CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Khái niệm và các chức năng của Quản trị doanh nghiệp
Quản trị doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của người khác trong cùng một tổ chức
Có thể nói quản trị doanh nghiệp là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề.
Quản trị doanh nghiệp là một khoa học Mọi hoạt động quản trị doanh nghiệp đều có một nội dung là nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra một cách có hiệu quả nhất Đó là một môn khoa học bao gồm những kiến thức cơ bản giúp những người trong cương vị quản lý phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các nhiệm vụ đã đề ra.
Quản trị doanh nghiệp là một nghệ thuật, là khoa học về quản lý con người với các tình huống cụ thể mà không phải ai cũng biết vận dụng thích hợp trong điều kiện doanh nghiệp của mình Sự thành công của nó không chỉ phụ thuộc vào tri thức, kinh nghiệm, tài năng kinh doanh của nhà quản lý mà đôi khi có cả vận may.
Quản trị doanh nghiệp là một nghề.Nhà quản trị phải được đào tạo có bài bản, việc đào tạo thông qua trường lớp, kiến thức bổ xung cập nhật.
Chức năng đầu tiên của quản trị doanh nghiệp là hoạch định Đó là quá trình xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và đề ra các giải pháp để thực hiện mục tiêu đó Như vậy chức năng hoạch định là nhằm xây dựng mục tiêu phát triển tương lai của doanh nghiệp, tạo cơ sở tiền đề cho các hoạt động kinh doanh, đề ra các nguyên tắc ứng phó với tình hình và sự biến đổi trên thị trường tạo điều kiện rõ ràng cho việc kiểm tra thực hiện Hoạch định là hoạt động quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
Chức năng thứ hai là tổ chức _ là việc xác lập mô hình, phân công và giao nhiệm vụ cho mỗi cấp và cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp Tổ chức còn bao gồm việc uỷ nhiệm cho các cấp quản trị và cho các nhân viên điều hành để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách có hiệu quả. Đó là việc xác lập những khuân mẫu và mối quan hệ tương tác giữa các phần mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đảm nhận Bởi vậy bộ máy tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp cần phải được xây dựng trên những nguyên tắc và yêu cầu nhất định.
Tiếp theo là lãnh đạo điều hành Chức năng này bao gồm nhiều hoạt động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp và tạo lập sinh khí cho tổ chức qua việc tối đa hoá hiệu suất công việc Nó bao gồm việc ra chỉ thị, huấn luyện và duy trì kỷ luật trong toàn bộ máy, gây ảnh hưởng và tạo hứng thú với các nhân viên cấp dưới, khuyến khích động viên để tạo ra một bầu không khí làm việc thoải mái.
Cuối cùng là kiểm soát, bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và lượng hoá các kết quả đạt được, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nếu kết quả không đúng với mục tiêu ấn định Việc lượng hoá các thành quả đạt được bao gồm trong nó việc đánh giá công tác quản trị, kiểm điểm chính sách và giao tiếp nhân sự, xét duyệt các báo cáo về chi phí và về các nghiệp vụ tài chính.
Kiểm soát có vai trò rất quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh, được tiến hành trước, trong và sau khi thực hiện hoạt động kinh doanh.
Các chức năng của quản trị doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau Trong các chức năng của quản trị doanh nghiệp thì hai chức năng hoạch định và tổ chức là quan trọng nhất không chỉ vì chúng quyết định đến tương lai và sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp mà còn vì hai chức năng này rất khó phát hiện ra sai sót, thời gian phát hiện ra sai sót càng dài thì chi phí trả cho sự khắc phục những sai sót ấy càng lớn.
* Trong quản trị doanh nghiệp thỡ Quản trị nhõn lực là quan trọng nhất.
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của xí nghiệp đó - những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể.
Có thể nói: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân lực
Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện.
Thực chất của Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác.Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền Quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
* Quản trị nhân lực có các chức năng cơ bản sau:
Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực.
Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng.Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: Kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
* Ý nghĩa của Quản trị nhân lực:
Nghiên cứu về Quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; Biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; Biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Sự thành công hay thất bại của các quản trị gia đều gắn với quản trị doanh nghiệp Thật vậy,trong quản trị doanh nghiệp thì Quản trị nhân lực lại là quan trọng nhất Kết quả của công tác quản trị phản ánh trực tiếp qua tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp kinh doanh tốt, làm ăn có lãi, tạo được uy tín trên thị trường thì đó chính là sự thành công của quản trị gia Ngược lại, nếu doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả, làm ăn thua lỗ, uy tín sa sút thì đó chính là sự thất bại của nhà quản trị.
Sự cần thiết của việc hoàn thiện Quản trị nhân lực
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Nếu không có quản trị nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp
Hoàn thiện Quản trị nhân lực để tạo động lực cho mỗi cá nhân đồng thì kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện Quản trị nhân lực là sắp đặt những người có trách nhiệm, trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự.
Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Muốn hoàn thiện Quản trị nhân lực thì các nhà quản trị gia phải biết sử dụng cú hiệu quả nguồn nhõn lực của cỏc tổ chức Ngoài kiến thức và sự hiểu biết vềchuyờn mụn, nghiệp vụ cỏc nhà quản trị phải là ngời có t cách đạo đức tốt, công minh.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN
Các nhân tố ảnh hưởng tới Quản trị nhân lực trong Công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Một số mốc lịch sử:
- Tháng 2/1959, tiền thân của công ty ra đời với tên gọi: Công trường Gạch Thạch bàn.
- 1962 – 1990: Xí nghiệp gạch ngói Thạch Bàn, công suất đạt tới 20 triệu viên/năm.
- 1991 – 1997: Thời kỳ thay đổi cơ bản về cơ sở vật chất của xí nghiệp, đầu tư chiều sâu, đổi mới toàn bộ thiết bị, công nghệ, sản xuất gạch bằng lò nung tuynen Xây lắp và chuyển giao công nghệ 33 nhà máy gạch Tuynen trên cả nước Công ty Thạch Bàn đã góp phần đổi mới tận gốc nghề làm gạch ở Việt Nam, đưa kỹ thuật và công nghệ sản xuất của Việt Nam lên ngang tầm khu vực
- 8.1994: Được đổi tên thành công ty Thạch Bàn, đa dạng hoá về chức năng nghành nghề sản xuất kinh doanh
- 1995: Công ty bắt đầu xuất khẩu gạch đi Singapore
- 1995 – 1996: Xây dựng nhà máy sản xuất gạch ốp lát Granite nhân tạo đầu tiên ở Việt Nam, công nghệ và thiết bị đồng bộ nhập từ Italia, công suất giai đoạn 1 là 1 triệu m 2 /năm Tháng 12.1996, Công ty đã có vinh dự được Tổng bí thư ĐCSVN Đỗ Mười tới thăm
- 1998: Granite Thạch Bàn bắt đầu có uy tín trên thị trường trong nước và xuất khẩu đi Hàn Quốc
- 1999: Nhà máy Gạch đỏ thuộc Công ty Thạch Bàn tách ra cổ phần hoá
- 2000: Đầu tư dây chuyền 2, nâng công suất nhà máy gạch ốp lát Granite lên 2 triệu m 2 /năm
Công ty bắt đầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000
- 2002: Thành lập các công ty CP TBSC 2 ở Hà tây, TBSC 3 ở Bình Dương chuyên sản xuất gạch tuynen, Công ty đá mài Đông Đô
- 2003: Thành lập công ty CP Mosaic Thạch Bàn
- 2005: Chuyển thành công ty cổ phần Thạch Bàn Viglacera, thành lập các công ty CP Thạch Bàn miền Bắc, công ty CP Thạch Bàn miền Trung hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh XNK
- 12/2005: Đưa chuyên gia Thạch bàn sang Angieri theo hợp đồng vận hành nhà máy Granite C.GRES tại ORAN
- 2006 Thành lập công ty cổ phần xây lắp Thạch Bàn Tính đến nay, công ty đã xây lắp chuyển giao công nghệ (CGCN) hơn 90 nhà máy gạch Tuynen trong cả nước
- Bắt đầu khởi công dự án di dời Công ty đến vị trí mới xa khu dân cư để đầu tư một khu đô thị mới tại Thạch Bàn và Trung tâm thương mại trên đường Nguyễn Văn Linh
Một số danh hiệu đạt được:
- Danh hiệu thi đua cấp nhà nước:
1973 Huân chương kháng chiến hạng ba
1977 Huân chương Lao động hạng nhì
1981 và 1995 Huân chương Lao động hạng nhất
1995 Huân chương Chiến công hạng ba
1999 Huân chương Độc lập hạng 3
1998 đến 2007 Liên tục được bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao
2002 đến 2010 Cúp vàng thương hiệu ngành xây dựng Việt Nam Vietbuild
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty
Văn phũng chịu trách nhiệm về các công việc nh sau:
- Công tác tổ chức lao động: tuyển chọn, theo dõi, quản lý nhân sự toàn công ty, tổ chức thi nâng bậc cho công nhân,
- Công tác thư ký giám đốc, y tế và kiểm tra vệ sinh công nghiệp, bảo vệ tài sản và giữ gìn an ninh trật tự công ty, tổ chức việc thực hiện chế độ nghiã vụ quân sự của CBCNV với Nhà nước
Ngoài ra văn phòng công ty còn chịu trách nhiệm quản lý quỹ tiện mặt. 2.1.2.2 Phòng tài chính - kế toán:
Có nhiệm vụ thu thập, xử lý và cung cấp các thông tin về tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của từng Xí nghiệp, nhà máy cũng như của toàn công ty, cụ thể:
- Lập kế hoạch tài chính đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Lập kế hoạch và biện pháp quản lý các nguồn vốn; kiểm tra, giám sát việc sử dụng vốn đạt hiệu quả cao nhất trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
- Tổ chức hạch toán kế toán và phân tích các hoạt động kinh tế của công ty theo quy định hiện hành của Nhà nước
- Kiểm tra, giám sát việc tiêu thụ sản phẩm và các hoạt động kinh doanh khác
- Tổ chức thu hồi vốn theo kế hoạch lập.
- Thực hiện các báo cáo thống kê theo chế độ Nhà nước.
2.1.2.3 Phòng vật tư – vận tải:
- Quản lý tài sản trong các kho của công ty đảm bảo khoa học, chính xác và trung thực
- Khai thác và cung ứng toàn bộ vật tư, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh và xây lắp toàn công ty
- Quản lý và chủ động khai thác có hiệu quả các phương tiện vận tải thuộc phòng quản lý hoặc hợp đồng thuê ngoài để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
2.1.2.4 Phòng kế hoạch và đầu tư:
- Công tác đầu tư phát triển: Xây dựng kế hoạch đầu tư và phát triển; tham gia lập các dự án đầu tư phát triển các mặt hàng mới, sản phẩm mới; lập, đôn đốc, thiết kế, kiểm tra, dự toán các kế hoạch liên quan đến đầu tư xây dựng cơ bản và lập báo cáo về công tác đầu tư, XDCB theo quy định của công ty và cấp trên.
- Công tác xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh: Xây dựng kế hoạch SXKD, lập kế hoạch cung ứng vật tư, nguyên ,nhiên liệu hàng tháng, quý, năm; tham mưu cho Giám đốc trong việc giao kế hoạch cho các đơn vị; kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các kế hoạch và đề xuất những biện pháp uốn nắn những sai lệch trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong công ty.
- Công tác quản lý: Xây dựng quy chế quản lý đảm bảo việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả; lập các biểu mẫu thống kê số liệu, chế độ báo cáo định kỳ trong nội bộ công ty; tổ chức kiểm tra tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh; tham gia phân tích hoạt động kinh tế trong công ty theo định kỳ; xây dựng kế hoạch giá thành, giá bán sản phẩm; thanh lý, nghiệm thu kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng, năm của các đơn vị trong công ty.
- Hợp đồng kinh tế: Xây dựng quy trình lựa chọn, tiêu thức đánh giá,tiến hành lựa chọn các nhà thầu phụ và trình Giám đốc phê duyệt; lập các hợp đồng kinh tế, xây dựng, sửa chữa, mua bán nguyên, nhiên liệu, năng lượng vât tư, phụ tùng và trình giám đốc phê duyệt; theo dõi và đôn đốc việc thực hiện các hợp đồng kinh tế đã ký.
- Công tác ISO 9000: có các kế hoạch quản lý đảm bảo chất lượng ISO
9000 ngay từ khi được cấp chứng chỉ
- Công tác thống kê báo cáo.
2.1.2.5 Phòng kỹ thuật – Ban KCS:
- Kiểm tra sản xuất: kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và kiểm tra chất lượng sản phẩm ra lò.
- Theo dõi máy móc thiết bị.
- Công tác quản lý môi trường.
- Tham gia lựa chọn nhà thầu phụ.
- Công tác đào tạo: chuẩn bị nội dung, chương trình thi nâng bậc
- Quản lý chất lượng nguyên, nhiên vật liệu, thiết bị nhập về công ty. Theo dõi, kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm trước khi nhập kho 2.1.2.6 Nhà máy gạch ốp lát Granite:
Sản xuất các loại gạch ốp lát granit cao cấp trên dây chuyền thiết bịItalia phục vụ thị trường VLXD trong nước và xuất khẩu.
Gia công, sửa chữa, lắp đặt máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh và xây lắp của công ty.
- Bao tiêu toàn bộ sản phẩm do công ty sản xuất.
- Kinh doanh các loại VLXD và trang trí nội thất.
- Quản lý các mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty trong toàn quốc.
- Tổ chức xuất khẩu sản phẩm của công ty ra nước ngoài.
- Tư vấn thiết kế và xây dựng.
- Thực hiện các công việc xây dựng.
- Thực hiện xây dựng các công trình.
2.1.2.10 Các chi nhánh: Đại diện cho công ty Thạch Bàn làm việc với các đối tác liên quan trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Tổ chức và quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty: các đại lý các nhà phân phối.
Triển khai các mặt hoạt động khác của công ty trong lĩnh vực theo chức năng nhiệm vụ của công ty khi có điều kiện hoặc do công ty uỷ thác.
Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về toàn bộ hoạt động của chi nhánh.
SƠ ĐỒ 1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
Phòng kế hoạch đầu tư
Phòng tài chính kế toán
Nhà máy gạch ốp lát Granite
Xí nghiệp xây lắp và tư vấn
Tổ gia công nguyên liệu
Phòng kinh tế kế hoạch
2.1.3 Đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ của Công ty
Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, sản phẩm hàng hoá của Công ty Thạch Bàn rất phong phú đa dạng
MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG
Định hướng phát triển của Công ty
3.1.1 Những đổi mới của Công ty trong thời gian qua:
Từ những năm 90, doanh nghiệp Thạch Bàn đã nổi tiếng trong cả nước về sản phẩm gạch Tuynen Tháng 11/1996, mẻ sản phẩm đầu tiên của Nhà máy sản xuất gạch ốp lát Granite thuộc Công ty Thạch Bàn ra đời.
Hơn 10 năm qua, gạch ốp lát Granite cao cấp của công ty không những trở thành thương hiệu uy tín trên thị trường trong nước mà còn xuất khẩu ra thị trường ngoài nước Cho dù thị trường biến động và cạnh tranh gay gắt, công ty Thạch Bàn ngày nay đang dần tiến tới mô hình một tập đoàn mạnh kinh doanh đa ngành.
Tiến hành cổ phần hóa.
Năm 2004, công ty đã được Bộ Xây dựng quyết định cho phép tiến hành cổ phần hóa (CPH) Không như một số DNNN, do dự và thậm chí e ngại CPH sẽ mất địa vị, mất quyền lợi, khó trụ vững trong cơn lốc kinh tế thị trường, lãnh đạo công ty đã xác định đây là hướng đi đúng đắn trong quá trình hội nhập nên rất phấn khởi đón nhận quyết định của Bộ.
Năm 2005, năm đầu tiên sau CPH, được tự chủ hoàn toàn trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng cũng có nghĩa là phải tự lo: lo vốn, lo nguyên vật liệu đầu vào sao cho vừa đảm bảo chất lượng, vừa có giá hợp lý, lo tăng sản lượng tiêu thụ, giảm hàng tồn từ nhiều năm trước đọng lại Nặng nhất vẫn là lo vốn vì đã là doanh nghiệp cổ phần, các ngân hàng không cho áp dụng nhiều ưu đãi nữa Thương trường lại luôn cạnh tranh ác liệt, trong khi đó giá nguyên vật liệu đầu vào như dầu, gas, vận tải, nguyên liệu tăng đến chóng mặt.
Trong khó khăn, với truyền thống của một đơn vị luôn đi đầu đổi mới, mạnh dạn dám nghĩ dám làm, lãnh đạo công ty đã tìm một hướng đi mới: xuất khẩu kỹ thuật Thế là sau những chuyến đi tìm hiểu thị trường và đối tác, Thạch Bàn đã bắt tay với một tập đoàn tầm cỡ của Angieri: CCI Groupe, ký hợp đồng đưa kỹ sư, công nhân kỹ thuật sang vận hành Nhà máy Granite C.Gres tại Oran, Angeri Đã từng được Bộ Xây dựng công nhận là đơn vị góp phần “Đổi mới tận gốc nghề làm gạch ở Việt Nam”, giờ đây, Thạch Bàn lại tự hào đại diện cho ngành vật liệu xây dựng Việt Nam “đem công nghệ, kỹ thuật đi chuyển giao ở nước ngoài”. Để phù hợp với mô hình tổ chức công ty cổ phần, công ty đã chuyển đổi hệ thống quản lý mới với cơ cấu gọn nhẹ, năng động, hiệu quả Mạnh dạn giao trách nhiệm cho lớp cán bộ trẻ có tri thức, sức bật tốt, tâm huyết với sự nghiệp của công ty, phát huy tối đa khả năng cống hiến của mỗi con người, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí Năm 2006, đánh dấu mốc thời gian 10 năm ra đời thương hiệu Granite Thạch Bàn Với tiêu chí tái tạo vẻ đẹp thiên nhiên bằng sản phẩm chất lượng cao, trên dây chuyền thiết bị, công nghệ hiện đại, nguyên liệu tốt nhất có nguồn gốc tự nhiên, các sản phẩm của Granite Thạch Bàn không chỉ được tiêu thụ rộng rãi ở cả 3 miền Bắc – Trung – Nam mà còn thâm nhập vào các thị trường nước ngoài khó tính như: Hàn Quốc, Nhật Bản, Australia Granite Thạch Bàn được chủ đầu tư, nhà thầu và người tiêu dùng lựa chọn sử dụng ở nhiều loại công trình khác nhau, từ nhà ở dân dụng, biệt thự cao cấp, khu công nghiệp đến các công trình có yêu cầu kỹ thuật và mỹ thuật khắt khe Trong một thập niên qua, công ty luôn kiên trì mục tiêu đổi mới, đầu tư chiều sâu, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để tạo ra sản phẩm, mẫu mã đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường Năm
2001, công ty đã đầu tư dây chuyền 2, nâng gấp đôi công suất nhà máy và đầu tư cho sản phẩm công nghệ cao là Spotfeeder và Rollfeed Đặc biệt, ở Việt Nam, sản phẩm công nghệ Spotfeeder chỉ duy nhất có ở Công ty Thạch Bàn sản xuất Năm 2004, đón trước nhu cầu thị trường, công ty tiếp tục đầu tư nhà máy sản xuất gạch Granite thẻ chuyên ốp bề mặt còn gọi là Mosaic.
Thành lập công ty Mẹ - Công ty con.
Năm 2006, bắt đầu đẩy mạnh tổ chức hoạt động của mô hình công ty mẹ - con Trong đó, Công ty Thạch Bàn là Công ty mẹ, các công ty thành viên là 8 công ty con gồm: Thạch Bàn 1, Thạch Bàn 2,Thạch Bàn 3, Thạch Bàn miền Bắc, Thạch Bàn miền Trung, Đá mài Đông Đô, Mosaic, Xây lắp Thạch Bàn và một chi nhánh Công ty mẹ tại TP.HCM Toàn mô hình có mối liên kết chặt chẽ thông qua chỉ đạo của Công ty mẹ Để triển khai mô hình này, Hội đồng giám đốc được thành lập Mô hình tổ chức Công ty mẹ - con đã phát huy hiệu quả, tạo đà tăng trưởng cho các công ty thành viên Các công ty con như: Thạch Bàn 1 luôn đi đầu ổn định, lợi nhuận tăng trưởng hàng năm, Thạch Bàn 3 làm ăn có lãi, Thạch Bàn 2 nỗ lực vượt khó, Thạch Bàn miền Trung năng động, sáng tạo, làm tố tôn vinh thương hiệu Thạch Bàn Đây là những hạt nhân của một Tập đoàn Thạch Bàn vững mạnh sau này. Điểm đặc biệt phấn khởi là sau giai đoạn khó khăn, năm 2006, Công ty mẹ bắt đầu làm ăn có lãi Công ty đã áp dụng các biện pháp tài chính hợp lý, tiết kiệm vật tư so với định mức, áp dụng công nghệ mới trong sấy phun, thay đổi nhiên liệu từ DO sang FO, góp phần giảm giá thành So với kế hoạch, công ty đã lãi 2,265 tỉ đồng, đạt 206% kế hoạch. Định hướng phát triển Thạch Bàn tới năm 2010 do Hội đồng Giám đốc(HĐGĐ) được thông qua tại Hội nghị HĐGĐ lần thứ 4 tại Đà Nẵng: Phát triển nghề truyền thống trên cơ sở công nghệ cao – chất lượng cao – hiệu quả cao Đẩy mạnh kinh doanh VLXD; kinh doanh bất động sản; mở rộng hợp tác phát triển công ty; xây dựng mô hình quản lý phù hợp và hiệu quả. Đa dạng hóa ngành nghề.
Tại Hội nghị HĐGĐ lần thứ 6 tổ chức tại Hà Nội, HĐGĐ đã thông qua Chiến lược đầu tư phát triển Thạch Bàn (có điều chỉnh so với năm 2007) phù hợp với tình hình kinh tế xã hội trong giai đoạn mới gồm các nội dung: Chiến lược đầu tư mới tại 2 tỉnh Bắc Ninh và Quảng Ninh, lấy nghề truyền thống (sản xuất gạch, ngói) làm gốc Trước mắt tập trung cho Công ty CP Thạch Bàn Xanh, dự án đường 5 và dự án Bắc Ninh; chiến lược phát triển thương mại, xây dựng 3 đơn vị Thạch Bàn miền Bắc, Thạch Bàn miền Trung và chi nhánh miền Nam theo hướng chuyên môn hóa cao; chiến lược phát triển cac ngành nghề khác: bất động sản, du lịch, xây dựng hạ tầng đô thị và công nghiệp.
Cơn bão giá năm 2008 và tình hình lạm phát đã gây khó khăn, suy giảm đáng kể nền kinh tế đất nước Công ty làm tốt công tác dự báo, đề ra các phương án xử lý kịp thời, hợp lý nên kết quả sản xuất kinh doanh vẫn rất khả quan Đặc biệt, đã áp dụng nhiên liệu DO thay gas cho cả 2 lò nung granite, lắp đặt thiết bị nạp liệu 2 lần và Nano sau mài bóng Sản phẩm nano chất lượng cao ra đời đã đáp ứng trúng thị hiếu người tiêu dùng, sức tiêu thụ rất tốt.
Nhìn lại hơn 50 năm qua, từ một công trường gạch thủ công đến Công ty Thạch Bàn phát triển ổn định hôm nay, là cả một chặng đường phấn đấu, hy sinh gian khổ với biết bao mồ hôi, nước mắt và cả máu đã đổ Nhờ có định hướng đúng, lãnh đạo sáng suốt và nỗ lực của các thế hệ CBCNV Thạch Bàn,công ty đã vượt qua mọi khó khăn, rào cản để đưa con tàu Thạch Bàn tiến về phía trước Trên bước đường hội nhập hôm nay, Thạch Bàn đã trở thành một thương hiệu đầy uy tín và đang phấn đấu trở thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh.
3.1.2 Hướng phát triển trong thời gian tới: Đầu tư và xây dựng các nhà máy gạch công nghệ bán dẻo.
“Công nghệ bán dẻo” là công nghệ có các ưu điểm sau:
1 Sử dụng nguyên liệu gầy: Chất thải rắn, phế thải VLXD, xỉ lò cao nhiệt điện Đặc biệt là đất đồi có trữ lượng lớn Sau khi lấy đất đồi làm gạch tạo được mặt bằng để xây dựng nhà máy, nhà ở hoặc trồng cây nông nghiệp.
2 Sử dụng nguồn nhiên liệu có chất lượng thấp, thải loại như: Than bìa, than xít, than cám nguyên khai.
3 Không phụ thuộc thời tiết (mưa, nắng, gió …) như công nghệ truyền thống.
Tiết kiệm năng lượng, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí xây dựng và quỹ đất vì không phải xây nhà kính, sân phơi gạch mộc.
4 Tăng mức độ cơ khí hóa và tự động hóa trong sản xuất gạch mộc tạo hình ở độ ẩm bán dẻo w = 13-16% Có thể xếp bằng tay hoặc bằng máy xếp gạch tự động lên xe goòng, giảm lao động thủ công.
Xếp gạch công nghệ bán dẻo vào bãi sản phẩm.
Tăng quy mô nhà máy lên công suất lớn hàng trăm triệu viên QTC/năm (quy tiêu chuẩn/năm) do mức độ cơ khí hóa và tự động hóa cao, nguồn nguyên liệu đất đồi dồi dào.
5 Tiêu hao lao động chỉ bằng 30-35% so với sản xuất theo phương pháp cũ
6 Tăng chất lượng sản phẩm : Cường độ nén và uốn của viên gạch đều cao hơn 2 đến 3 lần so với gạch sản xuất từ công nghệ truyền thống.
7 Giảm thiểu mức độ ô nhiễm môi trường vì:
- Không có chất thải rắn Toàn bộ gạch vỡ, xỉ lò được nghiền nhỏ, bổ xung vào khâu chế biến nguyên liệu.
- Các nhà máy được đưa lên xây dựng ở vùng trung du, vùng núi xa khu dân cư và đồng bằng, nơi trồng lúa, hoa màu .
8 Hiệu quả kinh tế cao do : Sử dụng nguồn nguyên liệu, nhiên liệu có giá thành thấp, tiết kiệm lao động Năng suất lao động cao
Cách đây 15 năm, khi thị trường cả nước chủ yếu là gạch ốp lát ngoại, Cty CP Thạch Bàn đã đảm nhận sứ mạng đi tiên phong đầu tư chiều sâu để đón bắt kỹ thuật cao của châu Âu và thế giới xây dựng nên Nhà máy sản xuất gạch ốp lát granite nhân tạo TBC đầu tiên (duy nhất của cả nước vào thời đó). Công ty đã cho ra lò một thế hệ sản phẩm gạch ốp lát chất lượng cao granite TBC nổi tiếng, góp phần không nhỏ chiến thắng gạch ốp lát ngoại trên thị trường Việt Nam, còn tham gia xuất khẩu sang nhiều nước và khu vực trên thế giới.
Lần này, trên cơ sở kết quả thành công giai đoạn sản xuất - kinh doanh thăm dò nhu cầu thị trường về dòng sản phẩm của công nghệ bán dẻo, Cty CPThạch Bàn quyết tâm mở lối, vinh dự đảm nhận sứ mạng tiên phong; đầu tư công nghệ tiên tiến nhất hiện nay về lĩnh vực sản xuất gạch ngói nung của thế giới, xây dựng “Nhà máy gạch công nghệ cao Thạch Bàn Xanh”, đặt tại xãTiền An, huyện Yên Hưng, tỉnh Quảng Ninh, mở đầu kỷ nguyên sản xuất gạch ngói theo “Công nghệ bán dẻo - Công nghệ Thạch Bàn” Nhà máy gạch công nghệ cao Thạch Bàn Xanh có tổng công suất thiết kế 120 triệu viên sản phẩm/năm (giai đoạn 1 là 60 triệu viên) Lễ khởi công đã diễn ra vào ngày 1/7/2010.
Gạch đặc công nghệ bán dẻo sản xuất từ đất đồi Quảng Ninh mới ra lò.
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Thạch Bàn
3.2.1.1 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng : Tuyển dụng các chức vụ quản trị từ bên ngoài và thực hiện công tác nhiệm kỳ.
Công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển dụng nhân sự , đặc biệt là nguồn tuyển dụng từ bên ngoài công ty cho các chức vụ quản trị Trong mấy năm gần đây việc tuyển dụng các nhà quản trị gia hầu như không có hay thuyên chuyển gì Các nhà quản trị gia là những người có tuổi, dầy dạn kinh nghiệm nhưng để thích hợp với sự thay đổi liên tục của cơ chế thị trường thì họ chưa thật năng động Vì vậy công ty nên thực hiện 3 năm một nhiệm kỳ đối với các cấp quản trị để tạo sự năng động và phù hợp với nền kinh tế thị trường Việc tuyển dụng các chức vụ quản trị từ bên ngoài công ty sẽ làm cho các cán bộ hiện thời của công ty phải năng động sáng tạo hơn nữa để ganh đua với những người từ bên ngoài.
3.2.1.2 Đổi mới quy trình tuyển dụng: Xây dựng các tiêu chuẩn sơ tuyển, bổ sung thêm nội dung cho khâu trắc nghiệm,phỏng vấn và xác minh cụ thể lý lịch ứng viên.
Trong những năm qua, công tác tuyển dụng của công ty đã từng bước phát triển, tuy nhiên vẫn còn một số yếu điểm như: công ty thường tuyển chọn con em trong ngành, hoặc thông qua quen biết giới thiệu cho nên chất lượng lao động chưa thật sự tốt Do đó trong những năm tới đây công ty cần xem xét lại cách thức tuyển dụng của mình, nên khách quan hơn với công tác tuyển dụng, ai phù hợp với tính chất công việc, có năng lực phẩm chất tốt thì ưu tiên xem xét.
Nếu tuyển dụng từ bên ngoài, công ty có thể đăng báo hoặc thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng để thu hút ứng cử viên Công ty nên tổ chức thi tuyển kỹ càng khoa học và chặt chẽ Khi tuyển chọn lao động mới vào làm việc, công ty có thể tuyển chọn qua nhiều khâu để lọc ra những người thực sự phù hợp với yêu cầu công việc Tiêu chuẩn chính của tuyển chọn là kiểm tra trình độ nghiệp vụ và chuyên môn của từng đối tượng dự tuyển.Công ty có thể xem xét quy trình các bước dự tuyển như sau:
Xem xét mẫu đơn xin việc
Tạm tuyển lao động Ứng viên bị loại
Xây dựng các tiêu chuẩn sơ tuyển có ý nghĩa quan trọng đối với cán bộ tuyển chọn và Công ty Các tiêu chuẩn này giúp cán bộ tuyển chọn đánh giá chính xác hơn những ứng viên đủ điều kiện vào vòng sau Tiêu chuẩn này còn làm cho việc sơ tuyển được khách quan, công bằng, chính xác hơn Và nó còn làm cho qui trình tuyển chọn lao động của Công ty khoa học và chặt chẽ Do đó Công ty nên xây dựng các tiêu chuẩn này trong thời gian tới Những tiêu chuẩn này nhất thiết phải được giám đốc phê duyệt cùng với kế hoạch tuyển dụng Nội dung của các tiêu chuẩn cần dựa vào một số bước cơ bản sau:
- Ngành nghề ứng viên được đào tạo.
- Bản mô tả và phân tích công việc.
- Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Nguyện vọng của ứng viên muốn được làm việc ở vị trí nào.
- Các loại giấy tờ trong hồ sơ xin việc của ứng viên.
Mỗi ngành nghề hoặc vị trí cụ thể sẽ có một tiêu chuẩn riêng Việc xây dựng các tiêu chuẩn sơ tuyển sẽ do cán bộ tổ chức của Công ty thực hiện, có sự tham khảo ý kiến của vị chỉ huy trực tiếp của vị trí cần tuyển Sau đây là những ví dụ về tiêu chuẩn sơ tuyển của cử nhân kinh tế làm việc ở bộ phận kinh doanh và công nhân kỹ thuật làm việc ở nhà máy Granite:
+ Hồ sơ xin việc có đầy đủ giấy tờ: sơ yếu lý lịch, giấy chứng nhận sức khoẻ, chứng chỉ ngoại ngữ, tin học, đơn xin việc làm, bản sao các văn bằng chứng chỉ, 04 ảnh 3 x4, các bản sao công chứng chứng minh thư, bằng lái xe
+ Sơ yếu lý lịch phải đầy đủ các mục có chứng nhận của địa phương + Tốt nghiệp loại trung bình khá trở lên.
+ Sức khoẻ loại 1, không bị bệnh truyền nhiễm hoặc các bệnh mãn tính. + Có nhân thân tốt, chưa bị kỷ luật dưới bất kỳ hình thức nào.
+ Hồ sơ đủ các giấy tờ: Sơ yếu lý lịch, giáy chứng nhận sức khoẻ, đơn xin việc làm, bằng tốt nghiệp, 04 ảnh 3 x4, bản sao công chứng chứng minh thư nhân dân, bằng lái xe
+ Bằng tốt nghiệp loại khá trở lên ( công nhân bậc 3/7 trở lên)
+ Sơ yếu lý lịch khai đầy đủ các mục và có chứng nhận của địa phương + Sức khoẻ loại 1.
+ Có nhân thân tốt, chưa bị kỷ luật dưới bất kỳ hình thức nào.
Qúa trình tuyển chọn được bắt đầu từ cuộc phỏng vấn sơ bộ Trong giai đoạn này, cần tạo cho người dự tuyển một không khí vui vẻ thoái mái và tạo cho họ ấn tượng tốt về Công ty, áp dụng cho việc tuyển dụng công nhân và cán bộ quản lý.
Mẫu đơn xin việc có thể do Công ty soạn ra, mẫu đơn càng thiết kế càng khoa học và chi tiết thì càng tiết kiệm thời gian để lựa chọn ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản khai lý lịch. Đối với cán bộ quản lý và công nhân sản xuất có thể soạn hai mẫu đơn khác nhau, mẫu đơn này có thể phát cho người dự tuyển ngay sau khi phỏng vấn sơ bộ
Trắc nghiệm: Về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm về tâm lý, trí thông minh, cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, sở thích nghề nghiệp, sau cùng là trắc nghiệm về chuyên môn hay công việc cụ thể Phương pháp này giúp cho Nhà máy Công ty tiết kiệm được chi phí nhờ tuyển được các ứng viên làm việc có năng suất cao.
Công ty nên phỏng vấn trực tiếp sau khi đã nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên Phương pháp này giúp cho công ty thấy được khả năng cũng như kinh nghiệm sẵn có của từng ứng cử viên đồng thời tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng
Phỏng vấn sâu (đối với cán bộ quản lý) : Giai đoạn này nhất thiết Công ty phải thực hiện nhằm đánh giá đúng khả năng của người dự tuyển Trong cuộc phỏng vấn sâu này thì đích thân giám đốc Công ty phụ trách phỏng vấn và phải tạo được bầu không khí phỏng vấn thoải mái Mục đích của cuộc phỏng vấn này nhằm kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn Thông qua đây người phỏng có thể biết được ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ với công việc sau này hay không và có quyết định tuyển dụng đúng đắn.
Xác minh lý lịch: Ở các quốc gia Âu - Mỹ việc điều tra lý lịch của ứng viên là một bước tất yếu trong quá trình tuyển dụng Cán bộ tuyển dụng của Công ty không gặp nhiều khó khăn trong khâu này Nhưng ở Việt Nam việc này không đơn giản chút nào Việc điều tra lý lịch ứng viên ở Việt Nam gặp cản trở từ nhiều yếu tố khác nhau Vì vậy hầu như các Công ty không có bước này trong tuyển dụng Tuy là việc điều tra gặp khó khăn nhưng để kiểm tra chính xác ứng viên đồng thời hạn chế các rủi ro khi bị ăn cắp công nghệ, bí mật kinh doanh, Công ty nên có sự điều tra rõ ràng về ứng viên đã qua phỏng vấn Hình thức tốt nhất là gọi điện thoại hỏi giáo viên, chỉ huy trực tiếp của ứng viên trước đây Để tránh những thông tin sai lệch trong quá trình điều tra nên có nguồn xác minh tin cậy và cần hỏi vài người chứ không nên dừng lại ở việc hỏi một người Có một cách khác để điều tra lý lịch rõ ràng cụ thể hơn đó là sử dụng nguồn do các nhân viên trong Công ty cung cấp, giới thiệu Nhưng Công ty cũng nên qui định rằng những người giới thiệu phải chịu trách nhiệm về sự giới thiệu của mình.
Chính vì sự khó khăn trong điều tra mà bước tuyển dụng này chỉ thực hiện đối với các nhân viên làm việc ở bộ phận có liên quan trực tiếp đến bí mật kinh doanh, công nghệ sản xuất như phòng kế hoạch - đầu tư, phòng kỹ thuật công nghệ, nhà máy sản xuất Granite Còn ở các bộ phận khác không nên thực hiện bước này vì sẽ gặp nhiều khó khăn cản trở.