(Luận văn) chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ mặt đất sân bay việt nam (viags) trong bối cảnh mới

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI ĐỖ ĐỨC SƠN lu an n va to tn CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA p ie gh CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM (VIAGS) d oa nl w TRONG BỐI CẢNH MỚI nf va an lu LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH z at nh oi lm ul z m co l gm @ an Lu Hà Nội, năm 2021 n va ac th si VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI ĐỖ ĐỨC SƠN lu an n va CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA gh tn to CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM (VIAGS) TRONG BỐI CẢNH MỚI p ie w oa nl Ngành: Quản trị kinh doanh d Mã số: 83.40101 nf va an lu lm ul NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC z at nh oi PGS.TS TRẦN MINH TUẤN z m co l gm @ an Lu Hà Nội, năm 2021 n va ac th si LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Chiến lược kinh doanh Công ty Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam (VIAGS) bối cảnh mới” cơng trình nghiên cứu cá nhân tôi, chưa công bố cơng trình nghiên cứu Các số liệu, nội dung trình bày luận văn hoàn toàn hợp lệ đảm bảo tuân thủ quy định bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Tôi xin chịu trách nhiệm nội dung nghiên cứu Xin trân trọng cảm ơn Học viện Khoa học xã hội, thầy giáo cô giáo Khoa quản trị Kinh doanh Học viện giúp đỡ tơi q trình học tập, lu an nghiên cứu người hướng dẫn khoa học PGS.TS Trần Minh Tuấn nhiệt tình n va hướng dẫn tơi hồn thành luận văn p ie gh tn to Tác giả oa nl w d Đỗ Đức Sơn nf va an lu z at nh oi lm ul z m co l gm @ an Lu n va ac th si MỤC LỤC MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái quát số nội dung chiến lược kinh doanh 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 17 1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 30 Tiểu kết chương 37 Chương 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM (VIAGS) TRONG BỐI CẢNH MỚI 38 lu 2.1 Khái quát VIAGS 38 an va 2.2 Kết kinh doanh giai đoạn 2016-2020 40 n 2.3 Phân tích ma trận SWOT xây dựng chiến lược kinh doanh to ie gh tn VIAGS 48 2.4 Đánh giá chung 72 p Tiểu kết chương 77 nl w Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH oa DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM d GIAI ĐOẠN 2021-2025, TẦM NHÌN 2030 78 lu nf va an 3.1 Bối cảnh tác động đến chiến lược kinh doanh công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam (VIAGS) 78 lm ul 3.2 Một số giải pháp thực chiến lược kinh doanh VIAGS giai z at nh oi đoạn 2021-2025 định hướng 2030 84 3.3 Một số kiến nghị 87 Tiểu kết Chương 88 z gm @ KẾT LUẬN 89 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 m co l an Lu n va ac th si DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Các cấp quản lý chiến lược 15 Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh 17 Sơ đồ 1.3: Các yếu tố môi trường tác nghiệp 27 Sơ đồ 1.4: Ma trận SWOT 32 Sơ đồ 2.1: Mơ hình tổ chức VIAGS 39 Bảng 2.1: Doanh thu, sản lượng giai đoạn 2016-2020 .40 Bảng 2.2: Báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2016-2020 41 Bảng 2.3: Báo cáo tài từ 2016-2020 42 lu an Bảng 2.4: Lao động, thu nhập suất giai đoạn 2016-2019 46 n va Bảng 3.1 Dự báo thị trường kinh doanh doanh nghiệp giai đoạn 2021 – 2025 79 p ie gh tn to Bảng 3.2 Kế hoạch nguồn lực giai đoạn 2021-2025 70 d oa nl w nf va an lu z at nh oi lm ul z m co l gm @ an Lu n va ac th si MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Hội nhập kinh tế quốc tế chủ trương quán, nội dung quan trọng sách đối ngoại hợp tác kinh tế quốc tế Việt Nam trình đổi đất nước Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế bộc lộ lực cạnh tranh kinh tế Việt Nam nói chung doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cịn thấp, chịu sức ép cạnh tranh lớn từ phía doanh nghiệp nước ngồi Một số ngành nước bị ảnh hưởng tác động việc mở cửa thị trường, doanh nghiệp Việt Nam bị áp lực cạnh tranh thị trường nội địa Chiến lược kinh doanh ln đóng vai trị quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đắn tạo hướng tốt cho doanh nghiệp, lu chiến lược kinh doanh coi kim nam dẫn đường cho doanh nghiệp an hướng Muốn tiếp tục tồn phát triển, doanh nghiệp phải xây dựng va n chiến lược kinh doanh phù hợp để tận dụng phát huy lợi mình, khơng tn to ngừng khắc phục điểm yếu để khai thác hội thị trường, tăng khả gh cạnh canh để không ngừng phát triển Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược p ie kinh doanh không đơn giản Việc triển khai chiến lược gặp nhiều thách thức do biến động nhiều chiều nhân tố môi trường kinh doanh nl w Ở Việt Nam, thay đổi tư xây dựng chiến lược kinh doanh oa doanh nghiệp diễn mạnh mẽ năm gần Hàng không d giới nói chung Việt Nam nói riêng có vị trí đặc biệt quan trọng không lu an phát triển kinh tế, mà vấn đề an ninh, quân chủ quyền quốc nf va gia, năm gần đây, hàng không ngành ảnh hưởng lớn chu kỳ lm ul phát triển kinh tế giới, phát triển vũ bão khoa học, công nghệ, thiên tai, dịch bệnh, đặc biệt từ đại dịch Covid-19 Khó khăn, chí “tính sống cịn” z at nh oi chưa chấm dứt Việt Nam áp dụng sách hạn chế nhập cảnh nghiêm ngặt, cho phép chuyến bay giải cứu quốc tế hoạt động với quy mô hạn z chế (một vài chuyến/tháng) từ tháng 3/2020, doanh thu ngành hàng không chủ yếu gm @ đến từ chuyến bay nội địa, chí thị trường nội địa, chuyến bay lượng khách chuyến giảm mạnh Trong báo cáo tình hình phát triển l doanh nghiệp năm 2020 tháng đầu năm 2021, với ngành hàng không, Bộ Kế co m hoạch Đầu tư cho biết, thị trường sụt giảm nghiêm trọng nhất, nhu cầu vận tải an Lu hàng không năm 2020 giảm 34,5 - 65,9%, doanh thu doanh nghiệp hàng không giảm 61% so với năm 2019 n va ac th si Tuy nhiên, theo chuyên gia, ngành hàng không Việt Nam có lợi cạnh tranh tồn cầu, nên cần chiến lược chung bình diện ngành chiến lược riêng doanh nghiệp để phát triển nhằm tận dụng “trong nguy có cơ” ngành Trong dây chuyền đồng vận chuyển hàng không, dịch vụ không dịch vụ mặt đất hai mảng dịch vụ khơng thể tách rời Tiêu chí hàng đầu hãng hàng không đưa An tồn, Đúng Hài lịng khách hàng với dịch vụ hãng hàng không Để đạt tiêu chí nêu địi hỏi tính đồng bộ, tương tác, phối hợp cao dịch vụ không dịch vụ mặt đất Trước yêu cầu khai thác để đạt lợi nhuận tối đa, hãng hàng không (nhất hãng hàng khơng chi phí thấp - low cost carriers) đưa yêu cầu để giảm lu thiểu thời gian máy bay quay vòng (turn - around time) máy bay mặt đất, an va vai trò Công ty phục vụ mặt đất trở nên quan trọng việc n định việc xuất phát cho máy bay, dây chuyền phục vụ mặt đất phải tn to phối hợp nhanh chóng, nhịp nhàng, đồng bộ, hiệu đạt yêu cầu ie gh đề Phục vụ mặt đất đóng góp quan trọng việc đạt hài p lòng khách hàng hãng hàng không thân dịch vụ mặt đất (làm thủ tục cho hành khách, hành lý, boarding, trợ giúp hành khách, ) khâu dịch vụ đầu w oa nl tiên chuỗi dịch vụ liên hồn vận chuyển hàng khơng, định d 40 - 50% hài lòng hành khách Với quy định khắt khe phòng an lu chống dịch bệnh đáp ứng yêu cầu khách tình hình mới, để thực nf va mục tiêu chiến lược kinh doanh, Công ty Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt lm ul Nam (VIAGS) phải đưa giải pháp kinh doanh phù hợp, linh hoạt với điều chỉnh định Bên cạnh kết đạt VIAGS tổng thị z at nh oi trường tăng trưởng tăng trưởng mức số qua năm giai đoạn 20162019 (tăng trưởng bình quân năm đạt 11%), tồn nhiều hạn chế, bất cập đơn cử riêng năm 2020 tăng trưởng giảm 65% so với năm 2019 Trong z gm @ bối cảnh mới, việc thực hiện, điều chỉnh chiến lược kinh doanh VIAGS cần tiếp tục nghiên cứu có giải pháp triển khai phù hợp Do đó, tác giả l chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh Công ty Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt co m Nam (VIAGS) bối cảnh mới” làm đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản an Lu trị kinh doanh n va ac th si Tổng quan cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài Tác giả Peter Drucker (2012) Quản trị thời khủng hoảng, NXB Lao động xã hội đưa nhìn sâu sắc phân tích cặn kẽ vấn đề nhà quản lý trước biến động kinh tế nước; đồng thời, tác giả rằng, thời kỳ khủng hoảng đương nhiên đáng lo ngại nguy hiểm, đồng thời song lại là hội tuyệt vời cho hiểu rõ nó, chấp nhận khai thác Chúng ta bắt gặp quan điểm giai đoạn khó khăn kinh tế, câu cửa miệng nhà quản lý can đảm, dám đương đầu với thử thách, “trong nguy có cơ” Và thực tế, điều minh chứng bẳng doanh nghiệp vững mạnh sau khủng hoẳnghoảng, không lý thuyết xa vời Trong tác phẩm, Peter lu Drucker đưa nhiều khái niệm mẻ vấn đề quản lý như: “Quản an va lý theo mục tiêu”, “Quản lý cho tương lai”, giải pháp cho vấn đề nhân sự, n quản lý hiệu nguồn nhân lực trí óc, làm cho nguồn vốn nguồn lực thích ứng tn to với làm phát Ơng cịn đưa giải pháp nhằm loại bỏ hoạt động, phận ie gh danh mục sản phẩm khơng hiệu có nguy ảnh hưởng đến tương p lai doanh nghiệp Fred R David (2015) với Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế TP Hồ Chí Minh, w oa nl đưa hệ thống sở lý luận chiến lược kinh doanh quản trị chiến lược d Tác giả đề cập tới quản trị chiến lược áp dụng toàn diện, giúp doanh nghiệp an lu hiểu rõ muốn trở lên để xác lập định hướng phát nf va triển hoạch định bước đắn dài hạn thông qua vấn đề như: lm ul Xác định mục tiêu phù hợp với khả có triển vọng phát triển, kể tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động phân bổ nguồn lực hợp lý; z at nh oi tiên lượng nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ hội thách thức, biết làm cho doanh nghiệp trở lên khác biệt với ưu cạnh tranh đặc biệt để giành chiến thắng quan hệ cạnh tranh cách chủ động z gm @ Tác giả Đoàn Thị Hồng Vân (2011)) Quản trị chiến lược, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh đề cập tới vấn đề chiến lược l quản trị chiến lược khái niệm chiến lược, cấp chiến lược loại chiến co m lược, khái niệm quản trị chiến lược Nội dung chương hai chương giáo an Lu trình, đề cập tới phân tích mơi trường kinh doanh bên bên n va ac th si doanh nghiệp Tác phẩm đề cập tới; vấn đề hoạch định chiến lược thực thi chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Tác giả Hoàng Văn Hải (2018) Quản trị chiến lược, NXB ĐHQG Hà Nội tiếp cận trực diện với khâu, bước quy trình quản trị chiến lược kế thừa kiến thức, kỹ quản trị chiến lược từ góc độ hài hịa tư chiến lược Đơng- Tây Bên cạnh đó, cơng nghệ quản trị chiến lược phương Tây, tác giả bổ sung thêm tư quản trị chiến lược phương Đông, tư liệu, tình quản trị chiến lược Việt Nam Tác giả Ngô Kim Thành (2018) với Giáo trình quản trị chiến lược, NXB ĐH KTQD quán triệt quan điểm tiếp cận với kiến thức lĩnh vực quản trị chiến lược giới, nước phát triển Mặt khác, tác giả chắt lu lọc vấn đề nhất, phù hợp với điều kiện quản lý kinh tế Việt an va Nam Giáo trình nhấn mạnh nét đặc thù quản trị doanh nghiệp n doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp có quy mơ vừa nhỏ to tn Tác giả Lê Xuân Thịnh (2012), Chiến lược cạnh tranh Nestle Việt Nam ie gh sản phẩm Nescafe Việt Nam từ đến 2020 Từ lý thuyết p chiến lược cạnh tranh Michael Porter lý thuyết Parasuraman hài lòng khách hàng, tác giả nghiên cứu yếu tố tạo nên hài lòng khách hàng đối w oa nl với sản phẩm cafe hòa tan thị trường Việt Nam Đồng thời, tác giả phân tích thực d trạng, đánh giá tính hài lịng khách hàng sản phẩm Nescafe Nestle an lu thị trường Việt Nam so sánh với sản phẩm loại khác Vinacafe nf va Trung Nguyên Từ nghiên cứu đó, tác giả đưa chiến lược cạnh tranh lm ul Nescafe góp phần nâng cao vị cạnh tranh cho Nescafe tương lai Tác giả Nguyễn Thị Thu Thảo (2011), Chiến lược cạnh tranh thu hút khách z at nh oi hàng sử dụng dịch vụ taxi Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế đánh giá so sánh khả thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế với đối thủ cạnh tranh thông qua phiếu điều tra khách hàng Từ phân z gm @ tích mặt mạnh, yếu, hội thách thức để đưa chiến lược cạnh tranh Công ty nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ taxi Chương ba chiến lược, tác l giả đề xuất số giải pháp để thực chiến lược cạnh tranh thu hút khách hàng sử m co dụng dịch vụ taxi Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế an Lu Nhìn chung, cơng trình viết giai đoạn khác nhau, bối cảnh kinh tế khác đề cập tới vấn đề quản trị chiến lược n va ac th si xây dựng chiến lược doanh nghiệp Tuy nhiên, chưa có cơng trình nghiên cứu cụ thể, đầy đủ VIAGS, vậy, vận dụng để phân tích ứng dụng công tác xây dựng thực chiến lược VIAGS bối cảnh cấp thiết Đây khoảng trống luận văn nghiên cứu với cách tiếp cận, giải vấn đề chuyên ngành quản trị kinh doanh Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu luận văn 3.1 Mục đích nghiên cứu: Xây dựng Chiến lược kinh doanh VIAGS bối cảnh (giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm 2030) 3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hóa sở lý thuyết chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược lu an kinh doanh va - Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh VIAGS giai đoạn n 2016-2020 to tn - Phân tích yếu tố mơi trường vĩ mơ mơi trường ngành tác động tới hoạt ie gh động sản xuất kinh doanh VIAGS bối cảnh p - Đề xuất giải pháp, kiến nghị xây dựng Chiến lược VIAGS giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm 2030 w oa nl Đối tượng phạm vi nghiên cứu luận văn d 4.1 Đối tượng nghiên cứu: an lu Chiến lược kinh doanh VIAGS bối cảnh nf va 4.2 Phạm vi nghiên cứu: lm ul + Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu kết kinh doanh Chiến lược kinh doanh VIAGS z at nh oi + Về không gian: VIAGS (tại Nội Bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất) + Về thời gian: Nghiên cứu kết kinh doanh giai đoạn 2016-2020; Xây dựng Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2021-2025, định hướng đến năm 2030 z gm @ Phương pháp luận nghiên cứu cách thức thu thập, phân tích liệu luận văn l 5.1 Phương pháp luận co an Lu sử; tiếp cận sở lý thuyết quản trị kinh doanh m Luận văn dựa sở phương pháp luận vật biện chứng vật lịch n va ac th si Chương MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2021-2025, TẦM NHÌN 2030 3.1 Bối cảnh tác động đến chiến lược kinh doanh công ty dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam (VIAGS) Theo báo cáo Ngân hàng giới, tăng trưởng khách du lịch hàng không Việt Nam đứng đầu Đông Nam Á Trong đó, giai đoạn 2016-2021, Việt Nam có tăng trưởng kép mức 17,4% so với trung bình Asean 6,1% Dự đoán tổ chức mức tăng trưởng 2016-2026 Việt Nam chí cịn cao lu an 20% Cùng nhận định tích cực xu hướng này, Hiệp hội vận tải hàng không n va quốc tế (IATA) dự báo Việt Nam thị trường hàng không phát triển nhanh thứ tn to gới nhanh khu vực Đông Nam Á, dự kiến đạt mức tăng trưởng gh trung bình gần 14% năm tới cán mốc 150 triệu lượt hành khách vận p ie chuyển vào năm 2035 Còn thị trường nước, có hai câu chuyện lớn dẫn đến phát oa nl w triển hàng khơng Việt Nam, phát triển kinh tế nước thu nhập người dân, đặc tính phân khúc dân số Việt Nam Việt Nam trở thành d an lu trung tâm kết nối giới với mức độ hội nhập sâu Chính mức độ hội nhập nf va kéo hàng không tăng trưởng vừa sức ép với hàng không Việt Nam, với lm ul nhu cầu dịch chuyển người phân khúc khác Tuy nhiên, đại dịch COVID-19 bùng phát, kinh tế giới phải z at nh oi chịu nhiều thiệt hại to lớn, mà ngành chịu tác động nặng nề ngành vận tải hàng không Theo báo cáo Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc z tế (ICAO) tình hình hoạt động hàng khơng năm 2020, lượng khách quốc tế @ gm nội địa giảm 1,38 tỷ 1,32 tỷ hành khách, giảm 74% 50% so với l năm 2019 làm sụt giảm doanh thu 250 tỷ 120 tỷ USD Do vậy, xem xét, tính toán nhiều yếu tố khác m co tính tốn xây dựng chiến lược kinh doanh VIAGS bối cảnh cần phải an Lu n va ac th 78 si Bên cạnh đó, Cách mạng cơng nghiệp 4.0 lĩnh vực hoạt động bay đưa lại nhiều hội thuận lợi, nhiên đòi hỏi nhiều thách thức như: Lực lượng lao động phải huấn luyện sâu, rộng kỹ thuật công nghệ; đội ngũ quản lý phải thực chuyên gia nhiều hệ thống, kể mặt đất tàu bay Việc đầu tư sớm, kịp thời hạ tầng tiên tiến đảm bảo khai thác cách hiệu quả, tận dụng nhiều lợi ích mà Cách mạng công nghiệp 4.0 đem lại thách thức không nhỏ Dự án "siêu sân bay" Long Thành, theo đó, tháng 2.2022 khởi cơng nhà ga hành khách với việc tăng công suất, chất lượng dịch vụ nhiều sân bay quốc tế nước Phú Quốc, Cát Bi, Vân Đồn, Nha Trang… mà VIAGS hướng tới lu điểm cần quan tâm xây dựng chiến lược kinh doanh mình… an Dịch vụ khơng dịch vụ mặt đất hai mảng dịch vụ tách va n rời dây chuyền đồng vận chuyển hàng không Do vậy, dự báo thị phần tn to số hãng hàng khơng phân tích mơ hình SWOT quan trọng ie gh việc xây dựng chiến lược kinh doanh VIAGS p 3.1.1 Dự báo thị phần VIAGS nl w Như đề cập, dịch vụ mặt đất có mối liên hệ mật thiết chặt chẽ với oa ngành vận tải hàng không Nhu cầu vận tải hàng khơng yếu tố đầu vào d ngành dịch vụ mặt đất chất lượng, sản phẩm ngành dịch vụ mặt đất cung lu nf va an cấp góp phần chuỗi giá trị đầu ngành vận tài hàng khơng Do đó, phát triển ngành hàng khơng yếu tố định đến kỳ vọng cho ngành lm ul dịch vụ mặt đất – VIAGS z at nh oi Bảng 3.1 Dự báo thị trường kinh doanh doanh nghiệp giai đoạn 2021 – 2025 2024 2025 5.068 5.348 5.630 5.910 6.204 6% 5% 5% 3 6% 3 m co an Lu 2023 l 2022 gm 2021 @ Chỉ số Doanh thu tổng thị trường (tỷ đồng) Tốc độ tăng trưởng doanh thu tổng thị trường Số lượng đối thủ cạnh tranh ngành Thị phần VIAGS z TT 54,4% n va 54,4% 54,4% 54,4% 54,4% Nguồn: Phòng Kinh doanh-VIAGS ac th 79 si Từ năm 2021, dự kiến hãng hàng không Vietjet thành lập Công ty Phục vụ mặt đất (trước tiên tự cung ứng dịch vụ cho hãng VJ) VJ gia nhập thị trường tăng tổng đối thủ VIAGS lên đối thủ, thị phần VIAGS dự báo giảm nhẹ 34% so với giai đoạn 2016-2020 Tổng thị trường dự báo tăng bình quân hàng năm khoảng 5-6%/năm Điều điều kiện thuận lợi cho hoạt động, tăng trưởng dịch vụ phục vụ mặt đất VIAGS 3.1.2 Dự báo thị trường hàng không ASEAN ASEAN thị trường lại hàng không phát triển nhanh giới Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) đánh giá, Việt Nam thị trường hàng khơng phát triển tồn cầu lu thập kỷ trở lại với tăng trưởng doanh thu trung bình 17,4%, cao an lần so với mức 7,9% toàn châu Á va n Lượng hành khách sử dụng phương tiện giao thơng hàng khơng tăng tn to nhanh, sách Bầu trời Mở, kết nối khu vực với Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn ie gh Quốc, ngành hàng không ngành dịch vụ ưu tiên mục tiêu p hội nhập nước ASEAN, khuynh hướng ngày xuất số nl w hãng hàng không giá rẻ hàng không truyền thống Lion Air, AirAsia, oa Tiger Airways, Vietjet hay Bamboo Airways, … Trong năm tới xuất d thêm Viettravel Airlines, Kites Air khai thác thị trường nội địa quốc tế, điều lu nf va an giúp liên tục đẩy giá vé xuống mức hợp lý, tạo nhu cầu biến du lịch nội khối ASEAN bùng nổ nhu cầu lại 600 triệu dân khu vực lm ul Việc dịch chuyển nhà máy, sở sản xuất gia công vệ tinh cho nhà z at nh oi máy VIAGS lớn giới vế khu vực Đông Nam Á tạo nên thị trường vận chuyển hàng hóa hàng không phát triển mạnh Trở thành thị trường tăng trưởng nhanh toàn cầu z @ vịng năm qua, hãng hàng khơng khai thác chuyến bay charter đến l gm Việt nam nước khu vực đáp ứng nhu cầu du lịch làm việc người dân, tiềm thị trường hàng không Việt Nam đánh giá cao m co 3.1.3 Dự báo thị trường số hãng bay Việt Nam an Lu Theo Hiệp hội Hàng không quốc tế (IATA), Việt Nam đánh giá thị trường tăng trưởng nhanh thứ giới với Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm n va ac th 80 si cho lượng khách quốc tế lượng hàng hóa vận chuyển khoảng 6,9% 6,6% Các hãng hàng khơng có khuynh hướng khai thác kết hợp mơ hình giá rẻ truyền thống tạo da dạng vận chuyển hành khách ngành hàng không Việc tăng thêm hãng hàng không tần suất chuyến bay đến Việt Nam đặc biệt thành phố lớn, trung tâm du lịch… điều kiện thuận lợi cho phát triển, hội tăng trưởng doanh thu cho công ty phục vụ mặt đất nước Theo Quyết định số 236 Thủ tướng Chính phủ dự báo tình hình phát triển thị trường vận tải hàng không, sản lượng vận chuyển hãng hàng không Việt Nam đạt 60 triệu khách vào năm 2020 xấp xỉ 96 triệu khách vào năm 2025 lu Để đảm bảo vận chuyển lượng hành khách trên, số lượng máy bay tương ứng an hãng hàng không Việt Nam 255 vào năm 2020 384 vào va n năm 2025 Số liệu tính tốn sở thực tiễn khai thác hãng Về kế hoạch phát triển đội máy bay giai đoạn đến năm 2025 hãng ie gh tn to hàng khơng Việt Nam trung bình 250 ngàn khách/máy bay/năm p hàng không Việt Nam, Cục Hàng không cho biết đội bay Vietnam Airlines bao nl w gồm công ty bay dịch vụ hàng không Việt Nam (Vasco) dự kiến đạt 107 oa vào năm 2020 tăng lên 135 vào năm 2025 d Đội máy bay Jetstar Pacific đến năm 2020 22 đến năm 2025 lu vào năm 2025 nf va an 32 Bamboo Airways dự kiến đạt 22 vào năm 2020 tăng lên 30 lm ul Còn Vietjet xây dựng kế hoạch đội máy bay đến năm 2025, theo z at nh oi đạt 102 vào năm 2020 200 vào năm 2025 Nếu kế hoạch hãng nói thực hiện, tổng sổ máy bay hãng đến năm 2025 397 chiếc, vượt nhu cầu thị trường 13 z @ Vietravel Airlines khai thác máy bay vào năm 2020, đến năm 2025 l gm Cánh Diều dự kiến khai thác vào năm 2020 đến năm 2025 30 Như với kế hoạch phát triển đội máy bay Vietjet theo dự án co m thành lập hãng hàng không mới, tổng số máy bay hãng hàng không Việt an Lu Nam 258 vào năm 2020, vượt so với nhu cầu thị trường Đến năm 2025 đội bay 385 chiếc, vượt so với nhu cầu thị trường n va ac th 81 si 3.1.4 Dự báo thị trường Vietnam Airlines Dư địa tăng trưởng lĩnh vực vận tải khác đường bộ, đường sắt chưa đáp ứng nhu cầu lại người dân việc có tới -3 hãng hàng không cấp phép vào năm tới (2020) khiến cạnh tranh thị trường hàng không Việt Nam ngày gay gắt Hiện tốc độ phát triển bình quân hàng năm logistics Việt Nam mức tăng trưởng bền vững 14-16% LPI (Logistics Performance Index) Việt Nam năm 2019 xếp cao kinh tế có quy mơ lớn Ấn Độ, Indonesia, Malaysia với hiệu suất dịch vụ logistics tốt hẳn thị trường có mức thu nhập tương đương lu Vietnam Airlines tích cực nghiên cứu mơ hình hãng hàng khơng có tàu an bay chuyên dụng chở hàng tìm hội phát triển Trung tâm logistics hàng va n không sân bay quốc tế to tn Vietnam Airlines tâm sớm trở thành hãng hàng không top quy ie gh mô khu vực Đông Nam Á Top 10 hãng hàng khơng ưa thích châu p Á Đây điều kiện để hãng khẳng định vị nâng cao lực nl w cạnh tranh thị trường nội địa quốc tế oa Để đạt mục tiêu này, Vietnam Airlines tiếp tục đầu tư đổi đội tàu bay d đại nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm chi phí; bước đạt chứng nhận lu nf va an hãng hàng không sau năm 2020 gắn với cung cấp dịch vụ truyền thống đặc trưng Việt Nam; tăng cường liên doanh, liên kết mở rộng mạng bay, đáp ứng lm ul nhu cầu đa dạng hành khách, đồng thời thông qua hoạt động hợp tác tạo z at nh oi sản phẩm mới, tăng thêm giá trị vào sản phẩm cốt lõi vận tải hàng không Hướng tới việc phát triển bền vững, Vietnam Airlines xác định trở thành doanh nghiệp có sức thu hút chất xám hàng đầu Việt Nam z @ việc thực chiến lược cụ thể môi trường làm việc động, sáng tạo, l gm tạo hứng thú công việc, thu nhập cao, ổn định, hội đào tạo phát triển nghề nghiệp; nâng cao lực quản trị điều hành doanh nghiệp theo chuẩn mực co m quốc tế; xây dựng máy cán bộ, người lái, kỹ sư, chuyên gia tinh nhuệ chuyên an Lu môn, suất lao động cao n va ac th 82 si Trong bối cảnh tất hãng hàng không tiết giảm chi phí, phương châm Vietnam Airines tăng chi phí hợp lý doanh thu bù đắp chi phí phải tăng nhanh Vietnam Airlines xây dựng tiêu vận tải đến năm 2025 theo kịch Trong kịch cao, tốc độ tăng trưởng Hãng bình quân đạt 8,3%/năm, tổng hành khách vận chuyển đạt 45,5 triệu lượt khách số lượng tàu bay 163 chiếc, nhu cầu tàu bay thân hẹp 120 Với kịch thấp, tốc độ tăng trưởng đạt 5,3%/năm, tổng hành khác vận chuyển đạt 39,5 triệu lượt khách số lượng tàu bay 135 chiếc, đó, tàu bay thân hẹp khoảng 90 lu Theo đánh giá Bộ GTVT, Vietnam Airlines lựa chọn kịch thấp làm an cho kế hoạch phát triển đội tàu bay nói chung việc đầu tư đội tàu bay thân va n hẹp nói riêng, với mục tiêu thị phần hành khách nội địa Nhóm hãng hàng khơng tn to Vietnam Airlines - Vietnam Airlines Group (gồm Vietnam Airlines, Jetstar Pacific ie gh Vasco) đạt tối thiểu 55% p 3.1.5 Dự báo thị trường hãng Pacific Airlines (Jetstar Pacific - JPA) nl w Năm 2020, hãng hàng không gặp khó khăn lớn hoạt động SXKD oa hãng Ngày cuối tháng 3/2020, JPA thực chuyến bay cuối Hà Nội - d TPHCM trước tạm dừng hoạt động theo yêu cầu Cục Hàng không Việt lu nf va an Nam hạn chế chuyến bay nội địa để phòng, chống dịch Covid-19 Hãng hàng không Jetstar Pacific (JPA) thuộc VNA Group (bao gồm VNA, lm ul Cambodia Angkor Air, Jetstar Pacific Vasco), chịu ảnh hưởng lớn từ đại dịch z at nh oi Covid-19 Hãng JPA tái cấu lần từ tháng 6/2020 với việc hai cổ đông lớn hãng hàng không Qantas (Úc) hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines triển khai chuyển giao toàn 30% cổ phần Qantas JPA cho z gm @ Vietnam Airlines để Qantas thức rút lui khỏi thị trường Việt Nam sau 13 năm hợp tác l Ngày 15-6, Vietnam Airlines thống với Qantas đổi tên Hãng Jetstar co m Pacific thành Pacific Airlines Việc thay đổi tên thương hiệu nhằm cải thiện an Lu hoạt động sản xuất kinh doanh khả lợi nhuận hãng hàng khơng chi phí thấp này, đồng thời thúc đẩy quy mô sức mạnh thương hiệu Vietnam n va ac th 83 si Airlines thị trường nội địa Do đó, Jetstar Pacific tiến hành thủ tục cần thiết để đổi tên thương hiệu thành Pacific Airlines với logo nhận diện thương hiệu 3.1.6 Dự báo thị trường Vasco VASCO đơn vị trực thuộc Vietnam Airlines, hãng nắm giữ 100% vốn Với định hướng phát triển hãng hàng không gom tụ đường bay ngắn đến sân bay trục sân bay Vietnam Airlines Trong ngắn hạn, mức tăng trưởng VASCO không lớn Dự kiến thời gian tới, Vietnam Airlines tiếp tục nghiên cứu phương án chuyển giao thêm đường bay từ Vietnam Airlines sang cho VASCO, nhằm phát triển quy mô sản xuất kinh doanh khả khai lu thác VASCO an 3.2 Một số giải pháp thực chiến lược kinh doanh VIAGS giai đoạn va n 2021-2025 định hướng 2030 Để đảm bảo phục hồi cho Vietnam Airlines cam kết trì, phát triển ie gh tn to 3.3.1 Tăng cường quan hệ với bạn hàng, đối tác p Hãng hàng không Quốc gia, chung tay, chia sẻ đối tác, bạn hàng nl w Vietnam Airlines thực cần thiết quan trọng Tổng công ty hàng không Việt oa Nam cần tích cực đàm phán đưa đề nghị với bạn hàng tiếp tục đồng d hành Hãng thông qua giải pháp giãn hỗn tốn, giảm giá th nf va an lu tàu bay, Với đội tàu bay lớn Việt Nam gồm 100 chiếc, Vietnam Airlines có lm ul chi phí tàu bay chiếm tỷ trọng cao cấu tổng chi phí Đội tàu bay quy z at nh oi mô lớn hoạt động vận tải bị ngưng trệ, sụt giảm gây áp lực chi phí khơng nhỏ lên Vietnam Airlines Do đó, tái cấu đội tàu bay, cắt giảm chi phí mục tiêu chiến lược để Vietnam Airlines sớm vượt qua khó khăn giai đoạn z @ COVID-19 Đàm phán với đối tác thuê mua tàu bay để giảm giá tiền thuê, đẩy l gm lùi lịch nhận tàu bay số giải pháp Vietnam Airlines nhằm thực hóa mục tiêu chiến lược giai đoạn 2021-2025 định hướng 2030 co m 3.2.2 Các giải pháp Marketing an Lu Các giải pháp marketing doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, quan trọng tiêu 4P quản lí marketing 4P bao gồm : n va ac th 84 si Product (Sản phẩm), Place (Thị trường), Price (Giá), Promotion (Hậu mãi)  Product : cần đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ đặt vé, mua vé dịch vụ trước máy bay Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ phục vụ trước bay thủ tục hành lí vé, phục vụ phịng chờ…  Place : phát triển thị trường, mở rộng mạng lưới hoạt động, cần liên kết với nhiều công ty, củng cố chi nhánh, mở rộng thêm chi nhánh nơi có nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng khơng lớn  Price : giá quy định cấp quản lý cao cần có đề nghị mức giá phù hợp với hoạt động doanh nghiệp lu  Promotion : chương trình hậu phải gắn với tiêu chí an va marketing PR Doanh nghiệp cần phải thực tiêu chí năm nhằm n khẳng định danh tiếng doanh nghiệp khách hàng, quảng bá thương hiệu gh tn to cho doanh nghiệp thị trường, đồng thời mở rộng thị trường phát triển ie 3.2.3 Giải pháp tài p Trước tác động dịch COVID-19, giống nhiều nước giới, nl w ngành hàng không Việt Nam phải trải qua thời kỳ khủng hoảng nghiêm trọng oa từ trước đến Sau gần hai năm hoạt động cầm chừng, hãng bay cạn d kiệt dòng tiền dẫn đến nguy khơng có khả chi trả khoản chi phí phải lu nf va an ngừng hoạt động Vì vậy, tìm giải pháp tháo gỡ khó khăn tạo nguồn lực phát triển vấn đề cấp thiết hãng hàng không Việt Nam lm ul Bên cạnh giải pháp tài nội xử lý triệt để khoản nợ z at nh oi ngắn hạn dài hạn Thu hút thêm nhà đầu tư, chương trình quảng cáo hỗ trợ từ doanh nghiệp liên quan khơng liên quan đến doanh nghiệp Hoạch định lại hệ thống phân phối lương, thưởng cho hợp lí vừa để hạn chế việc z gm @ chi mức vừa thực tiêu, công việc cố gắng người, tránh đùn đẩy ỷ lại vào người khác VIAGS cần có giải pháp tài l co chiến lược tăng cường biện pháp tiếp cận với ngân hàng, từ m ngân hàng giải cho vay theo quy định Có vậy, có an Lu thể tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp hàng không gặp phải n va ac th 85 si 3.2.4 Nâng cao chất lượng dịch vụ Nâng cao tỷ lệ chuyến bay giờ, bảo đảm chất lượng phục vụ hành khách vấn đề then chốt mà hãng hàng không hướng đến Bên cạnh nỗ lực hãng hàng không để nâng cao chất lượng khâu dây chuyền phục vụ phối hợp đơn vị liên quan dịch vụ mặt đất, quan quản lý, điều hành bay, an ninh, hải quan hợp tác, chủ động thời gian hành khách yếu tố quan trọng, góp phần để chuyến bay đi, đến Để phục vụ hành khách tốt nhất, bảo đảm chất lượng dịch vụ chuyến bay, Vietnamairline tăng cường nhân phận kỹ thuật, khai thác bay, phục vụ mặt đất… VIAGS cần nhanh chóng áp dụng cơng lu nghệ số tự động hóa ngành hàng khơng, hãng chủ động cải thiện an khâu phục vụ mình, triển khai phương thức làm thủ tục tự động qua va n internet, mobile, kios check-in để giảm bớt làm thủ tục quầy, từ rút ngắn tn to thời gian cho chuyến bay Ngoài ra, cần hợp tác khách hàng ie gh việc tuân thủ giấc, giấy tờ tùy thân, ưu tiên làm thủ tục trực tuyến trước, hiểu p quy định dịch vụ hàng khơng tỷ lệ chuyến bay cải thiện tốt nl w Hiện nay, nhiều đơn vị tham gia chuỗi dịch vụ cho chuyến bay hầu oa khách hàng cộng đồng biết tới hãng hàng không d VIAGS nên tăng cường cung cấp thông tin quy định thời gian có mặt lu nf va an sân bay, cửa khởi hành, quy định hành lý xách tay ký gửi Ngoài ra, giúp khách hàng chủ động theo dõi thông tin chuyến bay z at nh oi khách khác phải chờ đợi lm ul hình thơng tin chuyến bay để đến cửa khởi hành giờ, không để hành 3.2.5 Thực tái cấu toàn diện Trước diễn biến phức tạp, kéo dài đại dịch COVID-19, hãng hàng z @ khơng tìm giải pháp giúp “sống chung với dịch” trì, đẩy mạnh hoạt l gm động trạng thái bình thường Bên cạnh hỗ trợ sách từ quan chức chủ động thích ứng ngành hàng không giải co m pháp giúp tránh nguy phá sản an Lu Ngay từ năm 2020, VNA khẩn trương bắt tay vào tái cấu toàn diện, giúp hãng trụ vững trước đại dịch đến thời điểm VNA tận dụng hội để gia n va ac th 86 si tăng doanh thu, mà trọng điểm tăng cường hoạt động vận chuyển hàng hóa, tăng chuyến chở công dân nước, chở khách chuyên gia; trì thị phần nội địa sẵn sàng khơi phục mạng bay nội địa dịch kiểm soát tốt Trong giai đoạn 2022-2025, dịch bệnh khống chế, thị trường phục hồi trở lại, VIAGS tiếp tục khai thác tải hàng hóa khoang bụng hàng chuyến bay chở khách, tiếp tục khai thác sử dụng hiệu đội tàu bay hoán cải chở hàng Từng bước đầu tư đưa vào khai thác đội tàu bay chở hàng chuyên dụng vào thời điểm thích hợp nguồn lực tài cho phép Bên cạnh đó, hoạt động nhằm nối lại đường bay nội địa cần trọng Ngành hàng khơng nói chung VNA nói riêng cần tăng cường phối hợp với lu ngành kinh tế khác du lịch…để đạt triển vọng phục hồi ngành an hàng không sau năm chịu sức ép dịch bệnh va n 3.3 Một số kiến nghị tn to 3.3.1 Đối với Tổng Công ty hàng không Việt Nam ie gh - Nghiên cứu chế hoạt động để thúc đẩy VIAGS chủ động phát triển, bứt p phá mạnh mẽ thời gian tới Cơ chế hoạt động cởi mở giúp cho VIAGS nl w phát huy nội lực, ngoại lực, tăng khả cạnh tranh đảm bảo cung oa ứng dịch vụ mặt đất cho công ty mẹ nguồn thu cho công ty mẹ d - Xây dựng tiêu chuẩn phục vụ mang hình ảnh thương hiệu VNA, chuyên lu nf va an nghiệp, tương đối ổn định Cần có tầm nhìn hành động thiết thực, cụ thể cho sách phục vụ dài hạn, tránh việc cập nhật, thay đổi sách lm ul thường xuyên, liên tục, thân khách hàng bay chưa kịp trải nghiệm dịch vụ z at nh oi VIAGS phải cập nhật, chỉnh sửa, thay đổi nhiều, khiến toàn hệ thống trở nên nặng nề thiếu hiệu Nên tập trung chương trình để nắm bắt trúng tâm lý khách hàng, để thực sách “chạm đến trái tim khách hàng” z @ - Tiếp tục hỗ trợ, giúp đỡ VIAGS việc làm việc với quan chức l gm quản lý Cảng, quan quản lý đất đai sân bay để VIAGS triển khai thực dự án đầu tư theo quy hoạch chiến lược đầu tư VIAGS xây dựng co m - Tiếp tục hỗ trợ VIAGS trình đàm phán, tham gia đấu thầu cung an Lu ứng dịch vụ mặt đất cho khách hàng hãng hàng không lớn, có uy tín khai thác thị trường Việt Nam n va ac th 87 si 3.3.2 Đối với Bộ, ngành quan có liên quan - Tạo chế hoạt động cạnh tranh công cho hãng hàng không, đặc biệt hãng hàng không nước Vietnamairlines đề xuất hàng loạt văn đề nghị áp dụng giá sàn cho giá vé bay nội địa để giảm tối đa việc cạnh tranh thiếu lành mạnh, không tập trung cho công tác quản lý an tồn bay hãng hàng khơng giá rẻ Hoạt động hãng có chế rõ ràng, giúp cho công ty phục vụ mặt đất cạnh tranh lành mạnh trình cung cấp dịch vụ, phát triển chung ngành giúp cho người dân tận hưởng dịch vụ hàng không theo nhu cầu - Đồng phát triển kinh tế ngành dịch vụ với sở vật chất, hạ tầng cho cảng hàng không nhằm tạo điều kiện cho công ty cung ứng dịch vụ mặt đất sân lu bay sử dụng hiệu nguồn lực, giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh an va n Tiểu kết Chương Trong chương này, tác giả đưa mục tiêu chiến lược phát triển tn to gh tổng thể đề xuất giải pháp nhằm thực thi chiến lược VIAGS Các p ie chiến lược giải pháp thực đưa dựa phân tích thực trạng w VIAGS (SWOT) nhằm đáp ứng chuỗi giá trị khách hàng tương lai oa nl Bên cạnh đó, dự báo hoạt động kinh doanh ngành hàng không d VIAGS đến năm 2025, định hướng 2035 sở tham khảo nhằm giúp lu an VIAGS theo dõi cụ thể hiệu kinh doanh Các chiến lược cần phải nf va thực đồng bộ, đối tượng, thị trường; dự báo cần phải lm ul thường xuyên theo dõi, điều chỉnh cho sát với hoàn cảnh cụ thể năm Từ chiến lược kinh doanh cấp Công ty, chiến lược sản phẩm dịch vụ, z at nh oi chiến lược chức phải thực thi đồng bộ, thúc đẩy nhanh chóng, linh hoạt để tận dụng điều kiện, đạt mục tiêu cách nhanh z hiệu @ gm Trước mắt, VIAGS cần tập trung đầu tư vào nhân tố khách hàng l quan tâm như: chất lượng dịch vụ, thị trường khai thác nhằm trì nâng cao m co lực cạnh tranh thị trường Việt Nam, đáp ứng tốt kỳ vọng khách bước khắc phục khó khăn để tiếp tục phát triển an Lu hàng, gia tăng hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao vị thế, n va ac th 88 si KẾT LUẬN Theo Hiệp hội Vận tải Hàng không quốc tế (IATA), Việt Nam thị trường hàng khơng phát triển tồn cầu thập kỷ trở lại Điều thể nhu cầu vận tải hàng không cao thị trường nội địa Việt Nam nhu cầu từ thị trường quốc tế đến Việt Nam Trong chặng đường hình thành phát triển mình, với kết hoạt động giai đoạn 216-2020 phân tích, VIAGS khẳng định vị không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Minh chứng cho nỗ lực khơng ngừng nghỉ kiện trọng đại: VIAGS – đơn vị cung cấp dịch vụ mặt đất tốt cho lu Vietnamairlines năm liền đạt chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn Skytrax an VIAGS công ty phục vụ mặt đất hàng đầu Việt Nam với va n nguồn nhân lực chuyên nghiệp, trang thiết bị đại lực vận hành hiệu tn to VIAGS cung ứng dịch vụ mặt đất làm thủ tục hành khách trước, sau gh chuyến bay, vệ sinh, khử khuẩn tàu bay, cân đối tải trọng, chất xếp hàng hóa…cho p ie 70 hãng hàng không quốc tế nước, bao gồm hãng 4, Đáp w ứng tiêu an toàn – tiện nghi – giờ, VIAGS thường xuyên nhận oa nl thư khen đối tác phản hồi tích cực từ khách hàng, hầu hết hãng d hàng không 4-5 lu an Theo đánh giá thực tế nhiều quan nước, đại dịch nf va Covid-19 gây tác động nghiêm trọng khiến vận tải hàng khơng bị đình trệ, sản lm ul lượng khai thác chuyến bay giảm mạnh kể từ tháng 2-2020, đặc biệt giai đoạn cao điểm thực cách ly xã hội theo Chỉ thị 16 Thủ tướng Chính phủ z at nh oi Thực trạng kéo theo sụt giảm sản lượng khai thác dịch vụ mặt đất sân bay VIAGS Nhằm đáp ứng yêu cầu chiến lược nâng cấp chất lượng dịch vụ tổng z thể Vietnam Airlines lộ trình trở thành hãng hàng khơng sau năm @ gm 2020 khắc phục tình trạng doanh thu, lợi nhuận VIAGS bị ảnh hưởng l nhiều yếu tố khác nhau, nặng nề đại dịch Covid 19, VIAGS xây m co dựng chiến lược chiếm lĩnh thị trường để tranh thủ tối đa hội thị trường an Lu VIAGS khai thác 3/33 sân bay Việt Nam; bên cạnh đó, VIAGS xây dựng chiến lược nâng cấp chất lượng dịch vụ tổng thể hướng đến dịch vụ có chất n va ac th 89 si lượng tốt nhất, đặc biệt đáp ứng yêu cầu cao đối tác khách hàng quốc tế nên ứng dụng công nghệ thông tin, triển khai hệ thống quản trị đại hoạt động phục vụ Chiến lược kinh doanh VIAGS xây dựng sở phân tích đầy đủ yếu tố mơi trường kinh doanh, hồn cảnh nội doanh nghiệp tham khảo dự báo chuyên gia ngành hàng khơng Các chiến lược có mối quan hệ hữu thống với tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi VIAGSvà đồng với chiến lược tổng thể VNA, phù hợp với yêu cầu thực tiễn thị trường Tuy nhiên, để đạt mục tiêu chiến lược đề ra, giải pháp thực chiến lược bối cảnh phải tổ chức thực liệt, linh hoạt, phù hợp … trước yêu cầu thực tiễn đặt Luận văn đề xuất số giải pháp để lu thực chiến lược kinh doanh VIAGS giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn 2030 an phù hợp với diễn biến thị trường va n Trong khuôn khổ nghiên cứu luận văn, trước nhiều biến động nhanh, khó tn to đốn thị trường hàng khơng giới, phát triển nhanh vũ bão khoa ie gh học công nghệ, phức tạp chiến tranh thương mại cường quốc, p thiên tai, dịch bệnh… ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng triển khai chiến nl w lược kinh doanh chắn nhiều nội dung chưa nghiên cứu thấu đáo oa chiến lược kinh doanh VIAGS Tác giả xin phép dành nghiên d cứu đầy đủ đề tài nf va an lu z at nh oi lm ul z m co l gm @ an Lu n va ac th 90 si DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược tồn cầu hóa, Nhà xuất thống kê Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp kinh tế thị trường, Tp.Hồ Chí Minh: Giáo dục, [knxb] Trần Xuân Kiêm (2002), Chiến lược kinh doanh kinh tế tri thức, NXB Hà Nội Dương Ngọc Dũng biên soạn (2008), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter, NXB Thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam biên soạn (2008), Chiến lược lu an sách kinh doanh, NXB Lao động xã hội n va Lê Thế Giới (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Phan Phúc Hiếu (2007), Phân tích chiến lược đại ứng dụng, NXB Hương Huy (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, NXB Giao thông p Giao thông vận tải ie gh tn to PGS.TS Ngô Kim Thanh (2018), Giáo trình quản trị chiến lược, Trường ĐH oa nl w vận tải d Kinh tế quốc dân lu nf va HCM an 10 Nguyễn Đình Thọ (2015), Nghiên cứu Marketing, NXB Đại học quốc gia Tp lm ul 11 Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2012), Quản trị chiến lược-Phát triển vị cạnh tranh, NXB Thống kê z at nh oi 12 Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2015), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê z 13 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010), Chiến lược vào sách gm @ kinh doanh, NXB Lao Động – Xã hội l 14 Fred R David (2003), Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê m co 15 Garry D.Smith ; Bùi Văn Đông dịch (2003), Chiến lược sách lược kinh an Lu doanh, NXB Thống kê 16 Raymond Alain Thiétart (1999), Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên n va ac th 91 si 17 Michal E Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, người dịch Dương Ngọc Dũng, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 18 Philip Kotler (2003), Những phương thức sáng tạo, chiến thắng khống chế thị trường, NXB Tp HCM 19 http://chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/noidungquyhoachnganh?doci d=670&substract=&strutsAction=ViewDetailAction.do 20 https://baodautu.vn/vietnam-airlines-giu-vung-vai-tro-dinh-huong-phat-triennganh-hang-khong-viet-nam-d109559.html 21 https://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/ban-giai-phap-de-phat-trienben-vung-nganh-hang-khong-viet-nam-330114.html lu 22 http://thoibaotaichinhvietnam.vn/pages/kinh-doanh/2020-11-26/tim-giai-phap- an phat-trien-ben-vung-nganh-hang-khong-95878.aspx va n 23 https://www.vietnamairlines.com/ gh tn to 24 https://www.viags.vn/ 25 https://www.tapchihangkhong.com ie p 26 https://www.iata.org d oa nl w 27 https://www.icao.int nf va an lu z at nh oi lm ul z m co l gm @ an Lu n va ac th 92 si