Criteria for a lean organization development of lat (1)

lean và sáu Sigma giúp thỏa mãn nhu cầu khách hàng, criteria forr a lean organization zfewfeweses fsedsa wqdsad d nadhnewindhasbduebfhsbf auidnbwwybdhsbdie wudinqwubdiuqw f uqbdniliqbfywib ybdhefrb tuhdjadhhbf w;f tui tlaf ndthif

Machine Translated by Google Bài viết tải xuống bởi: [Thư viện Đại học Umeå] Vào: Ngày 14 tháng năm 2014, Lúc: 03:11 Nhà xuất bản: Taylor & Francis Informa Ltd Đã đăng ký Anh xứ Wales Số đăng ký: 1072954 Văn phòng đăng ký: Mortimer House, 37-41 Phố Mortimer, Luân Đôn W1T 3JH, Vương quốc Anh Tạp chí Quốc tế Nghiên cứu Sản xuất Chi tiết ấn phẩm, bao gồm hướng dẫn tác giả thơng tin đăng ký: http://www.tandfonline.com/loi/tprs20 Tiêu chí cho tổ chức tinh gọn: phát triển công cụ đánh giá tinh gọn Fatma Pakdila & Karen Moustafa Leonardb Một b Kỹ thuật Công nghiệp, Đại học Baskent, Ankara, Thổ Nhĩ Kỳ Quản lý, Đại học Arkansas Little Rock, Little Rock, AR, Hoa Kỳ Đăng trực tuyến: 05/02/2014 Để trích dẫn viết này: Fatma Pakdil & Karen Moustafa Leonard (2014) Tiêu chí cho tổ chức tinh gọn: phát triển cơng cụ đánh giá tinh gọn, Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế, 52:15, 4587-4607, DOI: 10.1080/ 00207543.2013.879614 Để liên kết đến viết này: http://dx.doi.org/10.1080/00207543.2013.879614 VUI LÒNG CUỘN XUỐNG ĐỂ XEM BÀI VIẾT Taylor & Francis nỗ lực để đảm bảo tính xác tất thơng tin (“Nội dung”) có ấn phẩm tảng Tuy nhiên, Taylor & Francis, đại lý người cấp phép không đưa tuyên bố hay bảo đảm tính xác, đầy đủ phù hợp cho mục đích Nội dung Bất kỳ ý kiến quan điểm trình bày ấn phẩm ý kiến quan điểm tác giả quan điểm chứng thực Taylor & Francis Không nên dựa vào độ xác Nội dung phải xác minh độc lập nguồn thông tin Taylor Francis khơng chịu trách nhiệm pháp lý tổn thất, hành động, khiếu nại, thủ tục tố tụng, yêu cầu, chi phí, phí tổn, thiệt hại trách nhiệm pháp lý khác dù hình thức gây phát sinh trực tiếp gián tiếp liên quan đến phát sinh từ việc sử dụng Nội dung Bài viết sử dụng cho mục đích nghiên cứu, giảng dạy nghiên cứu cá nhân Bất kỳ chép, phân phối lại, bán lại, cho mượn, cấp phép lại, cung cấp phân phối có hệ thống hình thức cho bị nghiêm cấm Điều khoản & Điều kiện truy cập sử dụng tìm thấy http:// www.tandfonline.com/ page/terms-and-conditions Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất, 2014 Tập 52, Số 15, 4587–4607, http://dx.doi.org/10.1080/00207543.2013.879614 Tiêu chí cho tổ chức tinh gọn: phát triển công cụ đánh giá tinh gọn Fatma Pakdila * Karen Moustafa Leonardb Một Kỹ thuật Công nghiệp, Đại học Baskent, Ankara, Thổ Nhĩ Kỳ; b Quản lý, Đại học Arkansas Little Rock, Little Rock, AR, Hoa Kỳ (Nhận ngày 12 tháng 11 năm 2012; chấp nhận ngày 20 tháng 12 năm 2013) Nguyên tắc tinh gọn từ lâu công nhận lợi cạnh tranh Mặc dù có số thước đo cho khía cạnh khác sản xuất tinh gọn tài liệu khơng có thước đo tồn diện cho việc thực tinh gọn tổng thể doanh nghiệp kinh doanh Cần có cơng cụ đo lường thích hợp để đánh giá hiệu lực hiệu việc triển khai Lean toàn tổ chức Dựa nghiên cứu tinh gọn, cơng cụ tồn diện gọi cơng cụ đánh giá tinh gọn (LAT) phát triển, sử dụng phương pháp tiếp cận định lượng (có thể đo lường trực tiếp khách quan) định tính (nhận thức cá nhân) để đánh giá việc thực tinh gọn LAT đo lường mức độ tinh gọn cách sử dụng tám khía cạnh hiệu suất định lượng: hiệu thời gian, chất lượng, quy trình, chi phí, nguồn nhân lực, giao hàng, khách hàng hàng tồn kho LAT sử dụng năm khía cạnh hiệu suất định tính: chất lượng, quy trình, khách hàng, nguồn nhân lực giao hàng, với 51 mục đánh giá Phương pháp mờ cho phép nhà quản lý xác định nhu cầu cải tiến việc triển khai tinh gọn việc sử dụng biểu đồ radar cho phép có nhìn tồn diện, lĩnh vực mạnh mẽ lĩnh vực cần cải tiến Việc sử dụng LAT thực tế thảo luận phần kết luận, với hạn chế xảy Từ khóa: gầy gị; thực tinh gọn; hoạt động tinh gọn; sản xuất tinh gọn; biện pháp thực hiện; phân tích hiệu suất; quản lý chất lượng; Hệ thống sản xuất Toyota Giới thiệu cợưĐ Sự cạnh tranh ngày tăng kỳ vọng khách hàng đòi hỏi tổ chức phải đạt lợi cạnh tranh mạnh mẽ thị trường tồn cầu hóa Mặc dù có nhiều cơng cụ phương pháp khác sử dụng để tăng lợi cạnh tranh nguyên tắc phương pháp sản xuất tinh gọn chứng minh phương pháp hiệu (xem Abdulmalek Rajgopal 2007; Hino 2006; Li 2013 ; Liker 1998 , 2004 ; Womack Jones 1996; Womack, Jones, Roos 1990) cho hoạt động sản xuất (xem Deflorin Scherrer-Rathje 2012; Ehret Cooke 2010; Ferdousi Ahmed 2010; Hunter, Bullard Steele 2004) tổ chức dịch vụ (cf Laureani, Antony Douglas 2010; Liker Morgan 2006; Nicholas 2012) Womack, Jones Roos (2007, 11) nêu: Sản xuất tinh gọn 'tinh gọn' sử dụng thứ so với sản xuất hàng loạt - nửa nỗ lực người nhà máy, nửa không gian sản xuất, nửa công cụ đầu tư, nửa số kỹ thuật để phát triển sản phẩm nửa thời gian Ngồi ra, địi hỏi phải giữ nửa lượng hàng tồn kho cần thiết chỗ, dẫn đến sai sót tạo nhiều loại sản phẩm ngày đa dạng Việc thực tinh gọn bao gồm thực hành tinh gọn toàn tổ chức (Mann 2005; Wilson 2010) Để thành cơng, việc triển khai Lean để có lợi cạnh tranh đòi hỏi tổ chức phải áp dụng nguyên tắc Lean tất chức tổ chức, bao gồm kế toán, bán hàng, tiếp thị nhân Sự quan tâm ngày tăng đến việc triển khai tinh gọn (Saurin, Marodin Ribeiro 2011) Tài liệu có nhiều nghiên cứu thực nghiệm (cf Doolen Hacker 2005; Panizzolo 1998; Shah Ward 2007) báo tổng quan (cf Behrouzi Wong 2011; Bhasin 2008, 2011) đánh giá Lean, hầu hết không tập trung vào Lean tổng thể thực góc độ định tính định lượng Chúng xem xét vấn đề dựa câu hỏi sau: đánh giá thành công việc triển khai Lean, khía cạnh cần thiết? Để trả lời câu hỏi, khía cạnh việc triển khai Lean xác định tài liệu xác định công cụ đo lường phát triển Bài viết trước tiên xem xét tài liệu có khái niệm tinh gọn Sau đánh giá này, công cụ đánh giá tinh gọn (LAT) phát triển để sử dụng biện pháp định lượng (tức kết khách quan đo lường trực tiếp) định tính (tức sử dụng nhận thức cá nhân) tiến độ thực tinh gọn và/hoặc thành cơng tồn tổ chức, với số mờ Hợp lý *Đồng tác giả Email: fpakdil@baskent.edu.tr © 2014 Taylor & Francis Machine Translated by Google 4588 F Pakdil KM Leonard phương pháp luận Việc sử dụng phương pháp biểu đồ radar với phân tích LAT thảo luận với kết luận, ứng dụng thực tế hạn chế công cụ đề xuất cho nghiên cứu tương lai Khái niệm Lean Triển khai Lean phân tích bốn thập kỷ tạp chí học thuật thực hành (Hoss Schwengber ten Caten 2013) Thuật ngữ tinh gọn Krafcik (1988) đưa để mô tả hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Lean động lực khơng ngừng hướng tới hồn hảo, đơi khó hình dung thay đổi lớn mặt tiêu chuẩn (Wilson 2010) 'Trọng tâm Lean triết lý nó, triết lý tăng trưởng dài hạn cách tạo giá trị cho khách hàng, xã hội kinh tế với mục tiêu giảm chi phí, cải thiện thời gian giao hàng cải thiện chất lượng thông qua việc loại bỏ hoàn toàn chất thải – muda' (Wilson 2010, 59) Sản xuất tinh gọn triết lý loại bỏ lãng phí (Heizer Render 2004) tạo quy trình tinh gọn cân quy trình (Stevenson 2007) Khái niệm sản xuất tinh gọn xác định hệ thống sản xuất hiệu hiệu quả, tiêu thụ tài nguyên hơn, tạo chất lượng cao chi phí thấp Sử dụng quan điểm thực tế dựa dự án, chiến lược quan trọng loại bỏ lãng phí (Pettersen 2009) TPS ứng dụng sản xuất thành công khái niệm tinh gọn TPS gọi 'đúng thời điểm (JIT)' gần 'sản xuất tinh gọn' (Womack, Jones Roos 1990), thuật ngữ phổ biến phương Tây Mặc dù thực tiễn bắt đầu Nhật Bản, việc triển khai tinh gọn phương pháp cải tiến ngành sản xuất Hoa Kỳ Quản lý dựa nguyên tắc sản xuất tinh gọn cho phép công ty đạt mức độ hiệu quả, khả cạnh tranh ngày cao với chi phí thấp nhất, với suất cao, tốc độ giao hàng, mức tồn kho tối thiểu chất lượng tối ưu (Cuatrecasas Arbós 2002) Loại bỏ chất thải làm giảm chi phí sản xuất biến đổi liên quan đến lao động, vật liệu lượng, nâng cao lợi nhuận đơn vị sản phẩm Lean cơng lãng phí liên quan đến chi phí cố định sở vật chất, thiết bị, vốn hỗ trợ quản lý, kỹ thuật, v.v (Swink et al 2011, 239) Liker (2004) xác định hai trụ cột 14 nguyên tắc TPS Hai trụ cột TPS cải tiến liên tục (kaizen) tôn trọng người Dưới hai trụ cột 14 nguyên tắc phân thành bốn nhóm: (1) triết lý – dài hạn, (2) quy trình – thúc đẩy dịng chảy, (3) người đối tác – tơn trọng phát triển (4) giải vấn đề – cải tiến liên tục Chi tiết 14 nguyên tắc cợưĐ đưa Bảng Bảng Mười bốn nguyên tắc Liker (2004) Nhóm Triết học – Dài hạn Hiệu trưởng Đưa định quản lý bạn dựa triết lý dài hạn, phải hy sinh mục tiêu tài ngắn Quy trình – Thúc đẩy dịng chảy: tạo hệ thống sản xuất kéo có dịng chảy liên tục khối lượng cơng việc cân hạn Tạo quy trình liên tục để làm rõ vấn đề Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất mức Cân khối lượng công việc (heijunka) Xây dựng văn hóa dừng lại để khắc phục cố, để đạt chất lượng từ lần Nhiệm vụ tiêu chuẩn hóa tảng để cải tiến liên tục trao quyền cho nhân viên Sử dụng kiểm sốt trực quan để khơng có vấn đề bị che giấu Chỉ sử dụng công nghệ đáng tin cậy, kiểm tra kỹ lưỡng phục vụ người Con người – Tôn trọng phát triển quy trình bạn Phát triển nhà lãnh đạo hiểu thấu đáo công việc, sống theo triết lý truyền đạt cho người khác 10 Phát triển người đội ngũ xuất sắc tuân theo triết lý công ty bạn 11 Tôn trọng mạng lưới đối tác nhà cung cấp mở rộng bạn cách thách thức họ giúp họ cải thiện Giải vấn đề – Cải tiến liên tục: tổ chức hoạt động cải 12 Hãy tự xem để hiểu rõ tình hình (genchi genbutsu) tiến liên tục họ 13 Đưa định từ từ đồng thuận, xem xét kỹ lưỡng phương án, thực định nhanh chóng 14 Trở thành tổ chức học tập thông qua phản ánh không ngừng (hansei) cải tiến liên tục (kaizen) Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất 4589 Tinh gọn tạo lợi cạnh tranh bền vững to lớn (Womack, Jones Roos 1990) tinh gọn việc thực sử dụng công cụ để đạt lợi cạnh tranh, … việc thiếu hiểu biết rõ ràng hiệu hoạt động tinh gọn cách đo lường lý quan trọng khiến hoạt động tinh gọn phải thực thất bại Nói cách khác, khơng thể quản lý tinh gọn mà khơng đo lường hiệu suất (Behrouzi Wong 2011, 388) Deming (1986) Imai (1986) nhấn mạnh hiệu suất tổng thể ứng dụng hệ thống phải đo lường theo dõi liên tục thông qua biện pháp thực khác Với phạm vi liên tục rộng Ở góc độ cải tiến, việc đo lường hiệu hoạt động không nhu cầu tổ chức tinh gọn mà tổ chức Bởi 'sự gầy trình, hành trình, khơng phải trạng thái kết thúc' (Liker 1998, 8) 'nếu bạn đo lường nó, bạn khơng thể già được' (Shaw Costanzo 1970), việc đánh giá điều cần thiết để xác định thiếu sót tiến khái niệm tinh gọn công ty Một số nghiên cứu y văn (xem Bayou De Korvin 2008; Goodson 2002; Singh, Garg, Sharma 2010) tập trung vào việc đo lường tính tinh gọn hệ thống quản lý nhấn mạnh cần thiết phải có thước đo thống tác động thực hành Bhasin (2008, 674) nói 'các công ty cần hiểu thước đo hiệu suất hướng dẫn tập trung tổ chức vào kết vượt trội lĩnh vực họ chọn' Tương tự, Saurin, Marodin Ribeiro (2011) xác định tầm quan trọng việc thực đánh giá tinh gọn giai đoạn đầu thực hành tinh gọn Với ý tưởng tâm, công cụ đánh giá đề xuất phần sau Công cụ đánh giá tinh gọn Sau tiến hành xem xét tài liệu toàn diện để xem xét chi tiết khái niệm liên quan, LAT phát triển Các tìm kiếm sử dụng nhiều sở liệu khác nhau, chẳng hạn máy chủ EBSCO, Wiley, Taylor & Francis, Emerald Science Direct Họ bao gồm sách xuất luận văn tốt nghiệp xuất trực tuyến Các từ khóa sử dụng tìm kiếm 'đánh giá tinh gọn', 'đánh giá tinh gọn', 'đánh giá tinh gọn', 'hiệu suất tinh gọn', 'đo lường hiệu suất tinh gọn', 'đo lường hiệu suất tinh gọn' 'đo lường tinh gọn' Các tài liệu phân tích chi tiết, có nghiên cứu đánh giá tinh gọn: cợưĐ 30 báo, luận văn tốt nghiệp sách Điều thú vị sách (xem Dennis 2002; Wilson 2010; Womack Jones 1996) bao gồm chương tài liệu cụ thể phép đánh giá định lượng tinh gọn quản lý tổ chức Chỉ có sách Mann (2005) , có tựa đề Tạo văn hóa tinh gọn, có phụ lục đánh giá tinh gọn định tính Trong nghiên cứu cho viết này, nghiên cứu liên quan phân tích theo phương pháp đánh giá tinh gọn Là kết việc xem xét tài liệu toàn diện, tổng quan sơ đồ ma trận công cụ đánh giá tinh gọn tại, phương pháp kỹ thuật có sẵn tài liệu trình bày Bảng , thể khía cạnh sử dụng tài liệu Các công cụ phương pháp đánh giá tinh gọn có tài liệu có điểm yếu điểm mạnh Devlin, Đồng Brown (1993) tuyên bố khơng có nghiên cứu hay phương pháp 'tốt nhất' hay 'hoàn hảo' để đo lường hiệu hoạt động chất lượng Là vị tướng phê phán tài liệu, phương pháp đánh giá tinh gọn tập trung vào khía cạnh khác hoạt động tinh gọn, khơng phải hồn thành tranh Trong số công cụ phương pháp tập trung vào nhận thức nhân viên việc sử dụng phương pháp định tính cách tiếp cận (Bhasin 2011; Connor 2001; Doolen Hacker 2005; Feld 2000; Fullerton Wempe 2009; Goodson 2002; James-Moore Gibbons 1997; Panizzolo 1998; Shah Ward 2007; Soriano-Meier Forrester 2002), người khác sử dụng nhiều thước đo hiệu suất khác nhau, tạo đánh giá định lượng (xem Bayou De Korvin 2008; Behrouzi Vương 2011; Wan Chen 2008) Khơng có nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính định lượng đồng thời Chỉ sử dụng cách tiếp cận tạo thiên vị Trong đánh giá định lượng có xu hướng mang lại mức hiệu hoạt động chấp nhận đánh giá định tính phản ánh nhận thức bên liên quan bối cảnh cơng ty tạo khác biệt quan điểm đánh giá Do đó, LAT xây dựng cách sử dụng thước đo định lượng định tính để đưa nhìn tổng thể nỗ lực tinh gọn tổ chức Các biện pháp định lượng sử dụng cách tiếp cận dựa tỷ lệ, sử dụng liệu mờ logic, tích hợp tám chiều hiệu suất Theo Bảng 2, khía cạnh hiệu suất phụ số cho LAT, lấy từ tài liệu có, đưa Bảng Phần định tính tích hợp cách tiếp cận nhận thức với 51 mục định tính (Phụ lục A) với năm khía cạnh hiệu suất, sử dụng logic mờ Đánh giá định lượng Các nghiên cứu định lượng xem xét tài liệu thực mô hình đánh giá khác hiệu suất đo lường khía cạnh để đánh giá việc thực Lean, chẳng hạn Behrouzi Wong (2011), Camacho-Miđano, Moyano-Fuentes, Sacristán-Díaz (2013), Wan Chen (2008), Bayou De Korvin (2008) Behrouzi Wong (2011) có việc làm loại bỏ lãng phí chất lượng, chi phí thời gian, đồng thời phân tích hiệu suất phân phối hệ thống JIT, đánh giá mức độ tinh gọn TẠL nes) r9 e0 t0 t2 e( P )500 j2 a( T s) -7 n s9 e o e9 r b m1 o b a( o i J M v G )30 h0 d a2 r h( a S v W )70 h0 d a2 r h( a S v W n5 r ) e0 l0 k o2 c o( a D v h olo) z8 z9 i9 n1 a( P n) o2 s0 d0 o2 o( G mnöor) st6 ss9 ll9 rh1 aÅ K v ( n1 ) i1 s0 a2 h( B Chất lượng XXXXXXXXX X X X X XX X XXXX XX giao hàng JIT Thời gian XXXXXX XX X XX X Hàng tồn kho X X XX X X X X X X XXX X XXX Sản xuất tế bào X X XX X trị sản phẩm Pgiá X X X Sự an toàn X Năng suất X X XX Thị phần X Dung tích XXXXX X Loại bỏ chất thải Tiếp diễn XXXX X XXXXXXX X cải tiến XXX X ngũ Đội đa chức X X Phi tập trung X X X X X X tính bền vững po ) ếe ih Tt ( lược thay đổi ý nghĩa Lchiến Quản lý thị giác XXX 4590 )90 m0 m2 ế ì( i T k n8 ) u0 i o0 v y2 r a( e o B v D C nt o) ,1 s r n0 a e0 i w lX b e lX o t A R v S ( )80 n0 n2 ầ ạ( r V v T not) r9 e0 l0 p l2 m u( e F v W l) l0 e0 k0 s2 a( M s) d6 e0 l0 i2 h( S iz) u1 o1 r0 g h2 n e( o B v W n êh g gn i n cí h u a ợ ảt g ứ i e ị B C n c g L l v đ cợưĐ Machine Translated by Google F Pakdil KM Leonard Văn hố Thơng tin dọc hệ thống Chức tích hợp trách nhiệm Hệ thống kéo Thiết lập thời gian Sự tham gia nhân viên Trị giá X )500 j2 a( T X X X X nes) r9 e0 t0 t2 e( P n1 ) i1 s0 a2 h( B )70 h0 d a2 r h( a S v W d )30 h0 d a2 r h( a S v W d )5002( XX olo) z8 z9 i9 n1 aX P ( nek r lc oa oh D v XXXX XXXXX n) o2 s0 d0 o2 o( G )0 h1 g0 n2 i( ộ ự S v c s )79 n9 ợ1 à( v V -e sr eo mo aM J po ) ge ế nh i ảt T B ( Vấn đề nhà cung cấp Sự đầu tư ưu tiên X Thực hành tinh gọn cợưĐ XX Chất thải khác X X Vấn đề khách hàng Môi trường, X trật tự sẽ, XXX X X X Hệ thống lập kế hoạch XX Chuyển động nguyên vật liệu kiện Điều X X X X bảo trì thiết bị dụng cụ X Quản lý độ phức tạp thay đổi XXXX X Thiết kế sản phẩm X X X lực chảo quản lý Tầng cửa hàng quản lý XX X Chảy XXX Kiểm sốt q trình Uyển chuyển XX X X X X X Quy trình X Tiêu chuẩn hóa X Sử dụng khơng gian Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất 4591 Machine Translated by Google Machine Translated by Google F Pakdil KM Leonard 4592 Bảng Các số hiệu suất định lượng LAT KÍCH THƯỚC CHỈ SỐ T1 Thời gian thiết lập trung bình đơn vị T2 Thời gian thiết lập/tổng thời gian sản xuất T3 Thời gian thực trung bình đơn vị T4 Thời gian chu kỳ T5 Thời gian trôi qua T6 Thời gian Takt/thời gian chu kỳ T7 Tổng thời gian ngừng hoạt động/tổng thời gian máy Hiệu thời gian T8 Tổng thời gian dành cho việc sửa chữa khẩn cấp kế hoạch/ tổng thời gian bảo trì Tỷ lệ lỗi Q2 Tổng số lỗi $/tổng doanh thu Q3 Tỷ lệ làm lại Q4 Tổng số lần làm lại $/tổng doanh số Q5 Tỷ lệ phế liệu Q6 Tổng phế liệu $/tổng doanh thu Q7 Tổng phế liệu $/tổng sản phẩm $ Q8 Tỷ lệ thất bại lần kiểm tra cuối (Lần đầu tiên) Q9 Số lượng thiết bị poka-yoke/tổng số lỗi, phế liệu, làm lại Câu 10 (thiết bị poka-yoke) cợưĐ Chất lượng Q1 % kiểm tra thực kiểm sốt khuyết tật tự động LẠT Q trình Trị giá Q Tổng số người chuyên trách kiểm soát chất 11 lượng/tổng số nhân viên P1 Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE) P2 Kích thước khu điều chỉnh, sửa chữa/tổng diện tích P3 Tỷ lệ sử dụng cơng suất (công suất nhàn rỗi/tổng công suất) P4 Năng suất khơng gian C1 Chi phí vận chuyển hàng năm/tổng doanh thu C2 Chi phí tồn kho/tổng doanh thu C3 Tổng chi phí bảo hành/tổng doanh thu C4 Tổng chi phí chất lượng kém/tổng chi phí C5 Tổng chi phí/tổng doanh thu C Chi phí trung bình đơn vị C7 Tổng chi phí phịng ngừa/tổng chi phí C8 Tổng chi phí phịng ngừa/tổng doanh thu C9 Lợi nhuận sau lãi vay thuế/tổng doanh thu (Tiếp theo) (Tiếp theo) Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất Bảng (Tiếp theo) KÍCH THƯỚC nguồn nhân lực CHỈ SỐ H1 Tỷ lệ luân chuyển lao động H2 Tỷ lệ vắng mặt H3 Tổng số quản lý/tổng số nhân viên H4 Tổng số đề xuất/tổng số nhân viên H5 Tổng số đề xuất thực hiện/tổng số đề xuất H6 Tổng số nhân viên làm việc theo nhóm/tổng số nhân viên H7 Tổng số phân loại công việc/tổng số nhân viên H8 Số cấp độ thứ bậc H9 Tổng số lao động gián tiếp/tổng số lao động trực tiếp H Tổng số nhân viên tham gia thực hành tinh gọn/tổng 10 số nhân viên H Tổng số nhóm giải vấn đề/tổng số nhân viên 11 H Doanh số nhân viên cợưĐ 12 Vận chuyển D1 Số lần phận vận chuyển/tổng doanh số D2 Tổng khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu/tổng doanh thu D3 Tổng số ngày trung bình từ nhận đơn hàng đến giao hàng D4 Thời gian xử lý đơn hàng/tổng đơn hàng D5 Tổng số đơn hàng giao trễ năm/tổng số lần LẠT giao hàng năm Khách hàng C1 Chỉ số hài lòng khách hàng C2 Thị phần (thị phần theo nhóm sản phẩm) C3 Tỷ lệ khiếu nại khách hàng C4 Tỷ lệ giữ chân khách hàng C5 Tổng số sản phẩm khách hàng trả lại/tổng doanh số I1 Tổng số nhà cung cấp/tổng số mặt hàng kho I2 Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho (Tốc độ quay vòng hàng tồn kho) I3 Tổng hàng tồn kho/tổng doanh thu I4 Tồn kho nguyên vật liệu/tổng tồn kho I5 Tổng công việc thực hiện/tổng doanh thu I6 Hàng tồn kho nguyên liệu thô WIP/tài sản I7 Thành phẩm tồn kho/tổng tồn kho I8 Hàng tồn kho thành phẩm/tài sản lưu động Hàng tồn kho 4593 Machine Translated by Google 4594 F Pakdil KM Leonard tỷ lệ, thay liệu thơ, sử dụng logic mờ Bayou De Korvin (2008) coi tinh gọn vấn đề mức độ phát triển mơ hình logic mờ để so sánh mức độ tinh gọn sản xuất Họ phân loại tổ chức 'tinh gọn, tinh gọn tinh gọn nhất', sử dụng JIT, kaizen kiểm soát chất lượng làm khía cạnh tinh gọn Tương tự, Singh, Garg Sharma (2010) phát triển phương pháp đo lường độ tinh gọn sở logic mờ Các khía cạnh nghiên cứu họ vấn đề nhà cung cấp, ưu tiên đầu tư, thực hành tinh gọn, lãng phí vấn đề khách hàng Mặc dù nghiên cứu họ có sở định lượng mang tính chủ quan mức độ hiệu số người trả lời xếp hạng Wan Chen (2008) đề xuất thước đo định lượng tổng hợp độ tinh gọn tổng thể cách sử dụng thời gian, chi phí giá trị sản phẩm Trong nghiên cứu họ, tổ chức đánh giá số hiệu suất để chúng phù hợp với trọng tâm mục tiêu chiến lược tổ chức Trong nghiên cứu định lượng chủ yếu khác, Karlsson Åhlstrưm (1996) đề xuất mơ hình bao gồm chín khía cạnh sử dụng nguyên tắc sản xuất tinh gọn Các tác giả nhận thấy khía cạnh xác định hiệu suất hệ thống tinh gọn phải liên quan đến số cụ thể, bao gồm suất, chất lượng, thời gian thực chi phí Searcy (2009) phát triển điểm hiệu suất tinh gọn (LPS) Bằng cách sử dụng hệ thống đánh giá tinh gọn có trọng số theo quy trình phân tích thứ bậc, ơng số liệu tinh gọn khác đánh giá dựa sở ưu tiên mục tiêu ưu tiên cơng ty Mơ hình LPS ông tạo thước đo tổng hợp để theo dõi thành công chung nỗ lực tinh gọn tổ chức, việc đánh giá chất lượng, lực, suất, hàng tồn kho chi phí (Searcy 2009) Trong nghiên cứu thực nghiệm, Fullerton Wempe (2009) xem xét thước đo hiệu suất sản xuất phi tài tác động đến mối quan hệ hiệu tài chính/sản xuất tinh gọn Họ sử dụng lợi nhuận làm thước đo hiệu tài chính, đồng thời sử dụng thời gian thiết lập, chất lượng sản xuất, quy mô lô, tham gia nhân viên ứng dụng sản xuất tế bào làm thước đo sản xuất tinh gọn Mặc dù nghiên cứu có cấu trúc đánh giá riêng có điểm yếu khía cạnh hiệu suất cụ thể áp dụng cho phận cụ thể tổ chức, dẫn đến quan điểm hạn chế Mặc dù số số hiệu suất quan trọng xem xét chi tiết khơng có nghiên cứu đưa mơ hình tồn diện bao gồm tất khía cạnh hoạt động tinh gọn LAT phát triển viết sử dụng: (1) Hiệu thời gian, (2) Chất lượng, (3) Quy trình, (4) Chi phí, (5) Nhân sự, (6) Giao hàng, (7) Khách hàng (8) Hàng tồn kho, khía cạnh tương ứng với loại bảy dạng lãng phí xác định tác Ohno (1988), Taj (2005), Karlsson Åhlström (1996), Liker (1998), Womack Jones (1996): tồn kho mức, sản xuất thừa, di chuyển, xử lý xử lý, thời gian chờ đợi sửa chữa khuyết tật Mỗi khía cạnh hiệu suất cợưĐ LAT đo lường phần việc triển khai tinh gọn Sự phù hợp bảy lãng phí khía cạnh hiệu suất LAT thể Bảng Như thấy Bảng 4, khía cạnh hiệu thời gian, với tám số hiệu suất sử dụng LAT, có liên quan đến thời gian chờ đợi Thời gian biến số mạnh mẽ sử dụng để đánh giá nhiều hoạt động tổ chức, chẳng hạn hoạt động, lập kế hoạch chiến lược vận chuyển (Karlsson Åhlstrưm 1996) Việc sửa lỗi có liên quan đến khía cạnh chất lượng LAT, bao gồm lỗi, tỷ lệ làm lại phế liệu Quy trình LAT khía cạnh hiệu suất liên quan đến lãng phí xử lý mức Mặc dù khía cạnh chi phí khơng liên quan trực tiếp đến loại lãng phí cụ thể Lean, chi phí hồn tồn liên quan đến việc triển khai Lean TPS hệ thống sản xuất có mục tiêu giảm chi phí phương tiện để giảm chi phí loại bỏ tuyệt đối lãng phí (Ohno 1988) Khía cạnh nguồn nhân lực với 12 số hiệu suất LAT có liên quan đến tình trạng dư thừa sử dụng không mức (Agus Hajinoor 2012) Thứ nguyên phân phối LAT đề cập đến việc xử lý mức Khía cạnh này, với năm số hiệu suất, đo lường mức độ hiệu công ty thực quy trình liên quan nhằm giảm thiểu việc xử lý q mức Khía cạnh khách hàng LAT khơng liên quan trực tiếp đến loại lãng phí nào, phản ánh hiệu cuối đánh giá Lean, coi việc đáp ứng nhu cầu mong đợi khách hàng mục tiêu Lean (Shah Ward 2003; Singh, Garg , Sharma 2010) Khía cạnh tồn kho LAT có liên quan đến tồn kho dư thừa sản xuất thừa, việc loại bỏ hàng tồn kho sản xuất dư thừa mục tiêu quan trọng việc thực tinh gọn (JamesMoore Gibbons 1997) Mỗi khía cạnh bao gồm số hiệu suất chi tiết thảo luận phần sau, với cách chúng phù hợp với LAT Bảng trình bày chi tiết số hoạt động sử dụng khía cạnh Hiệu thời gian Hiệu thời gian có liên quan đến tồn tổ chức cấp độ phân khúc khác Có nhiều cách khác để đánh giá biến số số liên quan đến thời gian trình triển khai tinh gọn Các nghiên cứu trước sử dụng số hiệu thời gian loại hình tổ chức rộng liệt kê Bảng Thời gian thực thước đo quan trọng, coi thước đo mang tính mơ tả tình trạng hoạt động đơn vị sản xuất tinh gọn Thời gian thực khoảng thời gian trôi qua lúc bắt đầu kết thúc loạt hoạt động (Swink et al 2011), Machine Translated by Google 4595 Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất tính cách sử dụng tổng thời gian xử lý tồn kho (McDonald, Van Aken Rentes 2002) Tích lũy thời gian giao hàng định nghĩa tổng thời gian trôi qua mà công ty yêu cầu để thực đơn đặt hàng mới, kể từ ngày nhập hàng giao hàng tới địa điểm khách hàng (Shileds 2006, 78) Có thời gian thực ngắn không cải thiện khả đáp ứng chất lượng tiền mặt mà làm tăng khả có khách hàng tương lai Thời gian chu kỳ lượng thời gian cần thiết cho đơn vị xử lý hoạt động quy trình tổng thể (Swink et al 2011) Do đó, thời gian chu kỳ thấp cho thấy khả cao hệ thống đáp ứng kịp thời đơn đặt hàng khách hàng (Li Rong 2009) Giảm thời gian thiết lập giúp dây chuyền sản xuất gọn gàng (Karlsson Åhlström 1996; Womack, Jones, Roos 1990), có thời gian ngừng hoạt động lần thay đổi sản phẩm (Taggart 2009; Shingo 1981) Dựa theo Shingo (1981), lãng phí sản xuất thừa giảm thiểu sản xuất chủ yếu thông qua việc giảm bớt việc thiết lập kỹ thuật, chẳng hạn phương pháp Trao đổi phút Dies ông 'Để chống lại tác động thay đổi nhu cầu, sản xuất tinh gọn tập trung vào thời gian takt' (Shah Ward 2007, 791) Takt thời gian thời gian hoạt động lý tưởng phân bổ cho nhu cầu khách hàng, nhịp độ phù hợp với yêu cầu khách hàng (McDonald, Van Aken, Rentes 2002), tìm thấy cách chia tổng thời gian có sẵn cho số đợt (Yavuz Tufekci 2006) Theo định nghĩa Monden (1998), thời gian takt đề cập đến thời gian vận hành tiêu chuẩn theo kế hoạch cho nhu cầu khách hàng, thời gian chu kỳ dài ngắn takt time chậm trễ cải tiến kế hoạch Thời gian ngừng hoạt động máy cho biết hiệu suất máy, thường báo cáo dạng hiệu suất tổng thể thiết bị (OEE) (Taggart 2009) Bất kỳ máy dừng dây chuyền sản xuất gây lãng phí chậm trễ suốt q trình sản xuất dịng Tuy nhiên, thời gian ngừng hoạt động máy xảy chức hỗ trợ, chẳng hạn kế toán, nhân tiếp thị, bao gồm cố máy tính lỗi truy cập Internet Ngoài ra, thời gian dành cho việc khơng có kế hoạch sửa chữa khẩn cấp có liên quan đến hiệu suất máy Xem xét tài liệu trước đây, LAT bao gồm (T1) thời gian thiết lập trung bình đơn vị, (T2) tỷ lệ thời gian thiết lập đến tổng thời gian sản xuất, (T3) thời gian sản xuất trung bình đơn vị, (T4) thời gian chu kỳ, (T5) thời gian takt, (T6) tỷ lệ thời gian takt so với thời gian chu kỳ, (T7) tỷ lệ tổng thời gian ngừng hoạt động tổng thời gian máy (T8) tỷ lệ thời gian dành cho việc kế hoạch sửa chữa khẩn cấp đến tổng thời gian bảo trì dạng số hoạt động liên quan đến thời gian cợưĐ Chất lượng Trong hoạt động tinh gọn nào, thông số tiêu chuẩn chất lượng phải đáp ứng từ đầu mà khơng cần có hoạt động kiểm sốt, mặt lý thuyết Tuy nhiên, việc loại bỏ hồn tồn việc kiểm sốt chất lượng khơng thể ngun nhân ngẫu nhiên gán xảy (Montgomery 2005) Các nghiên cứu trước sử dụng số liên quan đến chất lượng liệt kê Bảng Chất lượng được đánh giá dựa tỷ lệ lỗi, làm lại phế liệu ngành sản xuất Tỷ lệ khuyết tật tỷ lệ sản phẩm dịch vụ khơng đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng tổng sản lượng Tỷ lệ làm lại tỷ lệ sản phẩm dịch vụ cần nỗ lực thêm để đáp ứng yêu cầu kỹ thuật chất lượng cho tổng sản lượng Tỷ lệ phế liệu tỷ lệ sản phẩm dịch vụ không đáp ứng thông số kỹ thuật chất lượng, sau làm lại, so với tổng sản lượng (Kolarik 1995) Tỷ lệ thất bại lần kiểm tra cuối số hiệu suất khác nỗ lực đánh giá tinh gọn Cây có độ nạc sách sản xuất sản xuất nhiều mẫu mã đa dạng, đồng thời trì chất lượng suất cao Bảng Mối liên hệ bảy loại lãng phí khía cạnh LAT kích thước LAT Bảy lãng phí Định lượng Hiệu thời gian Thời gian chờ Chất lượng Sửa chữa khuyết điểm Quá trình Xử lý mức Trị giá Nguồn nhân lực Chuyển động mức Vận chuyển Xử lý mức Khách hàng Hàng tồn kho Tồn kho mức sản xuất thừa Định tính Chất lượng Sửa chữa khuyết điểm Khách hàng Quá trình Xử lý mức Nguồn nhân lực Chuyển động mức Vận chuyển Xử lý mức Machine Translated by Google 4596 F Pakdil KM Leonard (Krafcik 1988) Chất lượng cao khơng có khiếm khuyết (Crosby 1979; Karlsson Åhlström 1996), nghĩa ngăn chặn khiếm khuyết phế liệu thay làm lại chúng Nhiều thiết bị poka-yoke triển khai hệ thống sản xuất cung cấp dịch vụ cần thiết cho hoạt động tinh gọn Chất lượng cao đảm bảo không thông qua kiểm sốt (phản ứng) mà cịn thơng qua phịng ngừa (chủ động) Trong Lean, thay kiểm sốt phận sản xuất, quy trình giữ tầm kiểm sốt (Karlsson Åhlstrưm 1996) Karlsson Åhlstrưm (1996) tập trung vào tỷ lệ người dành riêng cho hoạt động kiểm sốt chất lượng Thay tối đa hóa việc sử dụng máy móc, Toyota tìm cách tối đa hóa việc sử dụng người cách thích hợp (Dennis 2002), cần nhân viên để kiểm soát chất lượng Từ việc kiểm tra nghiên cứu trước đây, tỷ lệ sai sót (Q1), (Q2) tỷ lệ tổng doanh số bán hàng bị lỗi, (Q3) tỷ lệ làm lại, (Q4) tỷ lệ tổng số lần làm lại tổng doanh thu, (Q5) tỷ lệ phế liệu, ( Q6) tỷ lệ tổng lượng phế liệu tổng doanh thu, (Q7) tỷ lệ tổng lượng phế liệu tổng sản phẩm, (Q8) tỷ lệ sai sót lần kiểm tra cuối cùng, (Q9) tỷ lệ số lượng thiết bị poka ách tổng số lỗi, phế liệu làm lại , (Q10) tỷ lệ kiểm tra thực kiểm soát khuyết tật tự động (Q11) tỷ lệ số người phụ trách kiểm soát chất lượng tổng số nhân viên sử dụng làm số liên quan đến chất lượng LAT Quá trình Các biện pháp vận hành xác định rõ ràng số việc thực Lean thành công (Shah Ward 2007, 785) Kỹ thuật sản xuất tinh gọn góp phần cải thiện ngoạn mục hiệu quả, tốc độ đáp ứng tính linh hoạt sản xuất nhiều doanh nghiệp công nghiệp, thông qua quản lý dựa quy trình thực quy trình cách linh hoạt cao (Cuatrecasas Arbós 2002) Như trình bày Bảng 2, quy trình sử dụng thước đo hiệu suất đánh giá tinh gọn nghiên cứu trước Một kỹ thuật sử dụng quản lý quy trình tinh gọn bảo trì suất tổng thể (TPM) số hiệu suất OEE, thảo luận trước Ngồi ra, trồng tốt cịn sử dụng không gian cách hiệu (Goodson 2002) Do đó, tỷ lệ quy mơ khu vực điều chỉnh sửa chữa tổng diện tích phải số hiệu suất dựa quy trình đánh giá tinh gọn cợưĐ Việc sử dụng lực số quan trọng Lean (Bhasin 2008; Searcy 2009), ngành dịch vụ (Zarbo 2011) Theo Hines, Holweg Rich (2004, 1006), 'trọng tâm tư tinh gọn tạo lực cách loại bỏ lãng phí' điều đạt việc áp dụng cải tiến OEE Hệ thống tinh gọn giảm thiểu không gian sàn để tối đa hóa sản xuất lợi nhuận foot vuông (Kwak Anbari 2006) Kokuryo (1996) tuyên bố cách tiếp cận tinh gọn có hiệu ngành mà việc sử dụng không gian hiệu yếu tố then chốt Đánh giá tài liệu hỗ trợ việc sử dụng (P1) OEE, (P2) tỷ lệ kích thước khu vực điều chỉnh sửa chữa tổng diện tích diện tích, tỷ lệ sử dụng công suất (P3) suất không gian (P4) làm số hiệu suất liên quan đến quy trình LAT Trị giá Womack Jones (1996) Comm Mathaisel (2000) cho hệ thống tinh gọn giúp tổ chức giảm chi phí, liên tục cải thiện chất lượng nâng cao hài lòng khách hàng Deming (1986) phát triển mơ hình phản ứng dây chuyền để giải thích mối quan hệ suất, chất lượng chi phí Do đó, việc giảm chi phí, mang lại lợi cạnh tranh đáng kể cho tổ chức, khía cạnh đánh giá tinh gọn Các nghiên cứu trước sử dụng số chi phí liệt kê Bảng Deming (1986), Juran (1951, 1989), Juran Gryna (1988) khuyên tổ chức nên đo lường cách có hệ thống chi phí chất lượng tốt chất lượng để đánh giá hệ thống chất lượng Berry Parasuraman (1992) nhận thấy hầu hết công ty chi 10-30% doanh thu bán hàng cho chi phí chất lượng Superville, Jones Boyd (2003) tuyên bố tập đoàn Xerox, General Electric Motorola giảm chi phí chất lượng từ 30 xuống 2% doanh thu, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm họ Các tổ chức triển khai hệ thống kiểm soát chất lượng sản xuất tiên tiến, phức tạp xảy khiếu nại khách hàng sản phẩm bị trả lại Do đó, tỷ lệ tổng chi phí bảo hành hàng năm tổng doanh thu hàng năm phải thành phần đánh giá tinh gọn Do tầm quan trọng chúng việc đánh giá kiểm toán tài chính, tỷ lệ lợi nhuận (sau lãi vay thuế) tổng doanh thu hàng năm (Bhasin 2008), tỷ lệ chi phí tồn kho (Behrouzi Wong 2011), tỷ lệ tổng chi phí tổng doanh thu tỷ lệ trung bình chi phí đơn vị cần theo dõi đánh giá việc thực Lean Tỷ lệ tổng chi phí tổng doanh thu cho thấy tổng doanh thu dành cho tổng chi phí Chi phí trung bình đơn vị dấu hiệu cho thấy khả cạnh tranh công ty; chi phí trung bình đơn vị thấp lợi cạnh tranh cao Những nghiên cứu chứng minh số hiệu suất liên quan đến chi phí triển khai LAT có liên quan đến việc phân tích kỹ lưỡng tinh gọn Trong LAT, số là: (C1) tỷ lệ chi phí vận chuyển hàng năm tổng doanh thu, (C2) tỷ lệ Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất 4597 chi phí tồn kho tổng doanh thu, (C3) tỷ lệ tổng chi phí bảo hành tổng doanh thu, (C4) tỷ lệ tổng chi phí chất lượng tổng chi phí, (C5) tỷ lệ tổng chi phí tổng doanh thu, (C6) trung bình chi phí đơn vị, (C7) tỷ lệ tổng chi phí phịng ngừa tổng chi phí, (C8) tỷ lệ tổng chi phí phịng ngừa tổng doanh thu (C9) tỷ lệ lợi nhuận sau lãi vay thuế tổng doanh thu Nguồn nhân lực Nghiên cứu rõ ràng rằng, khơng có quản lý nguồn nhân lực chiến lược, phương pháp tinh gọn tổng thể không hiệu (xem ví dụ Agrawal Graves 1999; Bamber Dale 1999; Longoni cộng 2013; Rothstein 2004; Wood 2005; Yauch Steudel 2002) Hoạt động tinh gọn thực người vận hành đào tạo (Birdi cộng 2008) MacDuffie (1995) tin cần phải coi sản xuất tinh gọn gói, bao gồm nguồn nhân lực Thực hành nguồn nhân lực tốt cải thiện việc nắm bắt kiến thức, sau khai thác kiến thức để mang lại lợi ích cho cơng ty lợi cạnh tranh (Appelbaum cộng 2000 ; Lawler, Mohrman, Ledford 1992, 1995; Pfeffer 1994; Way 2002) Một nghiên cứu toàn diện yếu tố người triển khai tinh gọn phân tích đa diện kiểm tra nghiên cứu 308 công ty 22 năm (Birdi et al 2008) Họ nhận thấy việc trao quyền, đào tạo làm việc nhóm trực tiếp dẫn đến lợi ích hiệu suất, thân quy trình vận hành tinh gọn khơng Quản lý nguồn nhân lực chiến lược tạo lợi cạnh tranh cho cơng ty kiến thức cơng ty nằm nhân viên khơng thể bắt chước công ty khác (Lado Wilson 1994), yêu cầu lợi cạnh tranh Quan điểm dựa nguồn lực công ty (Barney 2001; Harvey Denton 1999; Power Waddell 2004; Wright McMahan 1992) Trao quyền phát triển nhân viên chìa khóa để thực cơng việc đạt hiệu suất cao cần thiết cho việc triển khai tinh gọn (Huselid 1995; Lawler 1986) Kết việc trao quyền bao gồm nhân viên làm việc suất linh hoạt (Hackman Oldham 1976); tính chủ động thái độ tự khởi xướng cá nhân nhóm (Frese et al 1996; Parker, Williams, Turner 2006); giảm chi phí kiểm sốt (Batt 2001; Parker Wall 1998); phát triển sử dụng kiến thức kỹ năng, chủ yếu việc xây dựng niềm tin cần có việc trao quyền (Leach, Wall, Jackson 2003) cợưĐ Làm việc theo nhóm quan trọng nỗ lực tinh gọn, đặc biệt mang lại hội chia sẻ kiến thức (Birdi et al 2008) Sự tồn nhóm đa chức nhiều nhà nghiên cứu coi số nỗ lực triển khai Lean (Bảng 2) Các nhóm chức chéo giúp giảm chi phí giám sát, cho phép hoàn thành nhiệm vụ phụ thuộc lẫn yêu cầu chia sẻ kiến thức (xem Allen Hecht 2004; Leach cộng 2005; Orsburn Moran 2000) Dựa nghiên cứu nguồn nhân lực, LAT sử dụng tỷ lệ tỷ lệ sau làm số: (H1) tỷ lệ luân chuyển lao động, (H2) tỷ lệ vắng mặt, (H3) tỷ lệ tổng số người quản lý tổng số nhân viên, (H4) tỷ lệ tổng số ý kiến đề xuất tổng số nhân viên, (H5) tỷ lệ tổng số ý kiến thực tổng số ý kiến, (H6) tỷ lệ tổng số nhân viên làm việc theo nhóm tổng số nhân viên, (H7) tỷ lệ tổng số ý kiến phân loại công việc tổng số nhân viên, (H8) số cấp bậc, (H9) tỷ lệ tổng số nhân viên gián tiếp tổng số nhân viên trực tiếp, (H10) tỷ lệ tổng số nhân viên tham gia thực hành tinh gọn tổng số nhân viên, (H11) tỷ lệ tổng số nhóm giải vấn đề tổng số nhân viên doanh số bán hàng (H12) nhân viên Giao hàng Hiệu suất giao hàng phân thành hai loại: hoạt động bên bên Loại đề cập đến hoạt động giao hàng nội bộ, chẳng hạn vận chuyển phận, nguyên liệu thô bán thành phẩm, từ trạm sang trạm khác Việc vận chuyển phận thành phẩm tổ chức tổ chức nhà máy khác địa điểm khác không tăng thêm giá trị (Karlsson Åhlström 1996), mà thay vào làm tăng chi phí vận hành thời gian thực Behrouzi Wong (2011) điều tra tỷ lệ chi phí vận chuyển hàng năm tổng doanh thu hàng năm, nhận thấy chúng quan trọng việc kiểm tra toàn diện tinh gọn tổ chức Độ tin cậy giao hàng hiệu suất giao hàng coi hai số số hiệu suất quan trọng nghiên cứu (xem ví dụ Behrouzi Wong 2011; Bhasin 2008; Bond 1999; Dimancescu, Hines Rich 1997; Doolen Hacker 2005; Fullerton Wempe 2009 ) Trong tổ chức tinh gọn, triết lý JIT không áp dụng cho hoạt động dựa hàng tồn kho mà cịn cho quy trình giao hàng cho khách hàng Sau kiểm tra nghiên cứu này, (D1) tỷ lệ số lần phận vận chuyển tổng doanh số bán hàng, (D2) tỷ lệ tổng khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu tổng doanh số bán hàng, (D3) tổng số ngày trung bình từ nhận đơn đặt hàng đến việc giao hàng họ, (D4) tỷ lệ thời gian xử lý đơn hàng tổng số đơn đặt hàng (D5) tỷ lệ tổng số đơn đặt hàng giao muộn tổng số lần giao hàng năm coi cần thiết để triển khai tinh gọn đưa vào LAT Machine Translated by Google 4598 F Pakdil KM Leonard Khách hàng Mọi hành động kế hoạch tổ chức có mục tiêu bản: Sự hài lòng lòng trung thành khách hàng cao (Singh, Garg Sharma 2010) Naumann Giel (1995) Bhasin (2008) cho tỷ lệ khiếu nại khách hàng, hài lòng mức độ giữ chân khách hàng cần theo dõi chặt chẽ Trong thị trường cạnh tranh, mong đợi, nhu cầu địi hỏi khách hàng hình thành nên đa dạng sản phẩm dịch vụ tổ chức cung cấp Theo Panizzolo (1998), thách thức làm để tích hợp khách hàng vào tổ chức Doolen Hacker (2005), Goodson (2002), Panizzolo (1998), Shah Ward (2007), Bhasin (2008) Singh, Garg, Sharma (2010) kết hợp hạng mục liên quan đến khách hàng nghiên cứu họ Thị phần thước đo mạnh mẽ tổ chức hiệu hoạt động doanh nghiệp, Di mancescu, Hines Rich (1997) Bhasin (2008) sử dụng làm số hiệu suất Quản lý lợi nhuận quy trình quản lý chuỗi cung ứng quan trọng (Rogers cộng 2002) Ở Mỹ, lợi nhuận khách hàng bán lẻ ước tính chiếm 6% doanh thu Ngồi ra, chi phí liên quan đến việc quản lý hàng trả lại ước tính khoảng 4% tổng chi phí hậu cần (Rogers cộng 2001) Trong nghiên cứu này, liệu thô tỷ lệ chọn làm phần LAT Các số hiệu suất sử dụng làm liệu thô LAT (C1) số hài lòng khách hàng (C2) thị phần Các tỷ lệ tập trung vào khách hàng sử dụng LAT (C3) tỷ lệ khiếu nại khách hàng, (C4) tỷ lệ giữ chân khách hàng (C5) tỷ lệ tổng số sản phẩm khách hàng trả lại tổng doanh số bán hàng Hàng tồn kho Nguồn lãng phí lớn hàng tồn kho (Karlsson Åhlstrưm 1996), phận thành phẩm kho không tạo giá trị cho khách hàng lẫn công ty Hoạt động với lượng hàng tồn kho nhỏ (hoặc 0) địi hỏi hệ thống có thời gian ngừng hoạt động máy tối thiểu hoạt động chuỗi cung ứng tổ chức tốt Số lượng nhà cung cấp hiệu hoạt động tổ chức tốt (Deming 1986) Giao dịch với nhà cung cấp giảm chi phí quản lý chuỗi cung ứng Hàng tồn kho hệ thống giảm cách loại bỏ công suất dư thừa giảm thời gian thông qua, cách thứ hai ưu tiên hơn, địi hỏi nhà cung cấp đáng tin cậy quy trình giảm thời gian thực (Shah Ward 2007) Giảm thời gian sản xuất trực tiếp dẫn đến giảm hàng tồn kho (Wilson 2010) cợưĐ Swamidass (2007) sử dụng tỷ lệ tổng hàng tồn kho doanh thu làm số hiệu suất để đánh giá tinh gọn, số liệu riêng lẻ tập trung vào khía cạnh hiệu suất cụ thể đại diện cho mức độ tinh gọn tổng thể (Wan Chen 2008) Karlsson Åhlström (1996) sử dụng JIT yếu tố đo lường đánh giá họ tinh gọn: quy trình nên vận hành phận, số lượng, vào thời điểm (Shingo 1981) Quản lý hàng tồn kho thành công đòi hỏi phải đánh giá số hiệu suất khác nhau, chẳng hạn tốc độ quay vòng hàng tồn kho, sản phẩm trình tỷ lệ nguyên liệu thô (Zipkin 2000) Khi phát triển LAT, (I1) tỷ lệ tổng số nhà cung cấp tổng số mặt hàng kho đưa vào làm báo Các số quan trọng khác bao gồm: (I2) tốc độ luân chuyển hàng tồn kho, (I3) tổng hàng tồn kho tổng doanh số bán hàng, (I4) tỷ lệ tồn kho nguyên vật liệu thô tổng hàng tồn kho, (I5) tỷ lệ tổng công việc xử lý tổng doanh thu, ( I6) tỷ lệ tồn kho nguyên liệu thô sản phẩm dở dang tài sản lưu động (I7–I8) tỷ lệ tồn kho thành phẩm tổng hàng tồn kho tài sản lưu động Đánh giá định tính Mặc dù khái niệm tinh gọn có thành phần định lượng mạnh mẽ cần có thành phần định tính Nhận thức liệu quan trọng, thường kết hợp hệ thống định lượng Theo Mann (2005), việc đánh giá nỗ lực thực Lean nên tiến hành xưởng sản xuất cách quan sát hỏi thăm Nhiều LAT báo cáo tài liệu sử dụng phương pháp định tính định lượng (Bhasin 2011; Connor 2001; Doolen Hacker 2005; Feld 2000; Fullerton Wempe 2009 ; Goodson 2002; James-Moore Gibbons 1997; Panizzolo 1998; Shah Ward 2007; Soriano-Meier Forrester 2002) Doolen Hacker (2005) đánh giá mức độ tinh gọn sở điểm trung bình người trả lời đưa ra, kết hợp xếp hạng sáu lĩnh vực vào nghiên cứu họ Trong định dạng khác, Bhasin (2011) phân loại 104 số phụ thành 12 thành phần độ tinh gọn, người trả lời đánh giá theo thang đo Likert điểm Bằng cách sử dụng hình thức khảo sát, James-Moore Gibbons (1997) thử nghiệm cấu trúc tính linh hoạt, loại bỏ lãng phí, tối ưu hóa, kiểm sốt quy trình sử dụng người thơng qua câu hỏi đóng kết thúc 'có' 'khơng' Panizzolo (1998) phát triển mơ hình định tính bao gồm vấn có cấu trúc trực tiếp với nhà quản lý cấp cao từ 27 tổ chức mẫu câu hỏi nhận thức xếp hạng theo thang điểm Likert điểm Shah Ward (2007) tiến hành khảo sát công ty sản xuất khác kết hợp ba số (nhà cung cấp, khách hàng quy trình nội bộ) Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất 4599 Những người khác sử dụng công cụ tự đánh giá doanh nghiệp tinh gọn định tính (LESAT) chương trình xử lý tinh gọn để đánh giá triển khai Lean tồn cơng ty (Wan Chen 2008) Tuy nhiên, phương pháp định tính thường phát triển với nhận thức phản hồi người trả lời chứa đựng tính chủ quan thiên vị, đánh giá cá nhân (Wan Trần 2008) LAT phát triển bao gồm đánh giá định tính với số định tính Các nghiên cứu trước công cụ, câu hỏi cách tiếp cận khác để đánh giá định tính, thảo luận trước đây, đề xuất sử dụng năm khía cạnh, phân loại thành: chất lượng, quy trình, khách hàng, nguồn nhân lực giao hàng Phần chất lượng LAT bao gồm năm khía cạnh hiệu suất đo 51 mục, trình bày Phụ lục A Các mục đo lường thang đo Likert năm điểm với điểm cuối không đồng ý (1) đồng ý (5) Áp dụng LAT LAT nên tích hợp vào phương pháp giải vấn đề tồn diện Q trình giải vấn đề địi hỏi nhiều nhiệm vụ khác nhau, chẳng hạn hình thành vấn đề, chẩn đốn ngun nhân gốc rễ phát triển giải pháp (Mast 2011) Lưu đồ Hình tích hợp LAT vào việc giải vấn đề liên quan đến triển khai tinh gọn Phân tích phương pháp mờ Nhiều tổ chức cố gắng thực sản xuất tinh gọn Tuy nhiên, hầu hết nỗ lực không đưa tranh chân thực tổ chức định triển khai phận hệ thống khơng phải tồn hệ thống Ngồi ra, hiệu suất tinh gọn thường không đánh giá hệ thống cơng cụ đo lường tồn diện, nhà quản lý tin việc phân tích tốn khó khăn Behrouzi Wong (2011) phát triển mơ hình đánh giá hiệu suất tinh gọn động sáng tạo cách sử dụng phương pháp mờ Nghiên cứu họ đề xuất phương pháp đơn giản sử dụng Nó cho phép người điều tra xác định ưu tiên số hiệu suất Cách tiếp cận Behrouzi Wong (2011) tạo phân tích tồn diện việc thực tinh gọn nỗ lực cơng ty Sau đó, nhiều công ty ngành ngành khác so sánh, cợưĐ cấu trúc phương pháp luận giống – với thước đo định tính định lượng Các tập mờ Zadeh trình bày để định nghĩa kiến thức người dạng biểu thức toán học (Aydin Pakdil 2008) Lý thuyết tập mờ giải thích khơng chắn kế thừa ngôn ngữ tự nhiên cách sử dụng từ cụ thể, chẳng hạn hầu hết, nhiều, khơng nhiều, nhiều, khơng nhiều lắm, ít, ít, số lượng lớn, số lượng nhỏ, thường xuyên (Zadeh 1965) Các mơ hình mờ sử dụng tập mờ để biểu diễn giá trị phi thống kê, không chắn mang tính ngơn ngữ (Behrouzi Wong 2011) Sự khơng chắn mơ hình loại bỏ cách sử dụng số mờ khoảng rõ ràng cung cấp để đưa định Đánh giá mức độ tinh gọn LAT Xác định nhu cầu cải tiến nguyên nhân gốc rễ hiệu suất thấp Xác định giải pháp khả thi chọn giải pháp tốt nhất/phù hợp Triển khai giải pháp chọn Đánh giá lại mức độ tinh gọn cách sử dụng LẠT Hình Sơ đồ áp dụng LAT Machine Translated by Google 4600 F Pakdil KM Leonard nhà sản xuất Các khoảng rõ ràng gọi tập hợp cắt α lý thuyết mờ chúng phản ánh định tối ưu Các số mờ trình bày với hàm thành viên, biểu thị mức độ thuộc (Aydin Pakdil 2008) Để xây dựng mơ hình logic mờ, định nghĩa đưa Định nghĩa Tập mờ A~ vũ trụ diễn ngôn X đặc trưng hàm thành viên lA~ ðxÞ liên kết với phần tử x X số thực khoảng [0, 1] Giá trị hàm lA~ ðxÞ biểu thị mức độ thành viên x A~ (Zadeh 1965) Định nghĩa Cho A~ tập mờ lA~ ðxÞ hàm thành viên x A~, lA~ ðxÞ định nghĩa cho Phương trình (1) (Aydin Pakdil 2008) Trong hàm này, 'a' 'b' thể hiệu suất tinh gọn tốt số (Behrouzi Wong 2011) xi a lA~ xị ẳ < nu xi b 0; xiaị : ðbaÞ ; (1) a\xi\b Sau số hiệu suất đo LAT tổ chức, giá trị thành viên mờ tính cho số Là bước cuối phép đo tinh gọn, điểm tinh gọn cuối tính giá trị trung bình tất giá trị thành viên xem xét đánh giá tinh gọn (Behrouzi Wong 2011) Để minh họa rõ ràng phương pháp đo lường tinh gọn cho LAT, ví dụ đưa cho tám khía cạnh đánh giá định lượng LAT Việc đo lường cách sử dụng hàm thành viên mờ điểm LAT thực thành công nêu Bảng Như thấy bảng, tổ chức tính tốn đo lường số hiệu suất xác định LAT mức tối đa Nói cách khác, họ khơng thể đo lường tất số đề xuất LAT, họ đo lường tính tốn hàm thành viên mờ điểm LAT họ làm Theo phương pháp đo lường này, hàm thành viên mờ tính tốn Cơng thức (1) tổ chức ví dụ có 82,86 100 điểm nạc giai đoạn cuối sở Cơng thức (2), m số chiều, nj số số thực chiều j, j = 1; 2; ; m; lA~ðxÞij giá trị thành viên mờ báo hiệu suất thứ i chiều thứ j, i ¼ 1; 2; ; nj; j ¼ 1; 2; ; cợưĐ m j¼1 Buổi chiều Pnj iẳ1 lA~xịij ni 100 tụi (2) Bayou v De Korvin (2008) cho điểm tinh gọn phân loại tinh gọn, tinh gọn tinh gọn dựa điểm số tạo phương pháp đo lường mờ Các hàm thành viên mờ hội tụ 100 để thể hiệu suất tinh gọn tốt hơn, tức gần 100, giá trị thành viên mờ tốt hiệu suất triển khai tinh gọn cho chiều tốt Như hiển thị ví dụ, tổ chức đạt hiệu suất tốt khía cạnh chất lượng, phân phối khách hàng, họ tạo giá trị thành viên mờ hội tụ gần 100, thấy Bảng Kết hiệu thời gian khía cạnh chi phí cần phải cải thiện để đạt triển khai Lean tổng thể, chúng tạo giá trị thành viên mờ hội tụ nhỏ 50 Thông qua phương pháp đo lường dựa mờ, tổ chức đánh giá nỗ lực triển khai Lean họ chẩn đoán nhu cầu cải tiến họ việc triển khai Lean Phương pháp logic mờ tương tự áp dụng phân tích liệu định tính Phân tích biểu đồ radar Sử dụng biểu đồ, số liệu bảng biểu nỗ lực triển khai Lean cung cấp thơng tin nhanh chóng trực quan mức hiệu suất cho số khác (Mann 2005) Biểu đồ radar thường xuyên sử dụng để vẽ đồ thị liệu đa biến giới học thuật ngành công nghiệp Bằng cách sử dụng biểu đồ radar, nhà quản lý dễ dàng xem nỗ lực tinh gọn so sánh công ty cách sử dụng biểu đồ tương tự, chí ngành ‘Việc trình bày biểu đồ radar cách hiệu để hiển thị nhiều loại liệu ảnh nhất’ (Saary 2008, 313) Trong phần định lượng, chiều số tám chiều hiệu suất LAT thể bán kính khác biểu đồ radar Mỗi số bán kính bắt đầu (0) kết thúc 100 điểm Các giá trị thành viên mờ hội tụ cho chiều xác định bán kính biểu đồ radar Các giá trị thành viên mờ hội tụ gần ngoại vi thể chiều hiệu suất tốt đánh giá định lượng LAT, giá trị gần trung tâm tương ứng với chiều hiệu suất Một ví dụ việc sử dụng biểu đồ radar LAT trình bày Hình Quy trình tương tự thực liệu định tính đánh giá theo thang đo Likert điểm Machine Translated by Google 4601 Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất Bảng Số liệu kết thực nghiệm Kết Thứ nguyên LAT báo hiệu suất Kích thước Hiệu thời gian Chỉ số hoạt động x1 (T1) Mức hiệu suất thực tế (xi) phút x2 (T2) 15% x2 (T3) ngày x3 (T4) 48 phút điểm phút điểm b 1,5 phút 20% 0 ngày 24 phút lA~ ðxÞ 0,75 ngày 0,16 480 phút 0,84 x5 (T5) 50% 80% x7 (T7) 10% 5% x8 (T8) 25% 20% x1 (Q1) 8000 x (Q2) 3,1% x3 ( Q3) 20.000 điểm LAT Chất lượng 0,625 x6 (T6) 33,92 x4 (Q4) 1.000.000 0,1063% x5 (Q5) 90% x6 (Q6) 0,70% x7 (Q7) 1,12% x8 (Q8) 5% 2% 0,99 100% 0,99 1.000.000 0,98 100% 0,99 100% 100% 0,99 100% 0,99 0,91% 100% 0,95 100% 91% x9 (Q9) x10 (Q10) x11 (Q11) 2,5% điểm LAT Quá trình x1 (P1) 70% 85% x2 (P2) x3 (P3) x4 (P4) 0 100% 70% 90 0% cợưĐ 0,82 100 0% 0,70 90 điểm LAT Trị giá 0,975 98,31 88,00 x1 (C1) x2 (C2) 28 x3 (C3) 1,5 x4 (C4) 12 x5 (C5) 79 100 0,72 100 0,99 100 0,97 100 0,21 x7 (C7) 100 0,94 x8 (C8) 100 0,95 0% 0,80 10 x6 (C6) x9 (C9) 8% 0 10% điểm LAT Hàng tồn kho 79,71 x1 (I1) 0,14 0,11 x2 (I2) 6% 9% 0,96 x3 (I3 ) 28 x4 (I4) 0,32 0,91 x5 (I5) 0,09 0,35 0,96 x6 (I6) 0,30 0,06 0,86 x7 (I7) 0,96 0,19 x8 (I8) 0,029 x1 (H1) 1% 1% 100% x2 (H2) 1,7% 1,5% 100% 0,99 100% 0% 100 0,95 0,018 0,72 0,93 1 1 điểm LAT nguồn nhân lực 0,67 0,98 87,37 4,9% 5% x4 (H4) 5,94% 7% x5 (H5) 0,76% 1% x6 (H6) 67% 100% x3 ( H3) 0,85 0,76 0 0,67 x7 (H7) x8 (H8) 6 20 x9 (H9) x10 (H10) 64% 100% 0,64 x11 (H11) 23% 35% 0,65 x12 (H12) 32.497 37.379 0,87 (Tiếp theo) Machine Translated by Google 4602 F Pakdil KM Leonard Bảng (Tiếp theo) Kết hãng Thứ nguyên LAT báo hiệu suất Kích thước Chỉ số hoạt động Mức hiệu suất thực tế (xi) điểm điểm b 1% 0,99 0,94 điểm LAT Vận chuyển lA~ ðxÞ 84:30 0,00004% x1 (D1) x2 (D2) x3 (D3) 25 20 100 x4 (D4) 5% 5% 100% x5 (D5) 0 điểm LAT Khách hàng 98,25 x1 (C1) 93% 100% x2 (C2) 27% 35% x3 (C3) 1,5% x4 (C4) 98% 0,77 0 0,000031% 0,98 0,98 100% 0,000046% x5 (C5) 0,93 100% 0,99 điểm LAT 93 Tổng điểm LAT 82,86 Hiệu thời gian 100 Hàng tồn kho 80 Chất lượng 60 40 cợưĐ 20 Khách hàng Quá trình loạt1 Trị giá Vận chuyển Nguồn nhân lực Hình Một ví dụ giả định biểu đồ radar LAT Phần kết luận Nhiều công cụ đánh giá thiết kế để đo lường khía cạnh khác thường riêng lẻ việc triển khai Lean Trong số nghiên cứu đo lường mức độ gầy thông qua đánh giá cảm quan, nghiên cứu khác sử dụng phương pháp định lượng cách tiếp cận đánh giá Chỉ sử dụng cách tiếp cận định tính định lượng nỗ lực đánh giá tinh gọn tạo thiên vị thực tế lý thuyết Trong đánh giá định lượng đưa tổ chức đến mức độ tinh gọn chấp nhận nhận thức bên liên quan mức độ tinh gọn dẫn đến kết ngược lại Để giảm khả này, tổ chức nên sử dụng đồng thời phương pháp tiếp cận nhận thức đo lường để đánh giá nỗ lực thực tinh gọn Do đó, LAT sử dụng phương pháp đánh giá bao gồm sở định lượng định tính, xây dựng dựa lập luận mờ LAT đo lường khía cạnh định lượng tinh gọn thơng qua tám khía cạnh hiệu suất: hiệu thời gian, chất lượng, quy trình, chi phí, nguồn nhân lực, giao hàng, khách hàng hàng tồn kho với số hiệu suất phụ chi tiết Các khía cạnh hiệu suất có liên quan đến bảy loại lãng phí xem xét sản xuất tinh gọn Ở chất lượng phần này, LAT thể quan điểm nhận thức năm khía cạnh hiệu suất: chất lượng, quy trình, khách hàng, nhân lực giao hàng, sử dụng 51 mặt hàng Là phương pháp tính tốn, hàm thành viên mờ làm bật thành công nhu cầu cải thiện việc triển khai tinh gọn việc sử dụng biểu đồ radar logic mờ cho phép đạt lập tức, Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất 4603 nhìn tồn diện lĩnh vực mạnh mẽ lĩnh vực cần cải thiện LAT cho phép tổ chức sử dụng chức thành viên mờ dựa liệu mà họ chọn thu thập Nó khơng u cầu tổ chức thu thập liệu cho tất số hiệu suất đưa LAT LAT có ý nghĩa lý thuyết thực tiễn tổ chức kinh doanh thực nguyên tắc tinh gọn Về mặt lý thuyết, LAT hỗ trợ lý thuyết khác phát triển đan xen khía cạnh khác hoạt động hàng hóa dịch vụ phần cịn lại công ty (chức cốt lõi chức hỗ trợ) Trong thực tế, LAT giúp tổ chức đánh giá việc triển khai Lean cách có hệ thống cuối phát triển hệ thống Lean mạnh mẽ Điều tạo lợi cạnh tranh to lớn (Womack, Jones Roos 1990) Theo nghĩa này, LAT có tiềm giúp tổ chức hướng tới mức hiệu suất cao triển khai Lean đánh giá chẩn đoán nhu cầu cải tiến thành công nỗ lực Lean Hạn chế LAT bao gồm tính chất tồn diện cơng cụ Đầu tiên, quy trình thu thập liệu cho số hiệu hoạt động yếu tố ngăn cản tổ chức sử dụng Tuy nhiên, hàm thành viên mờ LAT trình bày liệu cách toàn diện mà ban quản lý hiểu cách tổng thể Vì vậy, hạn chế nhận thức có khả tạo lợi quan trọng cho người thực hành Như hạn chế khác, hàm thành viên mờ coi không khả thi không thực tế người thực hành thuật tốn tính tốn khác sử dụng LAT Tuy nhiên, chúng tơi tin việc trình bày liệu theo cách mang lại cho nhà quản lý lợi ích từ nhìn tồn diện tổ chức cần thiết cấp cao công ty Thứ ba, việc tổ chức hoạt động ngành sản xuất hay dịch vụ tạo số khác biệt việc áp dụng LAT, số báo hiệu suất bao gồm thiên vị sản xuất LAT Thứ tư, tổ chức muốn đưa trọng số cho khía cạnh số hiệu hoạt động Mặc dù số số hiệu suất có tầm quan trọng thấp ngành cụ thể, số khác quan trọng ngành khác Thứ năm, LAT khơng bao gồm tất số khía cạnh hiệu suất quan trọng có khả đánh giá mức độ tinh gọn tổ chức kinh doanh, chúng tơi tin nắm bắt yếu tố quan trọng Có tiềm sử dụng LAT bên việc triển khai tinh gọn để trì trình sản xuất quản lý tinh gọn ngành hàng hóa dịch vụ Nghiên cứu phát triển công cụ tương lai việc sử dụng thời gian công sức đáng giá nỗ lực tinh gọn dẫn đến lợi ích đáng kể lợi cạnh tranh suất Lĩnh vực cợưĐ này, nghiên cứu kỹ lưỡng lại thiếu phạm vi bao qt tồn diện tồn quy trình triển khai tinh gọn Bài viết bắt đầu lấp đầy khoảng trống tài liệu Kinh phí Nghiên cứu hỗ trợ TUBITAK (Hội đồng nghiên cứu khoa học công nghệ Thổ Nhĩ Kỳ) 2219 Chương trình nghiên cứu sau tiến sĩ Người giới thiệu Abdulmalek, FA J Rajgopal 2007 “Phân tích lợi ích Sản xuất tinh gọn lập đồ dịng giá trị thơng qua mơ phỏng: Nghiên cứu điển hình ngành quy trình.” Tạp chí Quốc tế Kinh tế Sản xuất 107: 223–236 Agrawal, A RJ Graves 1999 “Mơ hình hệ thống phân tán để ước tính chi phí chế tạo bảng mạch in.” Kế hoạch & Kiểm soát Sản xuất 10 (7): 650–658 Agus, A MS Hajinoor 2012 “Quản lý chuỗi cung ứng sản xuất tinh gọn động lực hướng tới nâng cao chất lượng sản phẩm hiệu kinh doanh: Nghiên cứu điển hình cơng ty sản xuất Malaysia.” Tạp chí Quốc tế Quản lý Chất lượng & Độ tin cậy 29: 92–121 Allen, NJ TD Hecht 2004 “'Sự lãng mạn nhóm': Hướng tới hiểu biết tảng tâm lý Hàm ý." Tạp chí Tâm lý học nghề nghiệp tổ chức 77: 439–461 Allen, J., C Robinson D Stewart 2001 Sản xuất Tinh gọn: Hướng dẫn Nhà máy Dearborn, MI: Hiệp hội Sản xuất Kỹ sư Appelbaum, E., T Bailey, P Berg AL Kalleberg 2000 Lợi sản xuất: Tại hệ thống làm việc hiệu suất cao phải trả tiền tắt Ithaca, NY: Nhà xuất Đại học Cornell Aydin, O F Pakdil 2008 “Phân tích SERVQUAL mờ dịch vụ hàng khơng.” Tổ chức 41 (3): 108–115 Bamber, L BG Dale 1999 “Sản xuất tinh gọn: Nghiên cứu ứng dụng môi trường sản xuất truyền thống.” Lập kế hoạch kiểm soát sản xuất 11 (3): 291–298 Barney, JB 2001 “Chế độ xem” dựa nguồn lực có phải quan điểm hữu ích cho nghiên cứu quản lý chiến lược không? Đúng." Học viện Đánh giá ban quản lý 26: 41–56 Batt, R 2001 “Tính kinh tế nhóm kỹ thuật viên.” Tạp chí Quan hệ Công nghiệp Anh 39: 1–24 Machine Translated by Google 4604 F Pakdil KM Leonard Bayou, TÔI A De Korvin 2008 “Đo lường mức độ tinh gọn hệ thống sản xuất: Nghiên cứu trường hợp Công ty Ford Motor General Motors.” Tạp chí Quản lý Kỹ thuật Công nghệ 25: 285–304 Behrouzi, F KY Wong 2011 “Đánh giá hiệu suất tinh gọn hệ thống sản xuất: Cách tiếp cận động sáng tạo.” Quy trình Khoa học Máy tính 3: 388–395 Berry, LL A Parasuraman 1992 “Các quy định cho cách mạng chất lượng dịch vụ Mỹ.” Động lực tổ chức 20 (4): 4–15 Bhasin, S 2008 “Quản lý tinh gọn hiệu suất.” Tạp chí Quản lý cơng nghệ sản xuất 19: 670–684 Bhasin, S 2011 “Đo lường mức độ tinh gọn tổ chức.” Tạp chí Quốc tế Lean Six Sigma (1): 55–74 Birdi, K., C Clegg, M Patterson, A Robinson, CB Stride, TD Wall SJ Wood 2008 “Tác động thực tiễn quản lý hoạt động nguồn nhân lực đến suất công ty: Một nghiên cứu theo chiều dọc.” Tâm lý nhân 61: 467–501 Bond, T 1999 “Vai trò đo lường hiệu suất việc cải tiến liên tục.” Tạp chí Quốc tế Hoạt động & Sản xuất Quản lý 19: 1318–1334 Camacho-Miñano, M., J Moyano-Fuentes M Sacristán-Díaz 2013 “Chúng ta học từ phát triển nghiên cứu Đánh giá quản lý tinh gọn?” Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế 51 (4): 1098–1116 Comm, CL DFX Mathaisel 2000 “Mơ hình đánh giá sáng kiến Lean nhằm cải thiện chất lượng.” Điểm chuẩn ing: Tạp chí Quốc tế (2): 118–128 Connor, G 2001 Sản xuất tinh gọn cho cửa hàng nhỏ Dearborn, MI: Hiệp hội kỹ sư sản xuất Crosby, PB 1979 Chất lượng miễn phí: Nghệ thuật đảm bảo chất lượng New York: Đồi McGraw Cuatrecasas Arbós, Lluı́ s 2002 “Thiết kế dịch vụ đáp ứng nhanh hiệu cao theo Nguyên tắc sản xuất tinh gọn: Phương pháp đánh giá thay đổi hiệu suất.” Tạp chí Quốc tế Kinh tế Sản xuất 80 (2): 169–183 Deflorin, P M Scherrer-Rathje 2012 “Những thách thức trình chuyển đổi sang Sản xuất tinh gọn từ lựa chọn quy trình sản xuất khác nhau: Quan điểm phụ thuộc vào đường.” Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế 50 (14): 3956–3973 Deming, WE 1986 Thoát khỏi khủng hoảng Cambridge, MA: Nhà xuất MIT Dennis, P 2002 Đơn giản hóa sản xuất tinh gọn New York: Nhà xuất Năng suất Devlin, SJ, HK Dong M Brown 1993 “Chọn thang đo để đo lường chất lượng.” Nghiên cứu Tiếp thị (3): 12–17 Dimancescu, D., P Hines N Rich 1997 Doanh nghiệp tinh gọn New York: Amazon Doolen, TL ME Hacker 2005 “Đánh giá đánh giá Lean tổ chức: Nghiên cứu khám phá thực hành Lean nhà sản xuất điện tử.” Tạp chí Hệ thống Sản xuất 24 (1): 55–67 Ehret, O P Cooke 2010 “Khái niệm hóa gia công hàng không vũ trụ: Airbus UK Phương pháp tiếp cận cung ứng tinh gọn.” Tạp chí Quốc tế cợưĐ Quản lý Công nghệ 50 (3/4): 300–317 Feld, WM 2000 Sản xuất tinh gọn: Công cụ, kỹ thuật cách sử dụng chúng Alexandria, VA: Nhà xuất St Lucie Ferdousi, F A Ahmed 2010 “Trở nên tinh gọn cải thiện hiệu suất nào: Nghiên cứu ngành may mặc Bangladesh.” Prabandhan: Tạp chí Quản lý Ấn Độ (9): 36–42 Frese, M., W Kring, A Soose J Zempel 1996 “Sáng kiến cá nhân nơi làm việc: Sự khác biệt Đơng Tây Đức.” Tạp chí Học viện Quản lý 39: 37–63 Fullerton, RR WF Wempe 2009 “Sản xuất Tinh gọn, Đo lường Hiệu suất Phi tài Hiệu Tài chính.” Tạp chí quốc tế quản lý vận hành sản xuất 29 (3): 214–240 Goodson, RE 2002 “Đọc nhanh cây.” Tạp chí Kinh doanh Harvard, ngày 3-11 tháng Hackman, JR GR Oldham 1976 “Động lực thông qua thiết kế công việc: Kiểm tra lý thuyết.” Hành vi tổ chức hiệu suất người 16: 250–279 Harvey, C J Denton 1999 “Tuổi trưởng thành: Tiền đề việc học tập tổ chức.” Tạp chí nghiên cứu quản lý 36: 897–916 Heizer, J B Kết xuất 2004 Nguyên tắc quản lý hoạt động Thượng Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall Hines, P., M Holweg N Rich 2004 “Học cách phát triển: Đánh giá tư tinh gọn đương đại.” Tạp chí quốc tế Quản lý Vận hành Sản xuất 24: 994–1011 Hino, S 2006 Bên tâm trí Toyota New York: Nhà xuất Năng suất Hoss, M C Schwengber ten Caten 2013 “Trường học tư tinh gọn.” Tạp chí Quốc tế Nghiên cứu Sản xuất 51 (11): 3270–3282 Hunter, SL, S Bullard PH Steele 2004 “Sản xuất tinh gọn ngành nội thất: Phòng lắp ráp Double D.” Rừng Tạp chí Sản phẩm 54 (4): 32–38 Huselid, MA 1995 “Tác động thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến doanh thu, suất tài doanh nghiệp Hiệu suất." Tạp chí Học viện Quản lý 38: 635–672 Imai, M 1986 Chìa khóa thành cơng cạnh tranh Nhật Bản New York: McGraw-Hill James-Moore, SM A Gibbons 1997 “Sản xuất tinh gọn có phù hợp tồn cầu khơng? Một phương pháp điều tra.” Tạp chí quốc tế quản lý vận hành sản xuất 17 (9): 899–911 Juran, JM 1951 Sổ tay kiểm soát chất lượng New York: McGraw-Hill Juran, JM 1989 Juran Lãnh đạo Chất lượng New York: Báo chí tự Juran, JM FM Gryna 1988 Sổ tay kiểm soát chất lượng Juran New York: McGraw-Hill Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất 4605 Karlsson, C P Åhlström 1996 “Đánh giá thay đổi theo hướng sản xuất tinh gọn.” Tạp chí quốc tế hoạt động Quản lý sản xuất 16 (2): 24–41 Kokuryo, J 1996 “Từ mạng đóng sang mạng mở: Sự chuyển đổi kinh tế Nhật Bản thời đại thông tin.” Thông tin JIPDEC Hàng quý 105: 36–54 Kolarik, WJ 1995 Tạo chất lượng New York: McGraw- Hill Krafcik, JF 1988 “Chiến thắng Hệ thống Sản xuất Tinh gọn.” Đánh giá quản lý Sloan 30 (1): 41–52 Kwak, YH FT Anbari 2006 “Lợi ích, trở ngại tương lai phương pháp tiếp cận Six Sigma.” Công nghệ 26: 708–715 Lado, AA MC Wilson 1994 “Hệ thống nguồn nhân lực lợi cạnh tranh bền vững: Quan điểm dựa lực.” Tạp chí Học viện Quản lý 19: 699– 727 Laureani, A., J Antony A Douglas 2010 “Lean Six Sigma Trung tâm gọi: Một nghiên cứu điển hình.” Tạp chí quốc tế Quản lý Năng suất & Hiệu suất 59 (8): 757–768 Lawler, EE 1986 Quản lý có tham gia cao: Các chiến lược có tham gia để cải thiện hiệu suất tổ chức San Francisco, CA: Jossey-Bass Lawler III, EE, SA Mohrman GE Ledford 1992 Sự tham gia nhân viên TQM: Thực tiễn kết Fortune 1000 Các công ty San Francisco, CA: Jossey-Bass Lawler III, EE, SA Mohrman GE Ledford 1995 Tạo dựng tổ chức có hiệu suất cao: Thực tiễn kết Sự tham gia nhân viên quản lý chất lượng tổng thể công ty Fortune 1000 San Francisco, CA: Jossey-Bass Leach, DJ, TD Wall PR Jackson 2003 “Tác động việc trao quyền kiến thức công việc: Một kiểm tra thực nghiệm liên quan đến người vận hành công nghệ phức tạp.” Tạp chí Tâm lý học nghề nghiệp tổ chức 76: 27–52 Leach, DJ, TD Wall, SG Rogelberg PR Jackson 2005 “Quyền tự chủ nhóm, hiệu suất căng thẳng công việc thành viên: Khám phá mối liên kết KSA làm việc nhóm.” Tâm lý học ứng dụng: Tạp chí quốc tế 54: 1–24 Li, J 2013 “Cải tiến liên tục Nhà máy Sản xuất Toyota: Ứng dụng Phương pháp Kỹ thuật Hệ thống Sản xuất.” Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế 51: 7235–7249 Li, SG YL Rong 2009 “Thiết kế đáng tin cậy hệ thống sản xuất quy trình sản phẩm sử dụng đàn kiến mờ Tối ưu hóa." Nghiên cứu Máy tính & Vận hành 36 (5): 1656–1663 Liker, JK 1998 “Giới thiệu: Đưa Lean trở lại Hoa Kỳ.” Trong sách Trở nên tinh gọn: Những câu chuyện nội nhà sản xuất Hoa Kỳ, JK Liker biên tập, 3–40 Portland, OR: Nhà xuất Năng suất Liker, JK 2004 Phương thức Toyota New York: McGraw-Hill Liker, JK JM Morgan 2006 “Phương thức Toyota dịch vụ: Trường hợp phát triển sản phẩm tinh gọn.” Học viện cợưĐ Quan điểm quản lý 20 (2): 5–20 Longoni, A., M Pagell, D Johnston A Veltri 2013 “Khi Lean gây tổn thương? – Khám phá thực tiễn Lean người lao động Kết Sức khỏe An tồn.” Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế 51 (11): 3300–3320 MacDuffie, JP 1995 “Các gói nguồn nhân lực hiệu suất sản xuất: Logic tổ chức sản xuất linh hoạt Các hệ thống ngành công nghiệp tơ giới.” Tạp chí Quan hệ Cơng nghiệp Lao động 48: 197–221 Mann, D 2005 Tạo văn hóa tinh gọn New York: Nhà xuất Năng suất Maskell, BH 2000 “Kế toán tinh gọn dành cho nhà sản xuất tinh gọn.” Kỹ thuật Sản xuất 125: 46–53 Mast, DJ 2011 “Việc sử dụng chiến thuật ràng buộc cấu trúc việc giải vấn đề chẩn đoán.” Omega 39: 702–709 McDonald, T., EM Van Aken AF Rentes 2002 “Sử dụng mô để nâng cao việc lập đồ dòng giá trị: Sản xuất Ứng dụng trường hợp Tạp chí Quốc tế Hậu cần: Nghiên cứu Ứng dụng (2): 213–232 Monden, Y 1998 Hệ thống sản xuất Toyota: Phương pháp tiếp cận tích hợp để đảm bảo lúc Norcross, GA: Kỹ thuật & Quản lý Nhấn Montgomery, DC 2005 Kiểm soát chất lượng thống kê New York: John Wiley & Các trai Naumann, E K Giel 1995 Đo lường quản lý hài lòng khách hàng Boise, ID: Nhà xuất điều hành Thomson Nicholas, J 2012 “Phương pháp tiếp cận theo phương pháp Lean tích hợp để thiết kế lại sở bệnh viện.” Chủ đề bệnh viện 90: 47–55 Ohno, T 1988 Hệ thống sản xuất Toyota sản xuất quy mô lớn Portland, OR: Nhà xuất Năng suất Orsburn, JD L Moran 2000 Nhóm làm việc tự chủ mới: Làm chủ thử thách New York: McGraw-Hill Panizzolo, R 1998 “Áp dụng học rút từ 27 nhà sản xuất tinh gọn: Sự phù hợp quản lý mối quan hệ.” Tạp chí Quốc tế Kinh tế Sản xuất 55: 223–240 Parker, SK Tường TD 1998 Thiết kế công việc công việc Luân Đôn: Hiền nhân Parker, SK, H Williams N Turner 2006 “Mơ hình hóa tiền đề hành vi chủ động nơi làm việc.” Tạp chí ứng dụng Tâm lý học 91: 636–652 Pettersen, J 2009 “Xác định sản xuất tinh gọn: Một số vấn đề khái niệm thực tiễn.” Tạp chí TQM 21 (2): 127–142 Pfeffer, J 1994 Lợi cạnh tranh thông qua người Boston, MA: Nhà xuất Đại học Harvard Quyền lực, J D Waddell 2004 “Mối liên hệ Nhóm làm việc tự quản lý Tổ chức học tập cách sử dụng Chỉ số Hiệu suất.” Tổ chức Học tập 11: 244–259 Rogers, DS, DM Lambert, KL Croxton SJ García-Dastugue 2002 “Quy trình quản lý hàng trả lại.” Tạp chí Quốc tế Quản lý Logistics 13 (2): 1–18 Rogers, DS, RS Tibben-Lembke, K Banasiak, K Brokmann, T Johnson, 2001 “Những thách thức hậu cần đảo ngược.” Thủ tục tố tụng Hội nghị Thường niên Hội đồng Quản lý Hậu cần năm 2001, Oak Brook, IL P.1 Machine Translated by Google 4606 F Pakdil KM Leonard Rothstein, JS 2004 “Tạo mối quan hệ công nghiệp tinh gọn: General Motors Silao.” Mexico Cạnh tranh & Thay đổi (3): 203–221 Saary, MJ 2008 “Biểu đồ radar: Một cách hữu ích để trình bày liệu chăm sóc sức khỏe đa biến.” Tạp chí Dịch tễ học lâm sàng 61 (4): 311–317 Saurin, TA, GA Marodin JLD Ribeiro 2011 “Khuôn khổ đánh giá việc sử dụng thực hành sản xuất tinh gọn Sản xuất tế bào.” Tạp chí Quốc tế Nghiên cứu Sản xuất 49: 3211–3230 Searcy, D 2009 “Phát triển Điểm Hiệu suất Tinh gọn.” Tài chiến lược 91 (3): 34–39 Shah, R PT Ward 2003 “Sản xuất tinh gọn: Bối cảnh, Nhóm thực hành Hiệu suất.” Tạp chí Quản lý Hoạt động 21: 129–149 Shah, R PT Ward 2007 “Xác định phát triển biện pháp sản xuất tinh gọn.” Tạp chí Quản lý tác nghiệp số 25: 785–805 Shaw, ME PR Costanzo 1970 Lý thuyết tâm lý xã hội New York: McGraw-Hill Shileds, H 2006 “Tấn công chất thải tinh gọn.” Tiến độ Chất lượng 39 (8): 78–79 Shingo, S 1981 Nghiên cứu Hệ thống Sản xuất Toyota từ Quan điểm Kỹ thuật Công nghiệp Cambridge, MA: Năng suất Nhấn Singh, B., SK Garg SK Sharma 2010 “Phát triển số đo lường độ tinh gọn: Nghiên cứu ô tô Ấn Độ Công nghiệp linh kiện.” Đo lường xuất sắc doanh nghiệp 14: 46–53 Soriano-Meier, H PL Forrester 2002 “Mơ hình đánh giá mức độ tinh gọn doanh nghiệp sản xuất.” tích hợp Hệ thống Sản xuất 13 (2): 104–109 Stevenson, J 2007 Quản lý hoạt động tái lần thứ Boston, MA: McGraw Hill-Irwin Superville, CR, SF Jones JL Boyd 2003 “Tính chi phí chất lượng: Lập mơ hình với đề xuất dành cho người quản lý.” Quốc tế Tạp chí Quản lý 20 (3): 346–350 Swamidass, PM 2007 “Tác động TPS ngành sản xuất Hoa Kỳ giai đoạn 1981–1998: Hàng tồn kho tăng giảm Chức Hiệu suất Nhà máy.” Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế 45 (16): 3763–3778 Swink, M., SA Melnyk, MB Cooper JL Hartley 2011 Quản lý hoạt động toàn chuỗi cung ứng Newyork: Đồi McGraw Taggart, P 2009 “Hiệu Kiểm toán Sản xuất Tinh gọn việc Thúc đẩy cải tiến Hiệu suất Hoạt động.” Luận văn (MS), Đại học Witwatersrand, Johannesburg Taj, S 2005 “Áp dụng công cụ đánh giá Lean ngành công nghệ cao Trung Quốc.” Quyết định quản lý 43: 628–643 Wan, HD FF Chen 2008 “Thước đo độ tinh gọn hệ thống sản xuất để định lượng tác động sáng kiến tinh gọn.” cợưĐ Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế 46 (23): 6567–6584 Way, SA 2002 “Hệ thống làm việc hiệu suất cao số trung gian hiệu suất công ty doanh nghiệp nhỏ Hoa Kỳ Lĩnh vực.” Tạp chí Quản lý 28: 765–785 Wilson, L 2010 Cách triển khai Sản xuất tinh gọn New York: Đồi Mc-Graw Womack, J D Jones 1996 Tư tinh gọn New York, NY: Simon Schuster Womack, JP, DT Jones D Roos 1990 Cỗ máy thay đổi giới New York: Hiệp hội Rawson Womack, JP, DT Jones D Roos 2007 Cỗ máy thay đổi giới New York: Báo chí tự Wood, SJ 2005 “Hoạt động tổ chức thực hành sản xuất.” Trong Những điều cần thiết cho nơi làm việc mới, D Holman, DTD Wall, CW Clegg, P Sparrow A Howard, 197–218 New York: Wiley Wright, Thủ tướng G McMahan 1992 “Các quan điểm lý thuyết quản lý nguồn nhân lực chiến lược.” Tạp chí Quản lý 18: 295–320 Yauch, CA HJ Steudel 2002 “Sản xuất di động cho doanh nghiệp nhỏ: Các yếu tố văn hóa tác động đến Q trình đàm thoại.” Tạp chí Quản lý Hoạt động 20: 593–617 Yavuz, M S Tufekci 2006 “Giải pháp lập trình động cho vấn đề phân khối phân xưởng sản xuất lúc.” Máy tính & Kỹ thuật công nghiệp 51: 416–432 Zadeh, LA 1965 “Tập mờ.” Thơng tin Kiểm sốt 8: 338–353 Zarbo, R 2011 “Đưa ý tưởng Ford trở nên sống động Phịng thí nghiệm Hệ thống Y tế Henry Ford thông qua Lãnh đạo PDCA.” Trong Phương thức Toyota để cải tiến liên tục, JK Liker JK Franz biên tập, 225–259 New York: Đồi Mc-Graw Zipkin, PH 2000 Cơ sở quản lý hàng tồn kho New York: Quán rượu chuyên nghiệp Irwin Phụ lục A Mục định tính LAT Chất lượng (1) Nhân viên xác định phận bị lỗi dừng dây chuyền (2) Nhân viên xác định phận bị lỗi không dừng dây chuyền (3) Các phận bị lỗi gửi lại cho nhân viên chịu trách nhiệm lỗi để điều chỉnh (4) Các quy trình kiểm sốt thơng qua việc đo lường bên quy trình (5) Việc đo lường thực sau trình (6) Việc đo thực sau sản phẩm hoàn thành Machine Translated by Google Tạp chí quốc tế nghiên cứu sản xuất (7) Quản lý tập trung vào quy trình áp dụng tồn cơng ty (8) Thơng tin hiển thị liên tục không gian riêng (9) Thông tin miệng văn cung cấp thường xuyên (10) Thông tin văn cung cấp thường xun (11) Có cam kết tồn diện văn hóa thải bỏ Khách hàng (12) Khách hàng trực tiếp tham gia vào việc cung cấp sản phẩm tương lai (13) Chúng thường xuyên theo dõi phản hồi khách hàng chất lượng/dịch vụ Quy trình (14) Chúng tơi sử dụng thẻ báo, hình vng vùng chứa tín hiệu để kiểm sốt sản xuất (15) Thiết bị nhóm lại để tạo dịng sản phẩm liên tục (16) Chúng tơi đăng hồ sơ bảo trì thiết bị xưởng để tích cực chia sẻ với nhân viên (17) Chúng tiến hành nghiên cứu khả sản phẩm trước mắt sản phẩm (18) Chúng sử dụng kỹ thuật SPC để giảm phương sai quy trình (19) TPM áp dụng tồn cơng ty (20) 5S tích hợp vào hệ thống quản lý (21) Bản đồ dịng giá trị sử dụng tồn công ty (22) Việc giải nguyên nhân gốc rễ tích hợp vào hệ thống quản lý (23) Hệ thống sản xuất hoạt động hệ thống sản xuất tế bào (24) Chúng triển khai thiết kế thử nghiệm phương pháp Taguchi vào nghiên cứu cải tiến liên tục (25) Các quy trình vận hành tiêu chuẩn phát triển, cơng bố sẵn có lĩnh vực (26) Các hoạt động phi sản xuất chuẩn hóa (27) Chương trình Trao đổi phút sử dụng (28) Các chương trình phương pháp thực hành dịng đơn sử dụng Nguồn nhân lực (29) Nhân viên thúc đẩy chương trình gợi ý cợưĐ (30) Nhân viên dẫn dắt nỗ lực cải tiến sản phẩm/quy trình (31) Nhân viên trải qua đào tạo đa chức (32) Lãnh đạo nhóm luân phiên thành viên nhóm (33) Liên kết cải tiến đền bù liên tục điều hiển nhiên (34) Người vận hành người giám sát đào tạo đa chức linh hoạt để luân chuyển sang công việc khác (35) Trưởng nhóm dành thời gian đào tạo nhân viên, giám sát quy trình cải tiến (36) Người lãnh đạo chịu trách nhiệm cách thực cơng việc có giá trị gia tăng Giao hàng (37) Sản xuất kéo theo việc vận chuyển thành phẩm (38) Sản xuất trạm bị ảnh hưởng nhu cầu trạm (39) Chúng tơi coi chất lượng tiêu chí số việc lựa chọn nhà cung cấp (40) Chúng cố gắng thiết lập mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp (41) Chúng tơi thường xuyên giải vấn đề với nhà cung cấp (42) Chúng tơi giúp nhà cung cấp cải thiện chất lượng sản phẩm (43) Chúng tơi có chương trình cải tiến liên tục bao gồm nhà cung cấp (44) Chúng đưa nhà cung cấp tham gia vào hoạt động lập kế hoạch đặt mục tiêu (45) Các nhà cung cấp coi đối tác công ty (46) Nhà cung cấp tham gia trực tiếp vào trình phát triển sản phẩm (47) Chúng tơi có chương trình chứng nhận nhà cung cấp thức (48) Các nhà cung cấp chúng tơi giao hàng đến nhà máy sở JIT (49) Chúng cung cấp phản hồi cho nhà cung cấp chất lượng hiệu giao hàng (50) Chúng đối tác thương mại trao đổi thông tin giúp lập kế hoạch kinh doanh (51) Chúng công ty giới thiệu sản phẩm thị trường 4607