(Tiểu luận) tiểu luận học phần quản trị học tên đề tài phong cách lãnh đạo

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -o0o - BÀI TẬP TIỂU LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC TÊN ĐỀ TÀI: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO SVTH: Nhóm HỌ VÀ TÊN MÃ SV 2040224144 2040221163 2040223743 2040221798 2040221613 2040221036 2040224107 NGUYỄN THANH SANG NGÔ LÊ HỒNG HẠNH NGUYỄN MỸ PHÚC HUỲNH QUỐC HƯNG NGUYỄN NHỰT HUY NGUYỄN THUỲ GIANG TRỊNH THUÝ QUỲNH LỚP 13DHQTMK01 13DHQTMK01 13DHQTMK01 13DHQTMK01 13DHQTMK01 13DHQTMK01 13DHQTMK01 TP HỒ CHÍ MINH, tháng 11 năm 2022 h BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -o0o - BÀI TẬP TIỂU LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC TÊN ĐỀ TÀI: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO SVTH: Nhóm HỌ VÀ TÊN MÃ SV 2040224144 2040221163 2040223743 2040221798 2040221613 2040221036 2040224107 NGUYỄN THANH SANG NGÔ LÊ HỒNG HẠNH NGUYỄN MỸ PHÚC HUỲNH QUỐC HƯNG NGUYỄN NHỰT HUY NGUYỄN THUỲ GIANG TRỊNH THUÝ QUỲNH LỚP 13DHQTMK01 13DHQTMK01 13DHQTMK01 13DHQTMK01 13DHQTMK01 13DHQTMK01 13DHQTMK01 TP HỒ CHÍ MINH, tháng 11 năm 2022 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự – Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM Thời gian, địa điểm, thành phần tham dự 1.1 Thời gian: 1.2 Địa điểm: 1.3 Thành phần tham dự: + Chủ trì: Nguyễn Thanh Sang + Tham dự: Ngô Lê Hồng Hạnh Nguyễn Mỹ Phúc Huỳnh Quốc Hưng Nguyễn Nhựt Huy Nguyễn Thuỳ Giang Trịnh Thuý Quỳnh + Vắng:0 Nội dung họp 2.1.Nhóm trưởng đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho thành viên sau: STT Họ tên Nguyễn Thanh Sang Nhiệm vụ Đánh giá Word, powerpoint, thuyết trình Hồn thành Ngô Lê Hồng Hạnh Nguyễn Mỹ Phúc Huỳnh Quốc Hưng Nguyễn Nhựt Huy tốt 100% Word, powerpoint, thuyết trình Hồn thành tốt 100% Word, powerpoint, thuyết trình Hồn thành tốt 100% Word, powerpoint, thuyết trình Hồn thành Điểm tốt 100% Word, powerpoint, thuyết trình Hồn thành tốt 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 Nguyễn Thuỳ Giang 100% Word, powerpoint, thuyết trình Hồn thành Trịnh Th Quỳnh tốt 100% Word, powerpoint, thuyết trình Hồn thành tốt 100% 2.2 Ý kiến thành viên 2.3 Kết luận họp Cuộc họp đến thống kết thúc lúc phút ngày Thư ký Chủ trì ( Ký ghi rõ họ tên) ( Ký ghi rõ họ tên) 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 MỤC LỤC MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Chương 6: Chức lãnh đạo 6.1 Khái niệm chất lãnh đạo 6.1.1 Khái niệm lãnh đạo: 6.1.2 Bản chất lãnh đạo quản trị: 6.1.3 Hiệu lãnh đạo: 6.2 Những lý thuyết chất người: .10 6.2.1 Quan niệm người Edgar H.Schein 10 6.2.2 Các giả thuyết chất người Mc Gregor .11 6.2.3 Thuyết Z Nhật Bản Wiliam Ouchi: .12 6.3 CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 15 6.3.1 Các phong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực .15 6.3.2 Cách tiếp cận Likert phong cách lãnh đạo: 17 6.3.3 Phong cách ô bàn cờ quản trị: 18 Tài liệu tham khảo: 21 pg 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 LỜI MỞ ĐẦU Bước vào kỷ XXI, giới mang theo nhiều biến đổi to lớn mang tính tồn cầu Sự phát triển nhanh chóng cơng nghệ thông tin, cách mạng kỹ thuật sinh học đặc biệt biến đổi quan niệm mối quan hệ người – người mối quan hệ xã hội, vai trò người đề cao hết Trong xã hội tân tiến khơng cịn chỗ cho tồn nhà lãnh đạo biết ngồi quát tháo lệnh chờ đợi người cấp tuân thủ theo Mà bối cảnh vậy, Việt Nam cần hội nhập đặt yêu cầu việc thay đổi kỹ thuật, công nghệ, đào tạo tư công tác lãnh đạo – quản lý Những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi người có nhìn thực tế giá trị họ tổ chức mà họ quản lý Họ phải khai thác nhiều tài nguyên người (về lực, trí tuệ ,…) Để đạt người lãnh đạo – quản lý phải nắm thứ vũ khí quan trọng phong cách lãnh đạo Chính lẽ “phong cách lãnh đạo” đề tài mà nhóm em lựa chọn Do kiến thức hạn chế nên tiểu luận nhiều thiếu sót Mong góp ý bổ sung để nhóm em học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm Em xin chân thành cảm ơn! pg 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 Chương 6: Chức lãnh đạo 6.1 Khái niệm chất lãnh đạo 6.1.1 Khái niệm lãnh đạo:  Lãnh đạo tác động, thúc đẩy, làm thay đổi quan niệm, thái độ người khác để họ làm việc tốt  Lãnh đạo dẫn điều khiển, lệnh người khác phải làm theo công việc giao  Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân nhóm nhằm thực mục tiêu chung tổ chức điều kiện định Sau trình bày khái niệm lãnh đạo, ta cần trả lời câu hỏi khơng q hóc búa lại cần thiết có khác biệt nhà lãnh đạo nhà quản trị hay không? Điểm giống: -Là người đứng đầu tổ chức, có khả điều khiển chịu trách nhiệm cho hoạt động tổ chức đưa tổ chức đến nghiệp giao phó -Đều người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả thực hiện, biết hướng dẫn, động viên giúp đỡ người khác hồn thành cơng việc -Có khả đưa định lớn, có lĩnh, hồi bão để hồn thành sứ mạng mình,… Điểm khác: Người lãnh đạo Người quản trị Họ tập trung vào tầầm nhìn để tạo Có chiếến lược cụ thể riếng cho tổ thay đổi hội t ương ch cứvếề nhiếều m t ặc cấếu nh ưthiếết l ập lai hay t nậ d ng ụ t ng yếếu tốế có thểngấn sách, bốế trí nhấn s ựvà c ơcấếu tổ chuyển hố thành lợi ích chức Người lãnh đạo hướng ý họ Họ theo đuổi mục tiêu thông qua vào cách để tạo động lực cho nhân viên định có tổ chức, q trình xếp, điều chỉnh nhân viên mang tính chiến thuật hoạt hướng động nhiều giai đoạn để đạt đến pg 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 kết định Có người nói người lãnh đạo lớn người quản trị người lãnh đạo lãnh đạo người quản trị? Điều hoàn toàn sai theo lý thuyết khoa học hoạt động quản trị hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Như lãnh đạo chức năng, hoạt động chuyên biệt riêng nhà quản trị có mà thơi 6.1.2 Bản chất lãnh đạo quản trị: Về lãnh đạo quyền lực, Alvin Toffler đưa định nghĩa: quyền lực khả buộc người khác phải theo ý chí Theo A.Toffler, cách thức lồi người sử dụng quyền lực nguyên nhân tạo nên thước đo để nhận diện văn minh nhân loại từ thấp đến cao: quyền lực cưỡng từ bạo lực trị - quân tạo nên văn minh nông nghiệp, quyền lực từ tiền bạc tạo nên văn minh công nghiệp, quyền lực từ thông tin, kiến thức tạo nên văn minh hậu công nghiệp, kinh tế tri thức Nói cách khác, động lực phát triển xã hội loài người chuyển dịch từ hình thái sử dụng phổ biến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, địi hỏi lãnh đạo phải có tố chất lực trí tuệ, văn hóa Trong lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo quản trị doanh nghiệp, nhà nghiên cứu xuất phát từ cách tiếp cận quyền lực điều kiện để thực lãnh đạo cố gắng lý giải mối quan hệ cách thức sử dụng quyền lực người lãnh đạo với hiệu suất hoạt động thành cơng, phát triển tổ chức Theo đó, khơng có quyền lực, nhà lãnh đạo, quản lý thực mục tiêu tổ chức; quyền lực giành tầm ảnh hưởng cấp Khi nhắc tới quyền lực, liên tưởng tới khả lệnh yêu cầu cấp thực mệnh lệnh cách bắt buộc Như vậy, từ “tiềm năng” có ý nghĩa nhà lãnh đạo không thiết phải sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng tới cấp Việc nhận thức quyền lực nhà lãnh đạo từ cấp yếu tố định đến pg 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 việc gây ảnh hưởng việc sử dụng quyền lực theo ý nghĩa thông thường Quan điểm gợi mở cho nhà lãnh đạo việc thay đổi quan niệm sử dụng quyền lực cách hợp lý nhằm đạt hiệu tối ưu Một điểm đáng lưu ý mối quan hệ qua lại việc gây ảnh hưởng quyền lực Như đề cập, muốn gây ảnh hưởng tới cấp nhà lãnh đạo phải có quyền lực Ở chiều ngược lại, nghiên cứu nhà lãnh đạo kết hợp biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền lực Bởi vậy, quyền lực lãnh đạo hun đúc mối quan hệ qua lại họ với cấp Quyền lực tạo lập qua mối quan hệ cụ thể, thời đó, mà phải vun đắp với người thời gian dài Xét theo mức độ chiều hướng ảnh hưởng, thường người ta phân biệt ba khả xảy ra: Ảnh hưởng tích cực: nghĩa tạo hăng hái, nhiệt tình nơi người thừa hành để họ thực yêu cầu nhà lãnh đạo cách tự nguyện để đạt đén mục tiêu Đạt mức độ nghĩa đạt thành công lãnh đạo Ảnh hưởng trung dung: trường hợp này, người thừa hành tuân thủ thực nhiệm vụ đơn giản giao thiếu nhiệt huyết Do vậy, việc khó khăn, phức tạp họ khó hồn thành mức độ đồng tình người thừa hành định, mệnh lệnh chủ thể quản trị thấp Người thừa hành khơng nỗ lực thiếu sáng tạo giải công việc Ảnh hưởng tiêu cực: chiều hướng xấu nhất, thể dễ nhận thấy chống đối, bất tuân lệnh nơi người hành từ mức đọ thấp chán nản, bất mãn, trốn tránh công việc đến mức cao đề nghị cấp cao vơ hiệu hóa u cầu chủ thể Người lãnh đạo có loại quyền lực sau:  Quyền lực hợp pháp (legitimate power)_(quyền lực pháp lý): Quyền lực hợp pháp quyền lực bắt nguồn từ địa vị pháp lý nhà lãnh đạo, quyền pháp luật quy định Đối với nhà quản lý (những người có chức vụ rõ ràng quy định tổ chức, doanh nghiệp) quyền lực hợp pháp ln kèm với vị trí cá nhân Nhà lãnh đạo khơng giữ pg 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 vị trí thức tổ chức doanh nghiệp khơng có quyền lực hợp pháp giống nhà quản lý Đây tính danh chủ thể lãnh đạo Đối với người cấp dưới, quyền lực hợp pháp bắt buộc họ phải tuân theo mệnh lệnh đạo cấp trên, nhiên mệnh lệnh yêu cầu nằm giới hạn công việc cấp Gần tất hoạt động tương tác thường ngày nhà quản lý cấp dựa sở quyền lực hợp pháp Quyền lực hợp pháp thường thể thông qua mệnh lệnh, đạo, yêu cầu hướng dẫn cụ thể lời nói văn Cách thức thể quyền lực ảnh hưởng mạnh mẽ có tác động to lớn kết cuối Để tối đa hóa kết đạt được, thông thường nhà lãnh đạo hay nhà quản lý phải kết hợp kỹ sử dụng chúng cách linh hoạt, phù hợp với điều kiện thực tế: Thứ nhất, người lãnh đạo nên cho cấp chủ động tham gia vào trình lên kế hoạch, đặt mục tiêu tìm kiếm giải pháp thực hóa kế hoạch Việc làm giúp giảm bớt tính áp đặt quyền lực hợp pháp, tạo chủ động cấp xây dựng đoàn kết thấu hiểu tổ chức Thứ hai, việc sử dụng quyền lực hợp pháp dựa lý lẽ thuyết phục phát huy hiệu tối đa nhiều trường hợp, đặc biệt công việc gặp phải khó khăn, yêu cầu nỗ lực đặc biệt Thứ ba, nhà lãnh đạo cần ý tới cách thức truyền đạt mệnh lệnh, cho nhẹ nhàng, lịch sự, có tác dụng nhiều so với cách truyền đạt khiếm nhã, hống hách Tuy nhiên, cẩn trọng hay khúm núm, nhà lãnh đạo làm uy mình(6) Trong điều kiện cấp bách mặt thời gian mạnh mẽ, chí áp đặt cần phải ưu tiên để đạt hiệu cao  Quyền lực đãi ngộ mang lại (reward power)_(Quyền lực tưởng thưởng): Quyền lực đãi ngộ mang lại chủ yếu hình thành từ phía cấp Quyền lực đãi ngộ mang lại cảm xúc, cảm nhận cấp Mức độ thỏa mãn đãi ngộ cao, quyền lực lớn Quyền thay đổi lớn lãnh đạo tổ chức khác cương vị khác tổ chức Do đãi ngộ không dừng lại tiền lương, cịn bao gồm yếu tố khác khen ngợi, biểu dương, hội thăng tiến nghề nghiệp…; vậy, làm để khai thác hiệu sách đãi ngộ nhằm nâng cao hình ảnh quyền lực địi hỏi vơ quan trọng nhà lãnh đạo Thêm vào đó, cảm nhận cấp lãnh đạo yếu tố quan trọng giúp pg 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 xây dựng quyền lực đãi ngộ Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải làm cho cấp thấy rõ tâm huyết với cơng việc quan tâm mực với họ Để nâng cao tính hiệu quyền lực đãi ngộ mang lại, người lãnh đạo cần phải sát sao, công đánh giá hoạt động cấp dưới; công khai chế độ khen thưởng cách rõ ràng, minh bạch, bảo đảm cơng để khuyến khích cấp đóng góp cho tổ chức; phải tinh tường nhạy cảm nắm bắt mong muốn nhu cầu cấp  Quyền lực cưỡng (coercive power)_(Quyền lực trừng phạt): Quyền lực cưỡng quyền lực cứng mà nhà lãnh đạo sử dụng biện pháp răn đe, trừng phạt buộc cấp thực theo đạo, mệnh lệnh Các biện pháp trừng phạt đa dạng từ khiển trách, giảm lương, cắt bỏ sách đãi ngộ hay nặng thuyên chuyển công tác, sa thải Đối với cấp dưới, loại hình quyền lực mang tính răn đe, áp đặt, buộc họ phải tuân theo Quyền lực cưỡng phù hợp số trường hợp, chủ yếu để trì kỷ luật hay củng cố nguyên tắc tổ chức Nó sử dụng để ngăn cản hành vi làm phương hại tới tổ chức thực hoạt động bất hợp pháp, vi phạm quy định, chống đối chủ trương, sách tổ chức Biện pháp trừng phạt dễ dẫn đến gây rạn nứt mối quan hệ, chí tạo mâu thuẫn xung đột nhân viên lãnh đạo Mặc dù vậy, số trường hợp, cách để có phục tùng cấp dưới, đặc biệt loại hình quyền lực khác khơng thể gây ảnh hưởng thiếu hiệu  Quyền lực chuyên môn (expert power): Kiến thức nói chung kiến thức chun mơn nói riêng kỹ năng, kinh nghiệm lĩnh vực chun mơn yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy người Đối với nhà lãnh đạo, quyền lực có nhờ trình độ chun mơn cao gọi quyền lực trình độ chun mơn mang lại Quyền lực phát huy tác dụng cao độ cấp phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chun mơn Trình độ chun mơn người lãnh đạo có vai trị to lớn khơng cơng việc mà cịn lãnh đạo Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà nhà lãnh đạo đưa định phù hợp, giải tốt nhiệm vụ tổ chức pg 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 Tuy nhiên, quyền lực dựa trình độ chun mơn tồn chừng cấp phụ thuộc vào chun mơn Một cấp có trình độ chun mơn ngang với lãnh đạo quyền lực khơng cịn phát huy tác dụng  Quyền lực mối quan hệ tốt đem lại (referent power)_(Quyền lực tham chiếu): Quyền lực thường có từ mong muốn làm hài lòng cấp cấp dưới, cấp yêu quý, tôn trọng cấp Đây nhân tố quan trọng giúp nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng với cấp Khi tạo niềm tin tuyệt đối cấp người lãnh đạo khơng cần u cầu cấp làm việc này, việc khác mà tự họ chủ động thực công việc Hiện nay, nhà lãnh đạo thường dựa vào mối quan hệ quyền lực hợp pháp để thực công việc Quyền lực xây dựng sở mối quan hệ tốt đẹp cởi mở lãnh đạo cấp Do đó, người lãnh đạo cần phải quan tâm chăm lo tới nhu cầu đáng cấp  Các nguyên tắc sử dụng quyền lực: Quyền lực thường ẩn chứa phủ định, phản kháng, lẽ thường sử dụng để đạt đến kết cục bi thảm cho đối tượng lẽ mang lại cho người nắm giữ Tuy nhiên, cá nhân có quyền lực người trực, có lịng vị tha quyền lực phương tiện để đạt mục đích cao đẹp Quyền lực sử dụng có hiệu mang lại điều tốt đẹp phù hợp với phong cách người lãnh đạo mục đích lãnh đạo Liên quan đến hiểu biết nguồn gốc quyền lực Người lãnh đọa có nhiều khả vận dụng khai thác nguồn gốc khả thành công lãnh đạo nhiều Liên quan đến nguồn gốc quyền lực Nếu người có khả nhận thức cách thức tạo quyền lực người có xu hướng tự bó hẹp quyền tự hành động cứng nhắc, khơng giống người hành động theo nhiều phương cách nhận thức đầy đủ rộng rãi nhiều loại nguồn gốc phát sinh quyền lực Tuy nhiên, điều khó có nhiều khả lưc chọn khó đến định phải hành động theo phương cách pg 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 Người cảm thấy khơng có quyền lực khơng vận dụng nguồn gốc quyền lực người thực khơng có quyền lực Quyền lực khơng có giới hạn- tình u Quyền lực thể hành động việc biến tiềm thành thực Người lãnh đạo người hành động Người có khả ảnh hưởng người khác, chi phối chiều hướng việc nhằm đạt kết người có người khác theo, người lãnh đạo 6.1.3 Hiệu lãnh đạo: Hiệu lãnh đạo kết thường sử dụng tiêu chuẩn hiệu Các tiêu chuẩn hiệu thường khác biệt việc thực nhiệm vụ nhóm, đạt tới mục tiêu nhóm, tồn nhóm, phát triển nhóm, lực nhóm việc giải với khủng hoảng, thảo mãn người quyền với người lãnh đọa, tích cực nhiệt tình người quyền với mục tiêu nhóm, phát triển trưởng thành tâm lý người quyền, hình ảnh người lãnh đạo tâm trí người quyền  Tiêu chuẩn thứ tiêu chuẩn sử dụng phổ biến là: nhóm hay tổ chức người lãnh đạo thực nhiệm vụ họ cách thành công đạt tới mục tiêu nhóm hay tổ chức Trong thực tế đo lường cách khách quan hiệu lãnh đạo lợi nhuận, doanh số, thị phần, suất, chi phí đơn vị sản phẩm Các tiêu khác đo lường cách chủ quan từ người lãnh đạo  Tiêu chuẩn thứ hai là: thái độ cấp người lãnh đạo Thái độ người quyền người lãnh đạo thường đo lường thông qua vấn bẳng câu hỏi Những đo lường khách quan sử dụng hệ số vắng mặt, thuyên chuyển, than phiền pg 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 lãnh đọa cấp cao hơn, đình cơng phá hủy máy móc thiết bị tài sản đơn vị Các tiêu thức xem thể bất mãn thù địch người quuyền đói với người lãnh đạo  Tiêu chuẩn thứ ba để đo lường hiệu lãnh đạo là: đóng góp người lãnh đạo phát triển nhóm hay tổ chức nhận thức người quyền người quan sát bên Người lãnh đạo có củng cố tăng cường tính vững nhóm, hợp tác thành viên nhóm, động viên thành viên nhóm, giải vấn đề, định giải xung đột thành viên nhóm hay khơng? 6.2 Những lý thuyết chất người: 6.2.1 Quan niệm người Edgar H.Schein  Quan niệm người Edgar H Schein E.H.Schein đưa mơ hình quan niệm người:  Thứ ơng đưa mơ hình lợi ích kinh tế cho người trước hết bị thúc đẩy động kinh tế Vì động bị đạo, giám sát xí nghiệp nên người thực chất thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong muốn  Mơ hình thứ hai gắn liền với giả thiết mặt xã hội, dựa quan điểm cho người bị thúc đẩy nhu cầu xã hội  Mơ hình thứ ba gắn liền với giả thiết tự thân vận động Ở đây, động chia thành nhóm hệ thống cấp bậc từ nhu cầu đơn giản để tồn nhu cầu cao tự thân vận động với tận dụng tối đa tiềm người Theo pg 10 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 quan điểm người tự thúc đẩy Họ muốn hồn thiện  Mơ hình thứ tư dựa giả thiết phức hợp , thể quan điểm riêng Schein người Những giả thiết ông là, người thực thể phức hợp có khả thay đổi, có nhiều động khác kết hợp thành mẫu vận động phức hợp Con người cịn có khả học hỏi cách vận động có khả đáp ứng lại chiến lược quản trị khác 6.2.2 Các giả thuyết chất người Mc Gregor  Các giả thiết chất người Mc Gregor Trong sử dụng yếu tố sản xuất có tính cách khách quan vô tri đất đai, tư bản, nhiều nhân vật quản trị phát huy khả ước lượng xác mối tương quan phí tổn sản xuất Nhưng yếu tố người ẩn số sản xuất  Một người đặt câu hỏi cách rõ rệt chất người Douglas Mc Gregor Trong tác phẩm Human Side of Enterprise ông tới mức cực đoan đưa hai cấp giả thuyết người mà ông coi ngầm chứa hành động quản trị viên chuyên quyền mềm dẻo Loại quản trị viên chuyên quyền loại ‘Thuyết X’ coi người đặt giả thuyết sau ngườí làm cơng với Một người trung bình bẩm sinh khơng thích làm việc trốn tránh làm việc Trong thực tế, khơng có người đơn thuộc chất X,Y hay thuộc mô hình cụ thể Dường khơng có mơ hình đơn lẻ nào giải thích đầy đủ chất lực hạn chế người trường hợp khác  Trong tổ chức, vai trò người khác thân họ khác Khơng có người mang tính chất chung chung Và việc công ty đề quy định, nội quy ngầm khẳng định người xem Đây điều cần thiết cho hoạt động tổ chức, phải hiểu người tập thể không giống Nếu nhà quản lý không thấu hiểu xem xét trường hợp rõ ràng khó tạo dựng hồ hợp pg 11 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66  Nhà quản lý phải biết tiếp cận thấu hiểu mơ hình người khác nhau, xem xét cách tồn diện, hiểu tính cách, tình cảm, nguyện vọng, sở trường người lao động theo nhiều góc độ phù hợp để có kết tốt  Hiểu chất người điều quan trọng cần thiết, công việc người thụ động mà cần phải hết mình, ln tư sẳn sàng đáp ứng quết định nhà quản lí khơng thể cứng nhắc mà cần có tính linh hoạt mền dẻo 6.2.3 Thuyết Z Nhật Bản Wiliam Ouchi:  Khái niệm: Thuyết Z giáo sư William Ouchi người Mỹ gốc Nhật Bản đưa vào cuối năm 70 đầu năm 80, kết việc nghiên cứu phương thức quản lí Nhật doanh nghiệp Mỹ, thuyết Z biết đến tên khác “ Quản lí kiểu Nhật” Và phổ biến khắp giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế nước châu Á thập niên 1980 Khác với Thuyết X (có nhìn tiêu cực vào người lao động) Thuyết Y (quá lạc quan người lao động), thuyết Z trọng đến quan hệ xã hội yếu tố người tổ chức Cốt lõi thuyết gia tăng trung thành người lao động với công ty cách tạo an tâm, thỏa mãn gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt suất chất lượng công việc, phát triển chung tổ chức Thuyết Z đánh giá lý thuyết quan trọng quản trị nhân (OB) đại, bên cạnh Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z đưa đến thành công nhiều công ty nên công ty phân loại Công ty Z (Z companies) Theo Ouchi, lợi ích việc áp dụng Thuyết Z bao gồm: Giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc; Tăng cam kết; Cải thiện niềm tin hài lòng công việc; Tăng suất vượt bậc  Tư tưởng quản lí theo kiểu Nhật: pg 12 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66  Chế độ làm việc suốt đời  Đánh giá đề bạt chậm ( thận trọng, rõ ràng )  Công nhân đa  Cơ chế kiểm tra gián tiếp  Đưa định tập thể  Trách nhiệm tập thể  Quyền lợi toàn cục  Các đặc điểm bật thuyết Z:  Tin tưởng lẫn nhau: Theo Ouchi, niềm tin, tính toàn vẹn cởi mở thành phần thiết yếu tổ chức hiệu Khi tin tưởng cởi mở tồn nhân viên, nhóm làm việc, xung đột giảm đến mức tối thiểu nhân viên hợp tác đầy đủ để đạt mục tiêu tổ chức  Liên kết mạnh mẽ Tổ chức Nhân viên: Một số phương pháp sử dụng để thiết lập liên kết mạnh mẽ doanh nghiệp nhân viên Nhân viên làm việc trọn đời dẫn đến lòng trung thành doanh nghiệp Trong điều kiện kinh doanh bất lợi, cổ đơng từ bỏ cổ tức để tránh tình trạng nghỉ việc cơng nhân Một kế hoạch nghề nghiệp cho nhân viên nên thực để nhân viên đặt chỗ điều dẫn đến môi trường làm việc ổn định thuận lợi  Sự tham gia nhân viên: Lý thuyết Z gợi ý tham gia nhân viên vào vấn đề liên quan cải thiện hiệu suất họ Tham gia trình định, đặc biệt vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến họ Như tạo ý thức trách nhiệm tăng nhiệt tình việc thực định, nhà quản lí hàng đầu đóng vai trị người hỗ trợ người định  Tổ chức tích hợp: Theo Lý thuyết Z, trọng tâm chia sẻ thơng tin tài ngun thay biểu đồ, phận cấu trúc thức Một tổ chức tích hợp tập trung vào luân chuyển công việc giúp cải thiện hiểu biết phụ thuộc lẫn nhiệm pg 13 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 vụ Sự hiểu biết dẫn đến tinh thần nhóm  Phối hợp: Vai trị người lãnh đạo nên phối hợp nỗ lực người Để phát triển văn hóa chung cảm giác giai cấp tổ chức, nhà lãnh đạo phải sử dụng trình giao tiếp, tranh luận phân tích  Hệ thống kiểm sốt khơng thức: Hệ thống kiểm sốt tổ chức nên thực khơng thức Vì mục đích này, cần nhấn mạnh vào tin tưởng hợp tác lẫn vào mối quan hệ cấp  Phát triển nguồn nhân lực: Người quản lí nên phát triển kỹ cho nhân viên Theo Lý thuyết Z, tiềm người công nhận nỗ lực thực để phát triển sử dụng thơng qua việc mở rộng cơng việc, lập kế hoạch nghề nghiệp, đào tạo, …Ngồi ra, có văn phịng mở, có căng tin chung cho tất Những việc dự kiến tránh khác biệt tình trạng cảm giác đẳng cấp nhân viên  Ứng dụng thực tế: Được nhiều công ty Nhật ủng hộ ứng dụng vào thực tế Đem lại thành công nhiều công ty Nhật đưa nhiều công ty Nhật trở thành hàng đầu giới lĩnh vực họ, vượt qua nước Âu Mỹ Các công ty Âu Mỹ sau phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với công ty Nhật Tuy nhiên, ngày lý thuyết Z cần có điều chỉnh để phù hợp với thay đổi với xu hướng chung giới Xu tuyển dụng suốt đời thay đổi, nhiều công ty Nhật Bản từ bỏ chủ trương tuyển dụng suốt đời trước áp lực thay đổi khó khăn chung kinh tế tồn cầu Tóm lại, người nguồn lực quý mà tổ chức có được, học phải tơn trọng đối xử cách xứng đáng, có đối xử mực với họ tổ chức có hội nhận tận tụy nhân viên nhằm hoàn thành tốt mục tiêu tổ chức Một tổ chức thành công trước hết phải biết khơi dậy cống hiến nhân viên nghiệp chung pg 14 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 6.3 CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 6.3.1 Các phong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực Có phong cách lãnh đạo bản: phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ phong cách lãnh đạo tự ❖ Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (độc đoán) Người lãnh đạo chuyên quyền người đốn thích lệnh chờ đợi phục tùng, ln trì quyền lực thẩm quyền định nhiều có thể, khơng tham vấn ý kiến khơng cho phép cấp có ý kiến, hình thức thúc đẩy nhân viên họ chủ yếu đe dọa trừng phạt Đây phong cách bị nhiều người phê bình trích tính chất Tuy nhiên thứ điều có hai mặt phong cách có hiệu khi:  Nhân viên chưa qua đào tạo, khơng nắm rõ việc nhà lãnh đạo cần mệnh lệnh, đạo để họ nắm rõ việc mà không bị lang man  Đã áp dụng phong cách lãnh đạo khác không hiệu lúc để cơng việc hồn thành tốt buộc phải sử dụng phong cách  Thời gian định bị giới hạn lúc cần người lãnh đạo giỏi định cách nhanh Tuy nhà lãnh đạo không nên trì phong cách xuyên suốt khiến cấp khó chịu số hậu khơng tốt mà mang lại ❖ Phong cách lãnh đạo dân chủ Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến cấp dưới, khuyến khích người tham gia vào q trình định, thường xuyên cập nhật thông tin liên quan đến công việc cấp dưới, cho phép cấp xác định mục tiêu, động viên nhân viên cấp phát triển nghề nghiệp thăng tiến, phong cách tốt nhân viên cấp đội ngũ có kỹ kinh nghiệm,vì nhân viên khơng có kinh nghiệm ý kiến đóng góp họ bị hạn chế phù hợp với mục tiêu chung Phong cách có số ưu điểm sau: pg 15 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66  Mở rộng góc nhìn quan điểm  Giải vấn đề hiệu gặp vấn đèe lớn phức tạp  Giải áp lực cách chia sẻ với nhân viên đồng cảm Và số hạn chế phong cách sau:  Trì hỗn định, nhiều ý kiến đưa cần nhiều thời gian thảo luận với để đưa định  Nguy giải pháp chất lượng, trường hợp xảy nhân viên cấp khơng có đuủ kiến thức kinh nghiệm  Bất đồng quan điểm, nhiều ý kiến đưa bảo vệ ý kiến dẫn đến xung đột nôị ❖ Phong cách lãnh đạo tự Người lãnh đạo theo phong cách tự sử dụng quyền lực họ cho cấp quyền tự cao Họ xem vai trò họ người giúp đỡ hoạt động nhân viên cấp cách cung cấp thông tin hành động đầu mối liên hệ với mơi trường bên ngồi, nhân viên cấp tự xác định mục tiêu, định giải hết công việc Phong cách có ưu điểm sau:  Thúc đẩy nhân viên tự nâng cao lực thân  Tạo môi trường sáng tạo, phong cách phù hợp với ngành nghề liên quan đến sáng tạo Bên cạnh có số hạn chế sau:  Người lãnh đạo khơng làm trịn vai trị quản lý  Người lãnh đạo đổ lỗi cho nhân viên, phong cách tự nên trách nhiệm nhân viên cao dễ bị đổ lỗi có sai sót  Cơng việc hiệu quả, phong cách phù hợp với nhân viên có kinh nghiệm kiến, với viên chưa có kinh nghiệm nên cần đạo nhiều để công việc tiến triển nhanh Là nhà lãnh đạo giỏi cần phải thay đổi linh hoạt phong cách lãnh đạo việc lựa chọn để sử dụng phong cách phụ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể pg 16 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 6.3.2 Cách tiếp cận Likert phong cách lãnh đạo: Likert nghiên cứu kiểu mẫu phong cách nhà lãnh đạo quản trị nhiều năm đưa ý tưởng cách tiếp cận quan trọng việc hiểu biết hành vi lãnh đạo Likert coi nhà quản trị có hiệu người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào liên lạc để giữ cho tất phận hoạt động đơn vị Tất thành viên nhóm chia sẻ với nhu cầu, giá trị, nguyện vọng, mục đích triển vọng chung Vì trọng đến động thúc đẩy người nên Likert coi cách tiếp cận hiệu để lãnh đạo nhóm Hình 6.3.2.1 : Bốn hệ thống phong cách quản trị theo Likert Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu làm rõ khái niệm mình, Likert giả thiết có hệ thống phong cách quản trị Quyết đoán - áp chế : Các nhà quản trị loại chun quyền cao độ, có lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta đe doạ với phần thưởng hoi Quyết đoán - nhân từ : Các nhà quản trị loại có lịng tin cấp tin vào cấp dưới, thúc đẩy khen thưởng đe dọa trừng phạt Tham vấn: Các nhà quản trị có tin tưởng hy vọng lớn khơng hồn tồn vào cấp dưới, dùng phần thưởng để thúc đẩy, hoạch định sách rộng rãi hành động có tham khảo ý kiến theo cách khác Tham gia theo nhóm: Các nhà quản trị có lịng tin hy vọng hoàn toàn vào cấp vấn đề, có phần thưởng mặt kinh tế dựa tham gia theo nhóm, khuyến khích việc định toàn tổ chức coi thân họ cấp họ nhóm pg 17 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 Phong cách quản trị theo Likert thu thành công lớn với tư cách người huy Các phận công ty quản lý cách đạt nhiều kết tốt việc đặt mục tiêu đạt mục tiêu 6.3.3 Phong cách ô bàn cờ quản trị: Một cách tiếp cận biết đến nhiều để thể phong cách lãnh đạo ô bàn cờ quản trị Robert Blake Jane Mouton đề xuất vào năm 1954 Dựa nghiên cứu tầm quan trọng mối quan tâm nhà quản trị vấn đề sản xuất lẫn người, Blake Mouton tìm giải pháp để thể mối quan tâm Ơ bàn cờ quản trị sử dụng phương tiện huấn luyện quản lý để xác định cách phối hợp khác phong cách lãnh đạo Ô bàn cờ có chiều, quan tâm tới người quan tâm tới sản xuất Theo tác giả, khái niệm ‘quan tâm tới’ nhằm diễn đạt việc nhà quản trị quan tâm sản xuất (công việc) hay người Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm thái độ nhà quản trị vấn đề chất lượng định, dịch vụ tham mưu, hiệu công tác khối lượng sản phẩm Sự quan tâm tới người bao gồm yếu tố mức độ cam kết cá nhân việc đạt mục tiêu, trì lịng tự trọng nhân viên, việc giao trách nhiệm dựa sở tin cậy phục tùng, việc chuẩn bị điều kiện làm việc tốt, trì thoả mãn mối quan hệ người Blake Mouton thừa nhận bốn phong cách cực đoan bản: pg 18 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 – Phong cách 1.1: coi quản lý suy giảm(quản lý nghèo nàn):các nhà quản trị quan tâm đến người sản xuất, tham gia tối thiểu công việc họ, xét theo ý nghĩa mục đích Họ bỏ mặc cơng việc, dẫm chân chỗ hành động người báo tin đem thông tin từ cấp xuống cho cấp – Phong cách 9.9:được coi quản trị nhóm: người thể hành động họ hiến dâng cao cho người lẫn sản xuất Họ ‘nhà quản lý đồng đội’ thực có khả nối kết nhu cầu sản xuất sở với nhu cầu cá nhân – Phong cách 1.9: coi quản trị câu lạc :các nhà quản lý khơng quan tâm đến sản xuất khuyến khích mơi trường người thoải mái, thân hạnh phúc, không quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực mục tiêu sở – Phong cách 9.1: coi quản trị phần việc :cách nhà quản lý quan tâm đến việc triển khai hoạt động có hiệu quả, họ có khơng quan tâm đến người họ hoàn toàn chuyên quyền phong cách lãnh đạo họ Bằng cách sử dụng bốn phong cách cực đoan đó, kỹ thuật, cách tiếp cận hay phong cách quản lý đặt vào chỗ bàn cờ Rõ ràng nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải sản xuất người Họ nhận mức tinh thần sản xuất thích hợp, khơng nỗi bật Họ khơng đặt mục tiêu cao có thái độ rộng lượng người Ô bàn cờ quản trị giải pháp hữu ích để xác định phân loại phong cách quản trị khác Nhiều nghiên cứu khác cho phong cách lãnh đạo nhà quản trị cịn cần phải thích ứng với tình cụ thể Họ coi lãnh đạo bao gồm hàng loạt phong cách từ phong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào cấp Nó thay đổi theo mức quyền hạn mà nhà lãnh đạo trao cho cấp Họ cho phong cách lãnh đạo tốt phải phù hợp với điều kiện tình cá nhân pg 19 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 Tài liệu tham khảo: [1] Theo nguồn Internet [2] https://tcnn.vn/news/detail/36840/Ly_thuyet_lanh_dao_dua_tren_quyen_luc_va_anh_ huongall.html [3] https://www.zun.vn/tai-lieu/chuong-7-to-chuc-35434/ [4] https://luanvan.net.vn/luan-van/tieu-luan-quan-tri-hoc-yeu-to-con- nguoi-trong-cong-tac-quan-tri-75585/ [5] https://vi.wikipedia.org/wiki/Thuy%E1%BA%BFt_Z [6] https://luatminhkhue.vn/dac-diem-cua-ly-thuyet-z-uu-diem-va-nhuoc-diem-cua- thuyet-z.aspx [7] https://www.dankinhte.vn/o-ban-co-quan-tri-la-gi/ [8] Phong cách lãnh đạo gì? Phong cách lãnh đạo quản lý tối ưu (1office.vn) [9] https://www.google.com/imgres?imgurl=https%3A%2F%2Fnews.acheckin.vn %2Fwp-content%2Fuploads%2F2022%2F11%2Fforms-ofpower.png&imgrefurl=https%3A%2F%2Fnews.acheckin.vn%2F6-loai-quyen-luc-cualanh-dao-nguon-goc-quyen-luc-den-tu dau %2F&tbnid=gf7hiQycZQQI7M&vet=12ahUKEwifmpvBp7r7AhW6i9gFHXF4CmU QMygDegQIARA1 i&docid=XA4V8zSPSjE2QM&w=1024&h=768&q=5%20lo %E1%BA%A1i%20quy%E1%BB%81n%20l%E1%BB%B1c%20c%E1%BB%A7a %20French%20v %C3%A0%20Raven&ved=2ahUKEwifmpvBp7r7AhW6i9gFHXF4CmUQMygDegQI ARA1 [10] https://jobsgo.vn/blog/wp-content/uploads/2019/09/phan-biet-lanh-dao-va-quanli.png pg 20 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99 h 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.2237.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.66 37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.99