Berthold Kaib (Hrsg.) Outsourcing in Banken Mit zahlreichen aktuellen Beispielen 2. Auflage 2., erweiterte Auflage Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. 1. Auflage 2003 2. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Guido Notthoff Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0796-7 Vorwort 5 Vorwort Die Industrialisierung der Wertschöpfungsketten von Banken geht weiter; der darunterliegen- de Trend ist ungebrochen. Margen- und Kostendruck bestehen, wie schon in der Vorauflage beschrieben, fort. Die Bereitschaft, Kernkompetenzen neu und enger zu definieren, öffnet einerseits die Möglichkeit, bisher selbst erbrachte Wertschöpfungsteile nach außen zu verla- gern. Andererseits basiert der aktuell verfolgte Smart-Sourcing-Ansatz auch auf der Erkennt- nis, dass Outsourcing an den Schnittstellen zu den Lieferanten hin neue, unbekannte Kom- plexitäten und Verwerfungen mit sich bringen kann. In Konsequenz hiervon ist die Reduzierung der Anbieter sinnvoll um die Komplexität des Vendoren Management zu redu- zieren. Die genaue Schnittstellen- und Aufgabenbeschreibung zwischen Insourcer und Out- sourcer muss im Rahmen des Initialprojekts erfolgen, um betriebswirtschaftliche Überra- schungen beim Insourcer und nicht erfüllte Erwartungen auf Seiten des Outsourcers zu vermeiden. Die Kreativität der eingeschlagenen Lösungswege macht mittlerweile auch vor Verbund- und Landesgrenzen nicht mehr Halt, wie am Beispiel dwpbank bzw. equens (s. Beitrag in dieser Auflage) zu sehen ist. Im Zahlungsverkehr findet aktuell eine Konsolidierung zwischen den Großbanken in Rich- tung Postbank statt (vgl. Beitrag in dieser Auflage); die DZ BANK wagt mit dem Merger ihres Transaktionsinstituts (TAI) zu equens einen Schritt über die deutschen Landsgrenzen hinaus. Neben Kosten- und Ertragsdruck sind die in Abbildung 1 dargestellten Faktoren für die Auf- spaltung der Wertschöpfungskette von Bedeutung. 6 Vorwort Abbildung 1: Aufspaltung der Wertschöpfungskette Erfreulicherweise stieß das Thema Outsourcing auf so viel Interesse, dass mit Hilfe der Gab- ler Verlages eine Neuauflage in Angriff genommen werden konnte. Der Autor hofft selbstver- ständlich, dass diese eine ähnlich gute Aufnahme erfährt, wie die Vorauflage. Blick über Deutschlands Grenzen hinaus Mit der hier vorliegenden Neuauflage soll auch begonnen werden, eine Brücke in das deutschsprachige Ausland – Österreich und Schweiz – zu schlagen und dortige Strömungen und Überlegungen aufzunehmen und wiederzugeben. Österreich wird sicherlich aufgrund seiner Sonderstellung für CEE und der frühen Expansion österreichischer Banken in diesen aufstrebenden Wirtschaftsraum eine führende Rolle bei der Konzeption und dem Manage- ment von Outsourcingpools für Banken, die in CEE operieren, darstellen können. Schreder beleuchtet in seinem Beitrag die aktuelle Situation im Sourcing bei Österreichs Banken und bietet einen interessanten, historischen Überblick über den Weg bis heute. Zu erwarten und teilweise auch schon zu beobachten ist, dass Services von Einheiten in der Slowakei, Ungarn oder Tschechien erbracht werden. Burtscher/Jergitsch beleuchten die juris- tischen Aspekte ausgehend vom Outsourcing in Österreich bis hin zu Praktiken und Strate- Teure, ineffiziente Ve rt ri e bswe ge Verlust von Kunden Kost e ndr uc k Strategi sche Neuori entierung Banken- Si tuati on Technologi e Legacy Systeme Reduzierung von IT- Ei n h e i t en Ausl agerung von Abwicklungsprozessen BPO zur Variabili- sierung der Kosten We tt b e werb Neue, spezi alisiert e Anbi eter Konsolidierung (Säulenübergreifend?) Reduzierung des C/ I- Rat ios auf < 60% St ei gerung RoE Ku n de n Steigende Anforderungen in Bezug auf Betreuung und Service Cherr y Pi cki ng Flexibles Pricing von Produktbündeln Gesetze Basel II Wegf al l Ge wäh r - trägerhaftung Sarbanes/ Oxley Gel d wäs ch e Reduktion der Ferti gungs- tiefe Ertragsdruck Konsolidierung Konsolidierung Trends im Bankenmar kt. Aktuelle Entwicklungen Vorwort 7 gien der grenzüberschreitenden Streitvermeidung und -beilegung. Thomayer schließlich gibt einen Überblick über das Dienstleistungsportfolio eines österreichischen Insourcers. In Öster- reich hat noch keine gruppenübergreifende Gründung einer Transaktionsbank stattgefunden, lediglich GEOS als Software für die Wertpapierabwicklung genießt eine fast marktbeherr- schende Stellung. Die Schweiz erlebt infolge der nach dem 11.9.2001 in den USA erlassenen strengeren Wirt- schaftsgesetze einen Sonderboom im Private Banking und Asset Management. Dieser wird weiter verstärkt durch den Wirtschaftserfolg der ost-europäischen Staaten, vor allem solcher Staaten, die ihren Bürgern nur eingeschränkte Rechtssicherheit bieten. In der Schweiz ist nun zu beobachten, dass Banken nicht nur – wie lange in Deutschland praktiziert – outsourcen, um vornehmlich ihr Personal zu reduzieren und die Aufwandsseite zu entlasten. Vielmehr sind im Schweizer Markt – wie zum Beispiel beim Bankhaus Vontobel – Überlegungen er- kennbar, Back-Office-Bereiche durch neue Wertschöpfungsmodelle stärker auszulasten, Einnahmequellen zu generieren, die dann dazu verwendet werden in die weitere Marktexpan- sion zu investieren, zum Beispiel zur Finanzierung neuer Niederlassungen in Dubai oder Singapur. Die Professoren Alt und Zerndt, aktiv an den Hochschulen St. Gallen und Leipzig, haben sich der Aufgabe gewidmet, die Sourcingstrategien Schweizer Banken in einem Über- blick darzustellen. Zwar zeigt das Beispiel Unicredit/HVB, dass die Konsolidierung der europäischen Banken weder vor Länder- noch Sprachbarrieren Halt macht. Die Standardisierung und Harmonisie- rung der Bankprozesse stellt aber nach wie vor alle Beteiligten vor große Herausforderungen angesichts der lang gepflegten Eigenfertigung und der auch im EU-Raum fortbestehenden, unterschiedlichen gesetzlichen, steuerlichen und regulatorischen Anforderungen. Grenzüber- schreitende Fusionen – wie das Beispiel Unicredit/HVB, im Zeitpunkt der Erstauflage kaum denkbar – und eine Flut an EU-Regularien wie MiFID und SEPA lassen aber ein stärkeres Zusammenwachsen der IT-Systeme und Prozesse über Ländergrenzen hinaus erwarten. E- quens ist hier die erste Transaktionsbank, die grenzüberschreitend aktiv ist, ein Trend, der im Cardprocessing ebenfalls zu beobachten ist. Slumbers beschreibt den Weg, den die Deutsche Bank innerhalb ihrer IT und Prozessumge- bung beschreitet. Dies kann als eine Revolution der Prozesslandschaft der Bank betrachtet werden. Anlass hierfür war die hohe Komplexität des Vendormanagements und das Bestreben der Bank sich die Stärken ihrer globalen Position über die jeweiligen Silos hinweg zu Nutzen zu machen. Schü beleuchtet die zu beachtenden Feinheiten bei der Durchführung von Off- und Near- Shore-Projekten und der länderübergreifenden Projektarbeit. Moormann/Hilgert zeigen einen Ansatz auf, wie Banken bei Outsourcingentscheidungen Prozessschnittmöglichkeiten finan- ziell bewerten können. 8 Vorwort Aufbrechen der Wertschöpfungskette und Spezialinstitute Zu beobachten ist die weitere Spezialisierung der Banken: Der Erfolg der Norisbank aus ihrer Spezialistenstellung auf der Seite der Produkterstellung und Marketing (s. Vorauflage, S. 55 ff.) neben einer schnellen Abwicklung führte im Jahr 2003 zu ihrer Akquisition durch die DZ BANK und der zügigen Integration insbesondere als Produktlieferant für den deutschen ge- nossenschaftlichen Verbund. Hierdurch wurde das bis dahin darbende Konsumentenkreditge- schäft für die V + R Banken erfolgreich entwickelt. Der Erfolg der Marke veranlasste die Deutsche Bank im Jahr 2006 wiederum, die Norisbank zu erwerben; die verbleibenden Ein- heiten firmieren neu als Teambank und dienen dem genossenschaftlichen Verbund weiterhin als Produktlieferant und Abwicklungsspezialist für das „kleinteilige“, aber (noch) margen- starke, Retailkreditgeschäft. Ein gutes Beispiel, wie aus einer Spezialisierung und Fokussie- rung Marktvorteile entstehen können, die dann einem Verbund wieder zugänglich gemacht werden. Hiermit wird effektiv der Trend der abnehmenden Loyalität zur Hausbank gebro- chen. Abbildung 2 verdeutlicht die Situation. Trends im Bankenmarkt. Aktuelle Entwicklungen ¾ Banken konzentrieren sich auf Kernkompetenzen. ¾ Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit Dritten ist stark gestiegen. Ver t r i eb Ver t r i eb Pr od ukt - entwicklung Produkt- entwicklung Abwicklung Abwicklung Spezialisierte Anbieter Foku s au f Kernkompetenzen Kundenbeziehung Vertriebsunterstützung Kosteneffizienz TX-Bank Kernbank-Prozesse Differenzierung Time to market Parallel zur Konsolidierung brechen die Wertschöpfungsketten auf. BPO als nächster, logischer Schritt zur Kostensenkung und Ertragssteigerung. Abbildung 2: Aufbrechen der Wertschöpfungsketten Im Bereich der Transaktionsbanken/-services beschäftigen sich die Artikel von Daber- kow/Radtke sowie Steinbach mit der Spezialisierung in der Zahlungsverkehrsabwicklung in Deutschland und Europa. SEPA, die Aktivitäten von Visa und Mastercard, der aus Brüssel getriebene Verbraucherschutz sowie neue Zahlungswege werden auch in diesem Bereich den Veränderungsdruck hoch halten. Vorwort 9 König/Beimborn präsentieren mit ihrem Beitrag einen auf einer wissenschaftlichen Untersu- chung basierenden Überblick über die Outsourcingtendenzen in der KMU-Kreditabwicklung in deutschen Banken und die Anforderungen ihrer Kunden. Meier behandelt das Thema Kre- ditabwicklung im Immobiliengeschäft in Deutschland aus Sicht eines bedeutenden Anbieters. Schmidt berichtet über die neue Spielart der Aufsplittung von Kreditteilen, um diese dann über eine Börse handeln zu können. Bongartz behandelt die Möglichkeiten von Kreditinstitu- ten, operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft prozessorientiert zu messen und zu verbes- sern. Die Bestimmung des Exzellenzgrades ist wiederum eine maßgebliche Hilfestellung bei der Bewertung von Make-or-Buy-Optionen im Outsourcing/Insourcing-Kontext. Outsourcingspektrum Im Bereich der Transaktionsbanken/-services beschäftigen sich die Artikel von Daber- kow/Radtke sowie Steinbach mit der Spezialisierung in der Zahlungsverkehrsabwicklung in Deutschland und Europa. SEPA, die Aktivitäten von Visa und Mastercard, der aus Brüssel getriebene Verbraucherschutz sowie neue Zahlungswege werden auch in diesem Bereich den Veränderungsdruck hoch halten. König/Beimborn präsentieren mit ihrem Beitrag einen auf einer wissenschaftlichen Untersu- chung basierenden Überblick über die Outsourcingtendenzen in der KMU-Kreditabwicklung in deutschen Banken und die Anforderungen ihrer Kunden. Meier behandelt das Thema Kre- ditabwicklung im Immobiliengeschäft in Deutschland aus Sicht eines bedeutenden Anbieters. Schmidt berichtet über die neue Spielart der Aufsplittung von Kreditteilen, um diese dann über eine Börse handeln zu können. Bongartz behandelt die Möglichkeiten von Kreditinstitu- ten, operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft prozessorientiert zu messen und zu verbes- sern. Die Bestimmung des Exzellenzgrades ist wiederum eine maßgebliche Hilfestellung bei der Bewertung von Make-or-Buy-Optionen im Outsourcing/Insourcing-Kontext. Dieses Modell ist insbesondere für neu in den Markt eintretende Banken von hohem Interes- se, die sich nur auf die Marktbearbeitung und -eroberung konzentrieren wollen und für das Back-Office inklusive seiner Applikationen einen Komplettanbieter suchen. Auch etliche der in der Vorauflage dargestellten Anbieter im Wertpapierbereich haben sich grundlegend verändert. In das Schwergewicht dwpbank sind die Transaktionsbanken der deutschen Sparkassen und Genossenschaftsbanken aufgegangen; auch die Dresdner Bank wickelt dort Teile ihres Kundenwertpapiergeschäfts ab. Die etb ist mittlerweile von Xchan- ging übernommen worden und konnte als Neukunden nach den Sparda-Banken das Geschäft der deutschen Citibank und im Bereich der Fondservices der Allianz gewinnen. 10 Vorwort Abbildung 3: BankingPlatform Leistungsportfolio Fazit Die voranschreitende Konsolidierung mit grenzüberschreitenden Fusionen wird nach Ansicht des Verfassers zu einer weiteren Spezialisierung der Banken führen. Transaktionsinstitute werden auf europäischer Ebene einerseits zu Kostensenkung und andererseits verbesserten Services führen. Komplette Back-Office-Angebote von bankneutralen Serviceprovidern werden diese Entwicklung begleiten. Der europäische Gesetzgeber wird mit seinem starken Verbraucherschutzansatz diese Tendenz mit einer Vielzahl von Vorschriften noch beschleuni- gen. Primär kostengetriebene Outsourcingansätze in Richtung Indien werden sich aufgrund der dortigen Kostenentwicklung nach neuen Standorten zum Beispiel in Ost-Europa umorien- tieren. Frankfurt am Main, im Januar 2008 Dr. Berthold Kaib Banki ng Pl at f or m: Leistungsportfolio. Projektlösung für den Kunden Modul wird durch Softwarelösung abgedeckt Geschäfts- felder Geschäfts- felder Passi v- geschäft Passi v- geschäft Akti v- geschäft Akti v- geschäft Zahlungs- verkehr Zahlungs- verkehr Handel s- produkte Handel s- produkte Übergreifende Systeme Übergrei fende Systeme Berat ung Ver t r i eb Auftrags- erfassung Buchung & Überwachung Int. Berichts- wesen/ Unt Steuerung Geschäfts- abwicklung Rechnungs & Meldewesen R W F I B U D W H M U L T I C H A N N E L Internet Por t al SB POS Fi l i al e Kunden & Produktmanagement Finanzinstrumente/ Gattungsstammdat en C R M Inlands-, Auslands Zahlungsverkehr Spar, Termineinlagen Kredite und Darlehen Wertpapiere & Derivate Gel d - buchung Kont en- abschluss Nostro R E P O R T I N G B M S Gesam t b an k st e uer u ng Smart Branch BMS: Beri chts- und Melde-System Kontokorrent Partner- systeme Mel dewesen -SAMBA,CS/ 4 ,PMS SWIFT Ausl an d -MBS-Ausland /DOKA eCommerce -FITAX Wertpapier -BSV, EWS, PROSEC, MERIAN Front Office -Kasse, KAD Wo r kf l o w -C5, Rating Inhaltsverzeichnis 11 Inhaltsverzeichnis Vorwort 5 Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) durch Prozessoptimierung und globale Vernetzung 13 Martin Slumbers Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing-Architekturen 27 Andrea Marlière Operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft 37 Ulrich Bongartz Der Zahlungsverkehr der Postbank als Beispiel für die Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor 51 Mario Daberkow / Inga Radtke SEPA – Herausforderungen und Chancen der Konsolidierung des europäischen Zahlungsverkehrs 69 Michael Steinbach / Benjamin Syrbe Automatisierung erobert die Marktbearbeitung 93 Hans-Christian Boos Verbesserung des Unternehmensertrags durch Sourcing 119 Bernhard Schüller / Arno Simon Backoffice – Abwicklung für Banken über Verbundgrenzen 137 Stefan Haemmerling Kreditprozesse professionell managen 157 Bernd Meier Kredite via Börse handeln 169 Christoph Schmidt 12 Inhaltsverzeichnis Sourcing-Trends im KMU-Kreditgeschäft der deutschen Banken 183 Wolfgang König / Daniel Beimborn Modellierung und Bewertung von Schnitten in unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen 211 Matthias Hilgert / Jürgen Moormann Erfolgreiches Managen internationaler Outsourcing Projekte 235 Joachim Schü Flexible ICT-Ressourcen – Dynamic Services 249 Marcus Hacke Rechtliche Rahmenbedingungen der Tätigkeitsauslagerung (Outsourcing) bei Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten 261 Klaus Lackhoff Finanznetzwerke durch Outsourcing – das Beispiel der Schweiz 315 Rainer Alt / Thomas Zerndt Outsourcing in Österreichs Banken 345 Friedrich Schreder Insourcing als Teil des Sorglospaketes für Banken am Beispiel der CPB SOFTWARE AG 365 Peter Thomayer Ausgewählte Aspekte zum Outsourcing von Bank- und Finanzdienstleistungen in Österreich 379 Bertram Burtscher / Friedrich Jergitsch Der Herausgeber 445 Die Autoren 447 [...]... Attraktivität von Auslandsinvestitionen belegte Indien den zweiten Platz hinter China Die arbeitende Bevölkerung Indiens war in den Bereichen Informationstechnologie und neuerdings Prozessmanagement und -entwicklung gut ausgebildet Andererseits ist sich das moderne Indien seiner Stärken bewusst, was sich insbesondere in den Bereichen IT und Operations durch einen wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt mit... Marlière 1 Industrialisierung heute Die Arbeitsteilung war und ist eine der folgenreichsten Innovationen der neueren Wirtschaftsgeschichte In den Zeiten der Industrialisierung des Handwerks ging es in der Regel noch um die Teilung eines aufwendigen Prozesses in möglichst einfache, von Einzelnen schnell, in hoher Stückzahl und auf Dauer zu erbringende manuelle Tätigkeiten Heutzutage kommen insbesondere... Vertriebsbank versorgt effizient einen definierten Zielmarkt mit den durch sie vertriebenen Finanzprodukten Ihr Erfolg ist an der Ausschöpfung des Markt- und Kundenpotenzials ablesbar Soweit die Theorie, die hier ein idealtypisches Ziel definiert Praktisch alle Banken sind auf dem Weg dahin: Das Investment Banking und das Firmenkundengeschäft hinken hinterher, das Retailbanking geht hier voran So kann zum... Sourcing Management Konstruktion & Auswahl der Sourcingarchitektur Operatives Sourcing Management Providersteuerung Provider intern Provider extern … Produktion Provider intern Abbildung 1: Provider extern Sourcing-Management … Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing-Architekturen 6 33 Eine neue Sourcing-Architektur steuert die industrialisierte Bank Im hart umkämpften deutschen Bankenmarkt... die Finanzinstitute ihre zumeist unorganisiert gewachsene Struktur rasch überwinden Die Antwort auf die entstandenen organisatorischen Herausforderungen ist ein industrialisiertes Governance-Modell und eine neue Verteilung der Verantwortlichkeiten Was würde sich dadurch ändern? Interne und externe Abwicklungseinheiten verantworten in einem industrialisierten Governance-Modell die Einhaltung der vereinbarten... Zusammenhang der Banksteuerung insgesamt beachtet wird Um zu einer rationalen Steuerung der Industrialisierung innerhalb der Banken zu kommen, ist es sinnvoll, zunächst einen Schritt zurückzugehen und nach den Grundlagen der beschriebenen Industrialisierung der Banken zu fragen Analytisch und modellhaft betrachtet wird die Wertschöpfungskette von Banken gegenwärtig in drei voneinander unabhängige Organisationen... Eine Expansion der Outsourcing und Offshoring Aktivitäten konnte aufgrund der strengen regulatorischen Auflagen nur durch eine Vereinfachung, Konsolidierung und genaue Dokumentation der Prozesse im Rahmen des Structured Operating Model ermöglicht werden Schließlich war zu beachten, dass die Steuerung von Prozessen in einem ausländischen Arbeitsumfeld eine herausfordernde Führungsaufgabe war Eine einfache... Darüber hinaus sollte man sich immer bewusst sein, dass das Engagement in Indien eine langfristige soziale und kulturelle Investition darstellt Indien erfüllte die an die möglichen Offshore-Standorte gestellten Anforderungen am besten Das Land verfügte über eine große Zahl an vielseitigen, gut ausgebildeten Arbeitskräften und eine bereits gut entwickelte Infrastruktur Des Weiteren hat Indien ein weltweit... spielten sowohl ökonomische und landesspezifische Faktoren als auch die bankinternen infrastrukturellen Gegebenheiten eine große Rolle Im Jahr 2005 hatte die Bank in Indien bereits ein gut aufgestelltes Corporate and Investmentbanking Geschäft und plante den Aufbau eines Privatkundengeschäfts Die Ankündigung des Eintritts in den indischen Privatkundenmarkt fiel zeitlich mit dem Start des Abwicklungszentrums... Hedge Fonds als einer neuen Nachfragegruppe zum nachhaltigen Wachstum des Kapitalmarktgeschäftes beigetragen Allein im Jahr 2006 haben Hedge Fonds Provisions- und Zinszahlungen von fast 25 Milliarden Euro an die Kapitalmarktbanken abgeführt Daneben spielen Finanzinstitutionen weiterhin eine sehr bedeutende Rolle als Kunden der Investmentbanken Derivateexperten können in diesem Zusammenhang insbesondere . Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten 261 Klaus Lackhoff Finanznetzwerke durch Outsourcing – das Beispiel der Schweiz 315 Rainer Alt / Thomas Zerndt Outsourcing in Österreichs Banken 345. Bewertung von Make-or-Buy-Optionen im Outsourcing/ Insourcing-Kontext. Dieses Modell ist insbesondere für neu in den Markt eintretende Banken von hohem Interes- se, die sich nur auf die Marktbearbeitung. Outsourcing/ Insourcing-Kontext. Outsourcingspektrum Im Bereich der Transaktionsbanken/-services beschäftigen sich die Artikel von Daber- kow/Radtke sowie Steinbach mit der Spezialisierung in