TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN 4 1.1 Tổng quan các kết quả nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Xác định nội dung chưa nghiên cứu và phạm vi về nội dung của luận văn 11 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM, DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP
Dựa trên việc khái quát các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận văn, tác giả đã quyết định lựa chọn triển khai đề tài theo hướng đánh giá thực trạng của năng lực cạnh tranh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn, các biện pháp Công ty đã áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn từ năm 2008 – 2012 và mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2017, đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn của Công ty.
- Trước hết, luận văn tổng quan các kết quả nghiên cứu đã được công bố để tìm ra khoảng trống nghiên cứu và xác định phạm vi nghiên cứu về nội dung của luận văn.
- Về lý luận: sẽ kế thừa các kết quả nghiên cứu từ các công trình đã công bố, trên cơ sở đó hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản nhất về năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ; làm rõ cơ sở lý thuyết cho việc nghiên cứu các nội dung còn lại của luận văn.
- Vận dụng khung lý thuyết đã hệ thống hóa để khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ thuê kênh truyền dẫn của Công ty Mạng lưới Viettel từ năm 2008 – 2012; những biện pháp Công ty đã thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn nhằm xác định các thành tích đạt được, các hạn chế, yếu kém còn tồn tại và nguyên nhân của các hạn chế, yếu kém.
- Căn cứ vào kết quả phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn của Công ty, đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn của Công ty Mạng lưới Viettel đến năm 2017.
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM, DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP
Khái quát về năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
Cạnh tranh vốn là một quy luật tự nhiên và khách quan của nền kinh tế thị trường, là động lực thúc đẩy sản xuất, lưu thông hàng hoá phát triển Cạnh tranh luôn tồn tại không chỉ trong tự nhiên giữa các loài để dành lấy sự sống, mà cạnh tranh còn diễn ra gay gắt, quyết liệt hơn trong xã hội loài người Cạnh tranh diễn ra trên mọi lĩnh vực, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế Đối với nền kinh tế thị trư- ờng, các khái niệm liên quan tới cạnh tranh còn rất khác nhau.
Theo C.Mác “Cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi nhuận siêu ngạch” Các học giả thuộc trường phái tư sản cổ điển thì cho rằng: “Cạnh tranh là một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên trong thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của mình”
Theo kinh tế chính trị học: “Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ nhằm giành giật thị trường khách hàng cho Doanh nghiệp mình” Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh được hiểu là : “sự ganh đua giữa các Doanh nghiệp trên thị trường nhằm giành giật được ưu thế hơn về cùng một loại sản phẩm hàng hoá dịch vụ, về cùng một loại khách hàng so với đối thủ cạnh tranh” (giáo trình Kinh tế chính trị Mac – Lênin).
Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận
2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của một sản phẩm, dịch vụ là sự thể hiện thông qua các lợi thế so sánh đối với sản phẩm, dịch vụ cùng loại
Lợi thế so sánh của một sản phẩm, dịch vụ bao hàm các yếu tố bên trong và bên ngoài tạo nên, như năng lực sản xuất, chi phí sản xuất , chất lượng sản phẩm, dịch vụ, dung lượng thị trường của sản phẩm, dịch vụ Khi so sánh cùng một loại sản phẩm, dịch vụ của hai doanh nghiệp sản xuất khác nhau A, B, và nói rằng sản phẩm, dịch vụ A có năng lực cạnh tranh hơn sản phẩm, dịch vụ của B là nói đến những lợi thế vượt trội của sản phẩm, dịch vụ do A sản xuất, như doanh nghiệp A có năng lực sản xuất lớn hơn, có chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm, dịch vụ thấp hơn, dung lượng thị trường chiếm lĩnh được lớn hơn…
Còn nếu so sánh với sản phẩm, dịch vụ cùng loại nhập khẩu thì yếu tố lợi thế được thể hiện cơ bản qua giá bán sản phẩm, dịch vụ, giá trị sử dụng của sản phẩm, dịch vụ và một phần không nhỏ là tâm lý tiêu dùng.
Có thể thấy rằng, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm, dịch vụ có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế
Như vậy, có thể khái quát năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ; mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.
2.1.3 Các cấp độ cạnh tranh
Khi nói đến khái niệm sức cạnh tranh (năng lực cạnh tranh) người ta rất khó có thể định nghĩa chung chung, thông thường định nghĩa về năng lực cạnh tranh thường sẽ định nghĩa cụ thể hơn về phạm vi cũng như cấp độ.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) đã lựa chọn một định nghĩa cố gắng kết hợp cho cả doanh nghiệp, ngành và quốc gia như sau: “Sức cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” Định nghĩa này đã phản ánh được khái niệm cạnh tranh quốc gia trong mối liên hệ gắn kết với hoạt động cạnh tranh của các doanh nghiệp, tạo việc làm, tăng thu nhập và mức sống nhân dân
Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp độ:
- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của nhân dân.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó
Năng lực cạnh tranh ở ba cấp độ phân biệt trên đây có mối tương quan mật thiết với nhau, hỗ trợ lẫn nhau cùng phát triển
Trong phạm vi đề tài sẽ xem xét chủ yếu tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ mà cụ thể là năng lực cạnh tranh của dịch vụ thuê kênh truyền dẫn So sánh năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sẽ không có năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ cao khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sản phẩm, dịch vụ đó thấp Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là hai phạm trù khác nhau nhung có quan hệ hữu cơ với nhau Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ tạo ra và duy trì từ các yêu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nhưng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ do năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ, mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ lại có ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
Cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội thì môi trường bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến đổi và đã ảnh hưởng không nhỏ đến sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
2.2.1 Nhóm các yếu tố vĩ mô
Tăng trưởng kinh tế là nhân tố tác động trực tiếp đến sức mua của xã hội, tạo điều kiện mở rộng quy mô sản xuất.
Mở cửa thương mại đòi hỏi nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ, tăng xuất khẩu và tiến hành dỡ bỏ hàng rào nhập khẩu.
Tiến bộ khoa học và kỹ thuật ảnh hưởng mạnh mẽ đến chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Bối cảnh quốc tế như xu hướng toàn cầu hoá và khu vực hoá đang gia tăng trở thành đặc điểm nổi bật của nền kinh tế thế giới sẽ tạo ra những thuận lợi, những cơ hội cũng như những thách thức cho việc cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ.
Các yếu tố chính trị luật pháp, chính sách kinh tế ảnh hưởng …có tác động đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ Nếu sản phẩm, dịch vụ được nhà nước khuyến khích sử dụng sẽ được ưu đãi về thuế, hoặc hỗ trợ về giá làm cho giá sản phẩm, dịch vụ đó giảm đồng nghĩa với việc làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ đó so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại khác Và ngược lại bị các chính sách hạn chế tiêu dùng sản phẩm như rượu bia cấm quảng cáo tác động đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ và thấp hơn so với các hàng hóa khác.
2.2.2 Môi trường cạnh tranh trong ngành
Theo M Porter thì có 5 lực lượng tác động đến cạnh tranh của doanh nghiệp đó là các nhân tố cạnh tranh liên quan đến cùng một ngành của doanh nghiệp như về khách hàng, nhà cung ứng, hay đối thủ cạnh tranh trực tiếp đang và sẽ tham gia vào lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp như đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại và các sản phẩm thay thế Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty, doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh trong một ngành công nghiệp nhất định, những công ty, doanh nghiệp này đã vượt qua được những rào cản để xâm nhập vào ngành hoặc những hãng muốn rút lui khỏi ngành nhưng chưa có cơ hội.
Các lĩnh vực cần tìm hiểu về tiềm năng của đối thủ cạnh tranh bao gồm chủng loại sản phẩm, dịch vụ, chính sách marketing, tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực và trình độ quản lý, khả năng về công nghệ, những cơ hội đầu tư, các quan hệ xã hội của đối thủ,…
Những điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội và thách thức phản ánh khả năng thích nghi của đối thủ cạnh tranh trước những thay đổi của môi trường kinh doanh Nếu đối thủ cạnh tranh nào có nhiều điểm mạnh hay cơ hội thì khả năng thích nghi của họ với những thay đổi của môi trường kinh doanh càng lớn và ngược lại.
Tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều nhằm làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Nếu doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng so với các đối thủ cạnh tranh thì họ càng nhận được sự ủng hộ và sự trung thành từ phía khách hàng.
Trong điều kiện một ngành có sự cạnh tranh gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên quan trọng và cần được ưu tiên hơn Một doanh nghiệp không thể thỏa mãn được tất cả nhu cầu của các loại khách hàng Cho nên, nhất thiết các doanh nghiệp phải phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau Trên cơ sở đó mới tiến hành phân tích và đưa ra các chính sách thích hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hàng về phía mình.
Các nhà cung ứng bao gồm các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động của một số công ty, như các nhà cung cấp vốn, nguyên vật liệu cho sản xuất, nhân công, … Các nhà cung ứng có thể gây một áp lực khá mạnh tới hoạt động của công ty Cho nên, việc phân tích và tìm hiểu các nhà cung ứng là vấn đề quan trọng trong quá trình phân tích cạnh tranh
Các nhà cung cấp nguyên, vật liệu cho sản xuất: Những nhà cung ứng này có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp bằng cách tăng giá cung ứng hoặc giảm mạnh chất lượng các yếu tố cung ứng Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung ứng cũng tương tự như yếu tố làm tăng thế mạnh của khách hàng Ví dụ như yếu tố số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có nhà cung ứng chào bán sản phẩm có tính khác biệt Nếu nhà cung ứng có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần cải thiện quan hệ của họ thông qua việc tác động vào các yếu tố nói trên. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Khi một ngành có sự gia tăng thêm số lượng các đối thủ cạnh tranh mới thì hệ quả có thể là tỷ suất lợi nhuận bị giảm và tăng thêm mức độ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào thị trường sau, nên họ có khả năng ứng dụng những thành tựu mới của khoa học, công nghệ.
Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện thì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tự tạo ra một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới Những hàng rào này là lợi thế sản xuất theo quy mô, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế xâm nhập các kênh tiêu thụ.
Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại ở các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các hãng không ngừng nghiên cứu và tung ra các sản phẩm, dịch vụ thay thế.
Phần lớn các sản phẩm, dịch vụ thay thế là kết quả của sự phát triển bùng nổ về công nghệ trong vài thập kỷ trở lại đây Muốn đạt được thành công, các hãng phải luôn ứng dụng các công nghệ mới vào sản xuất.
2.2.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp
Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ của một số Công ty viễn thông trên thế giới và bài học rút ra đối với các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam
Trên thế giới, cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông đã được thực hiện từ khá lâu Ở mỗi nước, mỗi tập đoàn, công ty nâng cao năng lực cạnh tranh đều nhằm những mục tiêu sau:
- Nâng cao hiệu quả đầu tư và khai thác: Cạnh tranh sẽ góp phần đáng kể trong việc nâng cao chất lượng hoạt động của các doanh nghiệp bởi các doanh nghiệp luôn phải hướng tới mục tiêu cắt giảm chi phí và tăng năng suất lao động nhằm thu hút khách hàng, tìm kiếm lợi nhuận cho khoản đầu tư của mình Việc cho phép cạnh tranh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận với những công nghệ, kỹ thuật và nghiệp vụ hiện đại.
- Tiếp cận được những nguồn tài chính của tư nhân: Có thể thu hút được nguồn vốn đầu tư của tư nhân vào hai mảng đầu tư kinh doanh mới và nhượng quyền/bán những doanh nghiệp hiện có.
- Tạo tiềm năng lớn khuyến khích đầu tư trực tiếp nước ngoài: hiệu quả cao hơn trong hoạt động của doanh nghiệp là yếu tố giúp nâng cao khả năng cạnh tranh và từ đó càng thu hút thêm lượng vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài.
- Chiếm lĩnh và mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm và thu hút khách hàng:
Với mục tiêu này, mỗi tập đoàn, công ty không chỉ tối đa hoá lợi nhuận cho mình, nâng cao vị thế của công ty trên thị trường mà xét về mặt tổng thể còn góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho cả quốc gia.
Trong quá trình hội nhập và xu hướng toàn cầu hoá đang ngày càng đến gần, mỗi công ty viễn thông muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có những bước đi thích hợp cho riêng mình Trong phạm vi đề tài này, tôi xin được giới thiệu kinh nghiệm cạnh tranh của một số công ty viễn thông trên thế giới.
Korea Telecom là doanh nghiệp chủ đạo về viễn thông của Hàn Quốc vẫn giữ độc quyền Nhà nước trong lĩnh vực điện thoại nội hạt; đối với dịch vụ điện thoại đường dài, trong nhiều năm qua, Korea Telecom vẫn giữ được một thị phần lớn là khoảng 90% Để đạt được và duy trì vị thế đó, Korea Telecom đã và đang thực hiện một số chính sách như sau:
- Hướng tới khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ, thể hiện uy tín của thương hiệu Korea Telecom tại Hàn Quốc:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn phát triển đều phải quan tâm đến khách hàng Cũng như vậy, Korea Telecom đã thực hiện một chương trình là "năm của khách hàng" và thực hiện các hoạt động Marketing phù hợp để đem lại hiệu quả tốt hơn cho khách hàng.
Các trung tâm Chăm sóc khách hàng của Korea Telecom đều được kết nối thống nhất với nhau Vì vậy, chỉ với một cuộc gọi, các thắc mắc, yêu cầu của khách hàng sẽ được giải đáp Tuy nhiên, nếu một thắc mắc hay yêu cầu nào của khách hàng không giải quyết được trong ngày hôm đó thì khách hàng sẽ được bồi thường Chính sách này vừa thể hiện sự quan tâm tới khách hàng, vừa khẳng định giá trị thương hiệu các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bởi Korea Telecom.
- Mở rộng thị trường, đẩy nhanh tốc độ tăng doanh thu, tăng thị phần: Để hợp tác trên toàn thế giới trong xu hướng toàn cầu hoá, đồng thời đẩy nhanh tốc độ tăng doanh thu, thị phần các dịch vụ của mình không chỉ trong phạm vi quốc gia mà còn hướng tới toàn cầu, Korea Telecom đang sử dụng mọi nỗ lực để tái tạo một Công ty viễn thông phù hợp toàn cầu Trước mắt, Korea Telecom sẽ đầu tư trực tiếp nước ngoài tới các nước trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương cũng như là các khu vực khác có tiềm năng phát triển cao Korea Telecom cũng thực hiện chiến lược liên minh với các Công ty viễn thông khác trên thế giới và đã tham gia hoạt động và các tổ chức thông tin quốc tế như ITU và APT.
Mặt khác, Korea Telecom cũng mở rộng thị trường của mình bằng cách mua lại các Công ty viễn thông khác Tháng 6/2000, Korea Telecom mua lại hãng Hansol M.com với số tiền dự tính khoảng 2,7 tỷ USD Korea Telecom hợp nhất hoạt động của Hansol với Korea Telecom Freetel, Công ty khai thác dịch vụ điện thoại di động
- Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ đồng thời nghiên cứu và phát triển các dịch vụ mới: Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển của Korea Telecom đã tăng nhanh, chiếm tới 5.048 tỷ Won trong năm 1998 và trong các năm tiếp theo còn được tăng nữa Bằng việc phát triển một loạt hệ thống tổng đài TDX, tổng đài ATM, các dịch vụ đa phương tiện và thiết bị truyền dẫn F/O, phát triển một hệ thống IMT - 2000 và bản đồ hệ thống thông tin DBMS, Korea Telecom đã nâng cấp công nghệ viễn thông của Hàn Quốc Korea Telecom sẽ liên tục thực hiện và quan tâm đến nghiên cứu và phát triển để duy trì vị trí của mình trong việc phát triển công nghệ thông tin.
- Tái cấu trúc, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ: Từ hơn 4 năm qua công ty này đã chuyển hướng sang phát triển các giải pháp CNTT, và đã có nhiều giải pháp ứng dụng cho nông thôn, y tế… Sự chuyển hướng này là do trong 4, 5 năm qua đã có sự đổi mới, tái cấu trúc công ty Korea Telecom tái cấu trúc không theo hướng không cắt giảm nhân viên mà sắp xếp lại quy trình làm việc Chiến lược này đã giúp Korea Telcom giảm chi phí đáng kể, riêng trong năm 2011, Korea Telecom đã giảm được tới 500 triệu USD chi phí Căn cứ vào chi phí được cắt giảm, công ty sẽ đưa ra các chính sách giảm giá cước sử dụng các dịch vụ cho các khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác
Bảng 2.2 Đầu tư vào hạ tầng, dịch vụ cơ bản của Korea Telecom Đơn vị: tỷ won
Internet 832.6 402.1 603.3 838.8 448.6 Điện thoại cố định 131.7 138.3 142.7 142.5 104.6 Điện thoại di động 729.5 816.4 1,551.90
Cơ sở hạ tầng viễn thông 675.2 501.2 435.8
Nguồn: Báo cáo đầu tư năm 2012 của Korea Telecom, http://www.kt.com/eng/main.jsp
China Telecom (CTHK) hiện là một trong những nhà khai thác thông tin di động lớn trên thế giới Tập đoàn CTHK đã đạt mức tăng trưởng cao cả về số thuê bao, mức độ sử dụng mạng và duy trì được vị trí dẫn đầu trong thị trường thông tin di động ở Trung Quốc.
Tập đoàn cho rằng trong những năm tới đây ngành viễn thông di động ở Trung Quốc ở trong một giai đoạn phát triển nhanh và có một tiềm năng lớn, do đó mục tiêu chủ yếu của Tập đoàn là tận dụng vị thế chi phối của mình ở Quảng Đông và Triết Giang để củng cố lợi thế cạnh tranh, phát triển thuê bao và mức sử dụng của thuê bao, nâng cao lợi nhuận Để đạt được mục tiêu này, Tập đoàn đã tập trung vào các biện pháp sau:
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ THUÊ KÊNH TRUYỀN DẪN CỦA CÔNG TY MẠNG LƯỚI
Sơ lược về sự phát triển của Công ty Mạng lưới Viettel
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay đặc biệt là ngành thông tin viễn thông ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp trong ngành viễn thông là phải chuyên môn hóa bộ máy tổ chức của mình Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp mới tạo được những bước đột phá, tăng sức mạnh cạnh tranh trong ngành viễn thông Nhận biết được vấn đề đó, Tổng giám đốc Tập đoàn Viễn thông quân đội đã ra quyết định thành lập Công ty Mạng lưới Viettel.
Trên cơ sở công văn số 796/CP – NC ngày 31/08/2001 của chính phủ đồng ý phương án “Sử dụng phần nhàn rỗi của mạng Viễn thông quân đội làm dịch vụ”, chủ trương của Bộ quốc phòng chuyển giao phần dung lượng nhàn rỗi thành tài sản của Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (nay là Tập đoàn Viễn thông Quân đội).
Tiền thân của Công ty Mạng lưới Viettel là Trung tâm mạng truyền dẫn. Theo Quyết định số 1251/QĐ – CTĐTVTQĐ của Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội và căn cứ giấy phép số 891/2001/GP – TCBĐ ngày 26/10/2001 của Tổng cục Bưu điện về thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thuê kênh đã thành lập Trung tâm mạng truyền dẫn.
Trải qua hơn 12 năm xây dựng và phát triển, Công ty Mạng lưới Viettel đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường cung cấp, cho thuê kênh truyền dẫn Công ty đã phát triển nhanh chóng và đạt được những thành công đáng kể Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ thuê kênh ngày càng tăng đặc biệt là các nhóm khách hàng: các doanh nghiệp viễn thông, các ngân hàng; các Tập đoàn, Tổng công ty, bộ ngành; các doanh nghiệp và các trường đại học Trong những năm qua, Công ty đã và đang chú trọng mở rộng hơn nữa dung lượng mạng: mạng truyền dẫn trong nước và mạng quốc tế với tốc độ truyền dẫn ngày càng lớn.
3.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
3.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức của Công ty Mạng lưới Viettel bao gồm:
- Ban Giám đốc Công ty
- Khối cơ quan Công ty gồm 09 Phòng chức năng: Phòng Kế hoạch, Phòng Tài chính, Phòng Chính trị, Phòng Tổ chức Lao động, Phòng Đầu tư Xây dựng Cơ bản, Phòng Kỹ thuật Công nghệ, Phòng Kiểm soát nội bộ, Phòng Hành chính, Phòng Quản lý Tài sản.
- Trung tâm Quy hoạch Thiết kế Toàn cầu:
Phòng Truyền hình cáp và Ngoại vi;
Phòng Kế hoạch Tổng hợp gồm: o Ban Kế hoạch o Ban Hành chính o Ban Tổ chức Lao động o Ban Chính trị o Ban Tài chính
- Trung tâm Khai thác Toàn cầu:
Phòng Điều hành Viễn thông;
Phòng Khai thác Mạng lõi;
Phòng Khai thác Truyền dẫn;
Phòng Khai thác Cơ điện;
Phòng Tối ưu Vô tuyến;
Phòng Kết nối Quốc tế;
Phòng Kế hoạch Tổng hợp gồm: o Ban Kế hoạch o Ban Hành chính o Ban Tổ chức Lao động o Ban Chính trị o Ban Tài chính o Ban Hỗ trợ tỉnh
- Trung tâm Điều hành Phát triển Hạ tầng:
Phòng Xây dựng dự án
Phòng Điều hành Triển khai Dự án
Phòng Quyết toán Dự án
Phòng Quyết toán Dự án EVNT
Phòng Kế hoạch Tổng hợp gồm: o Ban kế hoạch o Ban Hành chính o Ban Tổ chức Lao động o Ban Chính trị
- Trung tâm Công nghệ Thông tin:
Phòng Phát triển Phần mềm
Phòng Triển khai Ứng dụng
Phòng An toàn thông tin
Phòng Kế hoạch Tổng hợp gồm: o Ban Kế hoạch o Ban Hành chính o Ban Tổ chức Lao động o Ban Chính trị
- 03 Trung tâm Kỹ thuật Khu vực trong nước:
Phòng Điều hành Viễn thông
Phòng Kỹ thuật Khai thác
Phòng Triển khai Dự án
Phòng Truyền hình cáp và Ngoại vi
Phòng Thiết kế, Tối ưu
Phòng Quản lý Tài sản
Phòng Kế hoạch Tổng hợp gồm: o Ban Kế hoạch o Ban Hành chính o Ban Tổ chức Lao động o Ban Chính trị o Ban Tài chính
- Mô hình tổ chức Bộ máy kỹ thuật tại các Chi nhánh Viettel Tỉnh/TP:
Bộ máy kỹ thuật tại Chi nhánh: o PGĐ Kỹ thuật Chi nhánh o Phòng Kỹ thuật Chi nhánh o Phòng Hạ tầng Chi nhánh
Các Đội Kỹ thuật tại tuyến huyện: o Đội trưởng Đội kỹ thuật o Tổ Kỹ thuật Thiết bị o Tổ Kỹ thuật Ngoại vi
- Mô hình tổ chức Bộ máy kỹ thuật tại các Thị trường nước ngoài:
Trung tâm Kỹ thuật tại các Công ty Thị trường: o Ban Giám đốc Trung tâm (PGĐ Kỹ thuật Công ty Thị trường là Giám đốc Trung tâm Kỹ thuật). o Phòng Điều hành Viễn thông o Phòng Kỹ thuật Khai thác o Phòng Truyền dẫn o Phòng Cơ điện o Phòng Thiết kế Tối ưu o Tổng trạm
Bộ máy kỹ thuật các Tỉnh thuộc Công ty Thị trường: o PGĐ Kỹ thuật o Phòng Kỹ thuật Chi nhánh Viettel Tỉnh/Tp o Các Đội Ứng cứu Thông tin.
Bảng 3.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Mạng lưới Viettel
Nguồn: Mô hình quản lý Công ty Mạng lưới Viettel năm 2012 – Phòng Kế hoạch
BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY
TRUNG TÂM KHAI THÁC TOÀN CẦU
TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TRUNG TÂM ĐIỀU HÀNH PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG
KHỐI CƠ QUAN CÔNG TY
CÁC THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI
TRUNG TÂM KỸ THUẬT (THUỘC CÔNG TY THỊ TRƯỜNG)
03 TRUNG TÂM KỸ THUẬT KHU VỰC
CÁC CHI NHÁNH TẠI THỊ TRƯỜNG CHI NHÁNH TỈNH/THÀNH PHỐ
Công ty Mạng lưới Viettel là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Nhiệm vụ của Công ty Mạng lưới Viettel như sau:
Kinh doanh hiệu quả hạ tầng mạng viễn thông theo các tiêu chí: Triển khai nhanh – Chất lượng tốt – Giá thành thấp.
Hoạch định, quy hoạch, thiết kế kiến trúc mạng lưới viễn thông, truyền tải, công nghệ thông tin theo định hướng chỉ đạo của Tập đoàn.
Quản lý, khai thác hiệu quả hạ tầng mạng lưới viễn thông, truyền tải và công nghệ thông tin của Viettel trên toàn quốc.
Tối ưu nâng cao chất lượng mạng lưới trên toàn quốc.
Xây dựng phát triển hạ tầng mạng lưới theo định hướng của Tập đoàn đảm bảo tài nguyên cho kinh doanh.
Xây dựng và đào tạo độ ngũ lao động chất lượng cao cho cả thị trường trong nước và nước ngoài.
Chuyên nghiệp hóa các hoạt động của Công ty bằng các quy trình công việc với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin.
Thực hiện đúng các quy trình trong công tác quản lý, công tác đảng, công tác chính trị.
Ban Giám đốc Công ty: chịu trách nhiệm trước Ban Tổng giám đốc Tập đoàn trực tiếp chỉ huy điều hành nhiệm vụ khai thác của Công ty Ban giám đốc Công ty gồm có: Đ/c Tào Đức Thắng: Giám đốc phụ trách chung, trực tiếp phụ trách Phòng Tài chính, Phòng Đầu tư Xây dựng Cơ bản, Phòng Kế hoạch Chủ trì các lĩnh vực:
Quản lý, chỉ đạo, điều hành chung hoạt động sản xuất của Công ty.
Quản lý tài chính toàn Công ty, định hướng tối ưu hóa chi phí toàn Công ty.
Định hướng, xây dựng chiến lược đầu tư, phát triển của Công ty.
Xây dựng mô hình, tổ chức bộ máy, biên chế sắp xếp nhân sự toànCông ty.
Công tác tiền lương, chế độ chính sách, an toàn lao động, kỷ luật lao động, phát triển nguồn nhân lực toàn Công ty.
Công tác kiểm tra, kiểm soát các hoạt động kỹ thuật – tài chính – chính trị, xã hội toàn Công ty. Đ/c Lê Công Hoan: Phó giám đốc chính trị, trực tiếp điều hành Phòng Tổ chức Lao động, Phòng Chính trị, Phòng Hành chính, Phòng Kiểm soát nội bộ Chủ trì các lĩnh vực:
Được Ủy quyền thay mặt Giám đốc Công ty quản lý điều hành các mặt công tác toàn Công ty trong trường hợp Giám đốc Công ty đi công tác.
Công tác Đảng, công tác chính trị.
Công tác đào tạo, ISO, công tác hành chính văn phòng, quản lý ô tô, xe máy toàn Công ty.
Công tác quan hệ hợp tác với các cấp chính quyền địa phương.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc Công ty yêu cầu. Đ/c Đào Xuân Vũ: Phó giám đốc phụ trách Hạ tầng, trực tiếp phụ trách Phòng Quản lý Tài sản, Trung tâm Điều hành Phát triển Hạ tầng Chủ trì các lĩnh vực:
Xây dựng dự án phát triển hạ tầng mạng lưới.
Điều hành triển khai, hoàn công, quyết toán các dự án, công trình xây dựng phát triển hạ tầng mạng lưới.
Công tác xây dựng, sửa chữa trụ sở văn phòng làm việc, các nhà trạm thuộc phạm vi Công ty quản lý.
Công tác quản lý vật tư, kho tàng, tài sản toàn Công ty.
Công tác an toàn phòng chống cháy nổ toàn Công ty.
Theo dõi chất lượng công tác kỹ thuật Thị trường Peru.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc Công ty yêu cầu. Đ/c Hà Minh Tuấn: Phó giám đốc phụ trách Quy hoạch, trực tiếp phụ trách Phòng Kỹ thuật Công nghệ, Trung tâm Quy hoạch Thiết kế Toàn cầu, Chuyên quản Trung tâm Kỹ thuật Khu vực 2 Chủ trì các lĩnh vực:
Định cỡ, quy hoạch, thiết kế mạng lưới Viettel trong và ngoài nước.
Kiểm soát chất lượng mạng vô tuyến.
Nghiên cứu khoa học công nghệ, sáng kiến ý tưởng.
Nghiệp vụ kỹ thuật, biên soạn tài liệu, quy trình kỹ thuật.
Chỉ đạo việc nghiên cứu và đưa vào ứng dụng các giải pháp nâng cao chất lượng mạng lưới.
Tiêu chuẩn định mức kỹ thuật.
Kiểm tra đánh giá chất lượng vật tư, hàng hóa, kỹ thuật.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc Công ty yêu cầu. Đ/c Phạm Đình Trường: Phó giám đốc phụ trách Khai thác, trực tiếp phụ trách Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Khai thác Toàn cầu Chủ trì các lĩnh vực:
Công tác khai thác, điều hành ứng cứu thông tin toàn mạng lưới.
Công tác đảm bảo an ninh, an toàn mạng lưới.
Công tác phát triển các ứng dụng và khai thác công nghệ thông tin.
Trưởng ban Điều hành phòng chống thiên tai Công ty.
Theo dõi chất lượng công tác kỹ thuật tại Thị trường Haiti.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc Công ty yêu cầu. Đ/c Phan Thanh Sang: Phó giám đốc phụ trách Tối ưu, chuyên quản Trung tâm Kỹ thuật Khu vực 3 Chủ trì các lĩnh vực:
Công tác tối ưu nâng cao chất lượng mạng lưới Viettel trong và ngoài nước.
Theo dõi chất lượng công tác kỹ thuật tại Thị trường Đông Timor.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc Công ty yêu cầu. Đ/c Nguyễn Quốc Hùng: Phó giám đốc phụ trách Truyền dẫn, chuyên quản Trung tâm Kỹ thuật Khu vực 1 Chủ trì các lĩnh vực:
Các công việc liên quan tới truyền dẫn trên toàn mạng Viettel.
Các công việc liên quan tới truyền hình cáp và dịch vụ cố định.
Theo dõi chất lượng công tác kỹ thuật tại Thị trường Mozambique.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc Công ty yêu cầu.
3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2012
3.1.3.1 Hoạt động của Công ty
Công ty Mạng lưới Viettel là công ty chuyên về cung cấp các dịch vụ viễn thông nói chung, trong đó có dịch vụ thuê kênh truyền dẫn Đây là một loại hình dịch vụ viễn thông, là dịch vụ cho thuê đường truyền dẫn vật lý dùng riêng để kết nối và truyền dẫn thông tin giữa các thiết bị đầu cuối, mạng nội bộ, mạng viễn thông dùng riêng tại hai điểm cố định khác nhau.
Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn của Công ty Mạng lưới Viettel trong thời gian 2008 – 2012
3.3.1 Chất lượng dịch vụ của Công ty
Cùng với giá, chất lượng dịch vụ đóng vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng tới quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng Hiểu rõ tầm quan trọng của chất lượng, Công ty đã rất chú trọng tới việc đảm bảo chất lượng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ thuê kênh quốc tế, nơi mà có nhiều yêu cầu cao về chất lượng, cũng như đảm bảo tính bảo mật của dịch vụ Nâng cao chất lượng dịch vụ được thể hiện thông qua năng lực mạng lưới và các công nghệ hiện tại đang triển khai
Bảng 3.13 Năng lực mạng lưới một số nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tại
Thiết bị truy nhập internet 15.000 22.500
Dung lượng mạng đường trục quốc gia 400 Gbps 360 Gbps
Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD năm 2012 – Phòng kế hoạch
Qua bảng thống kê, năng lực mạng lưới của Viettel gần như bằng cả Vinaphone và Mobifone (Tập đoàn VNPT) cộng lại Chứng tỏ năng lực mạng lưới viễn thông của Công ty rất mạnh, không chỉ phục vụ cho mục đích kinh doanh của doanh nghiệp mà còn phục vụ cho cả hạ tầng quân sự quốc gia. Đến nay, Viettel đã xây dựng được 4 tuyến đường trục cáp quang, tạo thành
“xa lộ” thông tin với công nghệ tiên tiến, là mạng truyền dẫn lớn nhất Việt Nam cả về dung lượng, số trạm nhiều nhất; vùng phủ sóng lớn nhất, tới cấp xã trong cả nước, kể cả vùng sâu, vùng xa, biên giới, biển đảo
Mạng Viettel đã cung cấp cho mạng thông tin quân sự hàng ngàn km sợi quang, hàng trăm luồng truyền dẫn đến những nơi mà mạng thông tin quân sự chưa vươn tới Mạng lưới của Viettel đã trở thành hạ tầng thứ hai của mạng thông tin quân sự quốc gia, thực hiện vu hồi trong thời bình và sẵn sàng phục vụ nhiệm vụ quốc phòng - an ninh trong mọi tình huống.
Dịch vụ giá trị gia tăng tạo ra những sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, nó có ảnh hưởng tác động lớn tới tâm lý và quyết định lựa chọn nhà khai thác của khách hàng Trong đó, công tác nghiên cứu phát triển (R&D) và công tác nghiên cứu thị trường là rất quan trọng Tuy nhiên, nhìn chung chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, đặc biệt là đối với yêu cầu của khách hàng là các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, khách hàng quốc tế, tần suất xảy ra sự cố còn cao so với yêu cầu.
Phạm vi cung cấp dịch vụ chưa rộng khắp, nhiều địa bàn, khu vực Viettel còn chưa thể cung cấp được dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng do chưa có hạ tầng, dịch vụ đơn điệu, không đa dạng, chủ yếu chỉ có thể cung cấp được các dịch vụ như kênh thuê riêng, IPLC, còn các dịch vụ khác như VPN, MPLS, ATM đến thời điểm này Viettel vẫn chưa thể độc lập cung cấp được.
* Tính độc đáo, hấp dẫn của dịch vụ
Dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT) tạo ra những sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, nó có ảnh hưởng tác động lớn tới tâm lý và quyết định lựa chọn nhà khai thác của khách hàng
Trong đó, công tác nghiên cứu phát triển (R&D) và công tác nghiên cứu thị trường là rất quan trọng Tuy nhiên, nhìn chung chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, đặc biệt là đối với yêu cầu của khách hàng là các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, khách hàng quốc tế, tần suất xảy ra sự cố còn cao so với yêu cầu.
Phạm vi cung cấp dịch vụ chưa rộng khắp, nhiều địa bàn, khu vực Viettel còn chưa thể cung cấp được dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng do chưa có hạ tầng, dịch vụ đơn điệu, không đa dạng, chủ yếu chỉ có thể cung cấp được các dịch vụ như kênh thuê riêng, IPLC, còn các dịch vụ khác như VPN, MPLS, ATM đến thời điểm này Viettel vẫn chưa thể độc lập cung cấp được.
Giá cước là yếu tố quan trọng thứ hai của năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông sau yếu tố chất lượng Bao gồm giá cước và tính linh hoạt trong định giá sản phẩm, dịch vụ.
So với các đối thủ cạnh tranh, giá cước của công ty được xem là khá tốt.
Bảng 3.14 Cước dịch vụ truy cập một số dịch vụ internet của nhà cung cấp
Mô tả Mega Basic Mega Easy Mega
Family Mega Maxi Mega Pro
Nguồn: Bảng giá cước Internet ADSL/MegaVNN, http://www.vnpt.vn/
Bảng 3.15 Cước dịch vụ truy cập một số dịch vụ internet của nhà cung cấp
Mô tả Home N+ Home E+ Office C Net C Net +
Cước trần 300.000 đ/tháng 450.000 đ/tháng 700.000 đ/tháng 880.000 đ/tháng 1.000.000 đ/tháng
Nguồn:Gói cước dịch vụ Internet có dây ADSL, http://www.vietteltelecom.vn/
Bảng 3.16 Cước dịch vụ truy cập một số dịch vụ internet của nhà cung cấp
Mô tả MegaSave MegaYou MegaMe
Tốc độ 3Mbps 6Mbps 8Mbps
Cước trọn gói 200.000 đ/tháng 250.000 đ/tháng 330.000 đ/tháng
Nguồn: Dịch vụ ADSL, http://www.fpt.vn/
Tuy nhiên, chính sách giá không linh hoạt, phản ứng chậm với sự thay đổi của thị trường, chưa đưa ra được các chính sách (ưu đãi) cụ thể với từng khối tượng khách hàng cụ thể.
Ngoài ra, so sánh về tốc độ, băng thông dịch vụ ADSL thấy rằng các doanh nghiệp VNPT, Viettel và FPT đều phân ra nhiều mức băng thông khác nhau ứng với giá cước khác nhau Riêng FPT chỉ hỗ trợ 3 mức băng thông, còn VNPT và Viettel linh hoạt hơn khi cung cấp tới 5 sự lựa chọn cho khách hàng.
3.3.3 Sự khác biệt hóa dịch vụ
Sản phẩm mà các nhà cung cấp dịch vụ đưa tới cho khách hàng là các gói cước với những tiện lợi trong cách sử dụng cũng như các dịch vụ đi kèm theo nó nhằm thoà mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Viettel cũng luôn chú ý tới điều đó và luôn chú ý tới việc sáng tạo ra các gói cước nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, phù hợp với tâm lý của từng nhóm khách hàng cụ thể. Đối với gói cước internet có dây ADSL, Viettel chia riêng ra từng loại gói cước để phù hợp với từng đối tượng cụ thể:
Bảng 3.17 Các gói cước Internet dành cho gia đình
NỘI DUNG GÓI DỊCH VỤ CÁ NHÂN, GIA ĐÌNH
Nội dung Chi tiết HomeN+ Home E+
Tốc độ tối đa 3072/512 Kbps 4096/512 Kbps Tiện ích cơ bản Có thể sử dụng các ứng dụng cơ bản: tin tức, gửi nhận mail, chat, gọi điện thọai quốc tế Internet, nghe nhạc trực tuyến…
Sử dụng những ứng dụng cơ bản (như gói Home N+) với chất lượng đảm bảo, ngoài ra có thể sử dụng hầu hết các ứng dụng khác trên mạng Phương án Lưu lượng
Phí lưu lượng sử dụng (tính trên 1MB gửi & nhận)
23h-08h:10đ Phí sử dụng tối đa
Phí thuê bao tháng (VNĐ)
Tặng cước hàng tháng vào cước phát sinh
Phí sử dụng dịch vụ trọn gói (VNĐ)
Tư vấn chọn gói cước (mức sử dụng/tháng)
Nguồn: Gói cước dịch vụ Internet có dây ADSL, http://www.vietteltelecom.vn/
Bảng 3.18 Các gói dành cho Doanh nghiệp và Đại lý công cộng
NỘI DUNG GÓI DỊCH VỤ CHO DOANH
Nội dung Chi tiết Office C Net C Net +
Các biện pháp Công ty đã áp dụng để năng cao năng lực cạnh
Để đạt được mục tiêu tăng trưởng và chiếm lĩnh thị trường, Công ty sử dụng các giải pháp nhằm huy động sức mạnh bên trong của doanh nghiệp và tận dụng những cơ hội từ bên ngoài của thị trường.
3.4.1 Nâng cao năng lực, chất lượng mạng lưới
Vào thời điểm ban đầu khi mà cơ sở hạ tầng dịch vụ của Viettel còn hạn chế, chất lượng cung cấp dịch vụ chưa cao đã khiến cho nhiều khách hàng mặc dù rất thích sử dụng mạng dịch vụ với giá rẻ nhưng còn e ngại khi lựa chọn mạng Viettel vì chất lượng dịch vụ còn chưa cao Vì vậy yêu cầu cấp thiết đối với Viettel lúc này bên cạnh việc hạ giá thành dịch vụ là việc nâng cao chất lượng dịch vụ để tiến hành lôi kéo khách hàng Đến nay, cơ sở hạ tầng mạng lưới của Công ty Mạng lưới Viettel đã đứng đầu so với tất cả các doanh nghiệp khác tại Việt Nam Tuy vậy hàng tháng, quý, năm, Công ty vẫn tiếp tục thực hiện các kế hoạch phát triển, nâng cao hơn nữa về hạ tầng, chất lượng mạng lưới.
Bảng 3.20 Kế hoạch phát triển mạng lưới của Công ty năm 2013
Kế hoạch Lũy kế thực hiện Tiến độ (%)
Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD năm 2012 - Phòng Kế hoạch
Với quan điểm luôn lắng nghe ý kiến của khách hàng, Viettel luôn chủ động đầu tư tăng thêm các tiện ích trên mạng, điều chỉnh hợp lý các chính sách về giá cước, đơn giản hoá các quy trình cung cấp dịch vụ, phối hợp giải quyết nhanh các khiếu nại Cụ thể đối với hệ thống chăm sóc khách hàng:
Khả năng đáp ứng của hệ thống Call Center hiện tại của Công ty như sau:
-Số kênh thoại vào tương ứng 4920 khách hàng đồng thời cùng truy nhập 198
-Số Agent: hơn 3000 agent (chỉ bao gồm agent ngồi trực line)
-Kênh hỗ trợ nghiệp vụ cho khách hàng đại lý: 100 kênh thoại đồng thời, tương ứng 100 agent/ca
-Kênh hotline (gọi có mất phí): 30 kênh đồng thời tương ứng 30 agent/ca -Bộ máy Back office: 105 người (bộ xử lý dữ liệu phía sau cho toàn bộ Agent, tổ chức bộ phận nhân sự tối đa trực tiếp giải đáp khách hàng 24/24) Bộ phận giám sát, kiểm tra đánh giá điện thoại viên
-Đặc biệt, hiện nay Viettel đã xây dựng thành công và đưa vào sử dụng hệ thống chăm sóc khách hàng IPCC Đây là sản phẩm do Trung tâm Phần mềm Viettel phát triển Lợi thế nổi bật của IPCC so với công nghệ cũ là khả năng giao tiếp đa kênh với khách hàng, quản lý chặt chẽ chất lượng cuộc gọi và giảm đáng kể chi phí điện thoại đối với những doanh nghiệp có nhiều chi nhánh tại nhiều quốc gia.
3.4.2 Đa dạng hóa kênh phân phối
Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong nỗ lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp, nó là phương tiện mà qua đó khách hàng nhận và trả tiền cho hàng hoá dịch vụ mà họ đang tìm kiếm, là phương tiện mà thông qua đó nhà sản xuất nhận được các thông tin phản ánh của thị trường về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình và của đối thủ.
Hiện nay Viettel áp dụng cả 2 hệ thống kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp:
- Kênh gián tiếp gồm: đại lý, điểm bán, cộng tác viên.
- Kênh trực tiếp gồm: hệ thống cửa hàng, siêu thị của Viettel, bán hàng trực tiếp, điểm bán độc quyền, cộng tác viên.
Viettel đã và đang phát triển chiến lược kênh phân phối da đạng và linh hoạt, duy trì chính sách bình đẳng nhất quán trong phát triển đại lý và điểm bán. Nhờ đó tạo được mạng lưới phân phố rộng ,sẵn sàng cung cấp dịch vụ tới khách hàng
Bảng 3.21 Số lượng các thành phần của kênh phân phối năm 2012
STT Tỉnh Siêu thị CHT
T Đại lý BHTT Điểm bán CTV
Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD năm 2012 - Phòng Kế hoạch
Tất cả các dịch vụ của Viettel cung cấp đều được bán thông qua 1 hệ thống kênh phân phối Tại bất kỳ một cửa hàng hay siêu thị của Viettel trên toàn quốc. Đây là một lợi thế để thu hút khách hàng so với các nhà cung cấp khác Một khách hàng muốn mua hay đăng ký bất kỳ một dịch vụ nào của VIETTEL họ không cần băn khoăn suy nghĩ dịch vụ nào ở đâu, mà họ chỉ cần đến cửa hàng, siêu thị của Viettel là được đáp ứng nhu cầu Đồng thời, hệ thống kênh rộng khắp giúp quảng bá và nâng cao hình ảnh và thương hiệu Viettel.
3.4.3 Nâng cao công tác đào tạo, tổ chức bộ máy, quản lý điều hành
Con người là yếu tố cốt lõi thành công của bất kỳ tổ chức nào, Viettel luôn ý thức được rằng có một tổ chức mạnh thì sẽ có tất cả Do đó thống nhất và đoàn kết nội bộ luôn là yêu cầu đặt ra đối với các thành viên của Công ty Đặt con người vào vị trí trung tâm, coi doanh nghiệp là phương tiện để con người phát huy tài năng sáng tạo, tin tưởng cộng sự, xây dựng đội hình làm việc có hiệu quả Theo đó, Công ty đã tập trung mọi nguồn lực để tạo ra môi trường thuận lợi cho các cán bộ quản lý phát huy năng lực, công nhân viên có đầy đủ việc làm, phát hiện và sử dụng các cán bộ trẻ có năng lực, tạo điều kiện để các cán bộ phát huy năng lực của mình, đầu tư mạnh mẽ cho đào tạo để trang bị kiến thức, rèn luyện kỹ năng cho từng thành viên trong đó đặc biệt quan tâm đến người đứng đâu và đội ngũ cán bộ chủ chốt.
+ Hàng năm, Công ty tổ chức đánh giá bộ máy điều hành quản lý, chỉ ra những hạn chế còn tồn tại của chính một số vị trí lãnh đạo để kịp thời điều chỉnh.
Theo chu kỳ hàng năm, Công ty sẽ thực hiện thay đổi lại bộ máy điều hành quản lý.
+ Chính sách đào tạo: hàng năm công ty luôn kết hợp đào tạo tại chỗ với cử đi học tập bồi dưỡng, huấn luyện về trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong nước, đào tạo công nhân kỹ thuật mới qua các lớp đào tạo ngắn ngày để thích nghi với công việc Trong thời gian đào tạo cán bộ công nhân viên vẫn được hưởng nguyên lương. Đối với lực lượng CSKH: Chú trọng xây dựng bộ máy chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, có chất lượng cao đồng thời đầu tư trang thiết bị cửa hàng đầy đủ, tiện nghi Tiến hành đào tạo ban đầu và đào tạo thường xuyên cho nhân viên chăm sóc khách hàng về các kỹ năng như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, các dịch vụ cửa hàng và các hoạt động sau bán hàng, chế độ hậu mãi Thường xuyên kiểm tra giám sát các hoạt động của hàng đảm bảo hiệu quả cao nhất.
+ Chính sách đào tạo lương thưởng: đội ngũ cán bộ luôn được chăm lo đào tạo và được trả công xứng đáng với công sức của họ bỏ ra, công ty luôn chú ý xây dựng nội bộ đoàn kết, giữ được sự tăng trưởng ổn định và phát triển.
3.5 Đánh giá chung thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn của Công ty Mạng lưới Viettel trong thời gian
Nhìn nhận được tính quan trọng của vấn đề cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Trong thời gian qua ban lãnh đạo công ty đã có những nghiên cứu, phân tích được các xu hướng phát triển của công ty trong xu hướng hội nhập kinh tế thế giới, toàn cầu hóa, các xu thế phát triển của công nghệ, dịch vụ, sự phát triển của kinh tế, xã hội trong đất nước…
- Có chiến lược, hoạt động cụ thể để giảm áp lực cạnh tranh trong ngành: từ khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn.
- Nguồn nhân lực tốt: Đội ngũ lãnh đạo vừa quản lý, vừa có chuyên môn và sâu sát đưa ra các định hướng phát triển tốt cho công ty Đội ngũ nhân viên: chủ yếu là những người trẻ năng động, ham học hỏi.
- Đã khẳng định được vị thế, thương hiệu trên thị trường.
- Cơ sở hạ tầng mạng lưới tốt.
- Có chiến lược, hoạt động để tự nâng cao năng lực của công ty từ chính nội lực cuả mình thông qua con người, công nghệ, chất lượng dịch vụ, kênh phân phối, chăm sóc khách hàng…
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ THUÊ KÊNH TRUYỀN DẪN CỦA CÔNG
Chiến lược phát triển của Công ty
Với mục tiêu trở thành Công ty hạ tầng viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, đứng vị trí số 1 về vùng phủ và chất lượng, Công ty đề ra mục tiêu phát triển 6 nhất với:
+ Vùng phủ sâu rộng nhất
+ Dung lượng mạng lưới lớn nhất
+ An toàn mạng lưới cao nhất
+ Chỉ tiêu KPI tốt nhất
+ Dẫn đầu thị trường về giá thuê kênh ưu đãi nhất
+ Duy trì cước phải thấp hơn 10% so với đối thủ cạnh tranh
- Kênh phân phối tốt nhất:
+ Xây dựng các đại lý môi giới hoa hồng phát triển dịch vụ kênh thuê riêng + Đẩy mạnh phát triển kênh quốc tế thông qua Marketing trực tiếp
+ Triển khai đưa các dịch vụ của truyền dẫn xuống các bộ phận bán hàng của CNVT tỉnh, các siêu thị lớn.
+ 100% CBCNV nhận và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, yên tâm gắn bó công tác
+ Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và xây dựng tác phong công nghiệp trong công việc
+ Đánh giá CBCNV “Chính xác- Dân chủ- Công bằng- Công khai”
+ Thường xuyên quán triệt các giá trị văn hóa cốt lõi đến mọi CBCNV.
- Chăm sóc khách hàng tốt nhất:
+ Xây dựng triển khai chương trình chăm sóc khách hàng mới, lắng nghe và giải quyết mọi khiếu nại nhanh và chu đáo nhất.
+ Tổ chức kênh chăm sóc trực tiếp cho từng khách hàng đem lại cho khách hàng sự hài lòng nhất
+ Tổ chức điều hành cương quyết và triệt để, đảm bảo chấp hành nghiêm mọi chỉ thị, mệnh lệnh được giao.
+ Giám sát, quản lý mạng lưới đến từng node mạng và phần tử.
+ Xây dựng cơ chế khen thưởng, kỷ luật “Rõ rang - Công bằng - Nghiêm minh”
+ Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đủ trình độ và năng lực đáp ứng yêu cầu công việc.
Doanh thu dự kiến năm 2013 của Công ty đạt 49.156,3 tỷ đồng, chiếm 40% thị phần thuê kênh riêng trên tổng doanh thu thị trường thuê kênh tại Việt Nam
4.1.2 Phương hướng mở rộng kinh doanh và phát triển thị trường của Công ty
Công ty Mạng lưới Viettel xác định phương hướng phát triển theo định hướng:
- Lựa chọn công nghệ phù hợp với xu thế hội tụ công nghiệp, tiết kiệm đầu tư.
- Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Ứng dụng công nghệ ASON cho mạng đường trục, mạng core Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
- Phát huy nội lực mở rộng hợp tác đầu tư có hiệu quả với các đơn vị khác.
- Nâng cao chất lượng mạng lưới và khai thác có hiệu quả hạ tầng mạng lưới
- Sử dụng hiệu quả phần mềm quản lý mạng cáp, chuẩn hóa vật tư lắp đặt.
- Quy hoạch phân lớp mạng rõ ràng theo đúng mô hình 4 lớp: Trục quốc gia, Trục liên tỉnh, Hội tụ và Truy nhập.
- Xây dựng mạng lưới bền vững hơn nữa: có chiến lược cụ thể về vu hồi, về dự phòng dung lượng và thiết bị, giảm thời gian ứng cứu sự cố.
- Quán triệt nhận thức khách hàng là khách hàng sử dụng chung dịch vụ của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
- Tập trung nguồn lực, điều kiện để đưa cáp quang vào các tòa nhà, khu đô thị nhằm cung cấp dịch vụ hội tụ.
- Phát triển kinh doanh đi đôi với bảo đảm an ninh quốc phòng, an toàn thông tin.
* Yêu cầu chất lượng dịch vụ nội bộ:
- Chất lượng tương đương với các doanh nghiệp bên ngoài.
- Tạo điều kiện tối đa về thủ tục, và có mức giá cước phù hợp.
* Yêu cầu chất lượng dịch vụ đối với khách hàng ngoài:
- Các doanh nghiệp viễn thông: Nâng cao chất lượng mạng lưới vì yêu cầu của đối tượng khách hàng này là chất lượng đường truyền tốt đảm bảo 24/24h.
- Các ngân hàng: Mở rộng mạng lưới đến toàn quốc vì các Ngân hàng yêu cầu kênh dung lượng nhỏ nhưng nhiều kênh tại khắp các tỉnh thành.
- Các Tập đoàn, Tổng Công ty, Bộ ngành: Xây dựng chính sách giá phù hợp với từng dự án của từng Bộ ngành để chiếm lĩnh những hợp đồng lớn.
- Các khách hàng khác: đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng để giảm thiểu sự cố, giải quyết tình trạng mất liên lạc.
4.2 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn của Công ty Mạng lưới Viettel
Từ việc đánh giá năng lực cạnh tranh, phân tích các ưu điểm, hạn chế của năng lực cạnh tranh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn của Công ty, cùng với việc học tập kinh nghiệm phát triển của các công ty, tập đoàn trên thế giới, tôi xin đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thuê kênh truyền dẫn của Công ty như sau:
4.2.1 Giải pháp đối với Công ty
4.2.1.1 Chính sách giá cạnh tranh
Giá là một trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu của công ty Giá là công cụ cạnh tranh phổ biến được nhiều doanh nghiệp sử dụng để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm do biện pháp này dễ thực hiện và có hiệu quả tức thì. Nhưng về lâu dài thì chính sách này tỏ ra không hiệu quả, vì nó đem lại lợi nhuận không nhiều.
Việc đầu tiên mà Viettel tiến hành để thâm nhập vào thị trường là việc đặt giá thấp hơn so với các đối thủ trong ngành, xâm nhập vào khoảng trống thị trường những người muốn sử dụng dịch vụ di dộng giá rẻ, chất lượng phù hợp. Với việc đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh từ 10 - 12% công ty đã thu hút được một bộ phận khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ Tuy nhiên, hiện nay chính sách giá của Viettel chưa linh hoạt, phản ứng chậm với sự thay đổi của thị trường, chưa đưa ra được các chính sách (ưu đãi) cụ thể với từng khối tượng khách hàng cụ thể Đến một lúc nào đó, sự khác biệt về sản phẩm mới là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Do đó, công ty nên có một chính sách giá hợp lý mang tính dài hạn, linh động trong ngắn hạn Các công việc cần làm:
Một là, xây dựng khung giá thành đầy đủ, hợp lý áp dụng cho từng đối tượng khách hàng và từng phân đoạn thị trường cụ thể Ví dụ như đối với khách hàng có nhu cầu thuê kênh riêng với số lượng nhiều, và/hoặc dài hạn, công ty cần đưa ra một mức chiết khấu hợp lý Hiện nay, do tốc độ phát triển của nền kinh tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng phát triển theo chiều rộng như các doanh nghiệp viễn thông mở rộng mạng lưới, các ngân hàng đều muốn mở chi nhánh của mình đến các quận, huyện, các cơ quan quản lý nhà nước cũng có nhu cầu kết nối giữa các đơn vị hành chính để tiện quản lý chung.
Hai là, có kế hoạch đưa ra các chương trình giảm giá, khuyến mãi nhân các sự kiện đặc biệt như các ngày lễ, tết, ngày kỷ niệm của khách hàng Giảm giá cước các dịch vụ cơ bản và các dịch vụ gia tăng, đối với các dịch vụ cơ bản có thể giảm giá cước vào các giờ thấp điểm nhằm thu hút thêm một lượng lớn khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ vào giờ này.
Ba là, nghiên cứu chính sách giá thấp trong ngắn hạn để thu hút người dùng, nhanh chóng nâng cao thị phần.
- Các dịch vụ giá trị gia tăng có mức cước rất cao nên còn ít khách hàng tham gia sử dụng trong khi cạnh tranh trong tương lai là cạnh tranh về các dịch vụ giá trị gia tăng, do đó nếu công ty cắt giảm được phí sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng sẽ thu hút một lượng không nhỏ khách hàng tham gia sử dụng Công ty có thể xem xét giảm giá cước các dịch vụ gia tăng từ 20-30%.
- Đàm phán mức giá cước và tỷ lệ ăn chia các dịch vụ giá trị gia tăng với các công ty cung cấp nội dung sao cho mức giá phải chăng và có được tỷ lệ ăn chia hợp lý.
- Có các chương trình khuyến mại tặng tiền cho khách hàng nghe nhiều hoặc có thể áp dụng mức chiết khấu nào đó cho thuê bao có mức sử dụng dịch vụ cao trong tháng.
- Thực hiện tối thiểu hoá chi phí trong cung cấp dịch vụ bằng cách tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn lực mà công ty có, cần chú ý giảm thiểu được chi phí ở khâu nào thì phải thực hiện cắt giảm chi phí ở khâu đó, có như vậy công ty mới có thể thực hiện thắng lợi chiến lược tối thiểu hoá chi phí của mình.
- Tạo các rào cản ra nhập ngành để hạn chế đối thủ tiềm ẩn tham gia vào thị trường thông qua chính sách chi phí thấp và những tiện lợi mang lại cho khách hàng khiến cho đối thủ muốn ra nhập ngành phải chấp nhận đặt giá thấp hơn và như thế doanh nghiệp mới sẽ khó tồn tại trong thị trường.
4.2.1.2 Phát triển vững chắc cơ sở hạ tầng mạng lưới
Công ty cam kết đưa đến cho khách hàng dịch vụ với chất lượng ngày càng cao, tuy vậy vẫn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, đặc biệt đối với yêu cầu của khách hàng là các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, khách hàng quốc tế, tần suất xảy ra sự cố còn cao so với yêu cầu, hiện tượng nghẽn mạng, lỗi mạng vào các dịp lễ tết, các dịp đặc biệt…
Muốn phát triển dịch vụ thuê kênh truyền dẫn và đáp ứng được yêu cầu của các khách hàng, Công ty phải đầu tư hơn nữa cho xây dựng cơ sở hạ tầng truyền dẫn theo cả chiều rộng và chiều sâu Mạng lưới đường truyền phải đảm bảo rộng khắp, có khả năng cung cấp dịch vụ trải rộng, khai thác các nhu cầu hiện tại cũng như các nhu cầu tiềm năng
