Luận văn thạc sĩ hành vi bắt nạt tại nơi làm việc nghiên cứu dưới góc độ phong cách lãnh đạo và tính cách của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên

TỔNG QUAN

Lý do chọn đề tài

Bắt nạt tại nơi làm việc đã trở thành một vấn đề ngày càng được công nhận trong xã hội, không chỉ trong nghiên cứu mà còn trong pháp luật Các nghiên cứu chỉ ra rằng hiện tượng này phổ biến toàn cầu, với mức độ rõ rệt ở nhiều quốc gia Sự chú ý đối với vấn đề bắt nạt tại nơi làm việc đang gia tăng trong lĩnh vực nghiên cứu tổ chức (Ågotnes và cộng sự, 2018).

Nghiên cứu về bắt nạt nơi làm việc đã xuất hiện từ các cuộc điều tra ở

Vào cuối những năm 1980, Scandinavia đã bắt đầu chú trọng đến vấn đề bắt nạt trong trường học, sau đó mở rộng ra cả bắt nạt tại nơi làm việc Leymann (1990), một bác sĩ và bác sĩ tâm thần người Đức, được xem là người tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu này.

Bắt nạt và quấy rối tại nơi làm việc là một vấn đề nghiêm trọng ở Scandinavia, với ít nhất 5% dân số lao động bị ảnh hưởng (Einarsen và cộng sự, 1994) Các nghiên cứu từ Phần Lan và Anh cho thấy tỷ lệ này còn cao hơn, cho thấy mức độ nghiêm trọng của tình trạng này trong môi trường làm việc.

Theo nghiên cứu của Vartia (1996), khoảng 10% công nhân bị ảnh hưởng bởi bạo lực tại nơi làm việc Leymann (1990) ghi nhận có từ 100 đến 300 trường hợp tự tử liên quan đến nạn bắt nạt và quấy rối ở Thụy Điển Một khảo sát của Northwest National Life Insurance năm 1993 tại Mỹ cho thấy cứ 4 nhân viên thì có 1 người gặp phải quấy rối, đe dọa hoặc tấn công trong công việc Ngoài ra, một cuộc khảo sát quốc gia với hơn 2.500 nhân viên tại Hoa Kỳ cho thấy 6% đã trải qua bạo lực tại nơi làm việc, trong khi 41,4% đã trải qua sự gây hấn tâm lý trong vòng 12 tháng trước đó.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm đó (Schat và cộng sự, 2006) Trong cuộc khảo sát qua điện thoại với các công nhân ở

Theo nghiên cứu của Rospenda và cộng sự (2006), 63% người được khảo sát cho biết đã trải qua ít nhất một lần quấy rối tại nơi làm việc trong 12 tháng trước đó Hơn 75% nam nhân viên tham gia vào hành vi gây hấn tâm lý đối với đồng nghiệp (Greenberg và Barling, 1999; Glomb, 2002) Viện Nghiên cứu về Bắt nạt tại Nơi làm việc (WBI) cho biết có tới 48,6 triệu nhân viên Mỹ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi bắt nạt, trong khi 79,3 triệu nhân viên cảm thấy bị ảnh hưởng theo cách khác (Namie, 2021) Các nghiên cứu trước đó cũng chỉ ra tỷ lệ nạn nhân giữa nam và nữ gần như tương đương (Einarsen và Skogstad, 1996; Vartia, 1996) Bắt nạt tại nơi làm việc là một vấn đề phổ biến, ảnh hưởng đến ít nhất 14% lực lượng lao động toàn cầu (Nielsen và cộng sự, 2010).

Bắt nạt tại nơi làm việc đang trở thành một vấn đề nghiêm trọng, gây thiệt hại cho các tổ chức với chi phí ước tính từ 17 đến 36 tỷ đô la mỗi năm và hàng triệu đô la cho các chi phí sức khỏe Tổ chức Y tế Thế giới đã xếp loại hiện tượng này vào danh sách các hiểm họa cộng đồng cần được chú ý và hành động ngay Hành vi bắt nạt không chỉ gây tổn thất cho các quốc gia mà còn làm hao mòn sức khỏe thể chất và tinh thần của nạn nhân Quá trình leo thang của các hành vi bắt nạt có thể bắt đầu từ những hành vi tinh vi và gián tiếp, tiến tới những hành vi gây hấn tâm lý và bạo lực nghiêm trọng Nạn nhân thường trải qua phản ứng cảm xúc kéo dài, dẫn đến các rối loạn tâm thần như lo âu và trầm cảm Bắt nạt tại nơi làm việc được coi là một hiện tượng toàn cầu theo mô tả của Tổ chức Y tế Thế giới năm 2015.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng căng thẳng xã hội là một yếu tố nghiêm trọng ảnh hưởng đến sức khỏe tâm thần của nhân viên, dẫn đến tình trạng kiệt sức (Raja và cộng sự, 2018) và giảm năng suất của tổ chức, như thể hiện qua tỷ lệ vắng mặt (Bowling và Beehr, 2006; Nielsen và Einarsen, 2012) Hơn nữa, bạo lực tại nơi làm việc làm gia tăng ý định rời bỏ công việc của nhân viên.

Bắt nạt tại nơi làm việc là một vấn đề nghiêm trọng, ảnh hưởng đến mức độ gắn bó và sự an toàn của nhân viên (Djurkovic và cộng sự, 2008; Einarsen và cộng sự, 2018) Khi tình trạng bắt nạt gia tăng, nhân viên có thể cảm thấy đe dọa đến công việc của họ, dẫn đến việc họ xem xét rời bỏ vị trí hiện tại (Park và Ono, 2016) Do đó, cần phải xử lý kịp thời vấn đề này để giảm thiểu những hậu quả tiêu cực cho tổ chức.

Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc thường xuất hiện ở nhiều bộ phận trong tổ chức, với 65% thủ phạm là những người giữ chức vụ điều hành và quản lý Trong khi đó, chỉ có 35% thủ phạm là đồng nghiệp ngang hàng hoặc nhân viên cấp dưới.

Theo nghiên cứu, khoảng hai phần ba trong số các mục tiêu bắt nạt tại nơi làm việc là phụ nữ, trong khi 50% - 80% thủ phạm thường là nam giới, đặc biệt là những người quản lý (Namie, 2021; Matthiesen và Einarsen, 2007) Bắt nạt có thể xảy ra từ bất kỳ cấp bậc nào trong tổ chức và thường phổ biến nhất là từ lãnh đạo đối với nhân viên Để giảm thiểu tác hại tiêu cực của hành vi này, các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự cần nhận thức đúng về vai trò của các đặc điểm tính cách, tránh lỗi phân bổ cơ bản khi đánh giá tình huống (Nielsen và cộng sự, 2017) Ngoài ra, các nhà tâm lý học và bác sĩ cũng cần thông tin về đặc điểm tính cách để hỗ trợ điều trị và phục hồi cho các nạn nhân.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực hiện các nghiên cứu nhằm kiểm soát mức độ của các khuynh hướng tính cách, như đã được đề cập bởi Samsudin và cộng sự vào năm 2020.

Nghiên cứu của Van de Vliert và cộng sự (2013) chỉ ra rằng nhân viên ở các quốc gia nghèo hơn với khí hậu khắc nghiệt, như mùa đông lạnh và mùa hè nóng, trải qua mức độ quấy rối tại nơi làm việc cao hơn so với những người sống ở vùng khí hậu ôn hòa Điều này cho thấy vị trí địa lý và bối cảnh nghiên cứu có ảnh hưởng đáng kể đến các nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (León-Pérez và cộng sự, 2021) Thực tế, mức độ bắt nạt tại nơi làm việc có sự biến đổi tùy thuộc vào cách đo lường và địa điểm nghiên cứu, với tỷ lệ người lao động từng trải qua quấy rối trong sự nghiệp dao động từ 25-30%.

Mỹ (Keashly và Jagatic, 2011; Lutgen- Sandvik và cộng sự, 2007), 15% ở Anh

Tỷ lệ bắt nạt tại nơi làm việc ở châu Âu khá thấp, chỉ 8,6% ở Na Uy và 3,5% ở Thụy Điển, nhưng con số này cao hơn đáng kể ở châu Á Theo nghiên cứu của Ahmad và cộng sự (2017), gần một nửa số nhân viên tại các trường đại học ở Nam Á thường xuyên phải đối mặt với các hình thức bắt nạt như lạm dụng giám sát, không công nhận đóng góp, và che giấu thông tin quan trọng Nghiên cứu của Samsudin và cộng sự (2018) cũng chỉ ra rằng tỷ lệ bắt nạt đối với các bác sĩ mới ra trường tại Malaysia dao động từ 30% đến 95% Tại Jordan, tỷ lệ bắt nạt cũng ở mức khoảng 40% đối với nhân viên, theo nghiên cứu của D’Cruz và cộng sự.

Bắt nạt tại nơi làm việc đã trở thành một vấn đề toàn cầu, đặc biệt tại một số quốc gia châu Á như Hàn Quốc và Nhật Bản, nơi đã ban hành các bộ luật riêng để định nghĩa và áp dụng chế tài cụ thể nhằm hạn chế hành vi này.

Tại Việt Nam, hiện tượng bắt nạt chủ yếu được nghiên cứu trong môi trường trường học, với đối tượng chính là học sinh và học viên Các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra những tác động tiêu cực của hành vi này đến tâm lý và sự phát triển của trẻ em.

Vấn đề nghiên cứu

Bắt nạt nơi làm việc là một vấn đề nghiêm trọng mà các tổ chức toàn cầu đang phải đối mặt, với hành vi này được định nghĩa là sự ngược đãi và hạ thấp nhân viên một cách tinh vi, bao gồm việc phân công công việc quá mức, giám sát liên tục, trêu chọc và buôn chuyện Đây là một nguy cơ tâm lý xã hội đáng lo ngại, thường xuyên xảy ra tại nơi làm việc và có xu hướng gia tăng trong những năm gần đây Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nỗi sợ hãi về bắt nạt tại nơi làm việc đã trở thành một vấn đề quan trọng trong xã hội, ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe tâm lý của người lao động.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm

Nghiên cứu về bắt nạt nơi làm việc bắt đầu từ Leymann (1990) và đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu trong việc tìm hiểu nguyên nhân (Einarsen và cộng sự, 2020; Rai và Agarwal, 2016; Samnani và Singh, 2012) Các nghiên cứu cho thấy rằng nguyên nhân của bắt nạt rất phức tạp (Baillien và cộng sự, 2009; Zapf, 1999) Hiện nay, nhiều nghiên cứu tập trung vào hai yếu tố chính: phong cách lãnh đạo và tính cách Các nghiên cứu trước đó chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo có mối liên hệ chặt chẽ với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, cho thấy rằng bắt nạt có thể là dấu hiệu của lãnh đạo không hiệu quả, ngay cả khi những kẻ gây hấn là đồng nghiệp.

Trong một tổ chức thiếu lãnh đạo vững chắc, các hành vi sai trái sẽ có xu hướng phát triển và trở nên nghiêm trọng hơn theo thời gian (Einarsen và cộng sự, 1994; Nielsen và cộng sự).

Theo nghiên cứu của Zapf (1999), nạn nhân của hành vi bắt nạt thường có triệu chứng lo âu và trầm cảm, đồng thời sở hữu kỹ năng xã hội thấp hơn.

Kẻ bắt nạt thường “lựa chọn” nạn nhân dựa trên tính cách, nhận diện những điểm yếu như thiếu kỹ năng xã hội và thói quen tránh xung đột (Vartia, 1996; Zapf, 1999) Nạn nhân có thể vô tình kích thích hành vi hung hăng từ kẻ bắt nạt (Einarsen và cộng sự, 1994) Theo Einarsen (1999), đặc điểm tính cách của nạn nhân có thể khiến người khác tức giận, và những đặc điểm này có thể khác nhau giữa các nạn nhân Nghiên cứu sẽ tập trung vào ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và tính cách nhân viên đối với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc.

Nghiên cứu chỉ ra rằng bắt nạt trong tổ chức không chỉ làm tăng chi phí cho doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe và an toàn của nhân viên (Felblinger, 2009) Đặc biệt, bắt nạt là yếu tố chính dẫn đến ý định nghỉ việc của nhân viên (Simon, 2008) Mặc dù tác động xấu của bắt nạt tại nơi làm việc đối với kết quả công việc và sức khỏe đã được xác định rõ, nhưng mối liên hệ của nó với hiệu quả làm việc vẫn chưa được chú ý đầy đủ (Devonish, 2013) Hiệu quả làm việc của cá nhân rất quan trọng để nâng cao và duy trì hiệu quả tổ chức.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng bắt nạt tại nơi làm việc là một rào cản lớn đối với hiệu quả tổ chức và cá nhân Nghiên cứu của Nielsen và Einarsen (2012) cho thấy mặc dù vấn đề này có liên quan mật thiết đến sức khỏe, nhưng vẫn thiếu nghiên cứu về tác động của nó đến các hành vi công việc khác Nghiên cứu sẽ khám phá ảnh hưởng của hành vi bị bắt nạt đến hiệu quả làm việc của nhân viên và xem xét vai trò trung gian của cảm xúc trong cơ chế ảnh hưởng này.

Nghiên cứu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc từ góc độ phong cách lãnh đạo, tính cách nhân viên và hiệu quả làm việc là cần thiết để bổ sung khung lý thuyết về vấn đề này Việc hiểu rõ các mối quan hệ giữa các yếu tố này sẽ giúp các nhà quản lý và quản trị nhân sự giảm thiểu hành vi tiêu cực, từ đó hạn chế chi phí nhân sự, giảm thiệt hại và nâng cao hiệu quả hoạt động Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn cho nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu trên, nghiên cứu này có các mục tiêu cụ thể như sau:

Nghiên cứu này tập trung vào tác động của các phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác của quản lý cấp trung đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc Phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến môi trường làm việc, từ đó tác động đến hành vi của nhân viên Việc hiểu rõ mối liên hệ này sẽ giúp các tổ chức xây dựng chiến lược lãnh đạo hiệu quả nhằm giảm thiểu tình trạng bắt nạt và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

- Nghiên cứu ảnh hưởng của tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

- Nghiên cứu ảnh hưởng của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc đối với hiệu quả làm việc của nhân viên

Nghiên cứu này tập trung vào vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên Cụ thể, tác giả xem xét ba thành phần chính: hiệu quả làm việc cá nhân, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và hành vi Kết quả cho thấy cảm xúc của nhân viên có ảnh hưởng đáng kể đến cách mà hành vi bắt nạt tác động đến hiệu quả làm việc, từ đó nhấn mạnh tầm quan trọng của môi trường làm việc tích cực.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm làm việc phản tác dụng)

- Gợi ý các hàm ý quản trị nhằm giảm thiểu hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và tăng hiệu quả làm việc của nhân viên.

Câu h ỏ i nghiên c ứ u

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu trên, luận án cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

Phong cách lãnh đạo của quản lý cấp trung, bao gồm lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác, có tác động đáng kể đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên Lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích sự phát triển cá nhân và tạo ra môi trường làm việc tích cực, trong khi lãnh đạo chuyển tác tập trung vào việc duy trì kỷ luật và quy trình Sự khác biệt trong các phong cách này ảnh hưởng đến cách nhân viên tương tác và cảm nhận về sự an toàn tâm lý, từ đó tác động đến tình trạng bắt nạt tại nơi làm việc Việc hiểu rõ ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo này là cần thiết để xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh và hỗ trợ sự phát triển của nhân viên.

- Tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) của nhân viên tác động như thế nào đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên?

- Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên tác động như thế nào dến hiệu quả làm việc của họ?

Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên, bao gồm hiệu quả cá nhân, hiệu quả theo ngữ cảnh và hành vi phản tác dụng Cảm xúc của nhân viên đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ này, khi những trải nghiệm tiêu cực từ việc bị bắt nạt có thể dẫn đến sự giảm sút trong động lực làm việc và sự cống hiến Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn tác động đến môi trường làm việc chung, gây ra những hệ lụy tiêu cực cho tổ chức.

Để giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, các nhà quản lý cấp trung cần áp dụng phong cách lãnh đạo tích cực, khuyến khích sự giao tiếp mở và tạo môi trường làm việc thân thiện Đồng thời, việc hiểu rõ tính cách của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong nhóm Bằng cách này, không chỉ giảm thiểu tình trạng bắt nạt mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, tạo ra một không khí làm việc tích cực và năng suất hơn.

Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp ở Việt Nam trong khoảng thời gian từ tháng 9/2019 đến tháng 12/2022, tập trung vào hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc Luận án xem xét các yếu tố tiền đề như phong cách lãnh đạo của quản lý cấp trung, tính cách của nhân viên, cũng như các yếu tố liên quan đến mối quan hệ, ảnh hưởng đến cảm xúc và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác của quản lý cấp trung với đặc điểm tính cách mạnh bạo và nhẹ nhàng của nhân viên có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc trong các doanh nghiệp ở Việt Nam Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo có phong cách chuyển dạng thường tạo ra môi trường làm việc tích cực, giảm thiểu hành vi bắt nạt, trong khi phong cách chuyển tác có thể dẫn đến sự gia tăng căng thẳng và xung đột Đồng thời, nhân viên có tính cách mạnh bạo có thể phản ứng quyết liệt hơn với hành vi bắt nạt, trong khi những người nhẹ nhàng có xu hướng chịu đựng và ít phản kháng hơn.

Mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam là một vấn đề đáng chú ý Nghiên cứu chỉ ra rằng hành vi bắt nạt ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc cá nhân, làm giảm năng suất và sự hài lòng trong công việc Đồng thời, hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh cũng bị ảnh hưởng, dẫn đến sự suy giảm trong khả năng hợp tác và làm việc nhóm Hơn nữa, hành vi làm việc phản tác dụng gia tăng khi nhân viên phải đối mặt với môi trường làm việc không lành mạnh, từ đó tạo ra một vòng luẩn quẩn ảnh hưởng xấu đến toàn bộ tổ chức.

Cảm xúc của nhân viên đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của họ tại các doanh nghiệp ở Việt Nam Sự tác động của hành vi bắt nạt không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên mà còn trực tiếp làm giảm năng suất và hiệu quả công việc Việc hiểu rõ vai trò này giúp các doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc tích cực, giảm thiểu hành vi tiêu cực và nâng cao sự hài lòng cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên.

- Đối tượng khảo sát: nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia, nhằm bổ sung và điều chỉnh thang đo theo nội dung đã được chuẩn bị trước.

Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy và các giá trị của thang đo đã thiết kế Qua đó, điều chỉnh thang đo cho phù hợp, từ đó xác định thang đo chính thức cho nghiên cứu.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng phỏng vấn trực tiếp và gửi bảng câu hỏi để đáp viên tự trả lời Dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích thống kê bằng phần mềm SPSS và áp dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) thông qua phần mềm Smart PLS.

Điểm mới và đóng góp của nghiên cứu

Nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc đã gia tăng đáng kể từ những năm 1990, nhưng gần 90% các nghiên cứu hiện tại chủ yếu đến từ các nước phương Tây, với phần lớn mẫu nghiên cứu là người da trắng (Kwan và cộng sự, 2020) Hơn nữa, các công cụ đo lường phổ biến nhất hiện nay chủ yếu được phát triển dựa trên các lý thuyết, mô hình và nghiên cứu từ quan điểm này.

Nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở châu Á đã gia tăng từ năm 2010, đặc biệt trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe với đối tượng chính là nữ y tá, phản ánh sự khác biệt văn hóa và phân biệt giới tính (León-Pérez và cộng sự, 2021; D’Cruz và cộng sự, 2016) Sự khác biệt về vị trí địa lý và đặc điểm quốc gia ảnh hưởng đến trải nghiệm và nhận thức về hiện tượng này Tại Malaysia, nhân viên coi hành vi bắt nạt trong công việc là phổ biến và được chấp nhận như một phần của hệ thống phân cấp quyền lực (Kwan và cộng sự, 2014) Tương tự, nghiên cứu cho thấy nhân viên phương Đông xem bắt nạt là một thực tế văn hóa tổ chức (Loh và cộng sự, 2010) Một nghiên cứu toàn cầu chỉ ra rằng nhiều quốc gia châu Á có xu hướng chấp nhận và thậm chí khuyến khích hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (Power và cộng sự, 2013).

Nghiên cứu của Liang (2020) cho thấy mức độ chấp nhận hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở các nước châu Á tương tự như các kết luận trước đó Ngược lại, các nghiên cứu từ phương Tây, như của Nielsen và Einarsen (2012), khẳng định rằng bắt nạt là không thể chấp nhận và gây căng thẳng cho tổ chức Điều này đặt ra câu hỏi về sự khác biệt văn hóa quốc gia trong việc chấp nhận và chịu đựng hành vi bắt nạt tại nơi làm việc (León-Pérez và cộng sự, 2021; Loh và cộng sự, 2010) Tuy nhiên, số lượng nghiên cứu về hành vi này vẫn còn hạn chế, với chưa đến 5 nghiên cứu (D’Cruz và cộng sự, 2021), bao gồm các công trình của Nguyen và cộng sự (2017, 2018, 2019).

Nghiên cứu này được thực hiện tại Việt Nam, tập trung vào nhân viên trong các doanh nghiệp, nhằm đóng góp vào cơ sở lý thuyết về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Kết quả sẽ giúp làm rõ bối cảnh nghiên cứu về vấn đề này trong khu vực công.

Hiện nay, nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tích cực trong việc hạn chế hành vi tiêu cực tại nơi làm việc, bao gồm bắt nạt, vẫn còn hạn chế, đặc biệt ở các quốc gia phương Tây và phương Đông (Ahmad, 2018) Trong số các phong cách lãnh đạo được nghiên cứu, phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác là những phong cách phổ biến tại các nước Đông Nam Á, bao gồm Việt Nam Hai phong cách lãnh đạo tích cực này tập trung vào hiệu quả công việc thông qua việc truyền cảm hứng về tầm nhìn và mục tiêu chung của tổ chức (Cox và cộng sự).

Mặc dù hai phong cách lãnh đạo đã được nghiên cứu rộng rãi ở châu Âu, cần thiết phải kiểm tra hiệu quả của chúng trong việc chống lại hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở các quốc gia khác, bao gồm Việt Nam (Warszewska-Makuch và cộng sự, 2015) Các nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc ở Việt Nam của Nguyen và cộng sự (2017, 2018, 2019, 2020) đã khám phá phong cách lãnh đạo trao quyền, nhưng chưa phân tích ảnh hưởng của từng thành phần trong các phong cách lãnh đạo đến hành vi bị bắt nạt Điều này tạo ra một khoảng trống trong nghiên cứu, do đó, việc nghiên cứu ảnh hưởng của từng thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác đến hành vi bị bắt nạt của nhân viên tại nơi làm việc là một đóng góp mới cho lý thuyết về bắt nạt.

Tính cách cá nhân của nạn nhân là một yếu tố quan trọng trong các nghiên cứu về bắt nạt tại nơi làm việc Các nghiên cứu ban đầu đã chỉ ra rằng mô hình tính cách, đặc biệt là mô hình năm thành phần (Big 5) của McCrae và John, đóng vai trò quyết định trong việc hiểu rõ hơn về hiện tượng này.

Mô hình HEXACO, được phát triển vào năm 1992, mở rộng từ mô hình Big 5, đã chỉ ra các đặc điểm nổi bật của nạn nhân, mặc dù các kết quả nghiên cứu vẫn chưa đồng nhất do nhiều lý do khác nhau (Neilsen và cộng sự, 2017; Aquino và Lamertz, 2004) Đồng thời, bộ ba tính cách mạnh bạo của Paulhus và Williams (2002) đã được phát hiện có liên quan đến nhiều hành vi tiêu cực trong xã hội, thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu (Jonason và cộng sự, 2012; Williams và cộng sự, 2010; Baughman và cộng sự, 2012) Nghiên cứu về đặc điểm tính cách của nạn nhân đang ngày càng trở nên quan trọng.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm đã bắt đầu thu hút sự chú ý, nhưng vẫn thiếu những giải thích rõ ràng (Fernández-del-Río và cộng sự, 2021; Doderman và Ragnestål-Impola, 2019) Nghiên cứu hiện tại về mối quan hệ giữa tính cách mạnh bạo của nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc sẽ đóng góp quan trọng vào cơ sở lý thuyết về vấn đề này Hơn nữa, mô hình tính cách nhẹ nhàng của Kaufman và cộng sự (2019) cho thấy rằng các đặc điểm tính cách có thể đồng tồn tại trong một cá nhân, cùng lúc với các đặc điểm tính cách mạnh bạo.

Mặc dù đã có một số nghiên cứu liên quan (Kaufman và cộng sự, 2019; Neumann và cộng sự, 2020; Lukić và Živanović, 2021), vấn đề hành vi bắt nạt tại nơi làm việc vẫn chưa được chú trọng và đang được khuyến khích cho các nghiên cứu tiếp theo Điều này tạo ra một khoảng trống nghiên cứu quan trọng Vì vậy, việc khám phá mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng của nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc là một hướng đi mới đầy tiềm năng cho nghiên cứu.

Hiệu quả làm việc giảm sút được coi là một trong những hệ quả nghiêm trọng của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, như đã được nghiên cứu bởi Ashraf và Khan (2014) cũng như Khalique và các cộng sự (2018).

Nghiên cứu của Sheehan và cộng sự (2020) chỉ ra rằng mối quan hệ giữa hiệu quả làm việc và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc vẫn còn nhiều tranh cãi Các nghiên cứu trước đây, như của Bowling và Beehr (2006) cũng như Nielsen và Einarsen (2012), chỉ phát hiện ảnh hưởng yếu giữa hành vi bị bắt nạt và hiệu quả làm việc cá nhân Đáng chú ý, nghiên cứu của Usmani và Kumari (2019) thậm chí không tìm thấy mối quan hệ nào giữa hai yếu tố này.

Majeed và Naseer (2019) đã phát hiện sự tương quan tích cực trong mối quan hệ giữa các yếu tố thông qua trung gian là các căng thẳng có lợi Hầu hết các nghiên cứu hiện tại chỉ tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa các biến (Nielsen và cộng sự, 2016), do đó cần nhiều nghiên cứu hơn về vai trò trung gian và điều tiết trong mối quan hệ của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc (Garrido Vásquez và cộng sự, 2019) Đặc biệt, cần làm rõ cơ chế bảo vệ với các đặc điểm cá nhân giúp hạn chế tác động tiêu cực (Reknes và cộng sự, 2016; Einarsen và cộng sự, 2018; Gupta và Bakhshi, 2018) Khi xung đột là điều không thể tránh khỏi, việc cá nhân có chiến lược đối phó sẽ giúp hạn chế ảnh hưởng xấu đến bản thân và tổ chức (Garrido Vásquez và cộng sự, 2019).

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm và cộng sự (2019) áp dụng các mô hình lý thuyết về nguyên nhân gây căng thẳng và cảm xúc trong hành vi làm việc phản tác dụng của Spector và Fox (2005), cùng với lý thuyết về các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano (1996) Nghiên cứu này tập trung vào việc xem xét vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của họ, đánh dấu một điểm mới so với các nghiên cứu trước đây.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Tình trạng bắt nạt tại nơi làm việc đang trở thành một vấn đề nghiêm trọng và đã được quy định trong pháp luật tại một số quốc gia châu Á Đây là một thách thức lớn toàn cầu, bao gồm cả Việt Nam Ở những nước có nền văn hóa thứ bậc và khoảng cách quyền lực cao như Nhật Bản và Hàn Quốc, vấn đề này càng trở nên phức tạp hơn.

Vấn đề bắt nạt nơi làm việc đang ngày càng thu hút sự chú ý tại Ấn Độ và Việt Nam Mặc dù chưa có nhiều nghiên cứu thống kê về tình hình này ở Việt Nam, một số khảo sát gần đây cho thấy hơn 50% nhân viên trong khu vực công đã từng trải qua hành vi bắt nạt Điều này cho thấy tình trạng bắt nạt nơi làm việc đang ở mức báo động và cần được nghiên cứu và quan tâm đúng mức, đặc biệt trong bối cảnh văn hóa Á Đông.

Bài nghiên cứu này nhằm phát hiện và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên ở Việt Nam, đồng thời tìm hiểu tác động của hành vi này đến hiệu quả làm việc của người lao động Trong bối cảnh văn hóa xã hội Á Đông đặc trưng của Việt Nam, nghiên cứu cũng xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và các đặc điểm tính cách của nhân viên đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc Nghiên cứu này góp phần làm rõ mối quan hệ nguyên nhân và hệ quả của hành vi bị bắt nạt trong môi trường doanh nghiệp.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm về các doanh nghiệp tại Việt Nam cung cấp cái nhìn thực tế về hiện tượng bắt nạt tại nơi làm việc Từ đó, các cấp chính quyền, cơ quan chức năng và nhà quản trị doanh nghiệp có thể đưa ra các chính sách, chiến lược và quyết định phù hợp nhằm xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Các nhà quản trị doanh nghiệp cần áp dụng các giải pháp nhân sự hiệu quả để điều chỉnh phong cách lãnh đạo và lựa chọn nhân viên phù hợp Đồng thời, họ cũng nên triển khai các biện pháp nhằm cải thiện cảm xúc của nhân viên, giảm thiểu tác động tiêu cực từ hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực không chỉ hạn chế các hành vi tiêu cực mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Điều này đóng góp quan trọng vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và nền kinh tế Việt Nam.

K ế t c ấ u nghiên c ứ u

Luận án được kết cấu bao gồm 05 chương, cụ thể:

Chương một trình bày lý do và câu hỏi nghiên cứu, xác định mục tiêu, đối tượng cũng như phạm vi nghiên cứu Đồng thời, phần này cũng mô tả phương pháp nghiên cứu được áp dụng và cấu trúc của luận án.

Chương hai giới thiệu các khái niệm và lý thuyết chính liên quan đến vấn đề bắt nạt tại nơi làm việc, đồng thời tổng hợp các nghiên cứu trước đây về chủ đề này Chương cũng trình bày kết quả thực nghiệm từ các tài liệu nghiên cứu của các tác giả khác, nhằm phân tích hậu quả của hành vi bắt nạt và xác định khoảng trống trong nghiên cứu Từ những phân tích này, luận án phát triển các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu mới.

Chương ba trình bày phương pháp luận nghiên cứu, bao gồm các bước và quy trình như mẫu, phương pháp thu thập dữ liệu, cũng như các phương pháp phân tích dữ liệu Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, trong đó có nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm tiến hành nghiên cứu sơ bộ định lượng nhằm kiểm tra độ tin cậy và tính phù hợp của thang đo sau khi đã điều chỉnh, đồng thời thực hiện nghiên cứu chính thức định lượng.

Chương bốn mô tả đối tượng khảo sát và phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, tính cách nhân viên và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, đồng thời xem xét vai trò trung gian của cảm xúc nhân viên trong tác động của hành vi này đến hiệu quả làm việc Nghiên cứu cũng kiểm tra sự khác biệt về mức độ hành vi bị bắt nạt giữa các nhóm mẫu tham gia Chương năm trình bày kết luận về mối quan hệ giữa các biến độc lập và phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu, đồng thời đưa ra các hàm ý quản trị từ kết quả, thảo luận về hạn chế của nghiên cứu và hướng phát triển cho đề tài.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Các khái niệm

2.1.1 B ắ t n ạ t t ại nơi làm việ c (Workplace bullying)

Quấy rối có thể được phân chia thành hai hình thức chính: quấy rối thể chất và quấy rối tâm lý Hành vi quấy rối thể chất bao gồm các hành động hung hăng trực tiếp như quấy rối tình dục, hành hung và bạo lực Ngược lại, quấy rối tâm lý liên quan đến việc ngược đãi người lao động theo cách phi vật lý, được mô tả trong các tài liệu khoa học với nhiều thuật ngữ khác nhau như giám sát lạm dụng (abusive supervision) theo Tepper (2007), hành vi khiếm nhã (incivility) theo Cortina và cộng sự (2001), cũng như bắt nạt hoặc bao vây.

Sự gia tăng các khái niệm như trù dập (bullying), sự trù dập (victimization), phân biệt đối xử (interpersonal deviance), hành hạ tinh thần (emotional abuse), tẩy chay (ostracism), chèn ép (mobbing) và suy yếu xã hội (social undermining) đã tạo ra sự khó hiểu cho các nhà nghiên cứu về các hình thức ngược đãi tại nơi làm việc (Hershcovis, 2011) Brodsky (1976) định nghĩa quấy rối tại nơi làm việc là những hành vi lặp đi lặp lại nhằm làm dằn vặt, suy sụp hoặc gây khó chịu cho nạn nhân, với mục đích gây áp lực, đe dọa và khơi dậy sự sợ hãi Quấy rối này không chỉ là những hành vi gây hấn riêng lẻ mà là một quá trình có hệ thống và dai dẳng giữa các nhân viên.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm nhấn mạnh rằng quấy rối không chỉ xảy ra một lần mà là quá trình tiếp xúc liên tục với hành vi ngược đãi Định nghĩa của Brodsky (1976) đã được tích hợp vào các khái niệm quấy rối hiện đại, phản ánh sự lặp đi lặp lại và tính chất nghiêm trọng của hành vi này.

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các khái niệm về hành vi bắt nạt nơi làm việc

STT Tác giả Khái niệm

Hành vi quấy rối nơi công sở là những nỗ lực lặp đi lặp lại của một cá nhân nhằm dằn vặt, suy sụp hoặc gây thất vọng cho người khác Điều này bao gồm việc liên tục khiêu khích, gây áp lực, tạo ra sự sợ hãi, đe dọa và làm khó chịu cho đồng nghiệp.

Hành vi lệch lạc tại nơi làm việc là những hành động tự nguyện vi phạm các quy tắc quan trọng của tổ chức, gây nguy hiểm cho sức khỏe của tổ chức và các thành viên trong đó.

Hành vi gây hấn tại nơi làm việc đề cập đến các nỗ lực có chủ đích của cá nhân nhằm làm hại đồng nghiệp hoặc tổ chức mà họ đã làm việc Hành vi này không chỉ gây tổn thương về mặt tâm lý mà còn có thể dẫn đến những thiệt hại về thể chất.

Lạm dụng tại nơi làm việc là sự xâm phạm đến các yếu tố thể chất, tâm lý và nghề nghiệp của người lao động, dẫn đến việc hạ thấp tinh thần và tạo ra sự phân biệt đối xử không cần thiết.

Hành vi khiếm nhã tại nơi làm việc là những hành vi lệch lạc với cường độ thấp, không rõ ràng về ý định nhưng có thể gây hại cho người khác Những hành vi này vi phạm các quy tắc tôn trọng lẫn nhau, thể hiện sự thô lỗ và thiếu lịch sự, đồng thời cho thấy sự thiếu tôn trọng đối với đồng nghiệp.

STT Tác giả Khái niệm

Sự giám sát lạm dụng đề cập đến nhận thức của nhân viên về mức độ mà người giám sát thể hiện các hành vi thù địch qua lời nói và phi ngôn ngữ, mà không bao gồm hành vi tiếp xúc thể chất.

Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc là sự ngược đãi có chủ ý, gây tổn thương lặp đi lặp lại cho nạn nhân bởi kẻ bắt nạt, người bị điều khiển bởi khao khát kiểm soát Điều này bao gồm tất cả các hình thức ngược đãi trong môi trường làm việc, miễn là các hành động đó gây tác động tiêu cực đến nạn nhân, dù có ý định hay không, nếu nạn nhân cảm nhận được sự tổn thương.

Bạo lực tinh thần tại nơi làm việc diễn ra qua các hành vi thù địch lặp đi lặp lại, bao gồm cả lời nói và phi ngôn ngữ, nhắm vào những nhân viên được coi là có năng lực Những hành vi này không chỉ gây tổn thương cho người bị ảnh hưởng mà còn tạo ra một môi trường làm việc tiêu cực.

Phá hoại xã hội là hành vi cản trở khả năng thiết lập và duy trì mối quan hệ tích cực giữa các cá nhân, ảnh hưởng đến sự thành công trong công việc và làm suy giảm danh tiếng.

Hành vi ngược đãi nhân viên bao gồm sự tương tác tiêu cực, phân phối không công bằng (thiếu tiếp cận vào nguồn lực), và lạm dụng quy trình của người lao động Hiện tượng này xảy ra ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức, gây ảnh hưởng xấu đến môi trường làm việc và tinh thần của nhân viên.

Sự trù dập tại nơi làm việc là hiện tượng mà một nhân viên có thể nhận thức được mình trở thành mục tiêu của những hành động gây tổn thương tinh thần, có thể xảy ra trong một khoảnh khắc hoặc kéo dài theo thời gian.

Tác giả đề cập đến khái niệm về sự ảnh hưởng của một thành viên trong tổ chức đối với đối phương, liên quan đến thần kinh, tâm lý, thể chất hoặc gây thương tích Mối quan hệ này mang tính liên tục và có thể dẫn đến những tác động sâu sắc trong cuộc sống của cá nhân bị ảnh hưởng.

Các mô hình và lý thuyết của nghiên cứu

2.2.1 Lý thuy ế t Các s ự ki ệ n ảnh hưở ng (Affective Events Theory)

Lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng (AET), được trình bày bởi Weiss và Cropanzano (1996), nhấn mạnh rằng phản ứng cảm xúc của con người đối với các sự kiện có ảnh hưởng lớn đến hành vi và thái độ của họ Lý thuyết này giải thích vai trò của cảm xúc trong mối quan hệ giữa trải nghiệm cá nhân và hành vi Trong môi trường làm việc, các đặc điểm như vai trò và thiết kế công việc ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc Môi trường làm việc cũng dẫn đến các sự kiện công việc, là nguyên nhân gây ra trải nghiệm và phản ứng cảm xúc của nhân viên "Sự kiện" được định nghĩa là những gì xảy ra trong một khoảng thời gian cụ thể, và mỗi cá nhân sẽ có phản ứng cảm xúc khác nhau khi trải qua các sự kiện này Hậu quả của các phản ứng cảm xúc được chia thành hai loại: hành vi do ảnh hưởng, như hiệu quả làm việc và vắng mặt, và hành vi dựa vào sự phán xét, được trung gian bởi thái độ làm việc.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm hài lòng trong công việc, ý định nghỉ việc, cam kết…) (Weiss và Cropanzano, 1996)

Những thái độ này lần lượt sẽảnh hưởng đến hành vi tại nơi làm việc như vắng mặt, đi muộn, nghỉ việc và hiệu quả làm việc

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết Các sự kiện ảnh hưởng

Trong nghiên cứu hiện tại, bắt nạt tại nơi làm việc được xem là các sự kiện ảnh hưởng tiêu cực (Glasứ và cộng sự, 2010; Lim và cộng sự, 2008) Những hành vi như coi thường, phá hoại công việc và lạm dụng bằng lời nói liên quan đến cảm xúc tiêu cực như buồn bã, bồn chồn và tức giận Nghiên cứu của Brotheridge và Lee (2010) chỉ ra rằng các sự kiện tiêu cực lặp đi lặp lại làm cho mục tiêu nhạy cảm hơn với các sự kiện tiêu cực khác, gia tăng mức độ cảm xúc mà họ trải qua Lý thuyết về các sự kiện ảnh hưởng nhấn mạnh tầm quan trọng của thời gian và cường độ của các sự kiện này, thay vì chỉ xem xét các sự kiện đơn lẻ (Ayoko và cộng sự, 2003) Do đó, việc thường xuyên trải qua các sự kiện căng thẳng nhẹ có thể khiến người lao động trải qua cảm xúc tiêu cực nhiều hơn.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng mức độ căng thẳng tăng dần theo thời gian trong môi trường làm việc căng thẳng có thể dẫn đến việc cá nhân không có phản ứng tích cực với hành vi bắt nạt, từ đó khởi đầu một chu kỳ tiêu cực Hậu quả của điều này là giảm cảm xúc tích cực về công việc và đồng nghiệp, khiến họ có xu hướng rút lui hoặc rời bỏ tổ chức như một giải pháp duy nhất Bắt nạt tại nơi làm việc được xem như một giai đoạn tình cảm với nhiều sự kiện ảnh hưởng, trong đó không chỉ một hay hai sự kiện cụ thể dẫn đến kết quả bất lợi cho cá nhân (Glasứ và cộng sự, 2010) Những phát hiện này khẳng định tính hợp lý của lý thuyết về bắt nạt tại nơi làm việc, đặc biệt là khía cạnh kéo dài của nó.

Việc chịu đựng hành vi bắt nạt kéo dài có thể tác động tiêu cực đến cảm xúc của người lao động, dẫn đến những hệ quả không tốt trong công việc, bao gồm hiệu suất làm việc, được phân tích trong nghiên cứu hiện tại của luận án.

2.2.2 Lý thuy ế t v ề b ố n cơ chế quan h ệ gi ữ a b ắ t n ạt và khuynh hướ ng cá nhân (Four theoretical mechanisms for the relationship between bullying and individual dispositions)

Lý thuyết về các cơ chế quan hệ giữa bắt nạt và khuynh hướng cá nhân được Nielsen và Knardahl trình bày vào năm 2015, dựa trên hai quan điểm chính về sự xuất hiện của bắt nạt Quan điểm đầu tiên là giả thuyết về môi trường làm việc, được nghiên cứu bởi Leymann (1996) và Salin cùng Hoel (2011) Quan điểm thứ hai là giả thuyết về khuynh hướng cá nhân, như được đề xuất bởi Zapf và Einarsen (2011) Các nghiên cứu của Leymann đã cung cấp nền tảng cho việc hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa môi trường làm việc và hành vi bắt nạt.

Giả thuyết về môi trường làm việc, được đề xuất vào các năm 1990 và 1996, cho rằng nguyên nhân chính của bắt nạt tại nơi làm việc không nằm ở các đặc điểm của mục tiêu, mà là hệ quả của các điều kiện môi trường trong tổ chức Ngược lại, giả thuyết khuynh hướng cá nhân nhấn mạnh rằng các đặc điểm cá nhân, như tính cách, là yếu tố quyết định dẫn đến hành vi bắt nạt.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng sự kết hợp của các đặc điểm tính cách cụ thể có thể làm tăng nguy cơ trở thành mục tiêu hoặc nạn nhân của hành vi bắt nạt Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ các yếu tố tâm lý để phòng ngừa và can thiệp hiệu quả trong các tình huống bắt nạt.

Nielsen và Knardahl (2015) đã đề xuất bốn cơ chế lý thuyết giải thích mối quan hệ giữa tính cách cá nhân và hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Cơ chế đầu tiên là giả thuyết vô hiệu, cho rằng không có mối liên hệ nào giữa tính cách và bắt nạt Cơ chế thứ hai, cơ chế mục tiêu – hành vi, cho thấy rằng những nhân viên không đáp ứng kỳ vọng có thể gây ra hành vi hung hăng ở người khác Cơ chế nhận thức tiêu cực chỉ ra rằng những quan điểm cá nhân nhất định có thể dẫn đến việc nhận diện hành vi quấy rối, làm tăng nguy cơ bị bắt nạt Cuối cùng, cơ chế quan hệ nhân quả ngược cho rằng những khuynh hướng cá nhân có thể là kết quả của việc bị bắt nạt, mặc dù tính cách thường ổn định, nhưng vẫn chịu ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường Sự tiếp xúc với bắt nạt có thể gây căng thẳng và dẫn đến thay đổi trong tính cách cá nhân.

Nghiên cứu này xem xét tác động của tính cách đối với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, nhằm xác định liệu các đặc điểm tính cách của cá nhân có phải là yếu tố dẫn đến việc họ trở thành mục tiêu của hành vi bắt nạt hay không.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm các cơ chế quan hệ giữa hành vi bắt nạt và khuynh hướng cá nhân của Nielsen và

Nghiên cứu của luận án sử dụng lý thuyết của Knardahl (2015) để giải thích và làm cơ sở cho các giả thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc.

2.2.3 Mô hình nguyên nhân gây căng thẳ ng – c ả m xúc c ủ a các hành vi làm vi ệ c ph ả n tác d ụ ng (The stressor-emotion model of counterproductive work behavior)

Mô hình của Spector và Fox (2005) làm rõ cấu trúc của các hành vi phản tác dụng tại nơi làm việc, phân biệt chúng với các hành vi khác Mô hình này tích hợp các nguyên nhân gây hấn và căng thẳng nghề nghiệp, đặt trong bối cảnh căng thẳng công việc Nó mô tả một quá trình bao gồm các phản ứng cảm xúc, nhận thức và hành vi đối với các điều kiện môi trường được nhận thức Kiểm soát nhận thức, quy trình quy kết và tính cách đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nhận thức, phản ứng và sự lựa chọn trong suốt quá trình này.

Mô hình nguyên nhân căng thẳng – cảm xúc minh họa mối quan hệ nhân quả từ môi trường đến cảm nhận và đánh giá môi trường, dẫn đến cảm xúc và hành vi Việc kiểm soát cảm nhận và tính cách là yếu tố quan trọng trong việc điều tiết quá trình cảm nhận căng thẳng, cảm xúc tiêu cực và phản ứng hành vi.

Mô hình nguyên nhân căng thẳng – cảm xúc nhấn mạnh sự kết nối giữa môi trường, nhận thức và cảm xúc tiêu cực, dẫn đến các hành vi phản tác dụng trong công việc Các yếu tố gây căng thẳng, xuất phát từ điều kiện môi trường, kích thích phản ứng cảm xúc tiêu cực (Spector, 1998) Yếu tố gây căng thẳng được cảm nhận là quan trọng nhất (Perrewe và Zellars, 1999), vì chúng trực tiếp ảnh hưởng đến cảm xúc và hành vi làm việc Tuy nhiên, không thể coi nhẹ các tác nhân gây căng thẳng khác, vì các quy trình liên kết giữa thực tế khách quan, nhận thức và phản ứng cảm xúc tiêu cực là rất quan trọng trong nghiên cứu.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng mối quan hệ nhân quả giữa cảm nhận và tính cách có thể ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân Cụ thể, trải nghiệm căng thẳng tại nơi làm việc có thể dẫn đến cảm xúc tiêu cực, từ đó kích thích hành vi hung hăng đối với người khác Hành vi này không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân mà còn vào cảm giác kiểm soát của họ đối với tình huống căng thẳng và cảm xúc tiêu cực mà họ trải qua.

Hình 2.2: Mô hình lý thuyết nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc của các hành vi làm việc phản tác dụng

Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc gây ra căng thẳng và mệt mỏi cho nạn nhân (Bowling & Beehr, 2006; Nielsen và Einarsen, 2012), ảnh hưởng tiêu cực đến cảm xúc của nhân viên và dẫn đến các hành vi làm việc phản tác dụng Nghiên cứu trong luận án này áp dụng lý thuyết để phân tích vấn đề này.

Tổng quan các nghiên cứu trước

2.3.1 Các nghiên c ứu trướ c v ề phong cách lãnh đạ o và hành vi b ị b ắ t n ạt nơi làm vi ệ c

Nghiên cứu này tổng hợp các nghiên cứu trước đây về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo, được trình bày chi tiết trong Phụ lục 1 Các nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này xuất hiện tại Thụy Điển, với Leymann (1990, 1996) cung cấp những ví dụ cụ thể về điều kiện làm việc.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng những yếu tố tiêu cực như nhiệm vụ không rõ ràng, mâu thuẫn và khối lượng công việc quá tải có thể khởi đầu cho quá trình phát triển bắt nạt tại nơi làm việc Leymann (1990, 1996) nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhà quản lý, thường bị nạn nhân mô tả là thiếu quan tâm và bất lực trong việc can thiệp Các nghiên cứu của Einarsen và cộng sự (1994) cho thấy bắt nạt có mối tương quan đáng kể với các khía cạnh của môi trường làm việc như xung đột vai trò và sự không hài lòng với lãnh đạo Nghiên cứu của Vartia (1996) tại Phần Lan cũng cho thấy môi trường làm việc căng thẳng và thiếu hợp tác ở những nơi có hiện tượng bắt nạt Tepper (2000) mô tả khái niệm “giám sát lạm dụng”, nơi các nhà quản lý thể hiện hành vi thù địch liên tục, gây hại cho cấp dưới và có thể được coi là hành vi bắt nạt.

Các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng việc nhận thức các phong cách lãnh đạo khác nhau có mối liên hệ với mức độ bắt nạt tại nơi làm việc Cả những mục tiêu của hành vi bắt nạt và những người chứng kiến hành vi này đều nhận thấy rằng sự kém hiệu quả trong lãnh đạo góp phần vào sự tồn tại của hành vi bắt nạt (Hoel và cộng sự, 2010) Hai phong cách lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất liên quan đến việc gia tăng hành vi bắt nạt là phong cách "phá hoại", mà bản thân nó cũng có thể xem như một hình thức bắt nạt, và phong cách "yếu kém", tạo điều kiện cho hành vi bắt nạt diễn ra trong môi trường làm việc.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm tại Ví dụ, trong một nghiên cứu về nhân viên người Anh từ nhiều tổ chức khác nhau,

Nghiên cứu của Hoel và cộng sự (2010) cho thấy lãnh đạo theo kiểu trao quyền và phong cách lãnh đạo trừng phạt công khai có liên quan đến hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Phong cách lãnh đạo độc đoán cũng được liên kết với các hành vi này Nghiên cứu của Skogstad và cộng sự (2007) trên mẫu lớn lực lượng lao động Na Uy chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo trao quyền có thể dẫn đến bắt nạt thông qua căng thẳng vai trò và mối quan hệ đồng nghiệp Họ kết luận rằng cảm giác bị bỏ rơi và từ chối có thể giải thích mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và trải nghiệm bị bắt nạt Nghiên cứu của Nielsen (2013) về thuyền viên Na Uy cũng xác định lãnh đạo theo kiểu trao quyền là yếu tố nguy cơ cho việc trở thành mục tiêu hoặc thủ phạm của bắt nạt Các nghiên cứu sau đó khẳng định rằng phong cách lãnh đạo này làm gia tăng hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, cả trực tiếp và gián tiếp (Hauge và cộng sự, 2007; Dussault và Frenette, 2015; Nguyen và cộng sự, 2018; Kanwal và cộng sự, 2019), đồng thời làm tăng ảnh hưởng của xung đột đến hành vi bắt nạt (Ågotnes và cộng sự).

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các phong cách lãnh đạo như lãnh đạo độc đoán và lãnh đạo độc tài có mối tương quan tích cực với hiện tượng bắt nạt tại nơi làm việc Cụ thể, hành vi lạm dụng quyền lực từ các quản lý và giám sát không chỉ tạo ra môi trường làm việc tiêu cực mà còn khuyến khích các hành vi bắt nạt, gây ảnh hưởng xấu đến tâm lý và hiệu suất làm việc của nhân viên.

Một số phong cách lãnh đạo có thể giúp hạn chế hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Nghiên cứu của Sosik và Godshalk (2000) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực, giảm thiểu các hành vi tiêu cực và thúc đẩy sự hợp tác giữa các nhân viên.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm cho thấy rằng lãnh đạo chuyển tác có thể giảm căng thẳng công việc một cách trực tiếp và gián tiếp Nghiên cứu của Nielsen (2013) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo đích thực là những yếu tố bảo vệ nhân viên khỏi hành vi bắt nạt Tương tự, Ertureten và cộng sự (2013) phát hiện rằng lãnh đạo chuyển tác, với sự tham gia tích cực vào nhóm và tập trung vào hiệu quả, cũng giúp giảm thiểu hành vi bắt nạt trong môi trường làm việc.

Nghiên cứu về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi bắt nạt tại nơi làm việc cho thấy rằng các phong cách lãnh đạo tích cực, như lãnh đạo gia trưởng theo định hướng văn hóa gia đình, lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo đích thực, có thể giảm thiểu hành vi bắt nạt Những phong cách này không chỉ thúc đẩy sự tin tưởng mà còn tạo ra cảm giác quan tâm thực sự đến cấp dưới, từ đó hạn chế các mối quan hệ tiêu cực Gần đây, các phong cách lãnh đạo như lãnh đạo đạo đức và lãnh đạo phục vụ cũng được chứng minh là cải thiện môi trường làm việc, điều kiện làm việc và sức khỏe tâm lý của nhân viên.

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi bắt nạt tại nơi làm việc cho thấy những kết quả khác nhau tùy thuộc vào bối cảnh nghiên cứu Hauge và cộng sự (2011) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo trao quyền kết hợp với sự hỗ trợ từ quản lý có thể làm giảm hành vi bắt nạt Trong khi đó, Bayramoglu và Toksoy (2017) phát hiện rằng nhân viên dưới phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể gặp phải hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến thành công và chất lượng công việc do môi trường cạnh tranh mà phong cách này tạo ra tại Thổ Nhĩ Kỳ Kanwal và cộng sự (2019) nhận định rằng phong cách lãnh đạo chuyển tác là một phương pháp quản lý có tính chất quan liêu và ngắn hạn.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng sự thiếu hụt mối quan hệ tình cảm giữa các nhà lãnh đạo và những người ủng hộ có thể dẫn đến cảm giác bất công và phân biệt đối xử tại nơi làm việc Tuy nhiên, với phong cách lãnh đạo tích cực, nguồn lực đầy đủ và môi trường làm việc an toàn, hành vi chèn ép và bắt nạt sẽ được hạn chế (Tong và cộng sự, 2017) Francioli và cộng sự (2018) khẳng định rằng chất lượng lãnh đạo rất quan trọng trong việc hình thành môi trường làm việc có nguy cơ xảy ra hành vi bắt nạt Phong cách lãnh đạo cũng đóng vai trò phức tạp trong quá trình này (Hoel và cộng sự, 2010) Các nghiên cứu hiện tại cho thấy rằng lãnh đạo quá yếu hoặc quá cứng rắn có liên quan đến hành vi bắt nạt, trong khi phong cách lãnh đạo xây dựng hoặc chuyển dạng có thể bảo vệ nhân viên khỏi những hành vi tiêu cực này.

2.3.2 Các nghiên c ứu trướ c v ề tính cách và hành vi b ị b ắ t n ạ t t ại nơi làm việ c

Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa tính cách và hành vi bắt nạt tại nơi làm việc cho thấy sự khác biệt giữa nạn nhân và người không bị bắt nạt, nhưng cũng có những quan điểm cho rằng khó phân biệt qua các đặc điểm tính cách Mặc dù một số nghiên cứu chỉ ra rằng tính cách có thể liên quan đến việc trở thành nạn nhân, các nhà nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của bối cảnh tình huống và cảnh báo không nên đổ lỗi cho nạn nhân Để hiểu rõ hơn về vấn đề này, cần xây dựng một mô hình toàn diện kết hợp các yếu tố cá nhân và bối cảnh xã hội.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm đã chỉ ra rằng để hiểu rõ nguyên nhân của bắt nạt tại nơi làm việc, cần xem xét bối cảnh tổ chức và động lực xã hội của nhóm làm việc (Zapf và Einarsen, 2011; Samnani và Singh, 2012, 2016) Ngoài ra, các khía cạnh tính cách cũng ảnh hưởng đến nhận thức về việc trở thành nạn nhân (Nielsen và Knardahl, 2015; Tepper và cộng sự, 2006; Vie và cộng sự, 2011) Nghiên cứu cho thấy những khía cạnh tính cách khác nhau có thể đóng vai trò điều tiết trong mối liên hệ giữa các yếu tố rủi ro liên quan đến tình huống công việc và hiện tượng bắt nạt tại nơi làm việc (Francioli và cộng sự).

Nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa bắt nạt tại nơi làm việc và sức khỏe, đồng thời nhấn mạnh vai trò của các yếu tố cá nhân, đặc biệt là tính cách, trong việc trở thành nạn nhân của các hành vi tiêu cực tại nơi làm việc Tuy nhiên, việc chỉ dựa vào yếu tố tính cách của nạn nhân để giải thích hiện tượng bắt nạt là không đầy đủ và cần xem xét thêm các yếu tố khác.

Nghiên cứu về tính cách và hành vi bắt nạt tại nơi làm việc đã chỉ ra rằng không có một tính cách nạn nhân nào có thể giải thích đầy đủ cho hành vi này (Glasứ và cộng sự, 2007, 2009) Các nghiên cứu hiện tại thường áp dụng nhiều mô hình tính cách khác nhau, bao gồm mô hình năm yếu tố (Nielsen và cộng sự, 2017), đặc điểm tính cách tích cực và tiêu cực (Bowling và cộng sự, 2010), mô hình HEXACO (Pletzer và cộng sự, 2019), và bộ ba tính cách mạnh bạo (Linton và Power, 2013) Trong đó, mô hình năm nhân tố và bộ ba tính cách mạnh bạo được nghiên cứu nhiều nhất (Fernández-del-Río và cộng sự, 2021) Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy những người trở thành mục tiêu của bắt nạt thường có tự trọng thấp, tình cảm tiêu cực cao (Bowling và Beehr, 2006; Zapf, 1999; Matthiesen và Einarsen, 2007; Samsudin và cộng sự, 2020), cùng với tính cách giận dữ và lo lắng cao (Aquino và Thau, 2009), năng lực xã hội thấp (Matthiesen và Einarsen, 2007; Zapf, 1999), và xu hướng ghi nhận sự thù địch (Mawritz và cộng sự, 2014; Mathisen và cộng sự, 2012).

Nielsen và Einarsen (2012) không phát hiện mối liên hệ giữa quấy rối tại nơi làm việc và tính cách tự đánh giá bản thân cốt lõi, trong khi nghiên cứu dài hạn của Bowling và cộng sự (2010) lại chỉ ra sự liên quan này Theo cơ chế quan hệ bắt nạt và khuynh hướng cá nhân của Nielsen và Knardahl (2015), nhân viên có đặc điểm tính cách tiêu cực thường bị coi là khó chịu, thù địch, từ đó trở thành mục tiêu của quấy rối tại nơi làm việc Họ cũng có xu hướng nhớ lại các tình huống tiêu cực nhiều hơn và cảm nhận sự kiện tiêu cực một cách mạnh mẽ hơn (Aquino và Thau, 2009).

Khoảng trống nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy vai trò của lãnh đạo trong việc tạo ra môi trường tiêu cực, góp phần vào sự xuất hiện của bắt nạt tại nơi làm việc (Einarsen và cộng sự, 2013; Matthiesen và Einarsen, 2010; Salin và Hoel, 2011; Skogstad và cộng sự, 2011) Ahmad (2018) chỉ ra rằng cần có nhiều nghiên cứu hơn để giải quyết bất công và bắt nạt tại nơi làm việc một cách chủ động, đặc biệt ở phương Đông và phương Tây thông qua phong cách lãnh đạo tích cực Tại Việt Nam, nghiên cứu của Nguyen và cộng sự (2018) cho thấy phong cách lãnh đạo trao quyền có thể làm tăng hành vi bắt nạt Do đó, nghiên cứu hiện tại sẽ tập trung vào phong cách lãnh đạo tích cực Theo Cox và cộng sự (2014), phong cách lãnh đạo theo định hướng hiệu quả rất phổ biến ở các quốc gia Đông Nam Á, dựa trên sự lôi cuốn và giá trị cốt lõi, nhấn mạnh tiêu chuẩn và truyền cảm hứng cho tầm nhìn chung Những đặc điểm này cũng phản ánh phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo theo định hướng hiệu quả.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm tập trung vào phong cách lãnh đạo chuyển tác trong bối cảnh hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Mặc dù các phong cách lãnh đạo đã được nghiên cứu ở châu Âu, cần kiểm tra hiệu quả của các phong cách lãnh đạo tích cực trong việc chống lại hành vi này ở các nền văn hóa khác nhau (Warszewska-Makuch và cộng sự, 2015) Nghiên cứu tại các nền văn hóa đa dạng không chỉ mở rộng khung lý thuyết mà còn cải thiện thực hành quản lý quốc tế (Aquino và Thau, 2009) Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác vẫn chưa được nghiên cứu liên quan đến hành vi bắt nạt tại nơi làm việc ở Việt Nam, và chưa có phân tích chi tiết về ảnh hưởng của từng thành phần trong các phong cách lãnh đạo này Điều này tạo ra một khoảng trống lý thuyết đáng lưu ý trong lĩnh vực nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc.

Pletzer và cộng sự (2019) chỉ ra rằng các mô hình tính cách Big 5 và HEXACO đã được nghiên cứu rộng rãi và đạt được những kết luận thống nhất Do đó, các nghiên cứu trong tương lai nên tập trung vào mối quan hệ giữa hành vi bắt nạt tại nơi làm việc và các đặc điểm tính cách khác để kiểm chứng lý thuyết Hiện tại, vẫn còn thiếu các nghiên cứu về tính cách mạnh bạo và nhẹ nhàng liên quan đến hành vi bắt nạt trong môi trường làm việc (Fernández-del-Río và cộng sự, 2021; Kaufman và cộng sự).

Nghiên cứu của Dồderman và Ragnestøl-Impola (2019) nhấn mạnh rằng cần mở rộng các nghiên cứu về đặc điểm tính cách mạnh bạo của nạn nhân bị bắt nạt, dựa trên kết quả từ các nghiên cứu trước đó của Linton và Power (2013).

Nghiên cứu của Kaufman và cộng sự (2019) cùng với Lukić và Živanović (2021) đã chỉ ra sự cần thiết phải tiến hành nhiều nghiên cứu hơn về ảnh hưởng của các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng, một khái niệm mới trong lĩnh vực tâm lý học Điều này tạo ra một khoảng trống nghiên cứu cần được lấp đầy bằng các nghiên cứu tiếp theo để củng cố cơ sở lý thuyết Vì vậy, nghiên cứu hiện tại tập trung vào việc khám phá các đặc điểm tính cách mạnh bạo theo mô hình của Paulhus và Williams (2002).

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm nghiên cứu mối quan hệ giữa tính cách cá nhân và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, dựa trên những phát hiện của Kaufman và cộng sự (2019) Nghiên cứu này nhằm làm sáng tỏ ảnh hưởng của tính cách nhẹ nhàng đến hành vi bắt nạt trong môi trường làm việc của nhân viên.

Mặc dù có sự chú ý đáng kể đến các yếu tố dự đoán và kết quả của bắt nạt tại nơi làm việc, hầu hết các nghiên cứu hiện tại chỉ tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa các biến Cần nghiên cứu sâu hơn về hậu quả của các sự kiện tiêu cực này và ảnh hưởng của chúng đến người lao động và tổ chức Các nghiên cứu trước đây thường bỏ qua các yếu tố bảo vệ có thể giảm thiểu tác động tiêu cực của bắt nạt, chủ yếu tập trung vào các yếu tố cấp tổ chức Hiện tại, vai trò của điểm mạnh cá nhân trong việc đối phó với hậu quả của bắt nạt chưa được chú trọng, tạo ra một khoảng trống lý thuyết cần được nghiên cứu Do đó, cần có nhiều nghiên cứu đánh giá vai trò trung gian của các yếu tố này trong mối quan hệ giữa bắt nạt và ảnh hưởng của nó Bởi vì không phải tất cả cá nhân đều nhận thức căng thẳng giống nhau và căng thẳng không tác động như nhau, ảnh hưởng của bắt nạt có thể phụ thuộc vào nhiều đặc điểm cá nhân, tình huống và tổ chức Cuối cùng, việc học các chiến lược đối phó với căng thẳng xã hội tại nơi làm việc là điều quan trọng cho cả nhân viên và lãnh đạo.

Theo lý thuyết của Weiss và Cropanzano (1996), cảm xúc là yếu tố then chốt trong mối quan hệ giữa các tác nhân gây căng thẳng và hành vi phản ứng Cảm xúc không chỉ ảnh hưởng đến cách chúng ta xử lý căng thẳng mà còn đóng vai trò như một cơ chế bảo vệ, giúp chúng ta đối phó với những tình huống khó khăn.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm ảnh hưởng tiêu cực của bắt nạt tại nơi làm việc đến thái độ và hành vi của nạn nhân

Theo lý thuyết của Weiss và Cropanzano (1996), cảm xúc có ảnh hưởng lớn đến hành vi của nạn nhân Naseer và cộng sự (2018) nhấn mạnh rằng cần nghiên cứu sâu hơn về vai trò trung gian của cảm xúc trong mối quan hệ giữa bắt nạt và các hệ quả của nó Naseer và Raja cũng đồng tình với quan điểm này.

Nghiên cứu năm 2019 đã kêu gọi tiếp tục khám phá sự điều tiết cảm xúc và biểu hiện bên ngoài của nạn nhân bị bắt nạt Mặc dù kiệt sức cảm xúc là một trạng thái được chú ý nhiều trong nghiên cứu về bắt nạt (Tuckey và Neall, 2014; Anasori và cộng sự, 2020), nhưng nó không phải là cơ chế đối phó hiệu quả với các tác động của bắt nạt Lao động cảm xúc, một quá trình điều tiết cảm xúc bên trong và biểu hiện cảm xúc bên ngoài của cá nhân, mới được các nhà nghiên cứu xem xét trong mối quan hệ giữa bắt nạt tại nơi làm việc và các hệ quả của nó (Gou và cộng sự).

Nghiên cứu hiện tại nhằm lấp đầy khoảng trống trong tài liệu bằng cách xem xét vai trò trung gian của cảm xúc trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên Mặc dù có một số nghiên cứu trước đây (Ma và cộng sự, 2021; 2022), nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung vào cách mà cảm xúc của nhân viên ảnh hưởng đến khả năng đối phó với những tác động tiêu cực từ hành vi bắt nạt, từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất công việc.

Cuối cùng, hiệu quả làm việc trong các hệ quả về hành vi vẫn chưa được giải thích rõ ràng, với nhiều nghiên cứu không thống nhất Mặc dù có nhiều nghiên cứu khẳng định ảnh hưởng tiêu cực của bắt nạt đối với hiệu quả làm việc của nhân viên, một số nghiên cứu khác chỉ ra rằng tác động này yếu hoặc không có ảnh hưởng Đặc biệt, các nghiên cứu ở phương Tây thường tìm thấy tác động tiêu cực, trong khi các nghiên cứu tại châu Á lại không phát hiện mối quan hệ này hoặc cho thấy tác động ngược lại Do đó, các nhà nghiên cứu cho rằng cần thực hiện thêm nhiều nghiên cứu để làm sáng tỏ vấn đề này.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm nghiên cứu mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên tại Việt Nam Nghiên cứu này sẽ sử dụng các bối cảnh từ các quốc gia khác như Majeed và Naseer (2019), Naseer và Raja (2019), và Liang cùng cộng sự (2020) để cung cấp cơ sở thực nghiệm cho lý thuyết Mục tiêu là đóng góp thêm vào hiểu biết về tác động của hành vi bắt nạt đối với hiệu suất làm việc trong môi trường Việt Nam.

Các gi ả thuy ế t nghiên c ứ u

2.5.1 Phong cách lãnh đạ o và hành vi b ị b ắ t n ạ t t ại nơi làm việ c

Theo lý thuyết của Weiss và Cropanzano (1996), phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến môi trường làm việc và có thể dẫn đến các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Lãnh đạo được xem như một "sự kiện ảnh hưởng" (Brief và Weiss, 2002), do đó, phong cách lãnh đạo có thể gây ra cảm xúc tiêu cực và thúc đẩy hành vi bắt nạt Các nhà quản lý, với phong cách lãnh đạo của mình, có thể liên quan đến quá trình bắt nạt thông qua việc quản lý xung đột có khả năng leo thang Cần lưu ý rằng xung đột và bắt nạt không hoàn toàn giống nhau; bắt nạt được coi là một dạng xung đột đặc biệt.

Xung đột kéo dài và quản lý kém có thể dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng trong môi trường làm việc (Zapf và Gross, 2001) Theo Einarsen và cộng sự (2020), sự khác biệt chính giữa xung đột và bắt nạt là bắt nạt thường diễn ra lâu dài, không có tính chất tương hỗ và liên quan đến sự mất cân bằng quyền lực, khiến một bên không thể tự vệ Xung đột có thể phát sinh giữa các đồng nghiệp hoặc giữa người quản lý, và nếu không được xử lý, có thể dẫn đến quá trình leo thang (Einarsen và cộng sự, 2003) Tuy nhiên, xung đột có thể được cải thiện thông qua các kỹ thuật quản lý xung đột hiệu quả (Leon-Perez và cộng sự, 2015; Baillien và cộng sự).

Các nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc ngăn chặn xung đột đơn giản trở thành hành vi bắt nạt Theo Salin (2003), việc can thiệp kịp thời và hiệu quả có thể ngăn chặn sự leo thang của các vấn đề này trong môi trường làm việc.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng, những kẻ bắt nạt tiềm ẩn thường bị ngăn cản hành động trong môi trường mà các nhà quản lý sẵn sàng can thiệp Việc can thiệp kịp thời của các nhà quản lý có thể ngăn chặn sự phát triển của các xung đột cấp thấp thành hành vi bắt nạt.

2.5.1.1 Phong cách lãnh đạ o chuy ể n d ạ ng c ủ a qu ả n lý và hành vi b ị b ắ t n ạ t t ạ i nơi làm việ c

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi và xây dựng môi trường làm việc tích cực (Bass và Avolio, 1994) Họ không chỉ quan tâm đến quá trình làm việc mà còn chú trọng đến sự thành công và hạnh phúc của từng thành viên trong nhóm Điều này giúp giảm thiểu xung đột và tình trạng bắt nạt tại nơi làm việc (Neilsen, 2013) Phong cách lãnh đạo này khuyến khích sự quan tâm đến các quan điểm mới, phát triển tiềm năng của từng cá nhân, và tạo động lực để họ hướng tới lợi ích chung của nhóm.

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được công nhận là một trong những phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất, gắn liền với nhiều kết quả tích cực cho tổ chức như cam kết, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc (Barling và cộng sự, 1996; Judge và Piccolo, 2004) Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng phong cách này có khả năng nâng cao sự tự tin và khả năng trao quyền cho nhân viên (Bass và cộng sự, 2003) Các nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng thường dành thời gian và nguồn lực để thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ và giải quyết xung đột tại nơi làm việc, đồng thời giảm thiểu tình trạng bắt nạt dù phải đối mặt với nhiều yêu cầu đa dạng (Tuckey và cộng sự, 2017).

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm khuyến khích những người theo học nhìn nhận các sự kiện căng thẳng và tình huống khó khăn như là những thách thức và cơ hội để phát triển cá nhân, theo quan điểm của Bass và Avolio (1994).

Sự đánh giá cao và hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo là yếu tố quan trọng giúp tạo điều kiện thuận lợi cho công việc, giảm xung đột cá nhân trong các tình huống căng thẳng và hạn chế tương tác xã hội tiêu cực giữa các đồng nghiệp (Ågotnes và cộng sự, 2021).

Theo lý thuyết của Weiss và Cropanzano (1996), việc truyền động lực cảm hứng từ nhà quản lý có thể kích thích trí tuệ và sự quan tâm cá nhân của nhân viên, từ đó tạo ra những ảnh hưởng tích cực tại nơi làm việc Những ảnh hưởng này giúp giảm thiểu các nguyên nhân gây căng thẳng, bao gồm hành vi bắt nạt, khiến nhân viên ít bị bắt nạt hơn Nghiên cứu của Kelloway và cộng sự (2005) cũng chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể làm giảm các kết quả tiêu cực trong tổ chức Hơn nữa, các nghiên cứu khác đã xác nhận mối liên hệ tiêu cực giữa khả năng lãnh đạo chuyển dạng và căng thẳng liên quan đến công việc (Sosik và cộng sự).

Nghiên cứu của Godshalk (2000) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có mối tương quan nghịch với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Các nghiên cứu tiếp theo của Cemaloğlu (2011), Nielsen (2013), Ertureten và cộng sự (2013), Dussault và Frenette (2015), cùng Kanwal và cộng sự đã khẳng định rằng lãnh đạo chuyển dạng giúp giảm thiểu các hành vi tiêu cực này.

2019; Mills và cộng sự, 2019), do đó cũng làm giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

Sức ảnh hưởng lý tưởng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Thành phần sức ảnh hưởng lý tưởng được thể hiện qua vai trò hình mẫu của nhà lãnh đạo, tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng từ nhân viên (Bass và Avolio, 1994) Các nhà quản lý chuyển dạng không chỉ là hình mẫu cho người ủng hộ mà còn thúc đẩy sự đồng nhất và nâng cao tinh thần cá nhân cũng như sự gắn kết trong nhóm (Bass và cộng sự, 2003) Thông qua ảnh hưởng lý tưởng hóa, họ sẽ dẫn dắt bằng các phương pháp hiệu quả để xử lý áp lực, ngay cả trong những tình huống khó khăn.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm nhấn mạnh vai trò của các nhà quản lý chuyển dạng trong việc tạo ra sự tự tin và cảm xúc tích cực cho cấp dưới Điều này giúp nhân viên vượt qua những lo lắng và không chắc chắn khi sử dụng quyền tự chủ trong công việc, từ đó hình thành kinh nghiệm làm việc quý báu Theo nghiên cứu của Ågotnes và cộng sự (2021), các nhà quản lý chuyển dạng không chỉ là hình mẫu cho nhân viên mà còn khẳng định tầm quan trọng của ý thức tập thể về sứ mệnh trong tổ chức.

Khi đối mặt với các vấn đề tiêu cực tại nơi làm việc như căng thẳng và bắt nạt, các nhà quản lý có thể thể hiện thái độ tích cực và hiệu quả trong việc tự đối phó với các tác nhân gây căng thẳng Họ đóng vai trò là hình mẫu cho nhân viên, cho thấy lợi ích của việc hợp tác thay vì phản ứng cứng nhắc trước xung đột Hơn nữa, các nhà quản lý cần cho phép nhân viên thực hiện quyền tự chủ và cung cấp hướng dẫn để giúp họ đối phó với lạm dụng quyền lực, từ đó giải quyết các vấn đề phát sinh giữa các cá nhân (Tuckey và cộng sự, 2017).

Nghiên cứu năm 1996 cho thấy rằng việc áp dụng các biện pháp phòng ngừa sẽ giúp giảm thiểu các sự kiện tiêu cực tại nơi làm việc, đặc biệt là hành vi bắt nạt Dựa trên những lập luận này, giả thuyết nghiên cứu đã được hình thành.

Quản lý theo phong cách chuyển dạng với lý tưởng cao có thể giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên H1a cho thấy rằng sự ảnh hưởng tích cực của phong cách lãnh đạo này sẽ tạo ra môi trường làm việc an toàn và hỗ trợ hơn, từ đó hạn chế các hành vi tiêu cực trong tổ chức.

Truyền động lực cảm hứng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Mô hình nghiên c ứu đề xu ấ t

Từ các lập luận trong các giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày như sau:

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 2 đã trình bày về các khái niệm liên quan của luận án như: hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, tính cách, phong cách lãnh đạo, hiệu quả làm việc của nhân viên, cảm xúc của nhân viên Tiếp theo đó, chương 2 cũng trình bày về các mô hình

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm tập trung vào các lý thuyết nghiên cứu như lý thuyết về các sự kiện ảnh hưởng, cơ chế quan hệ giữa bắt nạt và khuynh hướng cá nhân, mô hình nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc trong hành vi phản tác dụng, lý thuyết bảo tồn nguồn lực, và lý thuyết sự trao đổi xã hội Sau khi khảo sát các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu hiện tại đã chỉ ra các khoảng trống nghiên cứu và từ đó trình bày các giả thuyết nghiên cứu cùng với mô hình nghiên cứu đề xuất.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1 như sau:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Xác đị nh v ấ n đề nghiên c ứ u

Vấn đề nghiên cứu được tác giảxác định bao gồm: mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Bước 2: Cơ sở lý thuy ế t và mô hình nghiên c ứ u

Dựa trên các vấn đề nghiên cứu đã nêu ở Bước 1, tác giả tiến hành lược khảo tài liệu và nghiên cứu trước đây để xây dựng cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu hiện tại Cơ sở lý thuyết được trình bày rõ ràng nhằm giải thích các vấn đề nghiên cứu Từ cơ sở lý thuyết này, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ để giải quyết vấn đề nghiên cứu Thang đo sơ bộ cho các biến trong mô hình được trình bày tại mục 3.2.2 trong Chương này, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: hoàn toàn không đồng ý - 5: hoàn toàn đồng ý), được xây dựng dựa trên các nghiên cứu của nhiều tác giả khác nhau.

Bước 3: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện tại Việt Nam thông qua phương pháp nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia) và định lượng (nghiên cứu định lượng sơ bộ) nhằm bổ sung, hoàn thiện và kiểm tra độ tin cậy của thang đo Kết quả nghiên cứu sơ bộ sẽ dẫn đến việc điều chỉnh thang đo, sau đó thang đo chính thức sẽ được áp dụng cho nghiên cứu định lượng Nghiên cứu sơ bộ bao gồm hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng sơ bộ, trong đó nghiên cứu định tính thực hiện qua thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia.

Bướ c 4: Nghiên c ứu định lượ ng chính th ứ c

Nghiên cứu định lượng chính thức được sử dụng để kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Đầu tiên, thống kê mô tả các biến định lượng và định danh sẽ được thực hiện Tiếp theo, thang đo sẽ được kiểm định thông qua hệ số Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Cuối cùng, phương pháp phân tích mô hình cấu trúc bằng phần mềm Smart PLS sẽ được áp dụng để đánh giá mức độ tác động của các biến phụ thuộc đến biến độc lập trong mô hình nghiên cứu.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm tập trung vào vai trò của biến điều tiết trong mô hình nghiên cứu và tiến hành kiểm định các giả định của mô hình Nghiên cứu cũng thực hiện các kiểm định t-test và ANOVA nhằm xác định sự khác biệt giữa các yếu tố định danh như giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc đối với mức độ bị bắt nạt tại nơi làm việc.

Bướ c 5: Phân tích và vi ế t báo cáo

Dựa trên các kết quả từ bước 4, nghiên cứu sẽ tiến hành thảo luận và đề xuất các hàm ý quản trị Phần thảo luận sẽ so sánh với các nghiên cứu trước và phân tích kết quả trong bối cảnh Việt Nam Các hàm ý quản trị được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam thông qua các yếu tố trong mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu hiện tại tích hợp cả phương pháp định tính và định lượng, được tiến hành qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ là yếu tố quan trọng giúp tránh sai sót và đảm bảo thành công cho cuộc khảo sát chính, dẫn đến những kết luận chính xác (van Teijlingen và Hundley, 2001) Trong bối cảnh nghiên cứu về bắt nạt tại các doanh nghiệp ở Việt Nam, không có bảng câu hỏi có sẵn nào phù hợp, vì vậy nghiên cứu sơ bộ là cần thiết để đảm bảo tính chính xác của kết quả Nghiên cứu định tính được sử dụng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu Để đảm bảo hiểu biết về câu hỏi, độ dễ hoàn thành và tính nhất quán của các mục, việc đánh giá bảng câu hỏi đã được thực hiện một cách cẩn thận.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính, sử dụng phương pháp thảo luận nhóm với 10 nhân viên từ các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh Ngoài ra, nghiên cứu còn bao gồm phỏng vấn 6 chuyên gia có trình độ Tiến sĩ trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh tại Việt Nam.

Trước khi tiến hành khảo sát chính thức, việc thực hiện khảo sát sơ bộ là rất quan trọng để xác định các vấn đề liên quan đến câu hỏi trong thang đo, phương pháp phân phối bảng câu hỏi, và độ dài của cuộc khảo sát Bước này giúp đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo, đặc biệt đối với các câu hỏi mới hoặc đã chỉnh sửa Dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích nhằm đánh giá độ tin cậy và tính hợp lý của bảng câu hỏi, từ đó thực hiện các chỉnh sửa cuối cùng trước khi tiến hành khảo sát trong nghiên cứu định lượng chính thức.

Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua khảo sát người tham gia bằng bảng hỏi Phương pháp lấy mẫu phi xác suất, cụ thể là lấy mẫu thuận tiện, với điều kiện tham gia là các nhân viên trên 18 tuổi Hình thức khảo sát bao gồm gửi phiếu qua Internet và khảo sát trực tiếp bằng cách phát bảng câu hỏi tự điền tại doanh nghiệp Bảng hỏi được thiết kế dưới dạng Google Form và gửi qua các ứng dụng như Skype, Facebook, Zalo, Viber, đồng thời cũng in ra giấy để phát trực tiếp Phương pháp này giúp tiết kiệm chi phí và tăng số lượng mẫu khảo sát Kích thước mẫu dự kiến ban đầu là 1000, nhưng kết thúc quá trình khảo sát, mẫu nghiên cứu đạt 1206.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm nhằm kiểm định mô hình đo lường, lý thuyết và các giả thuyết liên quan.

Dữ liệu khảo sát chính được phân tích bằng phương pháp PLS-SEM, một kỹ thuật thống kê mạnh mẽ Mô hình phương trình cấu trúc (SEM) cho phép kiểm tra đồng thời nhiều mô hình đo lường và mô hình cấu trúc, mang lại cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa các biến.

Phương pháp SEM (Mô hình phương trình cấu trúc) được khuyến khích sử dụng rộng rãi trong khoa học xã hội (Hair và cộng sự, 2011) Có hai cách tiếp cận chính để ước tính mối quan hệ trong SEM: CB-SEM (phương pháp tiếp cận dựa trên hiệp phương sai) và PLS-SEM (phương pháp bình phương nhỏ nhất) Hai phương pháp này khác nhau về mặt thống kê, không có phương pháp nào vượt trội hơn, và mỗi phương pháp phù hợp với những tình huống nghiên cứu khác nhau Theo Hair và cộng sự (2021), việc lựa chọn phương pháp SEM phù hợp nhất phụ thuộc vào các đặc điểm và mục tiêu nghiên cứu của các nhà nghiên cứu.

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp PLS-SEM nhằm mục đích khám phá và dự đoán các mối quan hệ trong mô hình lý thuyết.

PLS-SEM là lựa chọn tối ưu hơn CB-SEM cho nghiên cứu mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, do ít nghiên cứu thực nghiệm hiện có Nghiên cứu này có tính khám phá cao, phù hợp với PLS-SEM, vì mô hình lý thuyết xem xét mối quan hệ gián tiếp giữa các biến thông qua trung gian, điều mà các kỹ thuật hồi quy tiêu chuẩn dễ dàng bỏ qua PLS-SEM cung cấp công cụ phân tích hiệu quả cho các tác động trung gian (Hair và cộng sự, 2021) Hơn nữa, PLS-SEM không yêu cầu kích thước mẫu lớn và phân bố chuẩn, giúp giải thích các mô hình phức tạp với nhiều cấu trúc Cuối cùng, PLS-SEM có khả năng phân tích dữ liệu không phân phối chuẩn, nâng cao độ chính xác của kết quả phân tích khi dữ liệu thu thập không đạt yêu cầu phân phối chuẩn.

Mô hình nghiên cứu chi tiết

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu chi tiết

Nghiên cứu sơ bộ

Để đảm bảo thang đo phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam, một nghiên cứu sơ bộ đã được tiến hành nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh thang đo cho nghiên cứu chính thức sau này Nghiên cứu sơ bộ này bao gồm cả phương pháp nghiên cứu định tính và khảo sát sơ bộ định lượng.

3.3.1 Nghiên c ứu đị nh tính

3.3.1.1 Giai đoạn thảo luận nhóm

Mục tiêu của nhóm thảo luận là đánh giá mức độ dễ hiểu của các định nghĩa và thang đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu Ngoài ra, nhóm cũng sẽ đề xuất các câu hỏi bổ sung để cải thiện thang đo của nghiên cứu.

Kích thước mẫu, đặc điểm của mẫu:

Lấy mẫu phi xác suất, hay còn gọi là lấy mẫu có chủ đích, được thực hiện với 10 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp tại Việt Nam Những nhân viên này đến từ nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm viễn thông, điện lực, tổ chức sự kiện và ngân hàng.

Nghiên cứu được thực hiện với 10 đáp viên, bao gồm 4 người làm việc tại doanh nghiệp cổ phần, 2 người tại doanh nghiệp nhà nước, 3 người tại doanh nghiệp tư nhân và 1 người tại doanh nghiệp có vốn nước ngoài Danh sách các tham gia thảo luận nhóm đã được lập để ghi nhận ý kiến từ nhiều nguồn khác nhau.

Bảng 3.1: Thông tin đáp viên tham gia thảo luận nhóm

Giới tính Lĩnh vực Địa điểm làm việc

1 TLN1 Cổ phần Nữ Ngân hàng Tp.HCM

2 TLN2 Cổ phần Nam Viễn thông Tp.HCM

Giới tính Lĩnh vực Địa điểm làm việc

3 TLN3 Cổ phần Nam Viễn thông Hà Nội

4 TLN4 Cổ phần Nam Viễn thông Đà Nẵng

5 TLN5 Cổ phần Nữ Ngân hàng Đà Nẵng

6 TLN6 Nhà nước Nam Điện lực Tp.HCM

7 TLN7 Nhà nước Nam Điện lực Tp.HCM

8 TLN8 Tư nhân Nữ Sự kiện Hà Nội

9 TLN9 Tư nhân Nữ Sự kiện Tp.HCM

10 TLN10 Nước ngoài Nữ Viễn thông Tp.HCM

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

- Thời gian thực hiện: Thời gian buổi thảo luận nhóm là ngày 16/01/2022

Bước đầu tiên trong nghiên cứu là chuẩn bị, bao gồm việc xây dựng dàn bài thảo luận nhóm và danh sách các biến cùng thang đo được sử dụng, với dàn bài chi tiết có trong Phụ lục 5 Nghiên cứu chọn lựa đối tượng tham gia là nhân viên từ các doanh nghiệp ở các miền khác nhau, với tổng cộng 10 người tham gia: 6 người từ Thành phố Hồ Chí Minh, 2 người từ Hà Nội và 2 người từ Đà Nẵng Do sự đa dạng về địa lý của các đáp viên, thảo luận nhóm được thực hiện qua Google Meet.

Bước 2 - Triển khai: Buổi thảo luận nhóm diễn ra theo dàn bài đã chuẩn bị, cho phép các thành viên trình bày quan điểm và thảo luận tự do về những vấn đề chưa đồng tình hoặc chưa rõ Mỗi câu hỏi sẽ được thảo luận trong tối đa 20 phút, kèm theo 10 phút để kết luận và thống nhất Tác giả ghi nhận các ý kiến đóng góp, và nội dung thảo luận sẽ được xử lý và phân tích sau đó.

Dựa trên nội dung và kết quả buổi thảo luận, tác giả sẽ thực hiện các điều chỉnh cần thiết Thang đo đã được điều chỉnh sẽ được đưa vào dàn bài phỏng vấn chuyên gia tiếp theo.

3.3.1.2 Giai đoạn phỏng vấn chuyên gia

Mục tiêu của phỏng vấn chuyên gia là đánh giá mức độ rõ ràng của định nghĩa các nhân tố và tính hợp lý của mô hình nghiên cứu đề xuất Các chuyên gia cũng góp ý về thang đo của nghiên cứu, cung cấp ý kiến để chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện thang đo này.

Kích thước mẫu, đặc điểm của mẫu:

- Lấy mẫu phi xác suất (lấy mẫu có chủđích)

Mẫu nghiên cứu bao gồm 6 chuyên gia có trình độ Tiến sĩ trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh, tất cả đều sở hữu nhiều kinh nghiệm và năng lực nghiên cứu khoa học xuất sắc.

03 người giữ chức vụ quản lý và có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự tại tổ chức và doanh nghiệp Danh sách chuyên gia như sau:

Bảng 3.2: Thông tin chuyên gia tham gia phỏng vấn

STT Mã số đáp viên Học vị

Sốnăm kinh nghiệm trong lĩnh vực giảng dạy và nghiên cứu

1 CG1 Tiến sĩ 30 Giảng viên/Quản lý trong giáo dục

2 CG2 Tiến sĩ 28 Giảng viên

4 CG4 Tiến sĩ 11 Giảng viên/Giám đốc nhân sự

STT Mã số đáp viên Học vị

Sốnăm kinh nghiệm trong lĩnh vực giảng dạy và nghiên cứu

6 CG6 Tiến sĩ 13 Giảng viên/Quản lý tại doanh nghiệp

Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là chuẩn bị, bao gồm việc xây dựng dàn bài cho phỏng vấn chuyên gia và lập danh sách các biến cùng thang đo sử dụng Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày tại Phụ lục 7 Sau đó, nghiên cứu mời các chuyên gia có trình độ Tiến sĩ trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh, và đã có 06 chuyên gia đồng ý tham gia Tác giả tiến hành sắp xếp và hẹn lịch phỏng vấn từng chuyên gia theo thời gian cụ thể.

Bước 2 - Triển khai: Quá trình phỏng vấn chuyên gia được thực hiện qua các cuộc gặp gỡ và trao đổi trực tiếp theo dàn bài đã chuẩn bị Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài khoảng 60 phút, với nội dung được ghi lại và tổng hợp nhằm thống nhất mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ.

Dựa trên nội dung và kết quả của buổi thảo luận, tác giả sẽ thực hiện các điều chỉnh cần thiết Những điều chỉnh này sẽ được áp dụng vào thang đo trước khi tiến hành nghiên cứu sơ bộ định lượng.

3.3.2 Thang đo dự ki ế n c ủ a nghiên c ứ u

Thang đo việ c b ị b ắ t n ạt nơi làm việ c : được đo lường bằng bộ 22 câu hỏi về các hành vi tiêu cực (Negative Acts Questionnaire-Revised) của Einarsen và cộng sự

(2009) Các đáp viên trả lời theo các mức độ của thang đo Likert 5 mức, “1-Không bao giờ”, “2-Thỉnh thoảng”, “3-Hàng tháng “, “4-Hàng tuần”, “5- Hàng ngày”

Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này phù hợp với định nghĩa của Einarsen và cộng sự (2020) về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, bao gồm các hành vi quấy rối, xúc phạm và loại trừ xã hội có hệ thống, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất công việc của người bị bắt nạt trong khoảng thời gian 6 tháng với tần suất xác định trước (không bao giờ, thỉnh thoảng, hàng tháng, hàng tuần, hàng ngày) Thang đo này cũng được áp dụng rộng rãi trong nhiều nghiên cứu về vấn đề bắt nạt.

Tính đến năm 2023, khoảng 65% các nghiên cứu về bắt nạt đã sử dụng thang đo này trong giai đoạn từ 2001 đến 2021 Nhiều nghiên cứu nổi bật như của Balducci và cộng sự (2011), Einarsen và cộng sự (2018), và Nguyen và cộng sự (2019) đã áp dụng thang đo này để phân tích hiện tượng bắt nạt.

2020, 2021), Rai và Agarwal (2020), do đó thang đo trên được đánh giá là có độ tin cậy cao

Bảng 3.3: Thang đo dự kiến việc bị bắt nạt tại nơi làm việc

Các nghiên cứu trước đây đã sử dụng

Bắt nạt tại nơi làm việc (22 biến quan sát)

Trong 6 tháng gần đây, bạn…

Bị làm nhục hoặc chế nhạo liên quan đến công việc

Being humiliated or ridiculed in connection with your work

(2011), Einarsen và cộng sự (2018), Nguyen và cộng sự

Có các lĩnh vực chịu trách nhiệm chính bị loại bỏ hoặc thay thế bằng các nhiệm vụ tầm thường hơn

Having key areas of responsibility removed or replaced with more trivial tasks

3 Bị đàm tếu và đồn đoán về bạn

Spreading of gossip and rumors about you

4 Bị bỏ qua hoặc loại trừ

Có những đồn đoán hoặc nhận xét xúc phạm về con người, thái độ hoặc cuộc sống riêng tư của bạn

Having insulting or oﬀensive remarks made about your person, attitude, or private life

Có những gợi ý rằng bạn nên nghỉ việc

Hints or signals from others that you should quit your job

Liên tục bị nhắc nhở về những lỗi hoặc sai sót của bạn

Repeated reminders of your errors or mistakes

Bị phớt lờ hoặc có phản ứng thù địch khi bạn đến gần

Being ignored or facing a hostile reaction when you approach

Bị chỉ trích dai dẳng về công việc và nỗ lực của bạn

Persistent criticism of your work and eﬀort.

Những trò đùa của mọi người thường không hợp với bạn

Practical jokes carried out by people you do not get along with

11 Có các cáo buộc chống lại bạn

Having allegations made against you

12 Bạn bị châm biếm quá mức

Being the subject of excessive sarcasm

Ai đó giữ lại thông tin làm ảnh hưởng đến kết quả của bạn

Someone withholding information which aﬀects your performance

Bị cho làm công việc dưới năng lực của bạn

Being ordered to do work below your level of competence

15 Ý kiến của bạn có thể bị phớt lờ

16 Bị giao nhiệm vụ với thời hạn không hợp lý

Being given tasks with unreasonable deadlines

17 Giám sát công việc quá mức

Excessive monitoring of your work

Có áp lực để bỏ đi cái mà bạn đáng được hưởng

Pressure not to claim something which by right you are entitled to

Bị giao một khối lượng công việc không thể quản lý được

Being exposed to an unmanageable workload

Bị quát mắng hoặc là mục tiêu của cơn giận dữ

Being shouted at or being the target of spontaneous anger

Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển tác được thực hiện qua bảng câu hỏi Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ 5X), do Bass và Avolio phát triển vào năm 1995 MLQ bao gồm hai hình thức: một cho nhà lãnh đạo tự đánh giá và một cho nhân viên đánh giá Biểu mẫu dành cho nhà lãnh đạo cho phép họ tự đo lường phong cách và hành vi lãnh đạo, trong khi biểu mẫu dành cho nhân viên được điền bởi những người có thể là cấp trên, cấp dưới hoặc đồng cấp với nhà lãnh đạo Nghiên cứu này chỉ sử dụng biểu mẫu đánh giá (MLQ 5X) để nhân viên có thể mô tả và đánh giá lãnh đạo của họ trong tổ chức Các đáp viên sử dụng thang đo Likert 5 mức để phản hồi, từ “1-Hoàn toàn không đồng ý” đến “3-Trung lập”.

Nghiên c ứ u chính th ứ c

3.4.1 M ụ c tiêu c ủ a nghiên c ứu định lượ ng chính th ứ c

Dữ liệu khảo sát trong nghiên cứu chính thức được sử dụng để kiểm tra độ tin cậy, mức độ hội tụ và phân biệt của thang đo Sau khi phân tích dữ liệu, mô hình nghiên cứu đề xuất được kiểm định và kết luận được rút ra.

3.4.2 Kích thướ c m ẫu, đặc điể m c ủ a m ẫ u

Luận án sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất và thuận tiện, tập trung vào các nhân viên làm việc tại doanh nghiệp ở Việt Nam Nghiên cứu phát triển bảng câu hỏi khảo sát dưới dạng giấy và Google Form, với quá trình thu thập dữ liệu diễn ra tại các doanh nghiệp trong nước Cam kết bảo mật thông tin nghiên cứu được đặt lên hàng đầu Bảng khảo sát Google Form được gửi qua đường link để đáp viên tự trả lời, trong khi bảng khảo sát giấy được in ra và phát cho đáp viên tại chỗ để thu thập trực tiếp Tất cả thông tin từ các bảng trả lời, bao gồm cả trực tuyến và giấy, đều được bảo mật tuyệt đối.

Kết hợp khảo sát trực tuyến và trực tiếp không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn tăng cường số lượng mẫu khảo sát, theo nghiên cứu của Dillman và cộng sự (2016).

Thông tin của người tham gia khảo sát được cam kết bảo mật để bảo vệ thông tin của đáp viên

- Kích thước mẫu: Kích thước mẫu là 1206 (n≥ 5k+50, với k là số biến quan sát) (Hair và cộng sự, 2014)

3.4.3 Phân tích d ữ li ệ u c ủ a nghiên c ứu định lượ ng chính th ứ c

Dữ liệu thu thập từ khảo sát chính thức được phân tích bằng phần mềm SPSS và Smart PLS Quá trình đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá dữ liệu sẽ được thực hiện thông qua phân tích thống kê mô tả.

Phân tích thống kê mô tả được thực hiện dựa trên các đặc tính của mẫu nghiên cứu, bao gồm tỷ lệ phần trăm của các nhóm như giới tính, tình trạng hôn nhân và độ tuổi.

Phân tích thống kê mô tả các biến quan sát cho thang đo Likert 5 mức cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát được xác định theo các mức tương ứng.

Giá trị khoảng cách = (Giá trị cực đại – Giá trị cực tiểu) / n = (5-1)/5 = 0,8

Và, diễn giải ý nghĩa các mức như sau:

1,00 – 1,80: Không bao giờ (đối với thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc)/Hoàn toàn không đồng ý (đối với các thang đo khác)

1,81 – 2,60: Thỉnh thoảng (đối với thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc)/Không đồng ý (đối với các thang đo khác)

2,61 – 3,40: Hàng tháng (đối với thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc)/Trung lập (đối với các thang đo khác)

3,41 – 4,20: Hàng tuần (đối với thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc)/Đồng ý (đối với các thang đo khác)

Hàng ngày, thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc đạt mức từ 4,21 đến 5,00, cho thấy sự đồng ý hoàn toàn với các thang đo khác Đánh giá độ tin cậy, độ hội tụ và độ phân biệt của thang đo này là rất quan trọng để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc đo lường.

Độ tin cậy của thang đo được xác định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, với tiêu chuẩn đạt yêu cầu là hệ số này phải lớn hơn hoặc bằng 0,7 theo Nunnally và Bernstein (1994).

Độ hội tụ (Convergent Validity) là mức độ mà một thước đo có mối tương quan tích cực với các thước đo khác trong cùng một cấu trúc Theo Hair và cộng sự (2021), hệ số phương sai trích (Average Variance Extraction - AVE) là tiêu chuẩn phổ biến để đánh giá độ hội tụ của thang đo, với yêu cầu giá trị AVE phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 để thang đo được coi là đạt độ hội tụ.

Độ phân biệt (Discriminant Validity) là yếu tố quan trọng trong việc xác định sự khác biệt giữa các cấu trúc trong mô hình nghiên cứu, đồng thời khẳng định tính duy nhất của chúng Tiêu chí Heterotrait – Monotrait (HTMT) được áp dụng để đánh giá mức độ phân biệt giữa các cấu trúc khi có sự tương quan tồn tại.

Theo luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm và cộng sự (2015), nếu hệ số tương quan HTMT nhỏ hơn 0,85 thì thang đo được coi là đạt độ phân biệt Điều này là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá mô hình cấu trúc.

Nghiên cứu này thực hiện phân tích mô hình cấu trúc nhằm đánh giá mối quan hệ giữa các biến dự đoán và biến tiềm ẩn Đầu tiên, nghiên cứu tiến hành đánh giá đa cộng tuyến, sau đó xem xét ý nghĩa của hệ số đường dẫn và phân tích sức mạnh dự đoán của mô hình.

Đa cộng tuyến là hiện tượng xảy ra khi có mối tương quan cao giữa các cấu trúc trong mô hình, gây khó khăn cho việc ước tính trọng số và ý nghĩa thống kê (Hair và cộng sự, 2013) Để đánh giá hiện tượng này, hệ số VIF (Variance Inflation Factor) được sử dụng Theo Hair và cộng sự (2011), đa cộng tuyến được xác định khi giá trị VIF lớn hơn 5, trong khi giá trị VIF từ 0,2 đến 5 được coi là đạt yêu cầu.

Hệ số f² được sử dụng để đánh giá giá trị ảnh hưởng của cấu trúc ngoại sinh đối với giá trị R² của biến tiềm ẩn nội sinh Theo Cohen (2013), các mức f² lần lượt được phân loại là 0,02, 0,15 và 0,35, tương ứng với ảnh hưởng nhỏ, vừa và lớn Giá trị R² của các biến nội sinh cũng được xem xét để đánh giá mức độ giải thích của các biến ngoại sinh, với giá trị R² nằm trong khoảng từ 0 đến 1, càng cao càng cho thấy khả năng giải thích tốt hơn Tuy nhiên, Hair và cộng sự (2019) lưu ý rằng việc đưa ra quy tắc chung cho giá trị R² là khó khăn, vì điều này phụ thuộc vào độ phức tạp của mô hình.

Hệ số Q² được sử dụng để đánh giá độ chính xác của dự đoán trong nghiên cứu Theo Hair và cộng sự (2019), tiêu chuẩn để đánh giá mức độ liên quan là Q² > 0.

K ế t qu ả c ủ a nghiên c ứu đị nh tính

3.5.1 K ế t qu ả c ủa giai đoạ n th ả o lu ậ n nhóm

Sau khi thảo luận, nghiên cứu đã tổng hợp các ý kiến cũng như thực hiện điều chỉnh thang đo Kết quả giai đoạn thảo luận nhóm như sau:

- Nhóm thảo luận đồng ý với các định nghĩa của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất

Nhóm thảo luận đã đề xuất chỉnh sửa từ ngữ cho các câu hỏi trong thang đo nhằm làm cho chúng dễ hiểu hơn và phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại các doanh nghiệp ở Việt Nam (Xem chi tiết tại Phụ lục 6)

Nhóm thảo luận đã đồng ý bổ sung thêm 21 câu hỏi vào thang đo của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu.

Thang đo “Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc” được bổ sung 03 biến quan sát:

Bảng 3.10: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến

1 Bạn bị yêu cầu kết quả công việc cao quá mức bình thường

Khi cảm thấy bị bắt nạt tại nơi làm việc, nhóm thảo luận nhận thấy rằng họ thường bị yêu cầu đạt kết quả công việc cao hơn mức bình thường từ người quản lý.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Quyền lợi của bạn không như bình thường mặc dù đạt kết quả công việc tốt

Nhóm thảo luận chỉ ra rằng, khi nhân viên bị bắt nạt tại nơi làm việc, họ thường không được hưởng các quyền lợi bình thường, mặc dù vẫn thực hiện tốt công việc được giao.

Họ cho rằng có một sự bất công trong đối xử của họ so với những người khác

3 Điều kiện làm việc (cơ sở vật chất, vị trí chổ làm việc, …) của bạn không như đồng nghiệp

Nhóm thảo luận nhấn mạnh rằng khi bị bắt nạt tại nơi làm việc, nhân viên thường không được cung cấp điều kiện làm việc tốt Họ phải sử dụng các thiết bị cũ, làm việc ở những góc khuất, và sử dụng bàn ghế không được trang bị đầy đủ, dễ hư hỏng.

Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” của quản lý được bổ sung 03 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.11: Các biến quan sát được bổsung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng của quản lý

Truyền động lực cảm hứng

Quản lý của tôi nói về lợi ích và ý nghĩa của kết quả của công việc

- Nhóm thảo luận cho rằng: họ cảm thấy có nhiều động lực khi được quản lý nói về

STT Nội dung biến quan sát Lý do bổ sung biến lợi ích, ý nghĩa kết quả của các công việc mà họ thực hiện khi làm việc

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về thành phần Truyền động lực cảm hứng

Quản lý của tôi xem trọng quan điểm, ý kiến đóng góp của nhân viên

Nhóm thảo luận cảm thấy hứng thú trong việc cải tiến công việc và đóng góp ý kiến khi được quản lý coi trọng quan điểm cá nhân Sự tôn trọng này thúc đẩy tư duy sáng tạo và khuyến khích mọi người tham gia tích cực hơn.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về thành phần Kích thích trí tuệ

Quản lý của tôi giúp tôi hạn chế những nhược điểm của bản thân

- Nhóm thảo luận cho rằng: họ thường được quản lý của mình quan tâm, chỉ ra những nhược điểm và cách khắc phục chúng

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về thành phần Quan tâm cá nhân

Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển tác” của quản lý được bổ sung 02 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.12: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển tác của quản lý

Quản lý thụ động theo ngoại lệ

1 Quản lý của tôi luôn làm theo cách cũ nếu không có vấn đề gì

Nhóm thảo luận nhận định rằng quản lý của họ có tính thụ động, thường không thay đổi phương pháp làm việc cho đến khi gặp phải vấn đề cần cải tiến.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về thành phần Quản lý thụ động theo ngoại lệ

2 Quản lý của tôi thưởng khi đạt được mục tiêu đề ra

Nhóm thảo luận nhận thấy rằng việc hoàn thành công việc thường đi kèm với các phần thưởng Do đó, cần bổ sung các biến quan sát để làm rõ hơn thang đo của thành phần này.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về thành phần Thưởng theo thành tích

Thang đo “Tính cách mạnh bạo” của nhân viên được bổ sung 02 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.13: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Tính cách mạnh bạo của nhân viên

Tôi khó có sự đồng cảm với mọi người xung quanh

Nhóm thảo luận cho rằng, trong định nghĩa, những người có đặc điểm tính cách này thường thiếu sự đồng cảm với những người xung quanh Do đó, cần bổ sung phát biểu này vào thang đo để phản ánh chính xác hơn về tính cách của họ.

Tôi là người quan trọng đối với mọi người

- Nhóm thảo luận cho rằng họ nhận thấy những người có tính ái kỷ cao thường hay cho rằng mình là người quan trọng trong nhiều tình huống

Thang đo “Tính cách nhẹ nhàng” của nhân viên được bổ sung thêm 03 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.14: Các biến quan sát được bổsung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Tính cách nhẹ nhàng của nhân viên

Lòng tin vào con người

Tôi luôn tin vào người khác

- Nhóm thảo luận cho rằng có thể bổ sung phát biểu trên vì cho rằng khi họ tin vào con người, họ sẽ thường tin vào người người khác

Tôi hay giúp đỡ mọi người

Lòng tin vào con người thường gắn liền với những điều tích cực từ người khác, dẫn đến xu hướng tự nhiên giúp đỡ những người xung quanh mà không cần suy nghĩ quá nhiều.

Tôi thường chia sẻ với mọi người

Những người có tính cách nhân văn thường ưu tiên nhân phẩm và giá trị con người, dẫn đến việc họ có xu hướng chia sẻ nhiều hơn với những người xung quanh bên cạnh việc lắng nghe.

Thang đo “Hiệu quả làm việc” của nhân viên được bổ sung 05 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.15: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Hiệu quả làm việc của nhân viên

Hiệu quả làm việc theo cá nhân

Tôi hoàn thành công việc của mình với chất lượng tốt

- Nhóm thảo luận cho rằng cần phải xem xét chất lượng của công việc của cá nhân thực hiện khi đánh giá hiệu quả làm việc của họ

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Hiệu quả làm việc theo cá nhân

Hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh

Việc hoàn thành công việc của tôi không còn là vấn đề khó khăn hoặc thử thách nữa

Nhóm thảo luận nhấn mạnh rằng việc hoàn thành công việc, bất kể hoàn cảnh hay thử thách nào, là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc trong bối cảnh của họ.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh

Các hành vi làm việc phản tác dụng

Tôi không tập trung vào công việc chính của mình

- Nhóm thảo luận cho rằng việc họ không tập trung vào công việc tại nơi làm việc cũng gây hại cho tổ chức

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Các hành vi làm việc phản tác dụng

Tôi không tìm thấy công việc là lý thú để tôi có động lực làm việc

- Nhóm thảo luận cho rằng việc họ không thích thú, không có động lực làm việc cũng gây hại cho tổ chức

Môi trường công việc này không phải là nơi để tôi phấn đấu và cống hiến

- Nhóm thảo luận cho rằng việc họ không thích môi trường làm việc, không cảm thấy phù hợp với môi trường làm việc cũng gây hại cho tổ chức

Thang đo “Cảm xúc của nhân viên” được bổ sung thêm 03 câu hỏi, cụ thể:

Bảng 3.16: Các biến quan sát được bổ sung sau giai đoạn thảo luận nhóm của thang đo Cảm xúc của nhân viên

1 Tôi thể hiện ra bên ngoài cảm xúc trái ngược (khác) với suy nghĩ và cảm giác của tôi

- Nhóm thảo luận cho rằng việc có thể bổ sung phát biểu trên đểđo lường biểu hiện bề ngoài, từ định nghĩa của thành phần này

2 Tôi thể hiện cảm xúc đúng với từng hoàn cảnh và ngữ cảnh

- Nhóm thảo luận cho rằng việc có thể bổ sung phát biểu trên đểđo lường biểu hiện bề sâu, từ định nghĩa của thành phần này

Tôi quan tâm đến cảm xúc của những người xung quanh để hành động cho phù hợp

Việc chú ý đến cảm xúc của những người xung quanh và điều tiết, thể hiện cảm xúc một cách phù hợp là cách đánh giá quan trọng cho sự biểu hiện bề sâu của mỗi cá nhân.

- Ý kiến trên cũng phù hợp với định nghĩa về Biểu hiện bề sâu

Sau khi kết thúc giai đoạn thảo luận nhóm, định nghĩa các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đã được nhận xét là rõ ràng và dễ hiểu Đồng thời, thang đo sơ bộ của nghiên cứu đã được bổ sung thêm 21 câu hỏi, nâng tổng số câu hỏi lên 139, và sẽ được đưa vào bước phỏng vấn chuyên gia Chi tiết về thang đo sơ bộ này được trình bày trong Phụ lục 6.

3.5.2 K ế t qu ả c ủa giai đoạ n ph ỏ ng v ấ n chuyên gia

Kết quả của giai đoạn phỏng vấn chuyên gia được trình bày chi tiết ở Phụ lục

8 Sau khi phỏng vấn các chuyên gia, nghiên cứu đã thu được các kết quả sau:

- Tất cảchuyên gia đồng ý vềđịnh nghĩa các nhân tốcũng như đồng ý về tính hợp lý của mô hình nghiên cứu đề xuất

Sau khi tổng hợp ý kiến từ các chuyên gia, nghiên cứu đã điều chỉnh thang đo bằng cách loại bỏ 12 câu hỏi thuộc các nhân tố khác nhau trong mô hình Trong số đó, có 11 câu hỏi được bổ sung từ giai đoạn thảo luận nhóm và 1 câu hỏi từ thang đo gốc Đồng thời, nghiên cứu cũng đã bổ sung thêm 03 biến quan sát mới.

K ế t qu ả nghiên c ứu định lượng sơ bộ

Sau khi hoàn tất quá trình khảo sát cho nghiên cứu định lượng sơ bộ, chúng tôi đã thu thập được 207 bảng trả lời hợp lệ Dữ liệu này được phân tích bằng phần mềm SPSS để kiểm tra độ tin cậy và tính hội tụ.

3.6.1 Ki ểm định độ tin c ậ y c ủa thang đo

3.6.1.1 Thang đo “Bắt nạt tại nơi làm việc”

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,975, vượt mức 0,7 Tuy nhiên, các biến quan sát WPB9, WPB14, WPB18, và WPB24 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 Do đó, nghiên cứu đã loại bỏ các biến này và tiến hành kiểm định lại Kết quả kiểm định lần hai cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên 0,987, với hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0,3 Điều này chứng tỏ độ tin cậy của thang đo sau khi loại bỏ các biến không phù hợp đã đạt yêu cầu.

3.6.1.2 Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” của quản lý

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thành phần “Sức ảnh hưởng của lý tưởng” cho hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,893, vượt ngưỡng 0,7 Tuy nhiên, hệ số tương quan biến tổng của biến quan sát II4 lại nhỏ hơn 0,3 Vì vậy, nghiên cứu đã quyết định loại bỏ biến II4 và tiến hành kiểm định lại.

Kết quả kiểm định lần hai cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,919, vượt mức 0,7, và các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm cho thấy hệ số tương quan biến tổng của biến II7 là 0,432 và hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo có thể tăng từ 0,919 lên 0,935 Do đó, nghiên cứu đã loại bỏ biến II7 và thực hiện lại kiểm định Kết quả kiểm định lần 3 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,935, lớn hơn 0,7, cùng với các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Điều này chứng tỏ thang đo, sau khi điều chỉnh loại biến II4 và II7, đạt độ tin cậy cao.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thành phần “Truyền động lực cảm hứng”,

Hệ số Cronbach’s Alpha cho các yếu tố "Kích thích trí tuệ" và "Quan tâm cá nhân" lần lượt là 0,893, 0,927 và 0,941, đều vượt ngưỡng 0,7, cho thấy độ tin cậy cao Ngoài ra, hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0,3, khẳng định tính chính xác của các thang đo này.

3.6.1.3 Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển tác” của quản lý

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thành phần “Thưởng theo thành tích”,

Hệ số Cronbach’s Alpha cho “Quản lý chủ động theo ngoại lệ” và “Quản lý thụ động theo ngoại lệ” lần lượt là 0,917 và 0,934, cho thấy độ tin cậy cao của thang đo Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, khẳng định rằng thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy.

3.6.1.4 Thang đo tính cách mạnh bạo của nhân viên

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo tính cách “Chủ nghĩa độc đoán” cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu là 0,891, lớn hơn 0,7, nhưng hệ số tương quan biến tổng của hai biến MA3 và MA4 lần lượt chỉ đạt 0,239 và 0,213, nhỏ hơn 0,3 Vì vậy, nghiên cứu đã loại bỏ hai biến quan sát này và thực hiện kiểm định lại Kết quả kiểm định lần hai cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên 0,930, đồng thời các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, xác nhận độ tin cậy của thang đo sau khi điều chỉnh đạt yêu cầu.

Tính ái kỷ được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,837, cho thấy độ tin cậy của thang đo này cao hơn mức 0,7 Hệ số tương quan giữa các biến tổng cũng cho thấy sự liên kết chặt chẽ trong nghiên cứu.

Trong luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm, các biến quan sát NA4, NA8 và NA9 được xác định có giá trị nhỏ hơn 0,3 Vì lý do này, nghiên cứu đã tiến hành loại bỏ các biến này và thực hiện lại kiểm định để đảm bảo tính chính xác của kết quả.

Kết quả kiểm định lần hai cho hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,898, với các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Tuy nhiên, biến quan sát NA5 có hệ số tương quan thấp 0,395, và hệ số Cronbach’s Alpha có thể tăng lên 0,914 nếu loại bỏ biến này Do đó, nghiên cứu quyết định loại biến NA5 và thực hiện kiểm định lại Kết quả kiểm định lần 2 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,914 và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3, chứng tỏ độ tin cậy của thang đo sau khi điều chỉnh là đạt yêu cầu.

Kết quả kiểm định thang đo tính cách “Rối loạn nhân cách” cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu là 0,862, cao hơn 0,7, nhưng các hệ số tương quan biến tổng của PS1 và PS3 lần lượt là 0,236 và 0,115, nhỏ hơn 0,3 Vì vậy, nghiên cứu đã loại bỏ hai biến này và thực hiện lại kiểm định Kết quả lần hai cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên 0,931 và tất cả các hệ số tương quan biến quan sát đều lớn hơn 0,3, chứng tỏ độ tin cậy của thang đo đã được cải thiện.

3.6.1.5 Thang đo tính cách nhẹ nhàng của nhân viên

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo các tính cách “Lòng tin vào con người”,

Chủ nghĩa nhân văn và Chủ nghĩa Kant có hệ số Cronbach’s Alpha lần lượt là 0,929, 0,862 và 0,831, tất cả đều lớn hơn 0,7 Hệ số tương quan giữa các biến quan sát trong các thang đo này cũng lớn hơn 0,3 (Phụ lục 10), cho thấy độ tin cậy của thang đo đạt yêu cầu.

3.6.1.6 Thang đo “Hiệu quả làm việc của nhân viên”

Thang đo "Kết quả làm việc theo cá nhân" đã được kiểm định với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,870, vượt ngưỡng 0,7 Tuy nhiên, biến quan sát TP6 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,7, dẫn đến việc loại bỏ biến TP6 và thực hiện kiểm định lại Kết quả kiểm định lần hai cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha vẫn được duy trì ở mức cao.

0,926 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,7(Phụ lục

10) Do đó, độ tin cậy của thang đo sau khi điều chỉnh đạt yêu cầu

Thang đo “Kết quả làm việc theo ngữ cảnh” ban đầu có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,845, tuy nhiên, hệ số tương quan biến tổng của hai biến CP2 và CP3 lần lượt là 0,234 và 0,171, nhỏ hơn 0,7 Vì vậy, nghiên cứu đã loại bỏ hai biến quan sát này và thực hiện kiểm định lại Kết quả kiểm định lần hai cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,910, với tất cả hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,7 Điều này chứng tỏ độ tin cậy của thang đo đã được cải thiện và đạt yêu cầu.

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ

Phân tích th ố ng kê mô t ả

4.1.1 Phân tích th ố ng kê mô t ả m ẫu theo các đặ c tính

Nghiên cứu phát ra 1150 phiếu khảo sát được in và phát ra và thu thập được

786 phiếu trả lời chiếm tỉ lệ 68,35% Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng thu thập được

Trong nghiên cứu, đã thu thập được 521 bảng trả lời trực tuyến thông qua đường liên kết Google Form Sau khi loại bỏ các bảng trả lời chỉ chọn một giá trị, có xu hướng đánh theo quy luật, trả lời thiếu câu hỏi hoặc không cung cấp đầy đủ thông tin cá nhân, còn lại 1206 bảng câu hỏi khảo sát hợp lệ được đưa vào phân tích dữ liệu Các đặc điểm nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu được trình bày chi tiết tại Bảng 4.1.

Trong nghiên cứu, số lượng nữ đáp viên chiếm 59,1%, cao hơn so với nam với 40,9% Đặc biệt, 61,7% người tham gia đang độc thân, trong khi 38,3% đã kết hôn Điều này cho thấy rằng đối tượng nghiên cứu chủ yếu là nữ và có tỷ lệ độc thân cao hơn so với những người đã lập gia đình.

Nghiên cứu cho thấy phần lớn người tham gia đều ở độ tuổi trẻ, với 31,4% đáp viên trong độ tuổi từ 18 đến 25 và 42,7% trong nhóm từ 26 đến 35 tuổi, đây là hai nhóm có tỷ lệ cao nhất Nhóm tuổi từ 35 đến 46 chiếm 17,6%, trong khi nhóm trên 46 tuổi chỉ có 8,3% đáp viên tham gia.

Các đáp viên có trình độ từ trung học phổ thông trở xuống có tỷ lệ rất thấp với

Trong số các đáp viên, tỷ lệ người có trình độ đại học chiếm 48,2%, trong khi đó, những người có trình độ sau đại học đạt 27,2% Phần còn lại bao gồm nhóm đáp viên có trình độ trung cấp và cao đẳng, với tỷ lệ 6,3%.

Theo khảo sát, đa số nhân viên làm việc tại miền Nam chiếm 54,0%, trong khi miền Bắc có tỷ lệ 29,8% và miền Trung chỉ chiếm 16,2%.

Mẫu nghiên cứu cho thấy sự đa dạng trong loại hình doanh nghiệp mà nhân viên đang làm việc, trong đó doanh nghiệp cổ phần chiếm tỷ lệ cao nhất với 32,1% Tiếp theo, doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn và tư nhân chiếm 26,4% Nhân viên làm việc tại doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài lần lượt chiếm 19,4% và 15,3% Cuối cùng, nhân viên ở các loại hình doanh nghiệp khác chiếm 6,8% Hơn 2 năm kinh nghiệm làm việc là phổ biến trong số các đáp viên, với 44,1% có kinh nghiệm từ 2 đến 5 năm và 40,2% có hơn 5 năm kinh nghiệm Chỉ một tỷ lệ nhỏ đáp viên có kinh nghiệm làm việc dưới 2 năm.

Trong nghiên cứu, nhóm nhân viên có mức thu nhập từ 10 đến 20 triệu đồng chiếm tỷ lệ cao nhất với 52,2%, tiếp theo là nhóm có thu nhập từ 20 đến 30 triệu đồng, chiếm 27,8% Nhóm nhân viên có thu nhập thấp hơn cũng được ghi nhận trong kết quả.

10 triệu đồng và lớn hơn 30 triệu đồng có tỷ lệ xấp xỉ nhau, lần lượt là 11% và 9,0%

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu theo đặc tính Đặc tính của mẫu Tần số %

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm Đặc tính của mẫu Tần số %

Tình trạng hôn nhân Độc thân 744 61,7 Đã kết hôn 462 38,3

Kinh nghiệm ở nơi làm việc hiện tại

Trình độ từ tiểu học đến trung học phổ thông 76 6,3

Trung cấp, cao đẳng 221 18,3 Đại học 581 48,2

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm Đặc tính của mẫu Tần số %

Tổng 1206 100% Đơn vị công tác

Doanh nghiệp TNHH/Tư nhân 318 26,4

Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 184 15,3

4.1.2 Phân tích th ố ng kê mô t ả bi ế n quan sát

Các biến quan sát trong thang đo được phân tích thống kê mô tả theo các mức tương ứng được trình bày ở Mục 3.4.3

4.1.2.1 Thống kê mô tả biến “Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc”

Khái niệm "Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc" được đánh giá thông qua 20 biến quan sát Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy các thông tin thống kê liên quan được trình bày chi tiết trong Bảng 4.2.

Bảng 4.2: Thống kê mô tả biến Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Mã hóa Nội dung Nhỏ nhất

Trung bình Độ lệch chuẩn

WPB1 Bạn thường xuyên bị giễu cợt trong các mối quan hệ trong công việc 1 5 3,347 1,173

WPB2 Bạn thường bị bỏ rơi trong các nhiệm vụ quan trọng của tổ chức 1 5 3,338 1,139 WPB3 Bạn bịđàm tếu, đồn đoán tại nơi làm việc 1 5 3,284 1,157

WPB4 Bạn bị cô lập tại nơi làm việc 1 5 3,239 1,123

Bạn bị những lời đồn đoán hoặc nhận xét xúc phạm về cá nhân, thái độ hoặc cuộc sống riêng tư của mình

WPB6 Bạn được gợi ý rằng bạn nên nghỉ việc 1 5 3,350 1,128

WPB7 Bạn liên tục bị nhắc nhở về những lỗi hoặc sai sót của mình 1 5 3,349 1,143

Bạn thường bị phớt lờ hoặc bị phản ứng một cách tiêu cực khi đến gần một ai đó.

WPB10 Bạn cảm thấy không hợp với những trò đùa của đồng nghiệp 1 5 3,357 1,137

WPB11 Bạn có những nhận xét chống lại mình 1 5 3,255 1,053

WPB12 Bạn là chủ đề của sự châm biếm quá mức 1 5 3,356 1,156

Kết quả công việc của bạn bị ảnh hưởng do không được cung cấp đầy đủ thông tin

WPB15 Ý kiến của bạn thường xuyên bị phớt lờ 1 5 3,319 1,172

WPB16 Bạn được giao các nhiệm vụ với thời hạn không hợp lý 1 5 3,353 1,154

WPB17 Bạn bị giám sát công việc quá mức 1 5 3,299 1,159

WPB19 Bạn được giao một khối lượng công việc vượt quá khả năng của mình 1 5 3,348 1,171

Bạn bị yêu cầu hoàn thành công việc với kết quả cao quá mức bình thường

WPB21 Bạn không được công nhận các thành tích làm việc của mình 1 5 3,351 1,169

Bạn thường xuyên bị to tiếng hoặc là mục tiêu của cơn giận dữ của đồng nghiệp/cấp trên

Bạn thường bị chỉ trỏ, xâm phạm không gian cá nhân, xô đẩy hoặc cản đường

Kết quả phân tích cho thấy, đánh giá của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam về mức độ bắt nạt tại nơi làm việc dao động từ 1 đến 5, với giá trị trung bình từ 3,250 đến 3,384 Điều này cho thấy nhân viên cảm nhận rằng họ đang bị bắt nạt tại nơi làm việc với tần suất nhất định.

Tần suất nhận các lời đồn đoán hoặc nhận xét xúc phạm về cá nhân, thái độ hoặc cuộc sống riêng tư của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam đạt trung bình 3,40 lần mỗi tháng, gần tương đương với tần suất hàng tuần Biến WPB5 có giá trị trung bình cao nhất là 3,384, cho thấy vấn đề này diễn ra khá phổ biến trong môi trường làm việc.

4.1.2.2 Thống kê mô tả biến “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” của quản lý

Thành phần “Sức ảnh hưởng của lý tưởng”

Khái niệm về thành phần “Sức ảnh hưởng của lý tưởng” được đo lường bằng

6 biến quan sát, sau khi phân tích dữ liệu, kết quả thống kê cho biến trên có kết quả tại Bảng 4.3 như sau:

Bảng 4.3: Thống kê mô tả biến Sức ảnh hưởng của lý tưởng

II1 Quản lý của tôi làm tôi cảm thấy thích thú khi làm việc cùng 1 5 3,649 1,091

II2 Quản lý của tôi đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân 1 5 3,847 1.004

II3 Quản lý của tôi làm cho tôi cảm thấy tôn trọng 1 5 3,739 0,781

Quản lý của tôi thường chia sẻ những giá trị và niềm tin quan trọng của họ

Quản lý của tôi chỉ rõ sự quan trọng của việc có nhận thức rõ ràng về mục đích làm việc

Quản lý của tôi nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc có một ý thức chung về sứ mệnh

Kết quả thống kê cho thấy, thang đo sức ảnh hưởng của lý tưởng trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng của quản lý có giá trị dao động từ 1 đến 5 Nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam đã đưa ra những đánh giá về quản lý.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng, lý tưởng của họ thường ưu tiên lợi ích tập thể hơn lợi ích cá nhân Giá trị trung bình của thành phần Sức ảnh hưởng của lý tưởng cao nhất đạt 3,847 tại biến II2, trong khi giá trị thấp nhất là 3,597 tại biến II5 Tất cả các giá trị trung bình của các biến quan sát đều cho thấy mức độ đồng ý cao.

Thành phần “Truyền động lực cảm hứng”

Khái niệm "Truyền động lực cảm hứng" được đánh giá qua 5 biến quan sát Sau khi tiến hành phân tích dữ liệu, kết quả thống kê cho biến này được trình bày tại Barg 4.4.

Bảng 4.4: Thống kê mô tả biến Truyền động lực cảm hứng

IM1 Quản lý của tôi thường nói về tương lai một cách lạc quan 1 5 3,838 0,890

IM2 Quản lý của tôi nhiệt tình khi nói về những việc cần hoàn thành 1 5 3,848 0,880

IM3 Quản lý của tôi thường đưa ra một tương lai tích cực 1 5 3,880 0,937

IM4 Quản lý của tôi tự tin đạt được các mục tiêu 1 5 3,908 0,852

IM5 Quản lý của tôi nói về lợi ích và ý nghĩa của kết quả của công việc 1 5 3,852 1,017

Kết quả thống kê cho thấy, giá trị các biến quan sát tại thang đo thành phần

Truyền động lực cảm hứng của quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam được nhân viên đánh giá với thang điểm từ 1 đến 5, trong đó biến IM4 đạt giá trị trung bình cao nhất là 3,908, còn biến IM1 đạt giá trị thấp nhất là 3,838 Điều này cho thấy sự khác biệt trong mức độ truyền cảm hứng của quản lý đối với nhân viên.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm nhận được đánh giá tích cực, với giá trị trung bình ở mức đồng ý Nhân viên đặc biệt đánh giá cao khả năng quản lý tự tin trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Thành phần “Kích thích trí tuệ”

Đánh giá thang đo

4.2.1 Đánh giá độ tin c ậ y c ủa thang đo

Nghiên cứu áp dụng hệ số Cronbach’s Alpha nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo Các tiêu chí đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số này được trình bày chi tiết trong chương 3.

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc

Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc/Hệ số

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng của quản lý

Sức ảnh hưởng của lý tưởng/Hệ số Cronbach’s

Truyền động lực cảm hứng/Hệ số

Kích thích trí tuệ/Hệ số

Quan tâm cá nhân/Hệ số

Phong cách lãnh đạo chuyển tác của quản lý

Quản lý chủ động theo ngoại lệ/Hệ số

Quản lý thụ động theo ngoại lệ/Hệ số Cronbach’s

Thưởng theo thành tích/Hệ số

Tính cách mạnh bạo của nhân viên

Chủ nghĩa độc đoán/Hệ số

Tính ái kỷ/Hệ số

Rối loạn nhân cách/Hệ số

Tính cách nhẹ nhàng của nhân viên

Lòng tin vào con người/Hệ số

Chủnghĩa nhân văn/Hệ số

Cảm xúc của nhân viên

Biểu hiện bề ngoài/Hệ số

Biểu hiện bề sâu/Hệ số

Hiệu quả làm việc của nhân viên

Hiệu quả làm việc theo cá nhân/Hệ số

Hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh/Hệ số

Hành vi làm việc phản tác dụng/Hệ số

Kết quả kiểm định trong Bảng 4.21 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố trong mô hình đều lớn hơn 0,7, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát cũng đều lớn hơn 0,3, khẳng định tính hợp lệ của các thành phần Hơn nữa, nếu loại bỏ bất kỳ biến quan sát nào trong từng nhân tố, hệ số Cronbach’s Alpha sẽ giảm, điều này chứng tỏ sự cần thiết của các biến quan sát trong thang đo Do đó, có thể kết luận rằng thang đo đạt độ tin cậy theo tiêu chuẩn của Nunnally và Bernstein.

4.2.2 Phân tích nhân t ố khám phá (EFA)

Nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp thống kê nhằm rút gọn tập k biến quan sát thành tập F các nhân tố có ý nghĩa hơn (F DA) = 0,197 và f² (WPB -> SA) = 0,268.

4.3.3 H ệ s ố đánh giá năng lự c d ự báo (Q 2 )

Kết quả phân tích dò tìm cho thấy biến nội sinh WPB có giá trị Q² cao nhất là 0,228, tiếp theo là SA với Q² 0,160, DA 0,122, CP 0,101, CWB 0,102 và TP 0,099 Tất cả các giá trị Q² của các biến nội sinh đều lớn hơn 0, chứng tỏ có mối liên hệ dự báo giữa mô hình và các biến tiềm ẩn nội sinh (Hair và cộng sự, 2019).

Bảng 4.30: Kết quả phân tích dò tìm

4.3.4 Ki ểm đị nh các gi ả thuy ế t c ủ a nghiên c ứ u

4.3.4.1 Kiểm định các tác động trực tiếp Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, nghiên cứu thực hiện Boostrapping với mẫu là 5000 để kiểm tra những tác động trực tiếp, Theo kết quảở Bảng 4.31 thì các giả thuyết H1d, H3b, H4c có giá trị trị p-value lớn hơn 0,05, do đó không được chấp nhận Các giả thuyết còn lại của nghiên cứu được chấp nhận ở mức ý nghĩa 1% do các hệ số p-value của kết quả kiểm định các giả thuyết nhỏ hơn 0,01

Bảng 4.31: Kết quả kiểm định các tác động trực tiếp

Giả thuyết Mối quan hệ Hệ số β Độ lệch chuẩn t-value p-value Kết quả

H1a II -> WPB -0,200 0,024 8,297 0,000 Chấp nhận H1b IM -> WPB -0,138 0,023 5,920 0,000 Chấp nhận H1c IS -> WPB -0,164 0,024 6,756 0,000 Chấp nhận

H2a CR -> WPB -0,180 0,020 9,913 0,000 Chấp nhận H2b MEA -> WPB -0,188 0,024 7,751 0,000 Chấp nhận H2c MEP -> WPB -0,109 0,025 4,456 0,000 Chấp nhận

H4a KN -> WPB -0,161 0,022 7,455 0,000 Chấp nhận H4b HM -> WPB -0,189 0,023 8,298 0,000 Chấp nhận

Các kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa WPB và TP (H5a) có hệ số -0,245, với giá trị p < 0,000, cho thấy mối quan hệ này có ý nghĩa thống kê và được chấp nhận Tương tự, WPB cũng có ảnh hưởng tiêu cực đến CP (H5b) với hệ số -0,296 và p < 0,000 Ngược lại, WPB ảnh hưởng tích cực đến CWB (H5c) với hệ số 0,364 và p < 0,000 Hơn nữa, WPB có tác động tích cực đến SA (H6a) với hệ số 0,460 và p < 0,000, cũng như đến DA (H6b) với hệ số 0,405 và p < 0,000 Đối với các mối quan hệ giữa SA và các biến khác, SA ảnh hưởng tiêu cực đến TP (H7a1) với hệ số -0,203, CP (H7a2) với hệ số -0,178, và có tác động tích cực đến CWB (H7a3) với hệ số 0,078 Cuối cùng, DA có ảnh hưởng tích cực đến TP (H7b1) với hệ số 0,148 và p < 0,000.

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc cho thấy các mối quan hệ giữa biến IC và MA với WPB không có ý nghĩa thống kê, được thể hiện qua nét đứt trong Hình 4.1.

(Nguồn: Kết quả trích từ phần mềm SmartPLS)

Hình 4.1: Kết quả mô hình đường dẫn

4.3.4.2 Kiểm định các tác động trung gian

Kết quả Bootstrapping 5000 mẫu cho thấy có ba tác động gián tiếp có ý nghĩa thống kê trong mô hình nghiên cứu: hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc (WPB) ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc cá nhân (TP) (β = -0,033, p-value = 0,041), hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh (CP) (β = -0,024, p-value = 0,035) và hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) (β = -0,043, p-value = 0,025) Những tác động này xảy ra thông qua hai biến cảm xúc: biểu hiện bề ngoài (SA) và biểu hiện bề sâu (DA) Các giả thuyết H8a1, H8b1, H8a2, H8b2, H8a3, H8b3 đều được chấp nhận.

Bảng 4.32: Kết quả kiểm định tác động gián tiếp

Giả thuyết Mối quan hệ Hệ số β

Khoảng tin cậy (CI) 95% t- value p- value Kết quả

WPB -> TP -0,033 -0,063 – 0,002 2,003 0,041 Chấp nhận H8a1 WPB -> SA -> TP -0,093 -0,121 – -0,066 6,629 0,000 Chấp nhận H8b1 WPB -> DA -> TP 0,060 0,036 – 0,085 4,717 0,000 Chấp nhận

WPB -> CP -0,024 -0,072 – -0,001 2,103 0,035 Chấp nhận H8a2 WPB -> SA -> CP -0,082 -0,110 – -0,054 5,667 0,000 Chấp nhận H8b2 WPB -> DA -> CP 0,058 0,035 – 0,083 4,741 0,000 Chấp nhận

WPB -> CWB -0,043 -0,075 – -0,003 2,236 0,025 Chấp nhận H8a3 WPB -> SA -> CWB 0,036 0,009 – 0,063 2,577 0,010 Chấp nhận

H8b3 WPB -> DA -> CWB -0,079 -0,105 – -0,055 6,066 0,000 Chấp nhận

Kiểm tra tác động trung gian của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc (WPB) là cần thiết để hiểu rõ mối liên hệ với hiệu quả làm việc Các thành phần hiệu quả làm việc cá nhân (TP), hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh (CP) và hành vi làm việc phản tác dụng cần được xem xét để đánh giá ảnh hưởng của WPB đến năng suất và sự hài lòng trong công việc.

(CWB) Theo kết quả tại Bảng 4.32, các tác động trung gian trong mô hình nghiên cứu như sau:

Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc (WPB) có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc cá nhân (TP) với hệ số tác động tổng là β = -0,278 Cụ thể, tác động trực tiếp của WPB đến TP là β = -0,245, trong khi tác động trung gian một phần là β = -0,033.

Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc (WPB) có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh (CP), với hệ số tác động trực tiếp là β = -0,296 và tác động trung gian một phần là β = -0,024 Tổng hệ số tác động của mối quan hệ này đạt β = -0,320.

Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc (WPB) có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) với hệ số tác động β = 0,364 Ngoài ra, WPB cũng có tác động trung gian một phần đến CWB với hệ số β = -0,043 Tổng hệ số tác động của mối quan hệ giữa WPB và CWB là β = 0,321.

Các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu được tổng hợp trong Bảng 4.33 như sau:

Bảng 4.33: Tổng hợp các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu

Giả thuyết Mối quan hệ

Loại tác động Ghi chú

H1d IC -> WPB -0,002 0 0 Trực tiếp Bác bỏ giả thuyết H2a CR -> WPB -0,180** 0 -0,180 Trực tiếp

H3b MA -> WPB 0,018 0 0 Trực tiếp Bác bỏ giả thuyết H3c PS -> WPB 0,167** 0 0,175 Trực tiếp

H4c FH -> WPB 0,019 0 0 Trực tiếp Bác bỏ giả thuyết

Giả thuyết Mối quan hệ

Loại tác động Ghi chú

H5a WPB -> TP -0,245** -0,033* -0,278 Trực tiếp và gián tiếp

H5b WPB -> CP -0,296** -0,024* -0,320 Trực tiếp và gián tiếp

H5c WPB -> CWB 0,364** -0,043* 0,321 Trực tiếp và gián tiếp

biểu thị p-value < 0,01 và * biểu thị p-value < 0,05 Các yếu tố ảnh hưởng bao gồm: II (Sức ảnh hưởng của lý tưởng), IM (Truyền động lực cảm hứng), IS (Kích thích trí tuệ), IC (Quan tâm cá nhân), MEA (Quản lý chủ động theo ngoại lệ), và MEP (Quản lý thụ động theo ngoại lệ).

Thưởng theo thành tích (CR) là một yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, nhưng chủ nghĩa độc đoán (MA) và tính ái kỷ (NA) có thể dẫn đến rối loạn nhân cách (PS) trong tổ chức Lòng tin vào con người (FH) và chủ nghĩa nhân văn (HM) đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng mối quan hệ tích cực giữa các nhân viên Chủ nghĩa Kant (KN) khuyến khích hiệu quả làm việc theo cá nhân (TP) và hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh (CP) nhằm nâng cao năng suất Tuy nhiên, hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) và biểu hiện bề ngoài (SA) có thể che giấu những biểu hiện bề sâu (DA) của vấn đề Cuối cùng, bắt nạt tại nơi làm việc (WPB) cần được xử lý kịp thời để duy trì một môi trường làm việc lành mạnh.

4.3.5 Ki ểm đị nh s ự khác bi ệ t c ủ a các y ế u t ố nhân kh ẩ u h ọ c đố i v ớ i hành vi b ị b ắ t n ạ t t ạ i nơi làm việ c c ủ a nhân viên

Th ả o lu ậ n k ế t qu ả

4.4.1 M ố i quan h ệ gi ữa phong cách lãnh đạ o c ủ a qu ả n lý và hành vi b ị b ắ t n ạ t t ạ i nơi làm việ c c ủ a nhân viên

4.4.1.1Quản lý theo phong cách chuyển dạng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

Kết quả phân tích cho thấy quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng có sức ảnh hưởng theo lý tưởng (II) có mối quan hệ ngược chiều với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên, với hệ số β = -0,200 và p-value = 0,000, cho thấy mối quan hệ này có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 99% Điều này đồng nghĩa với việc, khi sức ảnh hưởng của quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng tăng cao, thì hiện tượng nhân viên bị bắt nạt tại nơi làm việc sẽ giảm Trong các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, đây là tác động lớn nhất đến việc giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc.

Kết quả trên phù hợp với lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano

Nghiên cứu năm 1996 chỉ ra rằng lý tưởng từ quản lý tích cực giúp giảm thiểu các sự kiện tiêu cực tại nơi làm việc Các nghiên cứu của Cemaloğlu (2011), Nielsen (2013), Ertureten và cộng sự (2013), Dussault và Frenette (2015), Kanwal và cộng sự (2019), và Mills và cộng sự (2019) cũng khẳng định rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể làm giảm hành vi bắt nạt Nghiên cứu hiện tại cho thấy rằng người quản lý đóng vai trò mẫu mực, giúp nhân viên nhận thức được lợi ích của sự hợp tác thay vì phản ứng tiêu cực khi xảy ra xung đột (Tuckey và cộng sự, 2017) Trong bối cảnh văn hóa xã hội Việt Nam, sự tôn trọng của nhân viên đối với lãnh đạo là rất lớn, và khi lãnh đạo tạo dựng hình mẫu tốt, điều này sẽ thúc đẩy sự thống nhất và đồng lòng trong tập thể, đồng thời nâng cao tính cá nhân.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhà quản lý trong việc đối phó với căng thẳng và xung đột tại nơi làm việc Nhà quản lý lý tưởng không chỉ là hình mẫu cho nhân viên mà còn giúp họ nhận ra lợi ích của việc hợp tác thay vì phản ứng tiêu cực Sự ảnh hưởng tích cực của nhà quản lý sẽ thu hút và đoàn kết nhân viên xung quanh mục tiêu chung, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và giảm thiểu các hành vi tiêu cực như bắt nạt.

Kết quả phân tích thống kê cho thấy mối quan hệ giữa thành phần tạo động lực cảm hứng (IM) của quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên có hệ số β = -0,138 và p-value 0,000, cho thấy mối quan hệ này có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 99% và là tác động ngược chiều Giả thuyết H1b được chấp nhận, cho thấy rằng khi quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng tạo động lực cảm hứng nhiều hơn, nhân viên sẽ ít bị bắt nạt tại nơi làm việc Đây là thành phần có tác động thấp nhất của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối với hành vi bị bắt nạt, phù hợp với lý thuyết của Weiss và Cropanzano (1996) về các ảnh hưởng tích cực giúp nhân viên giảm thiểu các sự kiện tiêu cực và căng thẳng tại nơi làm việc.

Nghiên cứu của Kanwal và cộng sự (2019) cùng Mills và cộng sự (2019) chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Các nhà quản lý có khả năng truyền động lực cảm hứng giúp nhân viên tăng cường sự tự tin và nguồn lực, từ đó ngăn chặn các tác động tiêu cực tại nơi làm việc (Tuckey và cộng sự, 2017) Trong bối cảnh Việt Nam, nơi có khoảng cách lớn giữa quản lý và nhân viên, việc lãnh đạo truyền động lực cảm hứng sẽ khuyến khích nhân viên cam kết thực hiện tầm nhìn chung và chủ động giải quyết vấn đề.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm hơn, với đặc điểm tuân thủ cao với những chỉ dẫn của lãnh đạo đôi với nhân viên tại

Khi được truyền động lực và cảm hứng, nhân viên tại Việt Nam sẽ tập trung hơn vào công việc, ưu tiên lợi ích tập thể thay vì những xung đột cá nhân Điều này giúp giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn cho mọi người.

Mối quan hệ giữa thành phần kích thích trí tuệ (IS) trong quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc được xác định với hệ số β = -0,164 và p-value = 0,000, cho thấy tác động ngược chiều với độ tin cậy 99% Điều này cho thấy rằng khi các quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng gia tăng sự kích thích trí tuệ cho nhân viên, thì tình trạng bị bắt nạt tại nơi làm việc của họ giảm xuống Tác động này được xem là mạnh thứ hai trong các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, và kết quả nghiên cứu phù hợp với lý thuyết các sự kiện ảnh hưởng của Weiss và Cropanzano.

Nghiên cứu của Cemaloğlu (2011), Nielsen (2013), Ertureten và cộng sự (2013), Dussault và Frenette (2015), Kanwal và cộng sự (2019), cùng với Mills và cộng sự, đã chỉ ra mối quan hệ tương tự trong các nghiên cứu trước đây, từ đó khẳng định tính nhất quán của các phát hiện này trong lĩnh vực nghiên cứu.

Các nhà quản lý chuyển dạng khuyến khích nhân viên nâng cao tri thức và năng lực bản thân, xem xét bắt nạt như một thách thức có thể giải quyết Nhân viên được khuyến khích nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, giúp họ thoát khỏi mâu thuẫn và giải quyết xung đột một cách tích cực Điều này dẫn đến việc họ ít gặp phải các sự kiện tiêu cực và nguyên nhân gây căng thẳng tại nơi làm việc Tại Việt Nam, sự tôn trọng của nhân viên đối với quản lý tạo động lực mạnh mẽ để nâng cao năng lực, tăng sự sáng tạo và đổi mới trong công việc Nhân viên cũng chú trọng tìm kiếm giải pháp có lợi cho tập thể, biến xung đột thành vấn đề chung cần giải quyết Họ thường xuyên tập trung vào công việc và phát triển bản thân, giảm thiểu sự tham gia vào các hoạt động không liên quan.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm nghiên cứu về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, cho thấy rằng hiện tượng này đang giảm dần Nghiên cứu chỉ ra rằng sự chú ý và các biện pháp can thiệp hiệu quả đã góp phần làm giảm tần suất xảy ra của hành vi bắt nạt trong môi trường làm việc.

Nghiên cứu không tìm thấy mối quan hệ giữa sự quan tâm cá nhân (IC) của các nhà quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên, với p-value = 0,940, không có ý nghĩa thống kê Mặc dù một số nghiên cứu trước đây cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể giảm thiểu hành vi bắt nạt, kết quả nghiên cứu này cho thấy sự quan tâm cá nhân của quản lý không giúp giảm tình trạng này Việc đề cao cá nhân và hỗ trợ nhân viên chỉ giúp họ phát triển năng lực mà không giải quyết được mâu thuẫn tại nơi làm việc Thêm vào đó, khoảng cách văn hóa giữa quản lý và nhân viên tại Việt Nam có thể dẫn đến việc chia sẻ thông tin chỉ xoay quanh mâu thuẫn với đồng nghiệp, trong khi hành vi bắt nạt chủ yếu đến từ lãnh đạo Do đó, sự quan tâm cá nhân của quản lý chưa được chứng minh là có tác dụng trong việc giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc.

4.4.1.2 Quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển tác và hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên

Theo phân tích, việc thưởng theo thành tích (CR) của quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển tác có mối quan hệ ngược chiều với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên, với hệ số β = -0,180 và p-value = 0,000, cho thấy độ tin cậy 99% Điều này cho thấy rằng quản lý thực hiện việc thưởng theo thành tích tốt hơn sẽ giúp giảm thiểu hành vi bắt nạt trong môi trường làm việc Kết quả này phù hợp với lý thuyết của Weiss và Cropanzano (1996) và các nghiên cứu trước đó của Ertureten và cộng sự (2013), Dussault và Frenette (2015), cũng như Mills và cộng sự.

Nghiên cứu năm 2019 đã chỉ ra mối liên hệ giữa việc giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và việc áp dụng phần thưởng theo thành tích Việc quản lý rõ ràng về phần thưởng và hình phạt giúp nhân viên hiểu rõ lợi ích khi hoàn thành công việc, từ đó tạo ra mục tiêu cụ thể và động lực làm việc Phần thưởng, dù vật chất hay phi vật chất, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Đồng thời, việc áp dụng hình phạt cho những hành vi không đạt yêu cầu hay xung đột cũng giúp giảm căng thẳng trong môi trường làm việc Đặc biệt, tại Việt Nam, nơi mà khoảng cách và tâm lý sợ hãi với quản lý thường thấy, các biện pháp răn đe có thể mang lại hiệu quả cao hơn so với nhiều quốc gia khác.

Phân tích thống kê cho thấy rằng việc quản lý chủ động (MEA) và thụ động (MEP) theo ngoại lệ của nhà quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển tác có mối quan hệ với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên, với hệ số β = -.

Kết quả nghiên cứu cho thấy hệ số β = 0,188 với p-value = 0,000 cho quản lý chủ động theo ngoại lệ, trong khi hệ số β = -0,109 với p-value = 0,000 cho quản lý thụ động theo ngoại lệ Điều này dẫn đến việc chấp nhận các giả thuyết H2b và H2c, cho thấy các mối quan hệ này có tính chất ngược chiều.

KẾ T LU Ậ N VÀ KI Ế N NGH Ị

Kết luận

Nghiên cứu này khảo sát lý thuyết và nghiên cứu trước đây về bắt nạt tại nơi làm việc, từ đó phát triển giả thuyết và mô hình nghiên cứu Để xây dựng thang đo nghiên cứu chính thức, nghiên cứu thực hiện khảo sát sơ bộ với cả phương pháp định lượng và định tính Nghiên cứu định tính bao gồm thảo luận nhóm với 10 nhân viên và phỏng vấn 6 chuyên gia tiến sĩ Quản trị kinh doanh tại Việt Nam nhằm điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh địa phương Tiếp theo, nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện trên 207 nhân viên để kiểm tra độ tin cậy và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS Nghiên cứu chính thức sau đó được tiến hành với mẫu 1206 nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS và mô hình cấu trúc bằng SmartPLS, giúp đạt được mục tiêu nghiên cứu về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) và đặc điểm tính cách (mạnh bạo và nhẹ nhàng) đối với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc Kết quả còn chỉ ra vai trò trung gian của cảm xúc nhân.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm nghiên cứu mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên, với trọng tâm vào phong cách lãnh đạo chuyển dạng của quản lý cấp trung Nghiên cứu chỉ ra rằng ba thành phần chính ảnh hưởng đến hành vi bị bắt nạt là kích thích trí tuệ (IS), tạo động lực cảm hứng (IM) và sức ảnh hưởng của lý tưởng (II), trong đó sức ảnh hưởng của lý tưởng là yếu tố mạnh nhất Môi trường doanh nghiệp tại Việt Nam cho thấy rằng việc các quản lý cấp trung tạo ra hình mẫu lý tưởng có thể giúp nhân viên học hỏi và giảm thiểu các hành vi tiêu cực Ngoài ra, việc kích thích trí tuệ và tạo động lực cảm hứng cũng góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó hạn chế hành vi bắt nạt Tuy nhiên, sự quan tâm cá nhân từ các nhà quản lý không được tìm thấy có mối quan hệ với hành vi bị bắt nạt, có thể do khoảng cách văn hóa giữa cấp dưới và cấp trên, dẫn đến sự dè chừng và thiếu chia sẻ từ nhân viên Hơn nữa, phần lớn hành vi bắt nạt xuất phát từ cấp trên, khiến cho các mâu thuẫn không được giải quyết.

Nghiên cứu cho thấy quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển tác, đặc biệt là quản lý chủ động theo ngoại lệ (MEA), có tác động tích cực trong việc giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Trong số các thành phần, MEA được xác định là hiệu quả nhất trong việc ngăn chặn tình trạng nhân viên bị bắt nạt, tiếp theo là thành phần thưởng theo thành tích và quản lý thụ động theo ngoại lệ (MEP) Việc thiết lập quy chuẩn và quy tắc rõ ràng để xử lý mâu thuẫn tại nơi làm việc là yếu tố quan trọng giúp hạn chế hành vi tiêu cực này.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm nghiên cứu tình trạng bắt nạt tại nơi làm việc, chỉ ra rằng việc quản lý và theo dõi công việc không chủ động có thể hạn chế hành vi này, nhưng hiệu quả sẽ thấp hơn Sự ghi nhận và khen thưởng thành tích công việc giúp nhân viên tập trung vào mục tiêu, giảm thiểu xung đột với quản lý và đồng nghiệp Các quản lý cấp trung với phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác có thể làm giảm tình trạng bắt nạt Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Cemaloğlu (2011), Nielsen (2013), Ertureten và cộng sự (2013), Dussault và Frenette (2015), Kanwal và cộng sự (2019), và Mills và cộng sự.

Nghiên cứu hiện tại đã chỉ ra rằng các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc của nhân viên ở Việt Nam Đặc biệt, tính cách mạnh bạo, tính ái kỷ và rối loạn nhân cách của nhân viên có tác động làm gia tăng hành vi bị bắt nạt, trong khi tính cách chủ nghĩa độc đoán không có mối liên hệ rõ ràng với vấn đề này Tính ái kỷ được xác định là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến việc gia tăng hành vi bị bắt nạt Những phát hiện này phù hợp với các nghiên cứu trước đó, như của Fatima (2016), và nhấn mạnh vai trò của các hành vi thể hiện sự vượt trội hoặc khinh thường người khác trong việc hình thành môi trường làm việc không lành mạnh.

Nhân viên có đặc điểm rối loạn nhân cách thường gây sự chú ý và tạo ra mâu thuẫn với đồng nghiệp, đặc biệt là với quản lý trong môi trường làm việc tại Việt Nam, nơi có khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới cao Họ cũng làm tăng hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, một đặc điểm tính cách trước đây thường liên quan đến thủ phạm.

Nghiên cứu của Fatima (2016) và Fernández-del-Río cùng các cộng sự (2021) đã chỉ ra rằng hành vi đối xử kém với đồng nghiệp, như bắt nạt, chỉ trích công khai và ép buộc, có tác động tiêu cực đến môi trường làm việc Kết quả tương tự cũng được xác nhận trong nghiên cứu của Linton và Power (2013).

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm (Boddy, 2011) chỉ ra rằng hành vi thù địch có thể dẫn đến sự trả đũa từ người khác Wang và cộng sự (2015) cho thấy nạn nhân của hành vi tiêu cực tại nơi làm việc thường có tính cách tương tự như thủ phạm Nghiên cứu hiện tại không tìm thấy mối quan hệ giữa tính cách độc đoán của nhân viên và việc bị bắt nạt Các đặc điểm như sự ma mị, xảo quyệt (Rauthmann và Kolar, 2012) cùng với chiến lược cá nhân trong việc lấy lòng đồng nghiệp và quản lý được xem là phù hợp với văn hóa làm việc tại Việt Nam, giúp nhân viên tránh trở thành mục tiêu của hành vi bắt nạt Đặc điểm tính cách nhẹ nhàng, chủ nghĩa Kant và chủ nghĩa nhân văn được tìm thấy có tác dụng giảm thiểu hành vi bị bắt nạt, trong khi lòng tin vào con người không cho thấy mối quan hệ tương tự Những hành động tốt mà không cần động cơ hay mục đích khác (Kant) cũng được nhấn mạnh trong nghiên cứu.

Năm 1994, đặc điểm tính cách theo chủ nghĩa Kant nhấn mạnh sự quan tâm và tôn trọng tâm lý xã hội của người khác (Jurkiewicz và Giacalone, 2004) Điều này không chỉ thể hiện sự tôn trọng mà còn mang lại tiềm năng cải thiện tinh thần đồng đội và tính tập thể trong môi trường làm việc (des Ordons và cộng sự).

Nhân viên có đặc điểm tính cách chủ nghĩa nhân văn thường ít tạo ra mâu thuẫn hay xung đột, điều này phù hợp với văn hóa tập thể tại Việt Nam Những nhân viên tin tưởng vào con người sẽ không xem hành vi tiêu cực từ người khác là ác ý, do đó họ không cảm thấy bị bắt nạt tại nơi làm việc Nghiên cứu cho thấy rằng những đặc điểm tính cách nhẹ nhàng của nhân viên có thể giảm thiểu hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc.

Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên, đặc biệt là hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh và cá nhân Khi một cá nhân trải qua sự bắt nạt, các tương tác với đồng nghiệp và quản lý trở nên kém hiệu quả, dẫn đến việc gia tăng các hành vi phản tác dụng Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn làm suy giảm môi trường làm việc chung.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe thể chất và tinh thần của nạn nhân, dẫn đến suy giảm hiệu suất công việc của họ Nghiên cứu của Wu và cộng sự (2020), Olsen và cộng sự (2017), cũng như Cooper-Thomas và cộng sự (2013) đã xác nhận những kết quả tương tự Đặc biệt, một phát hiện thú vị là nạn nhân của bắt nạt thường có xu hướng thực hiện nhiều hành vi phản tác dụng trong công việc, điều này phù hợp với lý thuyết mô hình nguyên nhân gây căng thẳng – cảm xúc do Spector và Fox đề xuất năm 2005 Nhiều nghiên cứu trước đây cũng đã chỉ ra rằng nạn nhân có thể gây ra những hành vi gây hại cho tổ chức (Bowling và Beehr, 2006; Devonish).

Nghiên cứu hiện tại mở rộng hiểu biết về hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, cho thấy ảnh hưởng của nó đến các hành vi làm việc phản tác dụng Điều này có thể giải thích lý do tại sao những nạn nhân của bắt nạt lại trở thành thủ phạm của hành vi bắt nạt đối với người khác.

Nghiên cứu cho thấy nạn nhân của bắt nạt tại nơi làm việc thường điều tiết cảm xúc một cách mạnh mẽ, với hệ số ảnh hưởng cao giữa cảm xúc và hành vi của họ Cảm xúc đóng vai trò quan trọng, và nạn nhân thường thể hiện cả biểu hiện bề ngoài lẫn bề sâu để quản lý cảm xúc của mình Trong môi trường doanh nghiệp, việc tuân thủ quy tắc biểu hiện là cần thiết, dẫn đến việc nạn nhân thường chọn biểu hiện bề ngoài nhiều hơn Điều này đặc biệt đúng khi các trường hợp bắt nạt thường xảy ra từ cấp trên, khiến họ phải điều chỉnh cảm xúc ngay lập tức Hơn nữa, biểu hiện bề sâu khó đạt được và đòi hỏi nỗ lực lâu dài hơn.

Điểm mới của kết quả nghiên cứu

Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, nhưng vẫn thiếu các phân tích chi tiết về tác động của từng thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác theo mô hình của Bass và Avolio (1994) Nghiên cứu này đóng góp quan trọng cho lý thuyết về hành vi bắt nạt tại nơi làm việc.

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến việc giảm hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, nhờ vào các yếu tố như lý tưởng, động lực cảm hứng và kích thích trí tuệ Đặc biệt, yếu tố lý tưởng của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng nhất, khi họ trở thành hình mẫu tốt cho nhân viên noi theo Ngược lại, yếu tố quan tâm cá nhân không cho thấy tác động rõ rệt đến hành vi bắt nạt tại nơi làm việc.

Phong cách lãnh đạo chuyển tác của quản lý bao gồm việc thưởng theo thành tích, quản lý chủ động theo ngoại lệ và quản lý thụ động Lãnh đạo này tập trung vào việc khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu thông qua các phần thưởng cụ thể, đồng thời sử dụng các phương pháp quản lý linh hoạt để điều chỉnh hành vi của nhân viên trong các tình huống khác nhau.

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm chỉ ra rằng các biện pháp như theo dõi, giám sát và hỗ trợ nhân viên, cùng với việc khen thưởng thành tích, có tác động tích cực trong việc giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Nghiên cứu cũng cho thấy rằng đặc điểm tính cách nhẹ nhàng của nhân viên giúp họ hạn chế việc trở thành nạn nhân của hành vi bắt nạt, từ đó tạo ra một môi trường làm việc an toàn và tích cực hơn.

Nhân viên có đặc điểm tính cách chủ nghĩa Kant thường thể hiện sự chân thành và trung thực, điều này giúp họ giảm thiểu xung đột và tình trạng bị bắt nạt tại nơi làm việc Sự tuân thủ các nguyên tắc đạo đức của họ góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.

Nhân viên có tính cách nhân văn giúp giảm thiểu hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Đây là đặc điểm quan trọng nhất trong các yếu tố của tính cách nhẹ nhàng Sự quan tâm và tôn trọng lẫn nhau, cùng với tinh thần đồng đội, tạo ra môi trường làm việc hòa đồng và hạn chế xung đột.

Nghiên cứu cho thấy rằng tính cách lòng tin vào con người của nhân viên không có mối liên hệ với hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc Hơn nữa, nghiên cứu cũng chỉ ra mối quan hệ chi tiết giữa hành vi bị bắt nạt và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của môi trường làm việc tích cực đối với năng suất và sự hài lòng của nhân viên.

- Hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc tác động làm giảm hiệu quả làm việc theo cá nhân của nhân viên

Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên, giảm sút hơn cả so với tác động đến hiệu suất cá nhân.

Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc dẫn đến sự gia tăng đáng kể các hành vi phản tác dụng của nhân viên Nghiên cứu cho thấy cảm xúc, đặc biệt là lao động cảm xúc của nhân viên, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của họ.

Việc thực hiện các biểu hiện bề ngoài có thể làm giảm hiệu quả làm việc cá nhân và hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh của nhân viên Đặc biệt, tác động tiêu cực đối với hiệu quả làm việc cá nhân thường lớn hơn so với hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh.

Việc thực hiện các biểu hiện bề ngoài của nhân viên có thể dẫn đến sự gia tăng các hành vi làm việc phản tác dụng, mặc dù mức độ tác động này vẫn còn tương đối thấp.

Việc áp dụng các biểu hiện bề sâu không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc cá nhân mà còn cải thiện hiệu suất làm việc trong ngữ cảnh, với hai tác động này có mức độ tương đương.

Việc thực hiện các biểu hiện bề sâu có ảnh hưởng lớn trong việc giảm thiểu các hành vi phản tác dụng của nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng cảm xúc, bao gồm biểu hiện bề ngoài và bề sâu, đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Biểu hiện bề ngoài có vai trò trung gian quan trọng trong việc gia tăng tác động tiêu cực của hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc cá nhân và theo ngữ cảnh Ngoài ra, biểu hiện bề ngoài cũng làm tăng các hành vi phản tác dụng của những nạn nhân bị bắt nạt, dẫn đến những hệ quả không mong muốn trong môi trường làm việc.

Biểu hiện bề sâu đóng vai trò trung gian quan trọng trong việc giảm thiểu tác động tiêu cực của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc cá nhân và hiệu quả làm việc theo ngữ cảnh.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm giảm các hành vi làm việc phản tác dụng của những nạn nhân của bắt nạt tại nơi làm việc

Hàm ý qu ả n tr ị

Hành vi bắt nạt tại nơi làm việc có tác động tiêu cực đến cả nạn nhân và tổ chức Nghiên cứu chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp hiệu quả có thể giúp các nhà quản trị giảm thiểu tình trạng bắt nạt và đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

5.3.1 Hàm ý qu ả n tr ị v ề phong cách lãnh đạ o c ủ a qu ả n lý a) Bởi vì các phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác của quản lý có thể tạo nên môi trường làm việc tích cực, giảm đi các hành vi bắt nạt tại nơi làm việc đối với nhân viên ở các doanh nghiệp tại Việt Nam, do đó, các quản trị nhân sự cần thiết kế các chương trình đào tạo, bồi dưỡng các nội dung liên quan đến các phong cách lãnh đạo này cho các đối tượng là quản lý hay những cá nhân được quy hoạch để phát triển ở vị trí quản lý Theo Tuckey và cộng sự (2017), việc bồi dưỡng các phong cách lãnh đạo cho quản lý là quan trọng vì đây có thể xem như là biện pháp duy nhất để tạo nên môi tường làm việc an toàn và lành mạnh, do đó các chương trình đào tạo này nên được tổ chức thường xuyên và định kỳ tại doanh nghiệp b) Đối với những nhà quản trị hay lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp cũng cần phải tự nâng cao năng lực quản trị, quản lý của bản thân theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác để có thể trở thành hình mẫu cho các cấp quản lý thấp hơn học hỏi cùng nhau xây dựng môi trường làm việc an toàn và lành mạnh Ví dụ như các nhà lãnh đạo hay quản trị cần phải:

- Tỏ rõ thái độ bài trừ và hạn chế các hành vi bắt nạt của chính bản thân để làm hình mẫu, động lực cho cấp dưới noi theo;

Tạo ra một môi trường làm việc công bằng và sáng tạo là rất quan trọng, khuyến khích sự đổi mới và chủ động trong việc giải quyết xung đột trong quá trình làm việc.

Để ngăn chặn hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, cần có chính sách thưởng và phạt rõ ràng, nghiêm khắc, cùng với biện pháp theo dõi và can thiệp kịp thời trong các xung đột Các nhà lãnh đạo nên xác định mức độ xung đột chấp nhận được nhằm ngăn chặn mâu thuẫn leo thang thành hành vi bắt nạt, đồng thời thiết lập quy định “không khoan nhượng đối với bắt nạt” và hệ thống báo cáo minh bạch Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo cần xây dựng kế hoạch và chương trình cụ thể để áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác hiệu quả hơn.

- Về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, các nhà lãnh đạo, quản lý cần:

Chia sẻ giá trị và niềm tin cốt lõi là điều quan trọng để tạo ra một ý thức chung về sứ mệnh cho nhân viên Điều này không chỉ tạo động lực cho họ trong công việc mà còn giúp họ nhận thức rõ ràng về mục đích và nhiệm vụ của mình Hơn nữa, việc tôn trọng nhân viên và đặt lợi ích tập thể lên hàng đầu sẽ góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Chia sẻ về tương lai với một cái nhìn lạc quan giúp tạo dựng niềm tin vào những điều tích cực, từ đó khuyến khích mọi người hướng tới mục tiêu với sự tự tin Sự nhiệt tình trong công việc không chỉ thể hiện qua việc hoàn thành nhiệm vụ mà còn qua việc truyền tải lợi ích và ý nghĩa của những kết quả đạt được, góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Khuyến khích nhân viên phát triển tư duy đa chiều trong việc giải quyết vấn đề bằng cách đưa ra nhiều cách nhìn mới và tìm kiếm các quan điểm khác nhau Điều này không chỉ giúp họ nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ mà còn tôn trọng và coi trọng ý kiến đóng góp của từng cá nhân.

- Về phong cách lãnh đạo chuyển tác, các nhà lãnh đạo, quản lý cần:

Hướng nhân viên chú ý vào các sai lệch và lỗi chính trong công việc là rất quan trọng; việc tập trung giải quyết những sai sót này sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và cải thiện chất lượng công việc của đội ngũ.

Hỗ trợ nhân viên và thể hiện sự hài lòng khi họ đáp ứng kỳ vọng là rất quan trọng Các nhà quản trị cần phát triển kỹ năng thương lượng và giao tiếp để đưa ra các phần thưởng hoặc hình phạt hợp lý Để giải quyết tình trạng bắt nạt tại nơi làm việc, họ có thể tạo hộp thư góp ý cho phép nhân viên gửi khiếu nại giấu tên Điều này giúp quản lý nắm bắt tình hình và có biện pháp xử lý kịp thời Cuối cùng, các nhà quản lý nên tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc giao tiếp để tránh những kết quả tiêu cực trong mối quan hệ với nhân viên.

5.3.2 Hàm ý qu ả n tr ị v ề tính cách c ủ a nhân viên a) Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các đặc điểm tính cách mạnh bạo sẽ làm tăng việc bị bắt nạt của nhân viên trong khi các đặc điểm tính cách nhẹ nhàng sẽ làm giảm tình trạng này Do đó, về phía doanh nghiệp, các nhà quản trị khi tuyển dụng nên có những bài kiểm tra đánh giá các đặc điểm tính cách của các ứng viên để có được đánh giá, bố trí vị trí làm việc phù hợp, cụ thể:

Các ứng viên có tính cách nhẹ nhàng và điểm số cao thường ít bị bắt nạt tại nơi làm việc Do đó, nhà tuyển dụng có thể sắp xếp họ vào những vị trí trong các bộ phận có khả năng xảy ra xung đột hoặc căng thẳng, giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn trong doanh nghiệp.

Các ứng viên có tính cách mạnh bạo cao như tính ái kỷ hoặc rối loạn nhân cách nếu được tuyển dụng cần được bố trí ở những vị trí phù hợp, chẳng hạn như nơi ít xảy ra xung đột và căng thẳng Điều này là cần thiết vì họ có khả năng cao trở thành nạn nhân của bắt nạt tại nơi làm việc và có thể trở thành thủ phạm gây hại cho tổ chức thông qua các hành vi làm việc phản tác dụng.

Các nhà quản trị nhân sự nên thiết kế chương trình đào tạo kỹ năng mềm để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên có tính cách mạnh bạo, như kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm và quản lý xung đột, nhằm cải thiện tương tác tại nơi làm việc Đối với nhân viên có tính cách nhẹ nhàng, việc biểu dương và tán thưởng sẽ khuyến khích họ phát huy những điểm mạnh của mình Hơn nữa, xây dựng văn hóa đề cao giá trị đạo đức tại nơi làm việc giúp giảm thiểu tác động tiêu cực từ tính cách mạnh bạo Cuối cùng, việc phân tích tính cách trong các hoạt động nhân sự như tuyển dụng và đào tạo là rất quan trọng, vì vậy các nhà quản trị nên khuyến khích nghiên cứu tâm lý học hoặc thuê chuyên gia tâm lý để hỗ trợ.

5.3.3 Hàm ý qu ả n tr ị v ề c ả m xúc nhân viên

Cảm xúc là yếu tố trung gian quan trọng giúp cá nhân đối phó với hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Do đó, các nhà quản trị nhân sự cần bồi dưỡng kỹ năng quản lý và điều tiết cảm xúc cho nhân viên thông qua các khóa đào tạo về quản trị cảm xúc, nhằm nâng cao khả năng hiểu và kiểm soát cảm xúc của họ.

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý và điều tiết cảm xúc tại nơi làm việc Theo nghiên cứu của Gou và cộng sự (2021), việc đào tạo giúp nhân viên cải thiện khả năng quản lý cảm xúc, từ đó giảm thiểu các hành vi phản tác dụng do bị bắt nạt Các chương trình tập huấn nên tập trung vào việc nâng cao năng lực thể hiện cảm xúc bề sâu, giúp nhân viên hiểu và cảm nhận đúng ngữ cảnh Bên cạnh đó, các nhà quản lý cần trao quyền tự chủ cho nhân viên, vì điều này có thể giảm căng thẳng trong việc điều chỉnh cảm xúc (Grandey, 2000) Doanh nghiệp cũng nên xem xét và điều chỉnh các quy định về quy tắc thể hiện cảm xúc, cho phép nhân viên thể hiện cảm xúc một cách phù hợp, đặc biệt trong tình huống bị bắt nạt Hơn nữa, các nhà quản lý cần giúp nhân viên nhận thức được những hậu quả tiêu cực của việc thể hiện bề ngoài và tạo điều kiện cho họ thực hiện các biểu hiện bề sâu Tạo ra môi trường làm việc tích cực thông qua các hoạt động xã hội và thể thao cũng là cách hiệu quả để giảm nhu cầu thể hiện cảm xúc bề ngoài Cuối cùng, các nhà quản trị cần thực hiện các chương trình hành động nhằm ổn định và chữa lành cho nhân viên, tránh tình trạng mệt mỏi tinh thần.

Hạn chế và nghiên cứu trong tương lai

Nghiên cứu hiện tại chỉ tập trung vào nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam và sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, dẫn đến khả năng phản hồi sai lệch do sự tự đánh giá của đáp viên Để mở rộng lý thuyết về bắt nạt, các nghiên cứu trong tương lai nên được thực hiện ở nhiều loại hình tổ chức và quốc gia khác nhau Hơn nữa, việc so sánh mức độ bắt nạt tại nơi làm việc giữa các yếu tố như ngành nghề và loại hình tổ chức sẽ mang lại cái nhìn sâu sắc hơn Các nhà nghiên cứu cũng nhận thấy rằng phương pháp đo lường hành vi bắt nạt qua trải nghiệm hành vi cho kết quả chính xác hơn so với phương pháp tự đánh giá, vì vậy, các nghiên cứu tương lai nên áp dụng phương pháp này để đo lường hiệu quả hơn.

Ngoài ra, các nghiên cứu tương lai có thể thực hiện việc thu thập dữ liệu chéo nhau

Nghiên cứu hiện tại là nghiên cứu cắt ngang, chỉ khảo sát mẫu tại một thời điểm, do đó chưa thể rút ra kết luận về mối quan hệ nhân quả Các nghiên cứu tương lai nên thực hiện theo chiều dọc, thu thập dữ liệu ở nhiều thời điểm khác nhau để tăng tính chính xác Hơn nữa, hầu hết các nghiên cứu về bắt nạt tập trung vào nạn nhân, trong khi nghiên cứu về thủ phạm tại nơi làm việc còn hạn chế Do đó, cần nghiên cứu thêm về đặc điểm tính cách của thủ phạm bắt nạt để có cái nhìn toàn diện hơn.

Nghiên cứu hiện tại chỉ xem xét tác động của hai phong cách lãnh đạo (chuyển dạng và chuyển tác) đến hành vi bắt nạt tại nơi làm việc, trong khi các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng đến các phong cách lãnh đạo khác như lãnh đạo xanh và lãnh đạo số để phù hợp với xu thế phát triển Đồng thời, cần xem xét phong cách lãnh đạo không chỉ ở cấp quản lý trung mà còn ở các cấp cao hơn Bên cạnh đó, văn hóa tổ chức cũng cần được nghiên cứu để xác định ảnh hưởng của nó đến hành vi bắt nạt Hiện tại, các kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa đặc điểm tính cách và hành vi bị bắt nạt còn hạn chế, do đó cần nhiều nghiên cứu hơn để đưa ra kết luận rõ ràng.

Nghiên cứu hiện tại chưa xem xét vai trò trung gian của hành vi bị bắt nạt tại nơi làm việc đối với phong cách lãnh đạo, tính cách nhân viên và hiệu quả làm việc của họ Các nghiên cứu tiếp theo có thể khám phá vai trò này để hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa hành vi bị bắt nạt, lãnh đạo và hiệu suất làm việc.

Khái niệm và hình thức bắt nạt tại nơi làm việc có sự khác biệt rõ rệt tùy thuộc vào vị trí địa lý, như châu Âu và châu Á (León-Pérez và cộng sự, 2021).

Luận án tiến sĩ của Huỳnh Lương Tâm gợi ý rằng nghiên cứu tương lai nên xem xét các yếu tố văn hóa như khoảng cách quyền lực, chủ nghĩa bình đẳng giới và chủ nghĩa tập thể trong nhóm theo mô hình của Hofstede (1980, 2001) để hiểu rõ hơn về vai trò trung gian trong hành vi bắt nạt tại nơi làm việc Nghiên cứu hiện tại chỉ tập trung vào một chiến lược cá nhân là điều tiết cảm xúc thông qua biểu hiện bề ngoài và bề sâu, trong khi các nghiên cứu tiếp theo có thể khai thác thêm các yếu tố như trí tuệ cảm xúc, cạn kiệt cảm xúc và khả năng hồi phục của cá nhân để làm rõ cơ chế tác động của bắt nạt Hơn nữa, các hệ quả của hành vi bắt nạt rất đa dạng, ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất và tinh thần của nạn nhân; do đó, nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng về các hệ quả khác như sức khỏe tinh thần và sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc.

6 TÀI LI Ệ U THAM KH Ả O Ågotnes, K W., Einarsen, S V., Hetland, J., & Skogstad, A (2018) The moderating effect of laissez‐faire leadership on the relationship between co‐worker conflicts and new cases of workplace bullying: A true prospective design

Human Resource Management Journal, 28(4), 555-568 Ågotnes, K W., Skogstad, A., Hetland, J., Olsen, O K., Espevik, R., Bakker, A B.,

& Einarsen, S V (2020) Daily work pressure and exposure to bullying- related negative acts: The role of daily transformational and laissez-faire leadership European Management Journal, 39(4), 423-433

Ahmad, S (2018) Can ethical leadership inhibit workplace bullying across East and

West: Exploring cross-cultural interactional justice as a mediating mechanism

Ahmad, S., & Sheehan, M J (2017) Understanding the lived experience of bullying in Australian workplaces: An interpretative phenomenological analysis

Journal of Workplace Behavioral Health, 32(2), 74-98

Ahmad, S., Islam, T., Sohal, A S., Cox, J W., & Kaleem, A (2021) Managing bullying in the workplace: a model of servant leadership, employee resilience and proactive personality Personnel Review

Ahmad, S., Kalim, R., & Kaleem, A (2017) Academics’ perceptions of bullying at work: Insights from Pakistan International Journal of Educational Management, 31(2), 204-220

Ahmad, S., Sohal, A S., & Cox, J W (2020) Leading well is not enough: a new insight from the ethical leadership, workplace bullying and employee well- being relationships European Business Review, 32(2), 159-180

Al Muharraq, E H., Baker, O G., & Alallah, S M (2022) The prevalence and the relationship of workplace bullying and nurses turnover intentions: A cross sectional study SAGE open nursing, 8, 1-10

Amponsah-Tawiah, K., & Annor, F (2017) Do personality and organizational politics predict workplace victimization? A study among Ghanaian employees Safety and health at work, 8(1), 72-76

Anasori, E., Bayighomog, S W., & Tanova, C (2020) Workplace bullying, psychological distress, resilience, mindfulness, and emotional exhaustion The

Anderson, J C., & Gerbing, D W (1988) Structural equation modeling in practice:

A review and recommended two-step approach Psychological bulletin, 411

Andersson, L M., & Pearson, C M (1999) Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace Academy of management review, 24(3), 452-471

Aquino, K., & Lamertz, K (2004) A relational model of workplace victimization: social roles and patterns of victimization in dyadic relationships Journal of Applied Psychology, 89(6), 1023-1034

Aquino, K., & Thau, S (2009) Workplace victimization: Aggression from the target's perspective Annual review of psychology, 717-741

Ariza-Montes, A., Leal-Rodríguez, A L., & Leal-Millán, A G (2015) A comparative study of workplace bullying among public and private employees in Europe Journal of occupational and environmental medicine, 57(6), 695-

Ariza-Montes, A., Leal-Rodríguez, A L., & Leal-Millán, A G (2016) Workplace bullying among teachers: An analysis from the Job Demands-Resources (JD- R) model perspective Journal of occupational and environmental medicine,

Ariza-Montes, A., Muniz, N M., Montero-Simó, M J., & Araque-Padilla, R A

(2013) Workplace bullying among healthcare workers International journal of environmental research and public health, 10(8), 3121-3139

Aryee, S., Chen, Z X., Sun, L Y., & Debrah, Y A (2007) Antecedents and outcomes of abusive supervision: test of a trickle-down model Journal of applied psychology, 92(1), 191-201

Ashforth, B (1994) Petty tyranny in organizations Human relations, 47(7), 755-

Ashforth, B E., & Humphrey, R H (1993) Emotional labor in service roles: The influence of identity Academy of management review, 18(1), 88-115

Ashraf, F., & Khan, M A (2014) Does emotional intelligence moderate the relationship between workplace bullying and job performance? Asian Business & Management, 13(2), 171-190

Ashton, M C., Lee, K., Perugini, M., Szarota, P., De Vries, R E., Di Blas, L., &

De Raad, B (2004) A six-factor structure of personality-descriptive adjectives: solutions from psycholexical studies in seven languages Journal of personality and social psychology, 86(2), 356

Aubé, C., Rousseau, V., Mama, C., & Morin, E M (2009) Counterproductive behaviors and psychological well-being: The moderating effect of task interdependence Journal of Business and Psychology, 24(3), 351-361

Avolio, B J (2007) Promoting more integrative strategies for leadership theory- building American psychologist, 62(1), 25

Ayoko, O B., Callan, V J., & Họrtel, C E (2003) Workplace conflict, bullying, and counterproductive behaviors The International Journal of Organizational Analysis, 11(4), 283-301

Baard, S K., Rench, T A., & Kozlowski, S W (2014) Performance adaptation: A theoretical integration and review Journal of Management, 40(1), 48-99

Baillien, E., & De Witte, H (2009) Why is organizational change related to workplace bullying? Role conflict and job insecurity as mediators Economic and Industrial Democracy, 30(3), 348-371

Baillien, E., Bollen, K., Euwema, M., & De Witte, H (2014) Conflicts and conflict management styles as precursors of workplace bullying: A two-wave longitudinal study European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(4), 511-524

Baillien, E., De Cuyper, N., and De Witte, H (2011) explored the relationship between job autonomy and workload as factors contributing to workplace bullying, testing Karasek's Job Demand-Control Model Their study, published in the Journal of Occupational and Organizational Psychology, highlights how both targets and perpetrators are influenced by these workplace dynamics, providing valuable insights into the psychological aspects of bullying in professional settings.

Baillien, E., Neyens, I., De Witte, H., & De Cuyper, N (2009) Towards a three way model of workplace bullying: A qualitative study Journal of Community and

Balducci, C., Fraccaroli, F., & Schaufeli, W B (2011) Workplace bullying and its relation with work characteristics, personality, and post-traumatic stress symptoms: An integrated model Anxiety, Stress & Coping, 24(5), 499-513

Barling, J., Dupré, K E., & Kelloway, E K (2009) Predicting workplace aggression and violence Annual review of psychology, 60, 671-692

Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E K (1996) Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment

Baron, R A., & Neuman, J H (1996) Workplace violence and workplace aggression: Evidence on their relative frequency and potential causes

Aggressive Behavior: Official Journal of the International Society for Research on Aggression, 22(3), 161-173

Barsade, S G., & Gibson, D E (2007) Why does affect matter in organizations?

Bartlett, J E., & Bartlett, M E (2011) Workplace bullying: An integrative literature review Advances in Developing Human Resources, 13(1), 69-84

Bass, B M & Avolio, B J (1994) Improving organizational effectiveness through transformational leadership Sage

Bass, B M (1985) Leadership and performance beyond expectations New York:

NY: Free Press;Collier Macmillan

Bass, B M (1990) From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision Organizational dynamics, 18(3), 19-31

Bass, B M (1997) Does the transactional–transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American psychologist, 52(2), 130

Bass, B M., & Avolio, B J (1995) Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

Bass, B M., & Bass Bernard, M (1985) Leadership and performance beyond expectations

Bass, B M., Avolio, B J., Jung, D I., & Berson, Y (2003) Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership

Bateman, T S., & Organ, D W (1983) Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee “citizenship” Academy of management Journal, 26(4), 587-595

Relationships between bullying behaviours and the Dark Triad: A study with adults Personality and Individual Differences, 52(5), 571-575

Bayramoğlu, M M., & Toksoy, D (2017) Leadership and bullying in the forestry organization of turkey BioMed research international, 1-11

Bechtoldt, M N., Welk, C., Zapf, D., & Hartig, J (2007) Main and moderating effects of self-control, organizational justice, and emotional labour on counterproductive behaviour at work European Journal of Work and Organizational Psychology, 16(4), 479-500

Berry, C M., Ones, D S., & Sackett, P R (2007) Interpersonal deviance, organizational deviance, and their common correlates: A review and meta- analysis Journal of applied psychology, 92(2), 410-424

Berry, P A., Gillespie, G L., Gates, D., & Schafer, J (2012) Novice nurse productivity following workplace bullying Journal of nursing scholarship, 44(1), 80-87

Blau, P (2017) Exchange and power in social life Routledge

Blomberg, S., & Rosander, M (2022) When do poor health increase the risk of subsequent workplace bullying? The dangers of low or absent leadership support European Journal of Work and Organizational Psychology, 31(4),

Boddy, C R (2011) Corporate psychopaths, bullying and unfair supervision in the workplace Journal of business ethics, 100(3), 367-379

Boey, L., & Vantilborgh, T (2016) A theoretical model relating the dark triad of personality to the content of employees' psychological contracts New Zealand

Borman, W C., & Motowidlo, S J (1997) Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research Human performance, 10(2), 99-109

Borman, W C., & Motowidlo, S M (1993) Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance In Personnel selection in organizations (pp 71-98) San Francisco: Jossey Bass

Borman, W C., Buck, D E., Hanson, M A., Motowidlo, S J., Stark, S., & Drasgow,

F (2001) An examination of the comparative reliability, validity, and accuracy of performance ratings made using computerized adaptive rating scales Journal of Applied Psychology, 86(5), 965-973

Bourdage, J S., Lee, K., Lee, J H., & Shin, K H (2012) Motives for organizational citizenship behavior: Personality correlates and coworker ratings of OCB

Bowie, N E (2002) A Kantian approach to business ethics Ethical issues in business: A philosophical approach, 7, 61-71

Bowling, N A., & Beehr, T A (2006) Workplace harassment from the victim's perspective: a theoretical model and meta-analysis Journal of applied psychology, 91(5), 998-1012

Bowling, N A., Beehr, T A., Bennett, M M., & Watson, C P (2010) Target personality and workplace victimization: A prospective analysis Work & Stress, 24(2), 140-158

Branch Jr, W T., & Frankel, R (2016) Not all stories of professional identity formation are equal: An analysis of formation narratives of highly humanistic physicians Patient education and counseling, 99(8), 1394-1399

Branch, S., Ramsay, S., & Barker, M (2013) Workplace bullying, mobbing and general harassment: A review International Journal of Management Reviews,

Brief, A P., & Weiss, H M (2002) Organizational behavior: Affect in the workplace Annual review of psychology, 53(1), 279-307

Brodsky, C M (1976) The harassed worker DC Heath & Co

Broeck, A D., Baillien, E., & Witte, H D (2011) Workplace bullying: A perspective from the Job Demands-Resources model SA Journal of Industrial Psychology,

Brotheridge, C M., & Lee, R T (2003) Development and validation of the emotional labour scale Journal of occupational and Organizational Psychology, 76(3), 365-379

Brotheridge, C M., & Lee, R T (2010) Restless and confused: Emotional responses to workplace bullying in men and women Career Development International,

Bulutlar, F., & ệz, E ĩ (2009) The effects of ethical climates on bullying behaviour in the workplace Journal of Business ethics, 86(3), 273-295

Burke, M J., Sarpy, S A., Tesluk, P E., & Smith‐crowe, K R I S T I N (2002)

General safety performance: A test of a grounded theoretical model Personnel

Burns, J M (1978) Leadership New York: HarperCollins

Campbell, J P (1990) Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology In Handbook of industrial and organizational psychology (pp 687–732) Consulting Psychologists Press

Campbell, J P (1990) Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology In M D Hough, Handbook of industrial and organizational psychology (pp 687–732) Consulting Psychologists Press

Campbell, W K., Reeder, G D., Sedikides, C., & Elliot, A J (2000) Narcissism and comparative self-enhancement strategies Journal of Research in Personality,

Carlson, D., Ferguson, M., Hunter, E., & Whitten, D (2012) Abusive supervision and work–family conflict: The path through emotional labor and burnout The

Carretero, N., & Luciano, J V (2013) Prevalence and incidence of workplace bullying among Spanish employees working with people with intellectual disability Disability and health journal, 6(4), 405-409

Cassidy, T., McLaughlin, M., & McDowell, E (2014) Bullying and health at work:

The mediating roles of psychological capital and social support Work & Stress, 28(3), 255-269

Castronovo, M A., Pullizzi, A., & Evans, S (2016) Nurse bullying: A review and a proposed solution Nursing outlook, 64(3), 208-214

Cemaloğlu, N (2011) Primary principals' leadership styles, school organizational health and workplace bullying Journal of Educational Administration, 49(5), 495-512

Chi, N W., & Grandey, A A (2019) Emotional labor predicts service performance depending on activation and inhibition regulatory fit Journal of Management,

Child, I L (1968) Personality in culture Handbook of personality theory and research, 82-145

Cohen, J (2013) Statistical power analysis for the behavioral sciences Academic press

Coleman, V I., & Borman, W C (2000) Investigating the underlying structure of the citizenship performance domain Human resource management review, 1, 25-44

Conway, J M (1999) Distinguishing contextual performance from task performance for managerial jobs Journal of applied Psychology, 84(1), 3-13

Cooke, P (2020) Dark entrepreneurship, the ‘Dark Triad’and its potential ‘Light

Triad’realization in ‘green entrepreneurship’ Urban Science, 4(4), 45

Cooper, T (2016) Manifest leadership styles in a Caribbean cross-sector network

Cooper‐Thomas, H., Gardner, D., O'Driscoll, M., Catley, B., Bentley, T., &

Trenberth, L (2013) Neutralizing workplace bullying: the buffering effects of contextual factors Journal of Managerial Psychology, 28(4), 384-407

Cortina, L M (2008) Unseen injustice: Incivility as modern discrimination in organizations Academy of management review, 33(1), 55-75

Cortina, L M (n.d.) From victim precipitation to perpetrator predation: Toward a new paradigm for understanding workplace aggression In N A Hershcovis,

Research and theory on workplace aggression (pp 121-135) Cambridge:

Cortina, L M., Magley, V J., Williams, J H., & Langhout, R D (2001) Incivility in the workplace: incidence and impact Journal of occupational health psychology, 6(1), 64-80

Cowie, H., Naylor, P., Rivers, I., Smith, P K., & Pereira, B (2002) Measuring workplace bullying Aggression and violent behavior, 7(1), 33-51

Cox, A., Hannif, Z., & Rowley, C (2014) Leadership styles and generational effects:

Examples of US companies in Vietnam The International Journal of Human

Coyne, I., Craig, J., & Smith-Lee Chong, P (2004) Workplace bullying in a group context British Journal of Guidance & Counselling, 32(3), 301-317

Coyne, I., Seigne, E., & Randall, P (2000) Predicting workplace victim status from personality European journal of work and organizational psychology, 9(3),

Coyne et al (2003) conducted a study on self and peer nominations of bullying, analyzing incident rates and individual differences in perceptions of the working environment Their research, published in the European Journal of Work and Organizational Psychology, highlights the complexities of bullying dynamics in workplaces The findings suggest that both self-reported and peer-reported instances of bullying vary significantly, revealing important insights into how organizational culture influences these behaviors This study underscores the necessity for organizations to address bullying comprehensively, considering both individual and environmental factors.

Cropanzano, R., & Mitchell, M S (2005) Social exchange theory: An interdisciplinary review Journal of management, 31(6), 874-900

Cropanzano, R., Anthony, E L., Daniels, S R., & Hall, A V (2017) Social exchange theory: A critical review with theoretical remedies Academy of management annals, 11(1), 479-516

D’Cruz, P (2015) Interpersonal bullying at work as the conceptual benchmark for depersonalized bullying at work In Depersonalized bullying at work (pp 7-

D’Cruz, P., & Rayner, C (2013) Bullying in the Indian workplace: A study of the

ITES-BPO sector Economic and Industrial Democracy, 34(4), 597-619

D’Cruz, P., Noronha, E., Mendonca, A., & Bhatt, R (2021) Engaging with the east: showcasing workplace bullying in Asia Asian Perspectives on Workplace Bullying and Harassment, 1-20

Dồderman, A M., & Basinska, B A (2021) Evolutionary benefits of personality traits when facing workplace bullying Personality and Individual Differences,

Dồderman, A M., & Ragnestồl-Impola, C (2019) Workplace bullies, not their victims, score high on the dark triad and extraversion, and low on agreeableness and honesty-humility Heliyon, 5(10), e02609

Dồderman, A M., Ingelgồrd, A., & Koopmans, L (2020) Cross-cultural adaptation, from Dutch to Swedish language, of the Individual Work Performance Questionnaire Work, 65(1), 97-109

Dahling, J J., Whitaker, B G., & Levy, P E (2009) The development and validation of a new Machiavellianism scale Journal of management, 35(2), 219-257

Dalal, R S (2005) A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior Journal of applied psychology, 6, 1241-1255

D'Cruz, P., Paull, M., Omari, M., & Guneri-Cangarli, B (2016) Target experiences of workplace bullying: Insights from Australia, India and Turkey Employee

Relations, 38(5), 805-823 de Man, A P., & Luvison, D (2014) Sense-making's role in creating alliance supportive organizational cultures Management Decision, 52, 259-277

Dellasega, C A (2009) Bullying among nurses AJN The American Journal of

Demir, D., & Rodwell, J (2012) Psychosocial antecedents and consequences of workplace aggression for hospital nurses Journal of nursing scholarship, 44(4), 376-384

DeNisi, A S., & Murphy, K R (2017) Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of applied psychology, 102(3),

Deniz, N., & Ertosun, O G (2010) The relationship between personality and being exposed to workplace bullying or mobbing Journal of Global Strategic Management, 7, 129-142 des Ordons, A L R., de Groot, J M., Rosenal, T., Viceer, N., & Nixon, L (2018)

How clinicians integrate humanism in their clinical workplace—‘Just trying to put myself in their human being shoes’ Perspectives on medical education,

DeShong, H L., Grant, D M., & Mullins-Sweatt, S N (2015) Comparing models of counterproductive workplace behaviors: The Five-Factor Model and the Dark Triad Personality and individual differences, 74, 55-60

DeShong, H L., Helle, A C., Lengel, G J., Meyer, N., & Mullins-Sweatt, S N

(2017) Facets of the dark triad: Utilizing the five-factor model to describe Machiavellianism Personality and Individual Differences, 105, 218-223

Devonish, D (2013) Workplace bullying, employee performance and behaviors: The mediating role of psychological well-being Employee Relations, 35(6), 630-

DeYoung, C G., Hirsh, J B., Shane, M S., Papademetris, X., Rajeevan, N., & Gray,

J R (2010) Testing predictions from personality neuroscience: Brain structure and the big five Psychological science, 21(6), 820-828

Di Stefano, G., Scrima, F., & Parry, E (2019) The effect of organizational culture on deviant behaviors in the workplace The International Journal of Human Resource Management, 30(17), 2482-2503

Diefendorff, J M., Richard, E M., & Croyle, M H (2006) Are emotional display rules formal job requirements? Examination of employee and supervisor perceptions Journal of occupational and organizational psychology, 79(2),

Dillman, D A., Smyth, J D., & Christian, L M (2016) Internet, phone, mail and mixed-mode surveys: the tailored design method Reis, 154, 161-176

Djurkovic, N., McCORMACK, D., & Casimir, G (2006) Neuroticism and the psychosomatic model of workplace bullying Journal of Managerial Psychology, 21(1), 73-88

Djurkovic, N., McCormack, D., & Casimir, G (2008) Workplace bullying and intention to leave: the moderating effect of perceived organisational support

Donkor, F., & Zhou, D (2020) Organisational commitment influences on the relationship between transactional and laissez-faire leadership styles and employee performance in the Ghanaian public service environment Journal of Psychology in Africa, 30(1), 30-36

Dormann, C., & Zapf, D (2002) Social stressors at work, irritation, and depressive symptoms: Accounting for unmeasured third variables in a multi‐wave study

Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75(1), 33-58

Duffy, M K., Ganster, D C., & Pagon, M (2002) Social undermining in the workplace Academy of management Journal, 45(2), 331-351

Duffy, M K., Shaw, J D., Scott, K L., & Tepper, B J (2006) The moderating roles of self-esteem and neuroticism in the relationship between group and individual undermining behavior Journal of applied psychology, 91(5), 1066

Dussault, M., & Frenette, É (2015) Supervisors' transformational leadership and bullying in the workplace Psychological reports, 117(3), 724-733

Einarsen, S (1999) The nature and causes of bullying at work International journal of manpower, 20(1/2), 16-27

Einarsen, S (2000) Harassment and bullying at work: A review of the Scandinavian approach Aggression and violent behavior, 5(4), 379-401

Einarsen, S V., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C L (2020) The concept of bullying and harassment at work: The European tradition In Bullying and harassment in the workplace (pp 3-53) CRC press

Einarsen, S., & Skogstad, A (1996) Bullying at work: Epidemiological findings in public and private organizations European journal of work and organizational psychology, 5(2), 185-201

Einarsen, S., Hoel, H., & Notelaers, G (2009) Measuring exposure to bullying and harassment at work: Validity, factor structure and psychometric properties of the Negative Acts Questionnaire-Revised Work & stress, 23(1), 24-44

Einarsen, S., Raknes, B R I., & Matthiesen, S B (1994) Bullying and harassment at work and their relationships to work environment quality: An exploratory study European journal of work and organizational psychology, 4(4), 381-

Einarsen, S., Skogstad, A., Rứrvik, E., Lande, Å B., & Nielsen, M B (2018)

Climate for conflict management, exposure to workplace bullying and work engagement: a moderated mediation analysis The International Journal of Human Resource Management, 29(3), 549-570

Ertureten, A., Cemalcilar, Z., & Aycan, Z (2013) The relationship of downward mobbing with leadership style and organizational attitudes Journal of Business Ethics, 116(1), 205-216

Escartín, J., Dollard, M., Zapf, D., & Kozlowski, S W (2021) Multilevel emotional exhaustion: psychosocial safety climate and workplace bullying as higher level contextual and individual explanatory factors European Journal of Work and Organizational Psychology, 1-11

Escartin, J., Zapf, D., Arrieta, C., & Rodriguez-Carballeira, A (2011) Workers' perception of workplace bullying: A cross-cultural study European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(2), 178-205

Farley, S., Mokhtar, D., Ng, K., & Niven, K (2023) What influences the relationship between workplace bullying and employee well-being? A systematic review of moderators Work & Stress, 1-28

Fatima, I (2016) Dark Triad Personality Traits as Predictors of Bullying and

Victimization in Adolescents Journal of Behavioural Sciences, 26(1), 51-65

Felblinger, D M (2009) Bullying, incivility, and disruptive behaviors in the healthcare setting: identification, impact, and intervention Frontiers of health services management, 25(4), 13-23

Fernández-del-Río, E., Ramos-Villagrasa, P J., & Escartín, J (2021) The incremental effect of Dark personality over the Big Five in workplace bullying: Evidence from perpetrators and targets Personality and Individual

Ferris, G R., Zinko, R., Brouer, R L., Buckley, M R., & Harvey, M G (2007)

Strategic bullying as a supplementary, balanced perspective on destructive leadership The Leadership Quarterly, 18(3), 195-206

Fleeson, W., & Gallagher, P (2009) The implications of Big Five standing for the distribution of trait manifestation in behavior: Fifteen experience-sampling studies and a meta-analysis Journal of personality and social psychology, 97(6), 1097-1114

Forsyth, D R., Banks, G C., & McDaniel, M A (2012) A meta-analysis of the Dark

Triad and work behavior: a social exchange perspective Journal of applied psychology, 557-579

Francioli, L., Conway, P M., Hansen, Å M., Holten, A L., Grynderup, M B.,

Persson, R., & Hứgh, A (2018) Quality of leadership and workplace

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm bullying: The mediating role of social community at work in a two-year follow-up study Journal of Business Ethics, 17(4), 889-899

Freire, C., & Pinto, M I (2022) Clarifying the mediating effect of ethical climate on the relationship between ethical leadership and workplace bullying Ethics &

Frijda, N H (1993) Moods, emotion episodes, and emotions In M L Haviland,

Handbook of Emotions (pp 381–403) New York: Guilford

Furnham, A., Richards, S C., & Paulhus, D L (2013) The Dark Triad of personality:

A 10 year review Social and personality psychology compass, 7(3), 199-216

Garcớa, G M., Desrumaux, P., Ayala Calvo, J C., & Naouởle, B (2022) The impact of social support on emotional exhaustion and workplace bullying in social workers European Journal of Social Work, 25(5), 752-765

Garrido Vỏsquez, M E., Kọlin, W., Otto, K., Sadlowski, J., & Kottwitz, M U (2019)

Do co‐worker conflicts enhance daily worries about job insecurity: A diary study Applied Psychology, 68(1), 26-52

Gemzứe Mikkelsen and Einarsen (2002) explore the connections between workplace bullying and its impact on psychological and psychosomatic health issues Their study highlights the significance of state negative affectivity and generalized self-efficacy in understanding these relationships The findings suggest that exposure to bullying can lead to increased psychological distress, emphasizing the need for interventions to support affected individuals in the workplace.

Gerymski, R., & Krok, D (2019) Psychometric properties and validation of the

Polish adaptation of the Light Triad Scale Current Issues in Personality Psychology, 7(4), 341-354

Ghaedi, A., Ozturen, A., & Safshekan, S (2021) Workplace mistreatment and spiritual leadership: new cure for ancient curse Current Issues in Tourism, 24(3), 340-353

Glasứ, L., Matthiesen, S B., Nielsen, M B., & Einarsen, S (2007) Do targets of workplace bullying portray a general victim personality profile? Scandinavian journal of psychology, 48(4), 313-319

Glasứ, L., Nielsen, M B., & Einarsen, S (2009) Interpersonal problems among perpetrators and targets of workplace bullying Journal of Applied Social Psychology, 39(6), 1316-1333

Glasứ, L., Vie, T L., Holmdal, G R., & Einarsen, S (2010) An application of affective events theory to workplace bullying European Psychologist, 16(3),

Glomb, T M (2002) Workplace anger and aggression: informing conceptual models with data from specific encounters Journal of occupational health psychology, 7(1), 20-36

Glomb, T M., & Miner, A G (2002) Exploring patterns of aggressive behaviors in organizations: Assessing model-data fit The psychology of work: Theoretically based empirical research, 235-252

Goldsmid, S., & Howie, P (2014) Bullying by definition: an examination of definitional components of bullying Emotional and behavioural difficulties, 19(2), 210-225

Goodwin, R E., Groth, M., & Frenkel, S J (2011) Relationships between emotional labor, job performance, and turnover Journal of Vocational Behavior, 79(2), 538-548

Gou, L., Ma, S., Wang, G., Wen, X., & Zhang, Y (2022) Relationship between workplace ostracism and turnover intention among nurses: the sequential mediating effects of emotional labor and nurse-patient relationship

Goussinsky, R., & Livne, Y (2016) Coping with interpersonal mistreatment: the role of emotion regulation strategies and supervisor support Journal of nursing management, 24(8), 1109-1118

Grandey, A A (2000) Emotional regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor Journal of occupational health psychology, 5(1), 95-110

Grandey, A A (2003) When “the show must go on”: Surface acting and deep acting as determinants of emotional exhaustion and peer-rated service delivery

Grandey, A A., & Gabriel, A S (2015) Emotional labor at a crossroads: Where do we go from here? Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2(1), 323-349

Grandey, A A., & Melloy, R C (2017) The state of the heart: Emotional labor as emotion regulation reviewed and revised Journal of occupational health psychology, 22(3), 407

Grandey, A A., Dickter, D N., & Sin, H P (2004) The customer is not always right:

Customer aggression and emotion regulation of service employees Journal of

Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 25(3), 397-418

Grandey, A A., Diefendorff, J M., & Rupp, D E (2013) In Bringing emotional labor into focus: A review and integration of three research lenses

Grapsas, S., Brummelman, E., Back, M D., & Denissen, J J (2020) The “why” and

“how” of narcissism: A process model of narcissistic status pursuit

Greenberg, L., & Barling, J (1999) Predicting employee aggression against coworkers, subordinates and supervisors: The roles of person behaviors and perceived workplace factors Journal of Organizational Behavior, 20(6), 897-

Griffin, M A., Neal, A., & Parker, S K (2007) A new model of work role performance: Positive behavior in uncertain and interdependent contexts

Griffin, R W., & Lopez, Y P (2005) “Bad behavior” in organizations: A review and typology for future research Journal of Management, 31(6), 988-1005

Groth, M., Hennig-Thurau, T., & Walsh, G (2009) Customer reactions to emotional labor: The roles of employee acting strategies and customer detection accuracy Academy of Management Journal, 52(5), 958-974

Gullander, M., Hogh, A., Hansen, Å M., Persson, R., Rugulies, R., Kolstad, H A.,

& Bonde, J P (2014) Exposure to workplace bullying and risk of depression Journal of occupational and environmental medicine, 56(12),

Gunnthorsdottir, A., McCabe, K., & Smith, V (2002) Using the Machiavellianism instrument to predict trustworthiness in a bargaining game Journal of economic psychology, 23(1), 49-66

Gupta, R., & Bakhshi, A (2018) Workplace bullying and employee well-being: A moderated mediation model of resilience and perceived victimization Journal of Workplace Behavioral Health, 33(2), 96-115

Hair Jr, J F., Hult, G T M., Ringle, C M., & Sarstedt, M (2021) A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) Sage publications

Hair Jr, J F., Sarstedt, M., Ringle, C M., & Gudergan, S P (2017) Advanced issues in partial least squares structural equation modeling SAGE publications

Hair, J F., Ringle, C M., & Sarstedt, M (2011) PLS-SEM: Indeed a silver bullet

Journal of Marketing theory and Practice, 19(2), 139-152

Hair, J F., Ringle, C M., & Sarstedt, M (2012) Partial least squares: the better approach to structural equation modeling? Long Range Planning, 45(5-6),

Hair, J F., Risher, J J., Sarstedt, M., & Ringle, C M (2019) When to use and how to report the results of PLS-SEM European business review, 31(2), 2-24

Halim, H A M., Halim, F W., & Khairuddin, R (2018) Does Personality Influence

Workplace Bullying and Lead to Depression Among Nurses? Jurnal Pengurusan (UKM Journal of Management), 53, 3-12

Han, S S., Han, J W., & Kim, Y H (2018) Effect of nurses' emotional labor on customer orientation and service delivery: the mediating effects of work engagement and burnout Safety and health at work, 9(4), 441-446

Hare, R D., & Neumann, C S (2009) Psychopathy: Assessment and forensic implications The Canadian Journal of Psychiatry, 54(12), 791-802

Harvey, M., Treadway, D C., & Heames, J T (2007) The occurrence of bullying in global organizations: A model and issues associated with social/emotional contagion Journal of Applied Social Psychology, 37(11), 2576-2599

Hauge, L J., Einarsen, S., Knardahl, S., Lau, B., Notelaers, G., & Skogstad, A

(2011) Leadership and role stressors as departmental level predictors of workplace bullying International Journal of Stress Management, 18(4), 305

Hauge, L J., Skogstad, A., & Einarsen, S (2007) Relationships between stressful work environments and bullying: Results of a large representative study Work

Hauge, L J., Skogstad, A., & Einarsen, S (2010) The relative impact of workplace bullying as a social stressor at work Scandinavian journal of psychology, 51(5), 426-433

Hayat, A., & Afshari, L (2020) Supportive organizational climate: a moderated mediation model of workplace bullying and employee well-being Personnel

Heames, J., & Harvey, M (2006) Workplace bullying: A cross‐level assessment

Henle, C A., & Gross, M A (2014) What have I done to deserve this? Effects of employee personality and emotion on abusive supervision Journal of Business Ethics, 122(3), 461-474

Henseler, J., Ringle, C M., & Sarstedt, M (2015) A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling Journal of the academy of marketing science, 43(1), 115-135

Hepworth, W., & Towler, A (2004) The effects of individual differences and charismatic leadership on workplace aggression Journal of Occupational Health Psychology, 9(2), 176-185

Hershcovis, M S (2011) “Incivility, social undermining, bullying… oh my!”: A call to reconcile constructs within workplace aggression research Journal of Organizational Behavior, 32(3), 499-519

Hewitt, J P (1998) The myth of self-esteem: Finding happiness and solving problems in America st Martin's Press

Hill, N S., Zhang, H., Zhang, X., & Ziwei, Y (2020) The impact of surface and deep acting on employee creativity Creativity Research Journal, 32(3), 287-298

Hitlan, R T., & Noel, J (2009) The influence of workplace exclusion and personality on counterproductive work behaviours: An interactionist perspective

European Journal of Work and Organizational Psychology, 18(4), 477-502

Hobfoll, S E (1989) Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress American psychologist, 44(3), 513

Hobfoll, S E (2001) The influence of culture, community, and the nested‐self in the stress process: Advancing conservation of resources theory Applied psychology, 50(3), 337-421

Hobfoll, S E (2002) Social and psychological resources and adaptation Review of general psychology, 6(4), 307-324

Hochschild, A R (2012) The managed heart University of California press

Hoel, H., & Salin, D (2003) 10 Organisational antecedents of workplace bullying

In Bullying and emotional abuse in the workplace (pp 203-218) London:

Hoel, H., Cooper, C L., & Faragher, B (2001) The experience of bullying in Great

Britain: The impact of organizational status European journal of work and organizational psychology, 10(4), 443-465

Hoel, H., Glasứ, L., Hetland, J., Cooper, C L., & Einarsen, S (2010) Leadership styles as predictors of self‐reported and observed workplace bullying British

Hoel, H., Sheehan, M J., Cooper, C L., & Einarsen, S (2011) Organisational effects of workplace bullying In Bullying and harassment in the workplace: Developments in theory, research, and practice (pp 129-148) Boca Raton:

Hoffman, B J., & Woehr, D J (2006) A quantitative review of the relationship between person-organization fit and behavioral outcomes Journal of Vocational Behaviour, 68(3), 389-399

Hofstede, G (1980) Motivation, leadership, and organization: do American theories apply abroad? Organizational dynamics, 9(1), 42-63

Hofstede, G (2001) Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations Sage publications

Hogan, J., & Holland, B (2003) Using theory to evaluate personality and job- performance relations: A socioanalytic perspective Journal of applied psychology, 88(1), 100-112

Hogh, A., Conway, P M., & Mikkelsen, E G (2017) Prevalence and risk factors for workplace bullying In The Wiley handbook of violence and aggression (pp

Hogh, A., Mikkelsen, E G., & Hansen, A M (2011) Individual consequences of workplace bullying/mobbing In Bullying and harassment in the workplace: Developments in theory, research, and practice (pp 107-128) Boca Raton:

Holten, A L., Hancock, G R., Persson, R., Hansen, Å M., & Hứgh, A (2016)

Knowledge hoarding: antecedent or consequent of negative acts? The mediating role of trust and justice Journal of knowledge management, 20(2), 215-229

House, R J., & Aditya, R N (1997) The social scientific study of leadership: Quo vadis? ournal of management, 23(3), 409-473

Hsiao, S T S., Ma, S C., Guo, S L., Kao, C C., Tsai, J C., Chung, M H., & Huang,

H C (2022) he role of workplace bullying in the relationship between occupational burnout and turnover intentions of clinical nurses Applied nursing research, 68, 151483

Huang, J L., Ryan, A M., Zabel, K L., & Palmer, A (2014) Personality and adaptive performance at work: A meta-analytic investigation Journal of Applied Psychology, 99(1), 162-179

Huang, X., Xu, E., Chiu, W., Lam, C., & Farh, J L (2015) When authoritarian leaders outperform transformational leaders: Firm performance in a harsh economic environment Academy of Management Discoveries, 1(2), 180-200

Hülsheger, U R., & Schewe, A F (2011) On the costs and benefits of emotional labor: a meta-analysis of three decades of research Journal of occupational health psychology, 16(3), 361

Hutchinson, M., Vickers, M H., Wilkes, L., & Jackson, D (2010) A typology of bullying behaviours: the experiences of Australian nurses Journal of clinical nursing, 19(15-16), 2319-2328

Hutchinson, M., Wilkes, L., Vickers, M., & Jackson, D (2008) The development and validation of a bullying inventory for the nursing workplace Nurse Researcher, 15(2), 19-29

Jacobson, K J., Hood, J N., & Van Buren III, H J (2014) Workplace bullying across cultures: A research agenda International Journal of Cross Cultural Management, 14(1), 47-65

Jang, S J., & Lee, H (2022) Pathological narcissism, interpersonal cognitive distortions, and workplace bullying among nurses: A cross‐sectional study

Jensen, U T., Andersen, L B., Bro, L L., Bứllingtoft, A., Eriksen, T L M., Holten,

A L., & Würtz, A (2019) Conceptualizing and measuring transformational and transactional leadership Administration & Society, 51(1), 3-33

Jonason, P K., Luevano, V X., & Adams, H M (2012) How the Dark Triad traits predict relationship choices Personality and Individual Differences, 53(3),

Jonason, P K., Wee, S., & Li, N P (2015) Competition, autonomy, and prestige:

Mechanisms through which the Dark Triad predict job satisfaction

Jones, D N., & Paulhus, D L (2009) Machiavellianism In & R M R Leary,

Handbook of individual differences in social behavior (pp 93-108) New

York,NY, US: Guilford Press

Jones, D N., & Paulhus, D L (2010) Differentiating the 15 dark triad within the interpersonal circumplex In Handbook of interpersonal psychology: Theory, research, assessment and therapeutic interventions (pp 249-267)

Jones, D N., & Paulhus, D L (2014) Introducing the short dark triad (SD3) a brief measure of dark personality traits Assessment, 21(1), 28-41

Judge, T A., & Piccolo, R F (2004) Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity Journal of applied psychology, 89(5), 755-768

Judge, T A., LePine, J A., & Rich, B L (2006) Loving yourself abundantly: relationship of the narcissistic personality to self-and other perceptions of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance Journal of applied psychology, 91(4), 762-776

Jurkiewicz, C L., & Giacalone, R A (2004) A values framework for measuring the impact of workplace spirituality on organizational performance Journal of business ethics, 49(2), 129-142

Immanuel Kant's ethical philosophy is thoroughly explored in his complete texts, including "Grounding for the Metaphysics of Morals" and "Metaphysical Principles of Virtue," along with the essay "On a Supposed Right to Lie Because of Philanthropic Concerns." Published by Hackett Publishing in 1994, these works delve into Kant's moral framework, emphasizing the significance of duty and the categorical imperative in ethical decision-making.

Kanwal, I., Lodhi, R N., & Kashif, M (2019) Leadership styles and workplace ostracism among frontline employees Management Research Review, 42(8), 991-1013

Kaufman, S B., Yaden, D B., Hyde, E., & Tsukayama, E (2019) The light vs dark triad of personality: Contrasting two very different profiles of human nature

Keashly, L (2001) Interpersonal and systemic aspects of emotional abuse at work:

The target’s perspective Violence and victims, 16(3), 233-268

Keashly, L (2018) Prevalence of workplace bullying and mobbing among US working adults: What do the numbers mean In Workplace bullying and mobbing in the United States (pp 25-51)

Keashly, L., & Harvey, S (2005) Emotional Abuse in the Workplace In

Counterproductive work behavior: Investigations of actors and targets (pp

Keashly, L., & Jagatic, K (2011) North American perspectives on hostile behaviors and bullying at work Bullying and harassment in the workplace: Developments in theory, research, and practice, 2, 41-71

Kelloway, E K., Mullen, J., & Francis, L (2006) Divergent effects of transformational and passive leadership on employee safety Journal of occupational health psychology, 11(1), 76-86

Kelloway, E K., Sivanathan, N., Francis, L., & Barling, J (2005) Poor leadership

Kennedy, K N., Lassk, F G., & Burns, M B (2001) A scale assessing team-based job performance in a customer-oriented environment Journal of Quality Management, 6(2), 257-273

Kessler, S R., Bandelli, A C., Spector, P E., Borman, W C., Nelson, C E., &

Penney, L M (2010) Re‐examining Machiavelli: A three‐dimensional model of Machiavellianism in the workplace Journal of Applied Social Psychology,

Khalique, M., Arif, I., Siddiqui, M., & Kazmi, S W (2018) Impact of workplace bullying on job performance, intention to leave, OCB and stress Pakistan Journal of Psychological Research, 33(1), 55-74

Koopmans, L., Bernaards, C M., Hildebrandt, V H., De Vet, H C., & Van der Beek,

A J (2014) Construct validity of the individual work performance questionnaire Journal of occupational and environmental medicine, 56(3),

Koopmans, L., Bernaards, C M., Hildebrandt, V H., Lerner, D., de Vet, H C., & van der Beek, A J (2016) Cross-cultural adaptation of the individual work performance questionnaire Work, 53(3), 609-619

Koopmans, L., Bernaards, C M., Hildebrandt, V H., Schaufeli, W B., de Vet

Henrica, C W., & van der Beek, A J (2011) Conceptual frameworks of individual work performance: A systematic review Journal of occupational and environmental medicine, 53(8), 856-866

Kurtulmuş, B E (2021) Toxic leadership and workplace bullying: the role of followers and possible coping strategies The Palgrave Handbook of Workplace Well-Being, 751-770

Kwan, S S M., Tuckey, M R., & Dollard, M F (2020) The Malaysian Workplace

Bullying Index (MWBI): A new measure of workplace bullying in Eastern countries PLoS one, 15(1)

Lam, L W., & Xu, A J (2019) Power imbalance and employee silence: The role of abusive leadership, power distance orientation, and perceived organisational politics Applied Psychology, 68(3), 513-546

Lang, M., Jones, L., Harvey, C., & Munday, J (2022) Workplace bullying, burnout and resilience amongst perioperative nurses in Australia: A descriptive correlational study Journal of Nursing Management, 30(6), 1502-1513

Law, R., Dollard, M F., Tuckey, M R., & Dormann, C (2011) Psychosocial safety climate as a lead indicator of workplace bullying and harassment, job resources, psychological health and employee engagement Accident Analysis

Leach, L S., Poyser, C., & Butterworth, P (2017) Workplace bullying and the association with suicidal ideation/thoughts and behaviour: a systematic review Occupational and environmental medicine, 74(1), 72-79

LeBreton, J M., Binning, J F., & Adorno, A J (2006) Subclinical psychopaths

Comprehensive handbook of personality and psychopathology, 1, 388-411

Lee, C., Pillutla, M., & Law, K S (2000) Power-distance, gender and organizational justice Journal of management, 26(4), 685-704

León-Pérez, J M., Escartín, J., & Giorgi, G (2021) The presence of workplace bullying and harassment worldwide Concepts, Approaches and Methods, 55-

Leon-Perez, J M., Medina, F J., Arenas, A., & Munduate, L (2015) The relationship between interpersonal conflict and workplace bullying Journal of Managerial

Leon-Perez, J M., Notelaers, G., Arenas, A., Munduate, L., & Medina, F J (2014)

Identifying victims of workplace bullying by integrating traditional estimation approaches into a latent class cluster model Journal of interpersonal violence,

Leymann, H (1990) Mobbing and psychological terror at workplaces Violence and victims, 5(2), 119-126

Leymann, H (1996) The content and development of mobbing at work European journal of work and organizational psychology, 5(2), 165-184

Li, C K., & Hung, C H (2009) The influence of transformational leadership on workplace relationships and job performance Social Behavior and Personality: an international journal, 37(8), 1129-1142

Li, X., & Lim, S (2017) Cross-cultural differences in workplace aggression

Cambridge Companion Series: Research and theory on workplace aggression,

Lian, H., Yam, K C., Ferris, D L., & Brown, D (2017) Self-control at work

Liang, H L (2020) How workplace bullying relates to facades of conformity and work–family conflict: the mediating role of psychological strain

Lim, S., Cortina, L M., & Magley, V J (2008) Personal and workgroup incivility: impact on work and health outcomes Journal of applied psychology, 93(1),

Lin, W., Wang, L., & Chen, S (2013) Abusive supervision and employee well‐being:

The moderating effect of power distance orientatio Applied Psycholog, 62(2), 308-329

Lind, K., Glasứ, L., Pallesen, S., & Einarsen, S (2009) Personality profiles among targets and nontargets of workplace bullying European Psychologist, 14(3), 231-237

Lindsey, A P., Avery, D R., Dawson, J F., & King, E B (2017) Investigating why and for whom management ethnic representativeness influences interpersonal mistreatment in the workplace Journal of applied psychology, 102(11), 1545-

Linton, D K., & Power, J L (2013) The personality traits of workplace bullies are often shared by their victims: Is there a dark side to victims? Personality and individual differences, 738-743

Loh, J., Restubog, S L D., & Zagenczyk, T J (2010) Consequences of workplace bullying on employee identification and satisfaction among Australians and Singaporeans Journal of Cross-Cultural Psychology, 41(2), 236-252

Lukić, P., & Živanović, M (2021) Shedding light on the Light Triad: Further evidence on structural, construct, and predictive validity of the Light Triad

Lutgen‐Sandvik, P., Tracy, S J., & Alberts, J K (2007) Burned by bullying in the

American workplace: Prevalence, perception, degree and impact Journal of Management Studies, 44(5), 837-862

Lutgen‐Sandvik, P., Tracy, S J., & Alberts, J K (2007) Burned by bullying in the

American workplace: Prevalence, perception, degree and impact Journal of Management Studies, 44(6), 837-862

Lyddy, C J., Good, D J., Bolino, M C., Thompson, P S., & Stephens, J P (2021)

The costs of mindfulness at work: The moderating role of mindfulness in surface acting, self-control depletion, and performance outcomes ournal of Applied Psychology, 106(12), 1921-1938

Ma, S., Silva, M G., Trigo, V., & Callan, V J (2020) The influence of emotional labor and emotional intelligence on job performance: does ownership type matter? A comparison of public and private organizations in china

International Journal of Public Administration, 43(9), 745-756

Ma, S., Xie, W., & Ramalho, N J (2021) Impact of bullying on occupational commitment in young nursing professionals: the mediating role of emotional labour and emotional exhaustion Contemporary nurse, 57(1-2), 13-27

Majeed, M., & Naseer, S (2019) Is workplace bullying always perceived harmful?

The cognitive appraisal theory of stress perspective Asia Pacific Journal of

Malik, O F., Shahzad, A., Waheed, A., & Yousaf, Z (2020) Abusive supervision as a trigger of malevolent creativity: do the Light Triad traits matter? Leadership

Martin, G N., Carlson, N R., & Buskist, W (2013) Psychology (5th ed.) Harlow:

Mathisen, G E., ỉgaard, T., & Einarsen, S (2012) Individual and situational antecedents of workplace victimization International Journal of Manpower,

Matthiesen, S B., & Einarsen, S (2001) MMPI-2 configurations among victims of bullying at work European Journal of work and organizational Psychology,

Matthiesen, S B., & Einarsen, S (2007) Perpetrators and targets of bullying at work:

Role stress and individual differences Violence and victims, 22(6), 735-753

Matthiesen, S B., & Einarsen, S (2010) Bullying in the workplace: Definition, prevalence, antecedents and consequences International Journal of Organization Theory & Behavior, 13(2), 202-248

Mawritz, M B., Dust, S B., & Resick, C J (2014) Hostile climate, abusive supervision, and employee coping: Does conscientiousness matter? Journal of

McCrae, R R., & Costa, P T (2008) Empirical and theoretical status of the five- factor model of personality traits (Vol 1) The SAGE Handbook of

Personality Theory and Assessment: Personality Theories and Models

McCrae, R R., & John, O P (1992) An introduction to the five‐factor model and its applications Journal of personality, 60(2), 175-215

Meares, M M., Oetzel, J G., Torres, A., Derkacs, D., & Ginossar, T (2004)

Employee mistreatment and muted voices in the culturally diverse workplace

Journal of Applied Communication Research, 32(1), 4-27

Merilọinen, M., Kừiv, K., & Honkanen, A (2019) Bullying effects on performance and engagement among academics Employee Relations: The International Journal, 41(6), 1205-1223

Mesmer-Magnus, J R., DeChurch, L A., & Wax, A (2012) Moving emotional labor beyond surface and deep acting: A discordance–congruence perspective

Mikkelsen, E G., & Einarsen, S (2001) Bullying in Danish work-life: Prevalence and health correlates European journal of work and organizational psychology, 10(4), 393-413

Milam, A C., Spitzmueller, C., & Penney, L M (2009) Investigating individual differences among targets of workplace incivility Journal of occupational health psychology, 14(1), 58-69

Mills, C B., Keller, M., Chilcutt, A., & Nelson, M D (2019) No laughing matter:

Workplace bullying, humor orientation, and leadership styles Workplace health & safety, 67(4), 159-167

Moreno-Jimộnez, B., Rodrớguez-Muủoz, A., Pastor, J C., Sanz-Vergel, A I., &

Garrosa, E (2009) The moderating effects of psychological detachment and thoughts of revenge in workplace bullying Personality and individual differences, 46(3), 359-364

Morf, C C., & Rhodewalt, F (2001) Unraveling the paradoxes of narcissism: A dynamic self-regulatory processing model Psychological inquiry, 12(4), 177-

Morris, J A., & Feldman, D C (1996) The dimensions, antecedents, and consequences of emotional labor Academy of management review, 21(4),

Motowildo, S J., Borman, W C., & Schmit, M J (1997) A theory of individual differences in task and contextual performance Human performance, 10(2),

The study by Muris et al (2017) provides a comprehensive meta-analysis and critical review of the literature surrounding the dark triad of personality traits, which includes narcissism, Machiavellianism, and psychopathy This research highlights the malevolent aspects of human nature, emphasizing how these traits manifest in behavior and interpersonal relationships The findings contribute to a deeper understanding of the psychological implications of the dark triad, offering valuable insights for both researchers and practitioners in the field of psychology.

Nabe-Nielsen, K., Grynderup, M B., Conway, P M., Clausen, T., Bonde, J P.,

Garde, A H., & Hansen, Å M (2017) The role of psychological stress reactions in the longitudinal relation between workplace bullying and turnover Journal of occupational and environmental medicine, 59(7), 665-

Naimon, E C., Mullins, M E., & Osatuke, K (2013) The effects of personality and spirituality on workplace incivility perceptions Journal of Management, Spirituality & Religion, 10(1), 91-110

Namie, G (2007) The challenge of workplace bullying Employment Relations

Namie, G., & Namie, R (2009) Bully at work: What you can do to stop the hurt and reclaim your dignity on the job Sourcebooks, Inc

Namie, G., Christensen, D., & Phillips, D (2014) WBI US workplace bullying survey Workplace bullying institute, 1-19

Nandkeolyar, A K., Shaffer, J A., Li, A., Ekkirala, S., & Bagger, J (2014) Surviving an abusive supervisor: The joint roles of conscientiousness and coping strategies Journal of Applied Psychology, 99(1), 138-150

Naseer, S., & Raja, U (2019) Why does workplace bullying affect victims’ job strain? Perceived organization support and emotional dissonance as resource depletion mechanisms Current Psychology, 1-13

Naseer, S., Raja, U., & Donia, M B L (2016) Effect of perceived politics and perceived support on bullying and emotional exhaustion: The moderating role of type A personality The Journal of psychology, 150(5), 606-624

Naseer, S., Raja, U., Syed, F., & Bouckenooghe, D (2018) Combined effects of workplace bullying and perceived organizational support on employee

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm behaviors: does resource availability help? Anxiety, Stress, & Coping, 31(6), 654-668

Naseer, S., Raja, U., Syed, F., & Bouckenooghe, D (2018) Combined effects of workplace bullying and perceived organizational support on employee behaviors: does resource availability help? Anxiety, Stress, & Coping, 31(6), 654-668

Neall, A M., & Tuckey, M R (2014) A methodological review of research on the antecedents and consequences of workplace harassment Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(2), 225-257

Neuman, J H., & Baron, R A (1997) Aggression in the workplace Antisocial behavior in organizations, 37-67

Neuman, J H., & Baron, R A (2005) Aggression in the Workplace: A Social-

Psychological Perspective In Counterproductive work behavior: Investigations of actors and target (pp 13-40) American Psychological

Neumann, C S., Kaufman, S B., ten Brinke, L., Yaden, D B., Hyde, E., &

Tsykayama, E (2020) Light and dark trait subtypes of human personality–A multi-study person-centered approach Personality and Individual Differences, 164, 110121

Ng, K., Franken, E., Nguyen, D., & Teo, S (2022) Job satisfaction and public service motivation in Australian nurses: the effects of abusive supervision and workplace bullying The International Journal of Human Resource Management, 1-30

Nguyen, D T., Teo, S T., & Dinh, K C (2020) Social support as buffer for workplace negative acts of professional public sector employees in Vietnam

Nguyen, D T., Teo, S T., Grover, S L., & Nguyen, N P (2017) Psychological safety climate and workplace bullying in Vietnam’s public sector Public Management Review, 19(10), 1415-1436

Nguyen, D T., Teo, S T., Grover, S L., & Nguyen, N P (2019) Respect, bullying, and public sector work outcomes in Vietnam Public Management Review, 21(6), 863-889

Nguyen, D., Teo, S., Grover, S., & Nguyen, N P (2017) Laissez-faire leadership behaviors in public sector in Vietnam In The Palgrave Handbook of Leadership in Transforming Asia (pp 397-415) London: Palgrave Macmillan

Nguyen, N., & Stinglhamber, F (2020) Workplace mistreatment and emotional labor: A latent profile analysis Motivation and emotion, 44(3), 474-490

Niedl, K (1996) Mobbing and well-being: Economic and personnel development implications European journal of work and organizational psychology, 5(2), 239-249

Nielsen, M B (2013) Bullying in work groups: The impact of leadership

Nielsen, M B., & Einarsen, S (2012) Outcomes of exposure to workplace bullying:

A meta-analytic review Work & Stress, 26(4), 309-332

Nielsen and Einarsen (2018) provide a comprehensive overview of workplace bullying, highlighting existing knowledge, gaps in research, and future research directions Their analysis emphasizes the need for a deeper understanding of the dynamics of workplace bullying and its impact on employees The authors call for more empirical studies to address unanswered questions and to develop effective interventions This literature review serves as a crucial resource for researchers and practitioners aiming to combat workplace bullying and foster healthier work environments.

Nielsen, M B., & Knardahl, S (2015) Is workplace bullying related to the personality traits of victims? A two-year prospective study Work & Stress, 29(2), 128-149

Nielsen, M B., Glasứ, L., & Einarsen, S (2017) Exposure to workplace harassment and the Five Factor Model of personality: A meta-analysis Personality and individual differences, 104, 195-206

Nielsen, M B., Indregard, A M R., & ỉverland, S (2016) Workplace bullying and sickness absence: a systematic review and meta-analysis of the research literature Scandinavian journal of work, environment & health, 42(5), 359-

Nielsen, M B., Matthiesen, S B., & Einarsen, S (2008) Sense of coherence as a protective mechanism among targets of workplace bullying Journal of occupational health psychology, 13(2), 128

Nielsen, M B., Matthiesen, S B., & Einarsen, S (2010) The impact of methodological moderators on prevalence rates of workplace bullying A meta‐analysis Journal of Occupational and organizational Psychology, 83(4), 955-979

Nielsen, M B., Tangen, T., Idsoe, T., Matthiesen, S B., & Magerứy, N (2015) Post- traumatic stress disorder as a consequence of bullying at work and at school

A literature review and meta-analysis Aggression and violent behavior, 21(1), 17-24

Northouse, P G (2015) Leadership: Theory and practice New York: Sage

Nunnally, J C., & Bernstein, I H (1994) Psychometric theory New York: McGraw-

O’Moore, M., & Lynch, J (2007) Leadership, working environment and workplace bullying International Journal of Organization Theory & Behavior, 10(1),

O’Moore, M., Seigne, E., McGuire, L., & Smith, M (1998) Victims of workplace bullying in Ireland The Irish Journal of Psychology, 19(2-3), 345-357

O'Boyle, E H., Forsyth, D R., Banks, G C., Story, P A., & White, C D (2015) A meta‐analytic test of redundancy and relative importance of the dark triad and five‐factor model of personality Journal of personality, 83(6), 644-664

O'Leary-Kelly, A M., Griffin, R W., & Glew, D J (1996) Organization-motivated aggression: A research framework Academy of management review, 21(1),

Olsen, E., Bjaalid, G., & Mikkelsen, A (2017) Work climate and the mediating role of workplace bullying related to job performance, job satisfaction, and work ability: A study among hospital nurses Journal of advanced nursing, 73(11), 2709-2719

Olweus, D (1994) Bullying at school In Aggressive behavior (pp 97-130)

Ones, D S (2005) Personality at work: Raising awareness and correcting misconceptions Human Performance, 18(4), 389-404

Organ, D W (1994) Personality and organizational citizenship behavior Journal of management, 20(2), 465-478

Oxenstierna, G., Elofsson, S., Gjerde, M., Hanson, L M., & Theorell, T (2012)

Workplace bullying, working environment and health Industrial health, 50(3), 180-188

Paal, T., & Bereczkei, T (2007) Adult theory of mind, cooperation,

Machiavellianism: The effect of mindreading on social relations Personality and individual differences, 43(3), 541-551

Park, J H., & Ono, M (2017) Effects of workplace bullying on work engagement and health: The mediating role of job insecurity The International Journal of

Parzefall, M R., & Salin, D M (2010) Perceptions of and reactions to workplace bullying: A social exchange perspective Human relations, 63(6), 761-780

Patrick, C J., Fowles, D C., & Krueger, R F (2009) Triarchic conceptualization of psychopathy: Developmental origins of disinhibition, boldness, and meanness

Paulhus, D L (2014) Toward a taxonomy of dark personalities Current Directions in Psychological Science, 23(6), 421-426

Paulhus, D L., & Williams, K M (2002) The dark triad of personality: Narcissism,

Machiavellianism, and psychopathy Journal of research in personality, 36(6), 556-563

Paunonen, S V., Lửnnqvist, J E., Verkasalo, M., Leikas, S., & Nissinen, V (2006)

Narcissism and emergent leadership in military cadets The Leadership Quarterly, 17(5), 475-486

Penney, L M., & Spector, P E (2002) Narcissism and counterproductive work behavior: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of selection and Assessment, 10(1-2), 126-134

Perrewé, P L., & Zellars, K L (1999) An examination of attributions and emotions in the transactional approach to the organizational stress process Journal of organizational behavio, 20(5), 739-752

Persson, R., Hogh, A., Hansen, Å M., Nordander, C., Ohlsson, K., Balogh, I., & ỉrbổk, P (2009) Personality trait scores among occupationally active bullied persons and witnesses to bullying Motivation and Emotion, 33(4), 387-399 Peterson, C (1992) Personality New York: Harcourt Brace Jovanovich

Pham, H (2018) The impact of public managers' leadership styles on results-based planning practices in Vietnam

Piccolo, R F., Greenbaum, R., Hartog, D N D., & Folger, R (2010) The relationship between ethical leadership and core job characteristics Journal of organizational behavior, 31(2-3), 259-278

Pihl, P., Albertsen, K., Hogh, A., & Andersen, L P S (2017) Social capital and workplace bullying Work(57), 535-545

Pilch, I., & Turska, E (2015) Relationships between Machiavellianism, organizational culture, and workplace bullying: Emotional abuse from the target’s and the perpetrator’s perspective Journal of Business Ethics, 128(1), 83-93

Pizam, A (2008) Depression among foodservice employees International Journal of Hospitality, 27(2), 135-136

Pletzer, J L., Bentvelzen, M., Oostrom, J K., & De Vries, R E (2019) A meta- analysis of the relations between personality and workplace deviance: Big Five versus HEXACO Journal of Vocational Behavior, 112, 369-383

Podsiadly, A., & Gamian-Wilk, M (2017) Personality traits as predictors or outcomes of being exposed to bullying in the workplace Personality and Individual Differences, 115, 43-49

Power, J L., Brotheridge, C M., Blenkinsopp, J., Bowes-Sperry, L., Bozionelos, N.,

Buzády, Z., & Nnedumm, A U O (2013) Acceptability of workplace bullying: A comparative study on six continents Journal of Business Research, 66(3), 374-380

Pulakos, E D., Arad, S., Donovan, M A., & Plamondon, K E (2000) Adaptability in the workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance

Quine, L Y (2003) Workplace bullying, psychological distress, and job satisfaction in junior doctors Cambridge Q Healthcare Ethics, 12, 91

Rafaeli, A., & Sutton, R I (1987) Expression of emotion as part of the work role

Rai, A., & Agarwal, U A (2016) Workplace bullying: A review and future research directions South Asian Journal of Management, 23(3), 27

Rai, A., & Agarwal, U A (2017) Linking workplace bullying and work engagement:

The mediating role of psychological contract violation South Asian Journal of Human Resources Management, 4(1), 42-71

Rai, A., & Agarwal, U A (2017) Workplace bullying among Indian managers: prevalence, sources and bystanders' reactions International Journal of Indian

Rai, A., & Agarwal, U A (2018) A review of literature on mediators and moderators of workplace bullying Management Research Review

Rai, A., & Agarwal, U A (2018) Workplace bullying and employee silence: A moderated mediation model of psychological contract violation and workplace friendship Personnel Review, 47(1), 226-256

Rai, A., & Agarwal, U A (2019) Examining the Relationship Between Personality

Traits and Exposure to Workplace Bullying Global Business Review, 20(4),

Rai, A., & Agarwal, U A (2020) Examining fit perceptions and workplace bullying relationship: The moderating role of power distance orientation IIMB Management Review, 32(4), 365-375

Rai, A., & Agarwal, U A (2020) Examining the impact of justice perceptions on workplace bullying: a moderated mediational model of PCV and PDO

Raja, U., Javed, Y., & Abbas, M (2018) A time lagged study of burnout as a mediator in the relationship between workplace bullying and work–family conflict

International journal of stress management, 25(4), 377-391

Raman, P., Sambasivan, M., & Kumar, N (2016) Counterproductive work behavior among frontline government employees: Role of personality, emotional intelligence, affectivity, emotional labor, and emotional exhaustion Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 32(1), 25-37

Rauthmann, J F., & Kolar, G P (2012) How “dark” are the Dark Triad traits?

Examining the perceived darkness of narcissism, Machiavellianism, and psychopathy Personality and Individual Differences, 53(7), 884-889

Rauthmann, J F., & Will, T (2011) Proposing a multidimensional Machiavellianism conceptualization Social Behavior and Personality: an international journal,

Rayner, C., Hoel, H., & Cooper, C (2001) Workplace bullying: What we know, who is to blame and what can we do? CRC Press

Reidy, D E., Zeichner, A., Foster, J D., & Martinez, M A (2008) Effects of narcissistic entitlement and exploitativeness on human physical aggression

Reknes, I., Einarsen, S., Knardahl, S., & Lau, B (2014) The prospective relationship between role stressors and new cases of self‐reported workplace bullying

Reknes, I., Glambek, M., & Einarsen, S V (2020) Injustice perceptions, workplace bullying and intention to leave Employee Relations: The International Journal

Reknes, I., Notelaers, G., Iliescu, D., & Einarsen, S V (2021) The influence of target personality in the development of workplace bullying Journal of occupational health psychology, 26(4), 291

Ribeiro, N., Semedo, A S., Gomes, D., Bernardino, R., & Singh, S (2022) The effect of workplace bullying on burnout: the mediating role of affective well-being

Richman, J A., Rospenda, K M., Nawyn, S J., Flaherty, J A., Fendrich, M., Drum,

M L., & Johnson, T P (1999) Sexual harassment and generalized workplace abuse among university employees: prevalence and mental health correlates

American Journal of Public Health, 89(3), 358-363

Robbins, J (2003) False friends: Amicus curiae and procedural discretion in WTO appeals under the hot-rolled lead/asbestos doctrine Harvard International Law Journal, 44, 317-329

Robbins, S P (2013) Organizational behavior (Vol 4) New Jersey: Pearson

Robinson, S L., & Bennett, R J (1995) A typology of deviant workplace behaviors:

A multidimensional scaling study Academy of management journal,, 38(2),

Rodrớguez-Muủoz, A., Moreno-Jimộnez, B., & Sanz-Vergel, A I (2015) Reciprocal relations between workplace bullying, anxiety, and vigor: A two-wave longitudinal study Anxiety, Stress, & Coping, 28(5), 514-530

Rodrớguez‐Muủoz, A., Moreno‐Jimộnez, B., Sanz Vergel, A I., & Garrosa

Hernández, E (2010) Post‐Traumatic symptoms among victims of workplace bullying: Exploring gender differences and shattered assumptions Journal of

Rogers, K A., & Kelloway, E K (1997) Violence at work: personal and organizational outcomes Journal of occupational health psychology, 2(1), 63-

Rosander, M., Salin, D., & Blomberg, S (2022) The last resort: Workplace bullying and the consequences of changing jobs Scandinavian journal of psychology,

Rospenda, K M., Richman, J A., & Shannon, C A (2006) Patterns of workplace harassment, gender, and use of services: An update Journal of Occupational

Rossiter, L., & Sochos, A (2018) Workplace bullying and burnout: the moderating effects of social support Journal of Aggression, Maltreatment & Trauma, 27(4), 386-408

Rotundo, M., & Sackett, P R (2002) The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: A policy-capturing approach Journal of applied psychology, 87(1), 66-80

Ruggieri, S (2009) Leadership in virtual teams: A comparison of transformational and transactional leaders Social Behavior & Personality: An International Journal, 37(8), 1017-1021

Russell, J A (2003) Core affect and the psychological construction of emotion

Salin, D (2003) Ways of explaining workplace bullying: A review of enabling, motivating and precipitating structures and processes in the work environment Human relations, 56(10), 1213-1232

Salin, D., & Hoel, H (2011) Organisational causes of workplace bullying In

Bullying and harassment in the workplace: Developments in theory, research, and practice (pp 227-243)

Salin, D., & Hoel, H (2013) Workplace bullying as a gendered phenomenon

Salin, D., Cowan, R., Adewumi, O., Apospori, E., Bochantin, J., D’Cruz, P., &

Zedlacher, E (2019) Workplace bullying across the globe: A cross-cultural comparison Personnel Review, 48(1), 204-219

Samnani, A K (2013) The early stages of workplace bullying and how it becomes prolonged: The role of culture in predicting target responses Journal of business ethics, 113(1), 119-132

Samnani, A K., & Singh, P (2012) 20 years of workplace bullying research: a review of the antecedents and consequences of bullying in the workplace

Samnani, A K., & Singh, P (2013) When leaders victimize: The role of charismatic leaders in facilitating group pressures The Leadership Quarterly, 24(1), 189-

Samnani, A K., & Singh, P (2016) Workplace bullying: Considering the interaction between individual and work environment Journal of business ethics, 139(3), 537-549

Samsudin, E Z., Isahak, M., & Rampal, S (2018) The prevalence, risk factors and outcomes of workplace bullying among junior doctors: a systematic review

European Journal of Work and Organizational Psychology, 27(6), 700-718

Samsudin, E Z., Isahak, M., Rampal, S., Rosnah, I., & Zakaria, M I (2020)

The study explores how various organizational factors, including climate, culture, leadership, support, and perceived justice, influence junior doctors' experiences of workplace bullying It highlights the significant impact of these antecedents on victimization, emphasizing the need for effective management practices to create a supportive work environment By understanding these dynamics, healthcare organizations can better predict and mitigate bullying, ultimately fostering a healthier workplace for junior medical professionals.

Sarwar, A., Naseer, S., & Zhong, J Y (2020) Effects of bullying on job insecurity and deviant behaviors in nurses: Roles of resilience and support Journal of nursing management, 28(2), 267-276

Saunders, P., Huynh, A., & Goodman-Delahunty, J (2007) Defining workplace bullying behaviour professional lay definitions of workplace bullying

International journal of law and psychiatry, 30(4-5), 340-354

Schat, A C., Frone, M R., & Kelloway, E K (2006) Prevalence of Workplace

Aggression in the U.S Workforce: Findings From a National Study In E K Kelloway, J Barling, & J J Hurrell, Jr Handbook of workplace violence, 47-

Scott, B A., & Barnes, C M (2013) A multilevel field investigation of emotional labor, affect, work withdrawal, and gender Academy of management journal,

Scott, K L., Restubog, S L D., & Zagenczyk, T J (2013) A social exchange-based model of the antecedents of workplace exclusion Journal of Applied Psychology, 98(1), 37-48

Seltzer, J., & Bass, B M (1990) Transformational leadership: Beyond initiation and consideration Journal of management, 16(4), 693-703

Sheehan, M., McCabe, T J., & Garavan, T N (2020) Workplace bullying and employee outcomes: a moderated mediated model The International Journal of Human Resource Management, 31(11), 1379-1416

Shields, M., & Wilkins, K (2009) Factors related to on-the-job abuse of nurses by patients Health Reports, 20(2), 7

Shin, Y., & Hur, W M (2020) Supervisor incivility and employee job performance:

The mediating roles of job insecurity and amotivation The Journal of psychology, 154(1), 38-59

Simons, S (2008) Workplace bullying experienced by Massachusetts registered nurses and the relationship to intention to leave the organization Advances in

Simons, S R., Stark, R B., & DeMarco, R F (2011) A new, four‐item instrument to measure workplace bullying Research in nursing & health, 34(2), 132-140

Sinclair, R R., & Tucker, J S (2006) Stress-CARE: An Integrated Model of

Individual Differences in Soldier Performance under Stress In Military life:

The psychology of serving in peace and combat: Military performance (pp

Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J (Work & stress) 2010 Are leaders' well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research, 24(2), 107-

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M S., & Hetland, H (2007) The destructiveness of laissez-faire leadership behavior Journal of occupational health psychology, 12(1), 80

Skogstad, A., Torsheim, T., Einarsen, S., & Hauge, L J (2011) Testing the work environment hypothesis of bullying on a group level of analysis: Psychosocial factors as precursors of observed workplace bullying Applied Psychology, 60(3), 475-495

Sliter, M., Jex, S., Wolford, K., & McInnerney, J (2010) How rude! Emotional labor as a mediator between customer incivility and employee outcomes Journal of occupational health psychology, 15(4), 468

Sliter, M., Sliter, K., & Jex, S (2012) The employee as a punching bag: The effect of multiple sources of incivility on employee withdrawal behavior and sales performance Journal of Organizational Behavior, 33(1), 121-139

Smith, S F., & Lilienfeld, S O (2013) Psychopathy in the workplace: The knowns and unknowns Aggression and Violent Behavior, 18(2), 204-218

Snyder, C R (1999) Coping: The psychology of what works Oxford University

Sosik, J J., & Godshalk, V M (2000) Leadership styles, mentoring functions received, and job‐related stress: a conceptual model and preliminary study

Soylu, S (2011) Creating a family or loyalty-based framework: The effects of paternalistic leadership on workplace bullying Journal of business ethics, 99(2), 217-231

Spain, S M., Harms, P., & LeBreton, J M (2014) The dark side of personality at work Journal of organizational behavior, 35(S1), S41-S60

Spector, P E (1998) A control theory of the job stress process In Theories of organizational stress (pp 153-169)

Spector, P E., & Fox, S (2005) The Stressor-Emotion Model of Counterproductive

Work Behavior In Counterproductive work behavior: Investigations of actors and targets (pp 151–174) American Psychological Association

Spector, P E., & Fox, S (2010) Counterproductive work behavior and organisational citizenship behavior: Are they opposite forms of active behavior? Applied Psychology, 59(1), 21-39

Spence Laschinger, H K., & Nosko, A (2015) Exposure to workplace bullying and post‐traumatic stress disorder symptomology: the role of protective psychological resources Journal of nursing management, 23(2), 252-262

Srivastava, S., & Agarwal, S (2020) Workplace bullying and intention to leave: a moderated mediation model of emotional exhaustion and supervisory support

Employee Relations: The International Journal, 42(6), 1547-1563

Srivastava, S., & Dey, B (2020) Workplace bullying and job burnout International

Srivastava, S., John, O P., Gosling, S D., & Potter, J (2003) Development of personality in early and middle adulthood: Set like plaster or persistent change? Journal of personality and social psychology, 84(5), 1041-1053

Sulea, C., Fine, S., Fischmann, G., Sava, F A., & Dumitru, C (2013) Abusive supervision and counterproductive work behaviors Journal of Personnel Psychology, 12(4), 196-200

Swan, J E., Bowers, M R., & Richardson, L D (1999) Customer trust in the salesperson: An integrative review and meta-analysis of the empirical literature Journal of business research, 44(2), 93-106

Tepper, B J (2000) Consequences of abusive supervision Academy of management journal, 43(2), 178-190

Tepper, B J (2007) Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda Journal of management, 33(3), 261-289

Tepper, B J., & Henle, C A (2011) A case for recognizing distinctions among constructs that capture interpersonal mistreatment in work organizations

Tepper, B J., Duffy, M K., Henle, C A., & Lambert, L S (2006) Procedural injustice, victim precipitation, and abusive supervision Personnel Psychology, 59(1), 101-123

Tong, M., Schwendimann, R., & Zỳủiga, F (2017) Mobbing among care workers in nursing homes: A cross-sectional secondary analysis of the Swiss Nursing Homes Human Resources Project International Journal of Nursing Studies,

Totterdell, P A., & Niven, K (2014) Workplace moods and emotions: A review of research Createspace Independent Publishing

Trigwell, K (2012) Relations between teachers’ emotions in teaching and their approaches to teaching in higher education Instructional Science, 40(3), 607-

Tsuno, K., Kawakami, N., Tsutsumi, A., Shimazu, A., Inoue, A., Odagiri, Y., &

Kawachi, I (2015) Socioeconomic determinants of bullying in the workplace:

A national representative sample in Japan PloS one, 10(3), 1-15

Tuckey, M R., & Neall, A M (2014) Workplace bullying erodes job and personal resources: Between-and within-person perspectives Journal of occupational health psycholog, 19(4), 413

Tuckey, M R., Li, Y., & Chen, P Y (2017) The role of transformational leadership in workplace bullying: Interactions with leaders’ and followers’ job characteristics in a multi-level study Journal of Organizational Effectiveness:

Tweed, R G., Mah, E Y., & Conway III, L (2021) Bringing coherence to positive psychology: Faith in humanity The Journal of Positive Psychology, 16(3),

Uppal, N (2021) Does it pay to be bad? An investigation of dark triad traits and job performance in India Personnel Review

Usmani, S., & Kumari, K (2019) Organization based Self-Esteem as a Mediator between Workplace Bullying, Work Performance and Turnover Intention

A study by Van Beek and Gerritsen (2010) investigates the correlation between the organizational culture of nursing staff and the quality of care provided to residents with dementia Utilizing questionnaire surveys and systematic observations in nursing homes, the research highlights how the values and practices within nursing teams impact the overall care quality for dementia patients The findings emphasize the importance of fostering a positive organizational culture to enhance care outcomes in nursing settings.

Van de Vliert, E., Einarsen, S., & Nielsen, M B (2013) Are national levels of employee harassment cultural covariations of climato-economic conditions?

Van Eeden, R., Cilliers, F., & Van Deventer, V (2008) Leadership styles and associated personality traits: Support for the conceptualisation of transactional and transformational leadership South African Journal of Psychology, 38(2), 253-267

Van Rooyen, J., & McCormack, D (2013) Employee perceptions of workplace bullying and their implications International journal of workplace health management, 6(2), 92-103

Van Teijlingen, E R., & Hundley, V (2001) The importance of pilot studies Social research update, 35(4), 1-4

Van Wart, M (2011) Changing dynamics of administrative leadership In The State of Public Administration: Issues, Challenges, and Opportunities (pp 89-107)

Van Wart, M (2013) Lessons from leadership theory and the contemporary challenges of leaders Public Administration Review, 73(4), 553-565

Varhama, L M., & Bjửrkqvist, K (2004) Conflicts, workplace bullying and burnout problems among municipal employees Psychological reports,, 94(3), 1116-

Vartia, M (1996) The sources of bullying–psychological work environment and organizational climate European journal of work and organizational psychology, 5(2), 203-214

Verkuil, B., Atasayi, S., & Molendijk, M L (2015) Workplace bullying and mental health: a meta-analysis on cross-sectional and longitudinal data PloS one, 10(8), e0135225

Vessey, J A., DeMarco, R., & DiFazio, R (2010) Bullying, harassment, and horizontal violence in the nursing workforce the state of the Science Annual review of nursing research, 28(1), 133-157

Vie, T L., Glasứ, L., & Einarsen, S (2011) Health outcomes and self-labeling as a victim of workplace bullying Journal of psychosomatic research, 70(1), 37-

Viswesvaran, C., & Ones, D S (2000) Perspectives on models of job performance

International Journal of Selection and Assessmen, 8(4), 216-226

Waldman, D A., Ramirez, G G., House, R J., & Puranam, P (2001) Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty Academy of management journal, 44(1), 134-143

Wallace, H M., & Baumeister, R F (2002) The performance of narcissists rises and falls with perceived opportunity for glory Journal of personality and social psychology, 82(5), 819-834

Wang, A C., & Cheng, B S (2010) When does benevolent leadership lead to creativity? The moderating role of creative role identity and job autonomy

Wang, C J (2020) Managing emotional labor for service quality: A cross-level analysis among hotel employees International Journal of Hospitality Management, 88, 102396

Wang, G., Harms, P D., & Mackey, J D (2015) Does it take two to tangle?

Subordinates’ perceptions of and reactions to abusive supervision Journal of Business Ethics, 131(2), 487-503

Wang, G., Harms, P D., & Mackey, J D (2015) Does it take two to tangle?

Subordinates’ perceptions of and reactions to abusive supervision Journal of

Wang, G., Oh, I S., Courtright, S H., & Colbert, A E (2011) Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research Group & organization management, 36(2), 223-270

Wang, H., & Guan, B (2018) The positive effect of authoritarian leadership on employee performance: The moderating role of power distance Frontiers in psychology, 9, 357

Wang, X., & Lian, X (2015) Psychological capital, emotional labor and counterproductive work behavior of service employees: The moderating role of leaders’ emotional intelligence American Journal of Industrial and Business Management, 5(6), 388

Wang, X.H & Howell, J.M (2010) Exploring the dual-level effects of transformational leadership on followers Journal of applied psychology, 95(6), 1134

Ward, J., & McMurray, R (2015) The dark side of emotional labour Routledge Warszewska-Makuch, M., Bedyńska, S., & Żołnierczyk-Zreda, D (2015) Authentic leadership, social support and their role in workplace bullying and its mental

Luận án tiến sĩ Huỳnh Lương Tâm health consequences International journal of occupational safety and ergonomics, 21(2), 128-140

Tiêu đề	Hành Vi Bắt Nạt Tại Nơi Làm Việc: Nghiên Cứu Dưới Góc Độ Phong Cách Lãnh Đạo Và Tính Cách Của Nhân Viên Đến Hiệu Quả Làm Việc Của Nhân Viên
Tác giả	Huỳnh Lương Tâm
Người hướng dẫn	GS. TS Nguyễn Minh Hà
Trường học	Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận án tiến sĩ
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Thành Phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	552
Dung lượng	3,86 MB