kéo dài tuổi hưu lên tới 65 tuổi Ở Việt Nam vậy, người lớn tuổi 60 họ muốn tiếp tục làm việc Tuy nhiên theo quy định Thủ tướng phủ, người 60 tuổi có trình độ, muốn tiếp tục làm việc khơng giữ chức vụ cao tổ chức nhà nước Theo quan điểm tích cực, nhân viên làm việc lâu năm thường làm việc với suất mức mong đợi Thay sa thải họ, nhiều cơng ty cho họ hưu sớm Xét theo quan điểm tiêu cực, công nhân có tay nghề cao lại lợi dụng điểm để xin nghỉ hưu sớm để làm việc khác có lợi Giao tiếp, ứng xử nhà quản trị quan hệ lao động 5.1 Mục đích giao tiếp nhà quản trị Giúp nhà quản trị chuyển tải dự định, thơng điệp tới đồng nghiệp, nhân viên; • Thơng qua giao tiếp nhà quản trị nhận thông tin phản hồi từ phía nhân viên; • Giao tiếp giúp nhà quản trị trì mối quan hệ tốt đẹp với người doanh nghiệp 5.2 Những yếu tố liên quan tới giải mối quan hệ lao động DN Để giải tốt mối quan hệ lao động doanh nghiệp giao tiếp thành công nhà quản trị cần hiểu hành vi ứng xử nhân viên/người lao động Hành vi cá nhân tổ chức thường chịu ảnh hưởng yếu tố sau: 150 - Khả năng: tinh thần, thể lực khả thích ứng với cơng việc; - Đặc điểm, trình cá nhân: tuổi tác, giới, tình trạng gia đình, thâm niên làm việc, kinh nghiệm… - Nhân cách: tính cách cá nhân yếu tố di truyền, mơi trường, hồn cảnh cụ thể… - Nhận thức: nhận thức cá nhân (trên sở động cơ, kỳ vọng kinh nghiệm thân); - Giá trị: cá nhân có hệ thống giá trị riêng (sự tự trọng, trung thực, tuân thủ, bình đẳng…); - Thái độ: thỏa mãn công việc, gắn bó với cơng việc doanh nghiệp Trên thực tế, nhân viên/người lao động thường phàn nàn việc thiếu quan tâm lắng nghe nhà quản trị quan điểm, ý kiến mà họ đưa Theo lời khuyên chuyên gia nguồn nhân lực, nhà quản trị nên: - Chú ý lắng nghe người lao động làm việc doanh nghiệp "học cách lắng nghe cho tốt hơn" - Dành thời gian nên có gặp người – thành viên phận, nhóm làm việc - Nên nói đường nghề nghiệp nhân viên nhà quản trị đồng hành với họ việc triển khai, phát triển công việc 5.3 Nghiên cứu động lực kích thích người lao động Để giao tiếp, ứng xử đúng, nhà quản trị cần nghiên cứu lý thuyết động lực kích thích cá nhân: - Lý thuyết nhu cầu theo thứ bậc: Abraham H Maslow đưa lý thuyết nhu cầu người xuất theo thứ bậc từ thấp lên cao - Lý thuyết X Y: Lý thuyết McGregor đưa năm 1960 Ông cho có hai loại nhà quản trị: + Nhà quản trị theo lý thuyết X cho công nhân – người lao động có nhu cầu cấp bậc thấp nhiều hơn, người bình thường thì: • Tự thân khơng thích cơng việc (ngại áp lực cơng việc); • Bản chất lười biếng, vơ trách nhiệm, vơ kỷ luật ích kỷ ; • Thích an nhàn, lãnh đạm (khơng quan tâm) tới nhu cầu mục tiêu tổ chức; 151 • Muốn lảng tránh trách nhiệm (vô can) + Nhà quản trị theo thuyết Y cho công nhân – người lao động có nhu cầu bậc cao nhiều hơn, họ cho người bình thường thì: • Quan tâm đến cơng việc, muốn làm việc; • Tự gắn bó với cơng việc để đạt mục tiêu, mục đích tổ chức; • Làm việc có suất với mức độ kiểm soát, đe dọa trừng phạt mức tối thiểu (chủ động làm việc tích cực) - Lý thuyết nhân tố: Lý thuyết nhân tố nhà tâm lý học Frederic Herzberg đề năm 1959 gọi lý thuyết nhân tố động viên nhân tố lành mạnh Ơng cho có nhân tố có người khơng bất mãn Đó nhân tố lành mạnh hay yếu tố trì Cịn nhân tố kích thích người làm việc hăng hái Đó yếu tố động viên thực + Yếu tố lành mạnh: • Chính sách doanh nghiệp quản trị doanh nghiệp; • Lương, thưởng phúc lợi; • Chất lượng công tác kiểm tra; • Mối quan hệ với đồng nghiệp; • An tồn, n thân cơng việc; • Địa vị; • Cuộc sống cá nhân; • Điều kiện làm việc + Yếu tố động viên: • Cảm giác hồn thành cơng việc • Cơng việc địi hỏi phấn đấu • Bản thân cơng việc; • Viễn cảnh nghề nghiệp; • Trách nhiệm; • Cơ hội cấp nhận biết 5.4 Những điều nhà quản trị cần biết quan hệ, đối xử với nhân viên Để mối quan hệ nhà quản trị nhân viên doanh nghiệp tốt đẹp, nhà quản trị cần phải có số đức tính người khác chấp nhận, quý mến nể trọng Nhà quản trị cần phải có số đức tính tốt như: Khiêm tốn, tự tin, ý chí nghị lực; quan tâm đến người khác, cương 152 khơng cứng nhắc, có triết lý sống phù hợp Có hành vi ứng xử tích cực cấp cấp Con người chịu ảnh hưởng mơi trường sống từ hình thành nên nhân cách cá nhân, khả làm việc, khả học hỏi nhận thức, giá trị thái độ tích cực cá nhân Để giảm thiểu kết không mong muốn cho nhà quản trị trường hợp nhân viên không hành động lý chí mà cảm tính, năng, nhà quản trị cần phải biết nhìn xa trơng rộng đề phịng thấy người có tham vọng vấn đề phải hiểu kẻ thù đáng sợ Để có thái độ ứng xử khơng lịng người khác, nhà quản trị cần phải tâm niệm “muốn lịng người khơng lịng cả” Vấn đề khó chỗ Do vậy, nhà quản trị cần nên theo phương châm: “Tiên trách kỷ, hậu trách nhân” (trách trước, trách người sau), “Kỷ sở bất dục vật thi nhân” (cái khơng muốn người khác làm cho đừng làm với họ) Trong hoạt động giao tiếp công việc hàng ngày nhà quản trị không nên để ý tiểu tiết mà bắt bẻ trích nhân viên khơng nên nói đùa hay châm chọc họ thái trước đám đông khiến họ cảm thấy bị chạm vào tính sĩ diện, tự cá nhân chí họ nghĩ bị hạ thấp Nhà quản trị không nên thể thái độ ghen tức với nhân viên cấp “Khơn chết, Dại chết, Biết sống” Đó triết lý sống mà Trang Tử dạy cho đệ tử ông Nhà quản trị hiểu rõ triết lý vận dụng linh hoạt vào thực tế cơng việc giảm bớt đáng kể khó khăn rắc rối xảy - Thái độ ứng xử để đắc nhân tâm: Nhà quản trị muốn trì tốt mối quan hệ nhân quan tổ chức cần phải biết đến nghệ thuật đắc nhân tâm Sau số hành vi ứng xử mà nhà quản trị tham khảo áp dụng: + Thành thật quan tâm đến người khác; + Biết lắng nghe; + Giữ thái độ thân thiện; + Nói chuyện sở thích, hồi bão người khác; + Làm cho người đối thoại thấy tầm quan trọng họ; + Cho họ biết họ làm chưa làm - Nghệ thuật khuyến khích nhân viên 153 Muốn khuyến khích nhân viên làm việc hăng hái hơn, phong cách quản trị, kỹ quản trị, bố trí người – chỗ – lúc, lương bổng đãi ngộ công bằng…, nhà quản trị cần phải biết số nghệ thuật Nghệ thuật khơng có nghĩa xảo trá, thủ thuật mà ứng xử xuất phát từ đáy lòng, như: + Để họ tin họ hành động hoàn toàn theo sáng kiến họ; + Áp dụng bí Socrate – làm cho họ đồng ý từ đầu; + Đặt vào vị trí họ; + Gợi tình cảm tốt đẹp, cao thượng nơi họ; + Khen tiến bộ, sáng kiến mà họ tạo dù nhỏ; + Phong cho họ chức vụ hay tước hiệu; + Giúp họ tạo dựng danh; + Biết từ chối cách tế nhị; + Hãy giao cho họ cơng việc có tính chất thách đố áp dụng tám phương pháp mà khơng có hiệu - Nghệ thuật sửa sai Một chức quan trọng cấp quản trị chức kiểm tra Khi kiểm tra, phát sai trái nhân viên, nhà quản trị cần phải biết cách sửa sai Muốn sửa sai, nhà quản trị cần phải: + Hiểu rõ chất vấn đề; + Giữ thể diện cho người sai lỗi; + Chỉ cho họ thấy chỗ sai trích chê bai họ; + Nói đến ưu điểm người trước phê bình CÂU HỎI ƠN TẬP Quan hệ lao động doanh nghiệp gì? Cơng đồn giúp cho cơng nhân/người lao động? Nhà quản trị cần lưu ý vấn đề có tranh chấp lao động xảy doanh nghiệp? Những nội dung công việc thường phải giải doanh nghiệp liên quan đến người lao động gì? Trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần có kinh nghiệm ứng xử để giải tốt mối quan hệ với đồng nghiệp nhân viên? 154 TÀI LIỆU THAM KHẢO  [1] Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân - NXB Thống kê (Tài liệu chính) [2] Phạm Thế Tri (2005) - Quản trị nhân - Trường Đại học Cần Thơ [3] Trần Kim Dung, (2018) - Quản trị nguồn nhân lực – NXB Tài [4] Hương Huy biên dịch (2007) - Quản trị nguồn nhân lực 1, - NXB GTVT [5] Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013) – Quản trị nguồn nhân lực – NXB Tài [6] Bài giảng online Quản trị nguồn nhân lực - TOPICA 155