(Tiểu luận) tiểu luận đề tài phân tích các học thuyết quản trị hiện đại

0 TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐẠI NAM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI: “Phân tích học thuyết quản trị đại” Môn: Quản trị học Sinh viên thực hiện: Phùng Vũ Thế Tài Lớp: QTKD TH 1402 Khoá: K14 Mã sinh viên: 1454010220 Hà Nội, năm 2021 TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐẠI NAM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI: “Phân tích học thuyết quản trị đại” Môn: Quản trị học Sinh viên thực hiện: Phùng Vũ Thế Tài Lớp: QTKD TH 1402 Khoá: K14 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh tổng hợp Mã sinh viên: 1454010220 Hà Nội, năm 2021 MỤC LỤC PHẦN I LỜI MỞ ĐẦU .3 PHẦN II PHÂN TÍCH CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 2.1 Thuyết Z William Ouchi 2.1.1 Nội Dung thuyết Z 2.1.1.1 Lao động đời- Làm việc dài hạn 2.1.1.2 Quyết định tập thể - Trách nhiệm tập thể 2.1.1.3 Đánh giá – Kiểm soát 2.1.1.4 Quan tâm toàn diện đến người lao động 2.1.2 Ưu điểm nhược điểm thuyết Z 2.1.2.1 Ưu điểm 2.1.2.2 Nhược điểm 2.1.3 Ứng dụng thực tế 2.2Thuyết quản lý Kaizen 10 2.2.1 Nội dung 10 Bảng 2.1 So sánh cách quản lý kiểu Mỹ Nhật Bản 2.2.2 Ưu điểm nhược điểm 12 2.2.2.1 Ưu điểm 12 2.2.2.2 Nhược điểm 13 2.2.3 Ứng dụng thực tế 13 2.3 Phương pháp 5S 14 2.3.1 Nội dung 14 2.3.2 Quy trình thực 5S 15 2.3.3 Lợi ích 5S 16 2.3.4 Ứng dụng 5S 17 2.4 Sơ lược JIT 18 PHẦN III : KẾT LUẬN 19 Phụ lục tham khảo 20 PHẦN I LỜI MỞ ĐẦU Từ thuở xa xưa phương Đông sớm hình thành tư tưởng quản trị Trung Quốc cổ đại, Đức trị Khổng Tử với việc lấy nhân làm cốt lõi tư tưởng tam cương, ngũ luân, ngũ thường để đề cao sức mạnh nhân nghĩa, coi trọng dân nhẹ hình phạt nhằm tăng cường giáo hóa dân Hay cách mạng cơng nghiệp diễn vào cuối kỉ 18 đầu kỉ 19 với đặc điểm kinh tế giản đơn, quy mô nhỏ dựa lao động chân tay dần chuyển sang nhà máy, quy mơ lớn hay cịn gọi cơng nghiệp Từ xuất thêm thuyết quản trị khoa học thuyết quản trị hành Bước sang giai đoạn kỉ 20, 21 thừa hưởng giá trị thuyết quản trị cũ thay đổi, cải tiến để phù hợp với thời kì Các thuyết quản trị đại từ mà đời Nhìn chung nhà quản trị thuộc trường phái đại phát triển thuyết quản trị có kế thừa chọn lọc thuyết quản trị trước Song song với kế thừa nhà quản trị đại cải tiến đổi đạt thành công định Xu hướng chung lý thuyết quản trị điện đại quản trị theo hệ thống quản trị theo q trình Chúng ta khơng thể khơng kể đến học thuyết như: Thuyết Z William Ouchi; thuyết Kaizen Masakima; phương pháp 5S JIT… Với cương vị sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh mục tiêu trở thành nhà quản trị giỏi, đồng thời bổ sung tri thức quý giá từ mơn học, em chọn đề tài: “Phân tích học thuyết quản trị đại” làm đề tài tiểu luận mơn Quản trị học Qua nâng cao nhận thức thuyết quản trị đại, đúc kết cho kinh nghiệm học tập nhà quản trị tài ba trước để phục vụ cho thực tiễn cơng tác Trong q trình hồn thiện tiểu luận khơng tránh khỏi sai sót, hạn chế, mong nhận đóng góp từ phía thầy (cô) giáo Em xin chân thành cảm ơn! PHẦN II PHÂN TÍCH CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 2.1 Thuyết Z William Ouchi William Ouchi (1943) người Mỹ gốc Nhật, ông sinh lớn lên Honolulu, Hawaii Ông học đại học Williams College trường lâu đời danh giá Mỹ, sau ơng lấy Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Đại học Stanford Tiến sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Chicagi Ông giáo sư trường Kinh doanh Stanford năm giảng viên Trường Quản lý Anderson Đại học California, Los Angeles nhiều năm Ngồi ơng cịn cố vấn cho nhiều tổ chức, đặc biết mảng giáo dục phủ Ông người lần đầu biết đến nghiên cứu ông khác công ty Nhật Bản Mỹ phong cách quản lý Năm 1981 ông phát hành sách Lý thuyết Z: Cách quản lý Mỹ đáp ứng Thách thức Nhật Bản (Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge) sách bạn chạy New York Times tháng, từ thời điểm thuyết Z bắt đầu đời 2.1.1 Nội dung thuyết Z Thời kì kinh tế nước châu Á bùng nổ vào thập niên năm 1980, thuyết Z tiếng với tên “ Quản lý kiểu Nhật” Một học thuyết đại lại mang đậm nét đặc trưng văn hóa phương Đơng Ngồi việc kế thừa giá trị cịn hữu dụng với đại Học thuyết Z khác với Thuyết X (có nhìn tiêu cực vào người lao động) hay Thuyết Y (quá lạc quan người lao đông) chỗ ông William Ouchi trọng tạo an tâm, tôn trọng mãn nguyện cho người lao động ngồi làm việc nhờ ông gia tăng trung thành người lao động với công ty Với mục tiêu tạo “nền văn hóa kiểu Z”, đạo lối ứng xử dựa gắn bó, lịng trung thành tin cậy nên học thuyết có dung hịa từ ba yếu tố: “Năng suất lao động, tin cậy khôn khéo mối quan hệ người với người” Những vấn đề cụ thể hóa qua biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc hay giai thoại công ty để truyền đến cho người lao động giá trị niềm tin Từ đó, định hướng cho hành động, quan tâm vào việc gia tăng trung thành người lao động với công ty Mục đích cốt lõi việc nhằm gia tăng suất lao động chất lượng công việc Đầu tiên ông William Ouchi định nghĩa thuyết Z tiếp cận lạ việc ông so sánh cách quản lý Mỹ Nhật Bản Cách quản lý kiểu Mỹ Lao động ngắn hạn Quyết định cá nhân Trách nhiệm cá nhân Đánh giá đề bạt nhanh Cơ chế kiểm sốt minh bạch Cơng việc chun biệt hóa Quan tâm riêng lẻ coi nhân cơng người làm công Cách quản lý kiểu Nhật Bản Lao động đời Quyết định tập thể Trách nhiệm tập thể Đánh giá thăng chức từ từ Cơ chế kiểm sốt ngầm Cơng việc khơng chun biệt hóa Quan tâm tồn diện cho nhân cơng người Bảng 2.1 So sánh cách quản lý Mỹ Nhật Người Nhật nói riêng hay người phương Đơng ln coi trung thành lịng tự trọng làm cốt yếu Song song với hướng đến hòa hợp tập thể môi trường lao động Quản lý kiểu Nhật từ hình thành lên nội dung Nhìn vào bảng ta thấy khác biệt rõ rệt hai cách quản lý kiểu Mỹ kiểu Nhật Bản Thay “ngắn hạn” hay “cá nhân” Giáo sư Ouchi có nhìn khách quan người lao động Nói cách khác thuyết Z quan tâm nhiều thái độ người lao động cho thái độ phụ thuộc vào doanh nghiệp công ty đối xử thực tế Cũng từ bảng so sánh thuyết Z có nội dung cốt lõi sau 2.1.1.1 Lao động đời - Làm việc dài hạn Người Nhật cho “Đẳng cấp người đánh giá nỗ lực bền bỉ đời xuất thần bất ngờ” Vì lẽ người Nhật coi trọng trung thành tuyệt đối, đức tính trội họ Nếu quản lý kiều Mỹ nói riêng quản lý kiểu phương Tây nói chung ngắn hạn, khơng chắn việc làm lâu dài hay người lao động người quản lý chấm dứt mối quan hệ việc làm lúc Thì lao động kiểu Z trường phái hoàn toàn ngược lại Người lao đông kiểu Z cam kết dài hạn, trung thành với tổ chức, công ty trọn đời Điều thúc đẩy ý thức người quản lý hay đứng đầu tổ chức phải tạo công bằng, an ninh quan tâm đến người lao động cách họ cống hiến với Trên phương diện ta hiệu nội dung làm việc suốt đời thuyết Z cách đơn giản sau: + Gắn bó trọn đời, học tập kế thừa người trước + Luôn làm việc nỗ nực không ngừng nghỉ 2.1.1.2 Quyết định tập thể - Trách nhiệm tập thể Người phương Đông đề cao tinh thần đồn kết, người Nhật khơng nằm ngoại lệ Sự hợp tác đồng thuận việc đưa định tạo định mang tính khách quan Vì định đưa có góp ý, đồng thuận tổ chức, tập thể khơng mang tính chất nhân lãnh đạo, điều tao tương phản rõ rệt quản lý kiểu Mỹ kiểu Nhật Khi định mang tính tập thể đưa đồng thuận với việc trách nhiệm định thuộc tập thể Nên thành công tổ chức thành cơng tập thể khơng riêng cá nhân Tạo động lực cho người lao động nỗ lực làm việc lợi ích chung Ngoài người lao động phải nhận biết lỗi người lỗi tập thể phải biết hy sinh quan điểm cá nhân để mục tiêu tập thể 2.1.1.3 Đánh giá – kiểm sốt Người phương Đơng nói chung có cách đánh giá, đề bạc cách nhanh chóng dựa vào thành tích cao thời điểm định hay nói cách khác xuất thần thời, hay “ Cha truyền nối” Khác với đó, quản lý kiểu Z đề bạc, đánh giá q trình lâu dài, ln thận trọng việc đánh giá từ đưa nhìn tổng thể nhất, cơng tâm vấn đề Thông qua đánh giá cách thận trọng, rõ ràng người Nhật lại kiểm sốt cách tế nhị Mặc dù kiểm sốt tế nhị ln thực biện pháp rõ ràng, công tư phân minh Mọi vấn đề công hay tội công khai cụ thể rõ ràng cho tập thể Từ tạo công đưa trách nhiệm cá nhân với tập thể 2.1.1.4 Quan tâm toàn diện đến người lao động Như nói trên, thuyết Z đề cao trung thành người lao động tổ chức từ tăng hiệu suất công việc; nên nhà quản trị phải biết quan tâm tới người lao động Chú trọng vào cảm xúc, thỏa mãn người lao động việc làm, môi trường xung quanh công việc Người lao động có quyền đưa ý kiến cá nhân, tham gia vào trình định quản trị Mọi ý kiến cá nhân tôn trọng xem xét kĩ lưỡng trước định Người lao động phê bình tỏ lịng trung thực với người lãnh đạo Qua nâng cao tôn trọng quyền lợi nhân cách; phát triển hợp tác giá nhà quản trị người lao động Nhưng người lao động phải thượng tơn giá trị tập thể, có trách nhiệm với tập thể chịu giám sát đánh giá cách thận trọng tập thể 2.1.2 Ưu điểm nhược điểm thuyết Z 2.1.2.1 Ưu điểm Theo ơng Ouchi, niềm tin, tính tồn vẹn cởi mở thành phần thiếu tổ chức hiệu Từ niềm tin người lao động với tổ chức gia tăng giảm thiểu xung đột khơng đáng có Khi niềm tin gia tăng việc liên kết tổ chức cá nhân người lao động mạnh mẽ Nhân viên có hội cống hiến đời cho tổ chức để thể lòng trung thành Thuyết Z có đề cập người lao động có quyền tham gia vào việc đưa định từ tạo văn hóa trí cộng đồng bình đẳng hóa hợp tác thành viên công ty Tạo lực sáng tạo tinh thần công đồng (dựa gắn bó, lịng trung thành tin cậy) Hệ thống kiểm sốt khơng thức nhấn mạnh vào tin tưởng hợp tác lẫn vào mối quan hệ cấp Vai trò người lãnh đạo phải sử dụng trình giao tiếp, tranh luận phân tích Để phối hợp tạo văn hóa chung cảm giác giai cấp tổ chức 2.1.2.2 Nhược điểm Bên cạnh mặc tích cực công quản lý vận hành, thuyết Z có điểm yếu; tạo sức ì lớn nhân viên Chế độ làm việc suốt đời “con dao hai lưỡi” số doanh nghiệp khác cung cấp hội việc làm cho nhân viên chế độ níu chân họ tạo ức chế công việc, suy làm việc hiệu Sự tham gia nhân viên vào q trình định làm chậm q trình Khi ngồi quản lý, họ đóng trừ họ hiểu vấn đề chủ động Các nhà quản lý không thích việc làm ảnh hưởng đến tính tự sáng tạo ngã riêng họ Hoặc nhân viên miễn cưỡng tham gia sợ bị trích thiếu động lực Tính mềm dẻo thuyết Z gây cho nhân viên cứng đầu ỷ lại định họ làm sai tổ chức chịu trách nhiệm khơng riêng cá nhân 2.1.3 Ứng dụng thực tế Một ứng dụng xuất sắc không kể đến thuyết Z Công ty General Motor Một công ty đến từ Mỹ ứng dụng thuyết Z cách đầy đủ nghiêm túc tuyệt đối Chủ tịch General Motor, ơng Edward N.Cole hồi nghi cách đưa mệnh lệnh cách truyền thống bắt cấp thực theo Vì ơng nhận thức rằng, khơng có ơng chủ hay nhà lãnh đạo hiểu biết chi tiết công việc công nhân, từ cơng nhân có nhiều ý kiến định Ơng Edward nhận ơng đạo cơng nhân với đồng ý họ đạo đó, thay ơng lệnh cách truyền thống Tháng 8- 1975, General Motor xây dựng hệ thống xã hội kỹ thuật công ty phân chia thành nhóm khác nhiều mảng khách Nhóm can thiệp xây dựng phong cách quản lý dựa thăm nhiều xí nghiệp khác phân tích cách ứng xử nhân nhiều hồn cảnh khác Từ nhóm tìm nguyên tắc triết lý người Nhóm cải thiện dành nhiều để cải thiện định giai đoạn cần thiết cho việc tạo bánh Họ tập trung nâng cao hiệu tham gia tập thể từ cải thiện đời sống hiệu suất làm việc người lao động Thành lập Êkip nhóm, giám đốc nhà máy mơ tả chức Êkip sau: “Êkip nhóm nội cơng ty làm cho chất lượng đời sống lao động việc tuyển mộ nhân viên Mỗi Êkip gồm 8-10 người chịu trách nhiệm tất hoạt động gắn với chức mình, kể kiểm tra chất lượng, lắp ráp máy bảo dưỡng” Để đánh giá 10 vấn đề chung hay vấn đề triển khai tiêu chuẩn đánh giá lực cá nhân để tăng lương nhóm phải cử người làm đại diện tham gia vào ủy ban nhà máy để chịu trách nhiêm việc Những ủy ban nhà máy có trách nhiệm chuẩn bị số ý kiến tạo tiền đề để ban giám đốc tiếp cận vấn đề cách thuận lợi General Motor tổ chức hội nghị to lớn với sách mục đích người lao động người phụ trách phải hướng, cho hai hỗ trợ khơng nhóm bị lu mờ vào tháng - 1978 Từ cố thêm sách cơng ty giúp tăng tính hợp tác cơng việc Nhờ nhạy bén nỗ lực ông Edward N.Cole nói riêng tập thể General Motor nói chung tạo giá trị ngờ tới : + Chất lượng sản phẩm cải thiện + Giá thành hợp lý chi phí hoạt động thấp + Chỉ số an toàn tốt + Đảm bảo tối đa lượng hàng giao mà không tăng cước vận chuyển + Số làm thêm kiểm soát 2% hiệu tăng 96% Đối với thực trạng nước ta doanh nghiệp vừa nhỏ Để áp dụng phương pháp Z vào quản lý thách thức cần phải đưa sách hợp lý Ngồi cơng ty lớn muốn thay đổi cần phải tìm hiểu thật kỹ nội dung, phương pháp, môi trường, cách thức áp dụng đặc biệt phải xây dựng lòng tin người lao động Một cải thiện cách từ từ có hiệu cao nên ưu tiên để tăng tính thích nghi cho người lao động Song song với việc doanh nghiệp nên có suy tính logic lộ trình định cách rõ ràng bước việc áp dụng thuyết Z vào quản lý dễ dàng cải thiện hiệu suất doanh nghiệp 2.2 Thuyết quản lý Kaizen Masaaki Imai sinh năm 1930, Tokyo – Nhật Bản Ông nhận cử nhân Đại học Tokyo vào năm 1955 năm sau ơng làm việc Washington 11 DC Trung tâm Năng suất Nhật Bản, nơi ơng chịu trách nhiệm với nhóm doanh nhân Nhật Bản đến thăm nhà máy Mỹ Năm 1962, Công ty Cambridge ông thành lập hãng tư vấn quốc tế quản lý Năm 1986, Ông Imai thành lập Viện Kaizen Consulting Group (KICG) để giới thiệu khái niệm, hệ thống công cụ Kaizen cho công ty phương Tây Cùng năm ơng xuất sách quản lý kinh doanh “Kaizen- Chìa khóa thành công quản lý Nhật Bản” 2.2.1 Nội dung Với triết lý chống lãng phí thơng điệp “Khơng ngày khơng có cải tiến phận cơng ty” thuyết Kaizen nhanh chóng tâm đến khơng trở thành triết lý cho nhiều công ty Nhật Bản cịn nhiều cơng ty lớn nhỏ trời Tây Kaizen thuật ngữ kinh tế người Nhật, ghép bở “kai” thay đổi “zen” có nghĩa tốt hiểu “thay đổi để tốt hơn” hay “cải tiến liên tục”.Kaizen cách tiếp cận mang tính hệ thống có triết lý Với triết lý chống lãng phí hay “trong đời sống chúng ta, đời sống lao động, đời sống xã hội hay gia đình cần cải tiến liên tục, bước một, góp gió thành bão”, Kaizen ln có cải tiến liên tục từ phịng ban, lãnh đạo, nhân viên áp dụng.Sự cải tiến liên tục Kaizen chia thành bước sau: Tiêu chuẩn hóa (Standardize): Một hoạt động cụ thể lập lại tổ chức bắt đầu thực trình Đo lường (Measure): Xác định số lượng thời gian hoàn thành, số cần bỏ So sánh (Compare): So sánh kết đạt với mục tiêu đề Cải tiến (Innovate): Tìm kiếm hướng mẻ hơn, thông minh hơn, nhanh đặc biệt hiểu thực mục tiêu 12 5.Tiêu chuẩn hóa (Standardize): Tạo trình tương tự cho hoạt động khác Lặp lại (Reapeat): Quay lại bước lặp lại lần Sự thay đổi mang lại suất vừa có lợi có điểm hại Trong Kaizen tập trung vào việc xác định vấn đề từ đầu nguồn từ thay đổi tiêu chuẩn đảm bảo vấn đề đề giải từ nguồn Nhà quản trị cấp cao đến nhân viên bình thường hệ thống sử dụng Kaizen Họ động viên đề đưa ý tưởng cải tiến thường xuyên liên tục Từ ta thấy Kaizen có đặc điểm : Ln thực nơi làm việc cách liên tục; Thỏa mãn yêu cầu khách hàng tập trung nâng cao suất việc giảm lãng phí thời gian hay chi phí; Với cam kết lãnh đạo thu hút đông đảo người lao động tham gia đổi liên tục; Hoạt động nhóm nâng cao, địi hỏi cống hiến cá nhân tổ chức; Thu thập liệu phân tích cơng cụ cần thiết Khi áp dụng Kaizen vào tổ chức ta phải hiểu rõ thuyết sẵn sàng đưa hệ thống cải tiến đổi liên tục từ: Chất lượng, cơng nghệ, suất, văn hóa, an tồn, khả lãnh đạo,… Nhà lãnh đạo thực Kaizen phải động viên từ cấp kể thân mình, phải thực đổi để nhân viên thấy liệt mạnh mẽ nhà lãnh đạo làm theo Kaizen có bước quy trình để thực hiện, nhà quản trị dựa nhà lãnh đạo sử dụng Kaizen cách có quy trình mục tiêu rõ ràng 2.2.2 Ưu điểm nhược điểm 2.2.2.1 Ưu điểm 13 Với việc sử dụng bước nhỏ nhịp độ thay đổi dễ dàng thay đổi từ nhỏ nhặt đến to lớn Tạo bước chậm vững phải đảm bảo bước ln kiểm sốt Khi áp dụng Kaizen, nhà quản trị phải quan tâm hoàn toàn đến yếu tố người nỗ lực tập thể Từ cần thiết Kaizen khơng đổi mới, ý tưởng hay đề xuất mà cống hiến nỗ lực người tập thể Khai thác tinh thần sáng tạo, đổi dựa bí truyền thống để cải tiến giá trị người Với định hướng mục tiêu thay đổi người, thay đổi cách thức làm việc, cách thức giải vấn đề Những điều khuyến khích người lao động hăng say làm việc đổi để công nhận Những giá trị sáng tạo tôn trọng suy xét Nhân viên có hứng khởi để làm việc ln muốn cơng hiến cho cơng ty 2.2.2.2 Nhược điểm Việc áp dụng Kaizen cần khoảng thời gian dài điều cần thay đổi lớn từ nhà lãnh đạo cao cấp đến nhân viên Thật khó để tất người tổ chức thực Kaizen cách chỉnh chu tổ chức có nhiều người khó thay đổi hồi niệm giá trị lâu đời Kaizen đòi hỏi nhà quản trị phải có kiên trì cực lớn với ln phải làm gương để nhân viên cấp nhìn theo thực Cũng có nghĩa lãnh đạo không sẵn sàng thực Kaizen làm gương Kaizen khơng có lợi ích Đa số nhân viên ngại thay đổi thói quen nên thay đổi mang tính khuyến khích làm đầu, cần thiết nhà quản trị phải đưa quy định bắt buộc Việc cải tiến liên tục gây áp lực công việc môi trường dần khiến họ chán nản cơng việc khơng phải sẵn sàng để thay đổi 2.2.3 Ứng dụng thực tế 14 Nhắc ứng dụng Kaizen vào công ty Nhật Bản, quên người tổ chức dẫn đầu việc áp dụng tập đồn Toyota Về sau sử dụng rộng rãi công ty sản xuất công nghiệp Nhật Bản Cũng từ Kaizen thực phương pháp cục sống không bị giới hạn hệ thống sản xuất Không thực Toyota Nhật Bản, Kaizen áp dụng thực tế vào Toyota Việt Nam ( TMV) để kế thừa giá trị cốt lõi quy trình sản xuất từ năm 2002 Với số khổng lồ khoảng 314.000 ý tưởng cải tiến, tính đến tháng 4-2018 Đã thấy Kaizen thật thành công Toyota Việt Nam Các ý tưởng đánh giá dựa tiêu chí: giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, hiệu chất lượng, an tồn mơi trường Ngồi ra, tiêu chí có tính sáng tạo, nỗ lực phạm vi áp dụng ghi nhận đánh giá Năm 2017, TMV thực loạt hoạt động cải tiến phận sản xuất đạt mốt số kết khả quan Với việc rút ngắn 33 giây thao tác phân bổ cửa sau vào đường hàng hoá, thành viên xưởng hàng cho thấy ứng dụng hợp lý Kaizen Bên cạnh xưởng ép đánh giá cao ý tưởng tự động nâng trượt chi tiết hoàn thành lên ray dẫn hướng để thu thành phẩm, thao tác chi tiết tiết kiệm 11 giây Một triệu đô số tiền tiết kiệm cho chi phí xây dựng kho mới; phận hậu cần xếp lại kho chứa phụ tùng Lexus cách khoa học nhằm tối đa diện tích chứa tăng thêm 3.129m2 Cũng từ giúp giảm chi phí nhân cơng khâu tìm kiếm giảm thời gian mua giao hàng Như thấy Kaizen áp dụng tốt thể đặc tính mang lại giá trị cao Điều thể vai trị nhà lãnh đạo phải liệt am hiểu thật thuyết 2.3 Phương pháp 5S Được coi tảng Kaizen phương pháp 5S áp dụng Toyota phát triển lan rộng cách nhanh chóng cơng ty Nhật Bản Phương pháp 5S hướng đến việc cải thiện môi trường làm việc, mơi trường làm 15 việc ảnh hưởng không nhỏ đến tâm trạng, cách thức hiệu suất công việc 2.3.1 Nội dung Hệ thống đảm bảo chất lượng người Nhật dùng phương pháp 5S làm tảng Ngoài ra, 5S phương pháp quản lý, xếp nơi làm việc Người Nhật dùng từ viết tắt gồm: Seiri (整理 Sàng lọc), Seiton (整頓 Sắp xếp), Seiso (清掃 Sạch sẽ), Seiketsu (清潔 Săn sóc) Shitsuke (躾 Sẵn sàng) + Seiri ( 整理 Sàng lọc): Là bước thực phương pháp 5S Chúng ta dựa vào nơi làm việc đối tượng khác để xem xét, phân loại vật dụng cần thiết Chọn vật dụng khơng cần thiết loại bỏ khỏi chỗ làm việc cách tái chế hay bán lại; + Seiton (整頓 Sắp xếp): Sau sàng lọc vật dụng không cần thiết tiến hành xếp lại thứ để tiện lợi cần dùng theo dễ: Dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra dễ trả lại Như vật dụng cần thiết tầm mắt ta cần dùng đến nó; + Seiso (清掃 Sạch sẽ): Đảm bảo khu vực làm việc, máy móc ln vệ sinh Thường xuyên lau chùi, dọn dẹp thứ gây bẩn Từ giảm thiếu rủi ro xảy ra; + Seiketsu (清潔 Săn sóc): Tiếp tục trì bước cách liên tục Truyền thông điệp người thực hàng ngày có ý thức; + Shitsuke (躾 Sẵn sàng): Tạo thói quen, nề nếp trì liên tục nơi làm việc 2.3.2 Quy trình thực 5S Thứ nhất, Sàng lọc Với nguyên tắc “Đừng giữ mà khơng cần đến”, tổ chức phải thường xuyên sàng lọc phân loại vật dụng theo tần suất mức độ sử dụng giúp 16 xác định mức độ hư hỏng tạo môi trường làm việc gọn gàng Ở giai đoạn đầu có bước: + Bước 1: Quan sát thật kỹ nơi làm việc từ xác định vật dụng khơng cần thiết hủy bỏ cho đồng nghiệp cần thiết + Bước 2: Nếu chưa xác định mức độ cần thiết đánh dấu để riêng chỗ Sau khoảng thời gian kiểm tra ta tiến hành xử lý Thứ hai, Sắp xếp Sau bước sàng lọc để tránh lộn xộn khó phân biệt đánh dấu đồ vật màu sắc Sắp xếp vật dụng lại theo nguyên tắc dựa vào tần suất sử dụng vật dụng Giai đoạn chia làm bước: + Bước 1: Đều vật dụng cần thiết, nên suy nghĩ kĩ để gì, đâu cho thuận tiện an toàn + Bước 2: Vật dùng nhiều để gần, vật dùng để xa trọng lượng nhẹ đặt nặng đặt + Bước 3: Lập sơ đồ xếp cách tỉ mỉ để tạo điều kiện cho việc tìm kiếm + Bước 4: Nên có sơ đồ cách hiểm nơi làm việc bình cứu hỏa, dụng cụ cấp cứu,…để tránh trường hợp xảy cố Thứ ba, Sạch Bước cần thực hàng ngày, hàng tuần cách thường xuyên liên tục muốn môi trường làm việc an toàn Mỗi ngày dành 5-10 phút để dọn dẹp thật kĩ vị trí làm việc vật dụng để đảm bảo thứ thật Đây coi bước kiểm tra cho Thứ tư, Săn sóc 17 Tạo lịch trình cụ thể để làm vệ sinh xếp giữ nơi làm việc Cùng với đặt tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng để đánh giá việc hiệu bước Thiết lập thống giới hạn, vị trí Thứ năm, Sẵn sàng Đây bước tưởng chừng đơn giản khó khăn u cầu tính tự giác người thực cao Sẵn sàng thực 5S cách tự giác mà không cần nhắc nhở tuân thủ quy định 5S Sẵn sàng cách tự giác để trở thành thói quen 2.3.3 Lợi ích phương pháp 5S Phương pháp 5S áp dụng rộng rãi toàn giới mà mang lại lợi ích lớn lao như: + Nơi làm việc trở nên ngăn nắp hơn, tăng tính kỉ luật; + Tăng cường phát huy sáng kiến cá nhân; + Các điều kiện hỗ trợ cho công việc sẵn sàng; + Chỗ làm việc thuận tiện an toàn hơn; + Đem lại nhiều hội kinh doanh hơn; Đối với doanh nghiệp kinh doanh sản xuất, thực tốt 5S mang lại lợi ích bất ngờ thông qua yếu tố: Cải tiến suất, nâng cao chất lượng, giảm thiểu chi phí, giao hàng hạn, đảm bảo an toàn, nâng cao tinh thần lao động, thể trách nhiệm cộng đồng 2.3.4 Ứng dụng 5S Phương pháp 5S ứng dụng rộng rãi không riêng kinh doanh đa ngành nghề khác Ví dụ Đại học Georgia bắt đầu lên kế hoạch thực chương trình 5S vào năm 2009 họ giảm khoảng cách di chuyển để xử lý nguồn cung tới 83% tiết kiệm từ 7.000-10.000 năm cho chi phí lao động 18 Khơng riêng cách ngành kinh tế, ngành y tế ứng dụng phương pháp 5S đạt hiệu không ngờ tới Đối với việc khám chữa bệnh áp dụng phương pháp giảm thiểu sai sót việc khám bệnh, nâng cao chất lượng khám bệnh, giảm thiểu lãng phí giúp chi phí đẩy xuống mức thấp đảm bảo an tồn cho người bệnh Từ 5S mang lại nhiều lợi ích cho bệnh nhân tiết kiệm thời gian chờ đợi qua khâu khám, chữa bệnh, lược bỏ chi phí khơng cần thiết cho bệnh nhân, giảm thiểu lây lan dịch bệnh môi trường bệnh viện người bệnh cảm thấy thoải mái, yên tâm chữa trị Về phí y bác sĩ hay nhân viên y tế nói chung tạo sáng tạo việc vận hành 5S nơi làm việc gọn gàng tạo nên mơi trường làm việc thật lý tưởng để nhân viên y tế tâm thoải mái việc khám, chữa trị Ở bệnh viện, áp dụng phương pháp 5S vào khâu quản lý nhận kết khả quan, số biết nói tính ứng dung Thời gian chuẩn bị phịng mổ giảm 37%, cơng cụ cần thiết cho số quy trình giữ lại 70% số công cụ không cần thiết Về tài bệnh viện tiết kiệm 2.8 triệu USD năm nhờ việc sử dụng 5S Bên cạnh ưu điểm vượt bậc 5S có số khuyết điểm nhỏ Việc áp dụng mặt trận toàn diện khiến cho nhân viên cứng đầu cảm thấy khó chịu Nhà lãnh đạo phải liệt việc thực họ phải làm gương Các nhân viên có cá tính riêng cảm thấy chán nản phải thay đổi mơi trường làm việc quen thuộc Thực 5S thành công 5S trở thành thói quen nên địi hỏi thời gian thực dài hạn kiên trì 2.4 Sơ lược JIT (Just in time) Hệ thống Just in time (JIT) khái niệm sản xuất đại hệ thống có từ “hệ thống kéo” siêu thị Mỹ Tóm tắt ngắn gọn JIT “Đúng sản phẩm - số lượng – nơi – thời điểm” Trong JIT, quy trình khơng tạo giá trị gia tăng trình sản suất cung cấp dịch vụ phải bị loại bỏ Do đó, hệ thống sản suất khách hàng