NGUYỄN THỊ BÍCH LIỄU
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG KẾ TOÁNQUẢN TRỊ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
TRÊN ĐỊA BÀNTỈNH BÌNH DƢƠNG
UẬN V N THẠ S
Trang 2NGUYỄN THỊ BÍCH LIỄU
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG KẾ TOÁNQUẢN TRỊ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
TRÊN ĐỊA BÀNTỈNH BÌNH DƢƠNG
Trang 3Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS TS Huỳnh Đức Lộng – thầy đã trực tiếp hƣớng dẫn và chỉ bảo rất nhiều cho tác giả để hoàn thành luận văn này
Tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình, bàn bè, đồng nghiệp đã động viên, khích lệ tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong suốt q trình thực hiện và hồn thiện luận văn này
Bình Dƣơng, tháng 06 năm 2018 Tác giả
Trang 4DN Doanh nghiệp
EFA Phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá
KMO Kaiser – Meyer – Olkin
KTQT Kế tốn quản trị
SPSS Phần mềm phân tích dữ liệu SPSS
Trang 5nghiệp 3 62
Bảng 4.4 Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha nhân tố chiến lƣợc doanh nghiệp 63
Bảng 4.5 Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha nhân tố chi phí tổ chức hệ thống KTQT 64
Bảng 4.6 Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha nhân tố mức độ cạnh tranh của thị trƣờng 64
Bảng 4.7 Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha nhân tố mức độ sở nƣớc của nhà đầu tƣ nƣớc ngoài 65
Bảng 4.8 Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha nhân tố nhận thức của nhà quản trị về KTQT 65
Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha nhân tố mức độ sở hữu của nhà nƣớc 66
Bảng 4.10 Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha nhân tố khả năng vận dụng KTQT 67
Bảng 4.11 Kết quả kiểm định KMO & Bartlett các biến độc lập 68
Bảng 4.12 Kết quả kiểm định phƣơng sai trích 69
Bảng 4.13 Bảng ma trận xoay nhân tố 70
Bảng 4.14 Kết quả kiểm định KMO & Bartlett cho biến phụ thuộc 71
Bảng 4.15 Kết quả kiểm định phƣơng sai trích 71
Bảng 4.16 Kết quả kiểm định hệ số hồi quy 73
Bảng 4.17 Kết quả kiểm định mức độ giải thích của mơ hình tổng thể 73
Bảng 4.18 Kết quả phân tích phƣơng sai ANOVA 74
Trang 61 Lý do chọn đề tài: 1
2 Mục tiêu nghiên cứu: 2
3 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu: .2
4 Phƣơng pháp nghiên cứu: .3
5 Bố cục của luận văn: 3
HƢƠNG 1: TỔNG QU N Á ÔNG TRÌNH NGHIÊN ỨU IÊN QU N ĐẾN UẬN V N 4
1.1 Các nghiên cứu ở nƣớc ngoài 4
1.2 Các nghiên cứu ở trong nƣớc .6
1.3 Nhận xét về các nghiên cứu trƣớc và xác định khoảng trống nghiên cứu 8
TÓM TẮT HƢƠNG 1 .9
HƢƠNG 2: Ơ SỞ Ý THUYẾT 10
2.1 TỔNG QU N VỀ Ế TOÁN QUẢN TRỊ 10
2.1.1 Khái niệm: 10
2.1.2 Vai trò: 11
2.1.3 Nội dung của KTQT 12
2.2 Ơ SỞ Ý THUYẾT NỀN 31
2.2.1 Lý thuyết bất định 31
2.2.2 Lý thuyết đại diện 34
2.2.3 Lý thuyết xã hội học: 35
2.2.4 Lý thuyết quan hệ lợi ích – chi phí 37
2.3 Á NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VẬN DỤNG TQT TẠI DO NH NGHIỆP 38
Trang 7TÓM TẮT HƢƠNG 2 42
HƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN ỨU 43
3.1 Khung nghiên cứu và quy trình nghiên cứu 43
3.1.1 Khung nghiên cứu 43
3.1.2 Quy trình nghiên cứu 44
3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 44
3.2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính 44
3.2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng 45
3.3 Phân tích dữ liệu 50
3.3.1 Phân tích thống kê mô tả 50
3.3.2 Đánh độ tin cậy thang đo 51
3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 51
3.3.4 Phân tích hồi quy đa biến 52
Tóm tắt chƣơng 3 54
HƢƠNG 4: ẾT QUẢ NGHIÊN ỨU VÀ BÀN UẬN 55
4.1 Thực trạng chung về tổ chức công tác ktqt tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh BÌNH DƢƠNG 55
4.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng 55
4.1.2 Thực trạng chung về tổ chức công tác KTQT tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng 56
4.2 Thống kê mơ tả và phân tích thống kê mơ tả 57
4.2.1 Thống kê về mẫu nghiên cứu 57
Trang 84.5.1 Thảo luận kết quả hồi qui 76
4.5.2 So sánh với các kết quả nghiên cứu trƣớc 77
TÓM TẮT HƢƠNG 4 78
HƢƠNG 5: ẾT UẬN VÀ HUYẾN NGHỊ 79
5.1 Kết luận 79
5.2 Khuyến nghị 79
5.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo: 81
Trang 9với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng Thơng qua việc cung cấp thơng tin, kế tốn quản trị giúp các nhà quản lý trong việc hoạch định, kiểm tra, kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị và đƣa ra các quyết định kinh tế Điều này đã đƣợc minh chứng tại các nƣớc đang phát triển cũng nhƣ các nƣớc phát triển trên thế giới
Theo báo cáo tình hình kinh tế - xã hơi năm 2017 của tỉnh Bình Dƣơng ngày 30/11/2017 của cục Thống kê tỉnh Bình Dƣơng Lũy kế đến nay trên địa bàn tỉnh có 30.100 doanh nghiệp Tỉnh Bình Dƣơng nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, là một tỉnh theo hƣớng phát triển công nghiệp Năm 2017 tổng sản phẩm (GRDP) theo giá so sánh ƣớc tăng 9,15% so với cùng kỳ (kế hoạch tăng ,3%) Cơ cấu kinh tế: Khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 63, 99%, khu vực dịch vụ chiếm 23, 68%, khu vực nông lâm nghiệp và thủy sản chiếm 3,74%, thuế sản phẩm chiếm 8,59% (kế hoạch là 63,4% - 23,7% - 4% - 8,9%) Tổng sản phẩm bình quân đầu ngƣời năm 2017 ƣớc tính đạt 120 triệu đồng/năm (kế hoạch 115,4 triệu đồng/ năm) Mỗi năm tỉnh Bình Dƣơng có hàng ngàn doanh nghiệp mới đƣợc thành lập, cụ thể tính đến ngày 31/10/2017 có 4.673 doanh nghiệp đăng ký mới với tổng số vốn đăng ký là 24.857,5 tỷ đồng (tăng 42,8% so với cùng kỳ) Song thực tế hiện nay, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh vẫn còn thấp so với thế giới Bên cạnh vấn đề thiếu vốn, một lý do không kém phần quan trọng là sự hạn chế về trình độ quản lý của đại đa số chủ doanh nghiệp, nên chƣa có những coi trọng đúng mức về vấn đề tổ chức công tác KTQT trong doanh nghiệp Do đó, những quyết định kinh doanh của chủ doanh nghiệp này chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cảm tính, ít khi có những căn cứ cụ thể về tình hình doanh nghiệp, tình hình thị trƣờng
Trang 10Vì vậy, những nhân tố nào ảnh hƣởng đến việc vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng nói riêng là u cầu cấp thiết Trong những năm gần đây có rất nhiều tác giả nghiên cứu và đƣa ra các hƣớng giải pháp nhằm hoàn thiện kế toán quản trị doanh nghiệp Nhƣng vấn đề nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng kế tốn quản trị tại doanh nghiệp thì chỉ mới có một số tác giả nghiên cứu Đặc biệt chƣa có tác giả nào nghiên cứu vấn đề này trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng
Đó là lý do tác giả chọn nghiên cứu đề tài các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng
2 Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu tổng quát:
- Nghiên cứu các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng
Mục tiêu cụ thể:
- Xác định các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng
- Xác định mức độ tác động của từng nhân tố đến việc vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng
- Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất khuyến nghị nhằm nâng cao khả năng vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng
3 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: là kế toán quản trị và các nhân tố ảnh hƣởng đến việc
Trang 11nguồn lực tác giả tập trung khảo sát các doanh nghiệp nằm trong 28 khu cơng nghiệp tỉnh Bình Dƣơng
4 Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phƣơng pháp hỗn hợp:
- Phƣơng pháp định tính: trên cơ sở tham khảo các nghiên cứu trƣớc, tác giả phỏng vấn và xin ý kiến một số chuyên gia để xác định một số nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng kế toán quản trị tại doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng và đƣa ra các mơ hình nghiên cứu
- Phƣơng pháp định lƣợng: Luận văn sử dụng mơ hình phân tích nhân tố khám phá để xác định mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến khả năng vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng Sau khi khảo sát các đối tƣợng liên quan, tác giả sử dụng công cụ phần mềm SPSS để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu thơng qua các bƣớc: phân tích thống kê mơ tả, phân tích Conbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi qui đa
biến
5 Bố cục của luận văn:
Chƣơng 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến luận văn Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và bàn luận
Trang 12Tổ chức cơng tác KTQT đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động của các doanh nghiệp Vì vậy có khá nhiều nghiên cứu về đề tài này đã đƣợc cơng bố Những cơng trình này đã đóng góp tích cực vào việc xây dựng nên nền tảng lý luận về tổ chức công tác KTQT và các giải pháp để áp dụng trong thực tiễn
Qua việc tìm hiểu các cơng trình nghiên cứu trên thế giới, tác giả nhận thấy các nghiên cứu trƣớc đã chỉ ra đƣợc đƣợc tiến trình và xu hƣớng phát triển của KTQT từ việc vận dụng vào DN những công cụ kỹ thuật quản trị sơ lƣợc ban đầu cho đến những hệ thống hoạch định phát triển phức tạp ngày nay, những thay đổi của KTQT để có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của DN và các nguyên nhân dẫn đến những sự thay đổi trong việc vận dụng KTQT vào DN Hiện nay với sự gia tăng cạnh tranh do quá trình ph ng hóa thế giới mang lại, ngày càng có nhiều các nghiên cứu thực trạng vận dụng KTQT trong các DNNVV ở cả các nƣớc đã và đang phát triển Các nghiên cứu đã chỉ ra mức độ tổ chức cũng nhƣ các kỹ thuật đƣợc sử dụng trong các DN và bên cạnh đó, bằng các phƣơng pháp định tính và dịnh lƣợng đã chỉ ra một số các nhân tố tác động đến tổ chức công tác KTQT vào các DN
Các nghiên cứu này thƣờng gắn liền với các nƣớc thị trƣờng phát triển, hoặc gắn với đặc thù kinh tế xã hội, với nền chính trị và văn hóa đặc trƣng của quốc gia mà tác giả nghiên cứu Do vậy, kết quả của những nghiên cứu này chỉ phù hợp với một số quốc gia nhất định, điều kiện nghiên cứu và kết quả của một số nghiên cứu còn khá xa rời với Việt Nam
Trang 13thuật của KTQT tiên tiến đƣợc áp dụng nhƣ: các thông tin liên quan đến chi phí chất lƣợng, các thƣớc đo phi tài chính liên quan đến nhân viên Bên cạnh đó, có rất nhiều các tác giả khác cũng đã tiến hành các nghiên cứu việc vận dụng KTQT tại các DN Châu Âu về rất nhiều các lĩnh vực nhƣ chi phí, hoạch định và kiểm soát, hệ thống đo lƣờng và đánh giá cũng nhƣ các hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định Các nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các cơng cụ kỹ thuật hiện đại đóng vai trị bổ sung chứ khơng phải thay thế cho các công cụ kỹ thuật truyền thống
Trong nghiên cứu gần đây của Kober et al (2007) về hệ thống KTQT và mối liên hệ của nó đối với chiến lƣợc, các tác giả đã chỉ ra rằng hệ thống KTQT và chiến lƣợc có mối quan hệ phụ thuộc và tác động qua lại lẫn nhau Kết quả nghiên cứu cho thấy những kiểm soát quản trị tƣơng tác trong hệ thống có thể tác động đến sự thay đổi chiến lƣợc và từ đó sự thay đổi chiến lƣợc này lại phù hợp với những thay đổi trong DN Các DN phải chấp nhận việc chiến lƣợc thay đổi phù hợp theo những sự tác động từ thay đổi của bên ngoài, mặc dù sự thay đổi chiến lƣợc chịu sự tác động từ những nhóm quản trị cao cấp không đồng nhất về ý kiến, đƣờng lối
Theo kết quả nghiên cứu của Abdel-Kader M và Luther, R (2008) ở các doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp thực phẩm, nƣớc uống tại Anh Quốc, tác giả đã kiểm định thành cơng mơ hình gồm các nhân tố tác động đến vận dụng kế toán quản trị đó là: Nhận thức về sự bất ổn của môi trƣờng, quy mô doanh nghiệp, nguồn lực khách hàng, thiết kế tổ chức phân quyền, kỹ thuật sản xuất tiên tiến, quản trị chất lƣợng toàn diện, quản trị Just in time
Trang 14thống TTKT và chất lƣợng của nó đến chất lƣợng TTKT với mục đích là đo lƣờng ảnh hƣởng của các nhân tố: cam kết quản lý, văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức đến đến chất lƣợng hệ thống TTKT và tác động của các nhân tố trên đến chất lƣợng TTKT
1.2 Á NGHIÊN ỨU Ở TRONG NƢỚ
Tại Việt Nam theo khảo sát trong Top 500 DN lớn nhất Việt Nam, đã có đến 68% các DN đã và đang triển khai áp dụng các công cụ kỹ thuật đánh giá, đo lƣờng chiến lƣợc cho DN Và cũng theo khảo sát của Diễn đàn VNR500 thì có đến 7% DN đƣợc khảo sát đã và đang áp dụng th Bảng điểm cân bằng cũng nhƣ 36% DN đang có kế hoạch áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lƣợc của mình (VNR500, Số 3, 2009)
Tuy nhiên, theo các khảo sát, nghiên cứu về việc áp dụng KTQT vào DN Việt Nam nói chung trong giai đoạn dài từ 1997 cho đến 2010 (Phạm Văn Dƣợc, 1997; Trần Anh Hoa, 2003; Phạm Ngọc Tồn, 2010) thì các DN chƣa chú trọng đến việc vận dụng các công cụ kỹ thuật của KTQT vào hoạt động quản lý DN, thậm chí ở các DN nhỏ cịn chƣa có khái niệm về vận dụng KTQT hoặc chƣa có bộ máy KTQT riêng biệt để phục vụ cho nhu cầu quản trị của DN
Các nghiên cứu trong nƣớc về KTQT trong DN thì có các cơng trình tiêu biểu nhƣ sau:
Trang 15tổng hợp các lý luận về KTQT cũng nhƣ thực trạng công tác KTQT trong các DN thƣơng mại Việt Nam Từ đó tác giả đề xuất các quan điểm cùng những nội dung chủ yếu vận dụng KTQT vào các DN thƣơng mại Việt Nam với các mơ hình cụ thể nhằm tạo ra khả năng vận dụng KTQT vào các DN thƣơng mại Việt Nam một cách có hiệu quả
Phạm Ngọc Toàn (2010), „Xây dựng nội dung và tổ chức KTQT cho các DNNVV ở Việt Nam‟, Luận án tiến sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế TPHCM Luận án đã tổng hợp, phân tích, trình bày các nội dung và tổ chức KTQT trong DN, cũng nhƣ đã tổng hợp kinh nghiệm nội dung tổ chức KTQT của một số quốc gia ở Châu Á và các nƣớc phát triển khác Đối với trong nƣớc, tác giả cũng đã khảo sát hiện trạng tình hình tổ chức cũng nhƣ nội dung KTQT đang áp dụng trong các DNNVV, từ đó tác giả đƣa ra các kiến nghị, giải pháp nhằm hỗ trợ cho các DNNVV tổ chức tốt KTQT, tăng cƣờng cung cấp thông tin phục vụ cho các quyết định quản lý
Nghiên cứu mới nhất không thể không nhắc đến là luận án Tiến sĩ của Trần Ngọc Hùng, 2016 đã kiểm định thành cơng mơ hình các nhân tố ảnh hƣởng đến vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam Tác giả đã tìm ra 7 nhân tố: Mức độ cạnh tranh của thị trƣờng, nhận thức của ngƣời chủ doanh nghiệp, chiến lƣợc doanh nghiệp, chi phí cho việc tổ chức kế tốn quản trị, văn hóa doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, mức sở hữu của nhà nƣớc
Trang 16Chí Minh, đã kiểm định thành công 3 nhân tố: Trình độ nhân viên kế toán, sự quan tâm đến kế toán quản trị của chủ doanh nghiệp, chi phí cho việc tổ chức kế tốn quản trị tại doanh nghiệp
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Ca (2015) về Xây dựng mơ hình kế tốn quản trị chi phí cho các doanh nghiệp sản xuất, chế biến gỗ trên địa bàn tỉnh Bình Phƣớc, đã kiểm định thành cơng 5 nhân tố: Môi trƣờng hoạt động, nhu cầu nhà quản lý, năng lực nhân viên, thông tin trung thực, thâm niên công tác, cơ sở vật chất
Nghiên cứu của Phan Thi Dung (2014) nghiên cứu đề tài Nhân tố ảnh hƣởng đến tổ chức kế toán chi phí sản xuất ở doanh nghiệp chế biến thủy sản, đã đƣa ra 4 nhân tố: Ngành nghề kinh doanh, cơ cấu mặt hàng, nhân tố kỹ thuật, tổ chức quản lý
1.3 NHẬN XÉT VỀ Á NGHIÊN ỨU TRƢỚ VÀ XÁ ĐỊNH HOẢNG TRỐNG NGHIÊN ỨU
Trang 17động đến việc vận dụng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh
Trang 18Theo nhóm tác giả Anthony A.Atkinson, Rajiv D.Banker, Robert S.Kaplan, S.mark Young, “ kế toán quản trị là một quy trình cải tiến khơng ngừng việc hoạch định, thiết kế, đo lƣờng hệ thống thơng tin tài chính, thơng tin phi tài chính hoạt động của doanh nghiệp để hƣớng dẫn, thúc đẩy hành động, hành vi quản trị và điều kiện hoạt động của doanh nghiệp tạo nên giá trị văn hóa kinh doanh cần thiết nhằm đạt đƣợc chiến lƣợc, chiến thuật và mục tiêu doanh nghiệp.”
Theo định nghĩa của Viện kế toán viên quản trị Mỹ, “Kế toán quản trị là một quy trình nhận dạng, tổng hợp, trình bày, giải thích và truyền đạt thơng tin thích hợp cho nhà quản trị thiết lập chiến lƣợc kinh doanh, hoạch định và kiểm soát hoạt động, ra quyết định kinh doanh, sử dụng có hiệu quả nguồn lực kinh tế, cải tiến và nâng cao giá trị doanh nghiệp, đảm bảo an toàn cho tài sản, kết hợp chặc chẽ việc quản trị và kiểm soát nội bộ”
Theo nhóm tác giả Charles T Horngen, Alnoor Bhimani, Srikant M Datar, George Foster, “Kế toán quản trị là ứng dụng nguyên tắc kế toán, nguyên tắc quản trị tài chính để tạo lập, bảo vệ, gìn giữ và gia tăng giá trị cho tổ chức”
Theo nhóm tác giả Jan R Wiliams, Susan F Haka, Mark S Bettner, “Kế toán quản trị là trình bày, giải thích những thơng tin kế toán với định hƣớng chủ yếu phục vụ cho nhu cầu thông tin của những nhà quản trị trong nội bộ doanh nghiệp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh”
Theo Luật kế toán Việt Nam ngày 17/06/2003 tại Khoản 3 – Điều 4: “Kế toán quản trị là việc thu thập, xử lý, phân tích và cung cấp thơng tin kinh tế, tài chính theo u cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính trong nội bộ đơn vị kế toán”
Trang 19- Thơng tin kế tốn quản trị phục vụ chủ yếu cho việc thực hiện tốt các chức năng của nhà quản trị doanh nghiệp
2.1.2 Vai trò:
Kế toán quản trị ra đời, phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu thông tin để nhà quản trị thực hiện toàn diện các chức năng quản trị
Trƣớc nhất, với hệ thống dự toán hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ dự toán giá bán, dự toán doanh thu, dự toán thu tiền, dự toán sản xuất, … kế toán quản trị giúp nhà quản trị có đƣợc những tài liệu cụ thể về mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của từng bộ phận, của doanh nghiệp trong từng thời kỳ để khai thác có hiệu quả các nguồn lực kinh tế, kiểm soát và ngăn ngừa những mất cân đối, rủi ro trong tƣơng lai của từng bộ phận, của doanh nghiệp
Thứ hai, với những báo cáo đo lƣờng, định tính kết quả hoạt động sản xuất, hoạt động tiêu thụ, hoạt động kinh doanh, sử dụng vốn… kế toán quản trị sẽ giúp nhà quản trị hiểu đƣợc tính hình tổ chức, thực hiện ở từng bộ phận, ở doanh nghiệp từ đó hiểu đƣợc thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của từng bộ phận, của doanh nghiệp để kịp thời điều chỉnh, bổ sung những vấn đề cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo đúng định hƣớng
Trang 20doanh nghiệp
Thứ tƣ, với các báo cáo phân tích các phƣơng án kinh doanh, phân tích chi phí hữu ích, phân tích tiềm năng kinh tế, tài chính của tài sản, nguồn vốn, … kế toán quản trị giúp nhà quản trị đƣa ra các quyết định quản trị khoa học, khai thác đƣợc tiềm năng kinh tế, tài chính và đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp
Ngày nay, kế tốn quản trị càng ngày càng chiếm vai trị quan trọng trong cung cấp thông tin quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó chính là một hệ thống thông tin quản trị đáng tin cậy về hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá, chứng minh các quyết định quản trị góp phần nâng cao hữu ích của thơng tin kế tốn cho các đối tƣợng sử dụng thơng tin, giúp nhà quản trị xây dựng phát triển những định hƣớng, chiến lƣợc trong quản trị và kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh hữu hiệu hơn
2.1.3 Nội dung của TQT
Theo cách tiếp cận của Hiệp hội kế tốn cơng chứng Anh Quốc (ACCA F5 – 2014) thì nội dung kế tốn quản trị trong doanh nghiệp có thể tóm tắt ở 4 mảng sau: Chi phí và các cơng cụ kỹ thuật kế toán quản trị; các công cụ kỹ thuật ra quyết định; dự toán và kiểm soát; đo lƣờng hiệu quả hoạt động và kiểm sốt 2.1.3.1 Chi phí và các cơng cụ kỹ thuật kế tốn quản trị:
Khái niệm chi phí:
Trang 21xuất, trong các bộ phận sản xuất, bao gồm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung Trong các doanh nghiệp thƣơng mại thì khơng có chi phí sản xuất mà thay vào đó là chi phí hàng mua (giá vốn), nó bao gồm giá mua và chi phí mua Giá mua và chi phí mua là chi phí sản xuất trong doanh nghiệp thƣơng mại
+ Chi phí ngồi sản xuất: là những chi phí phát sinh ngồi các phân xƣởng sản xuất liên quan đến việc quản lý chung và tiêu thụ sản phẩm, bao gồm chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp
+ Chi phí nghiên cứu và phát triển: là những chi phí của q trình kể từ khi bắt đầu nghiên cứu sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện hữu, cho đến khi bắt đầu sản xuất đại trà sản phẩm mới hay sản phẩm cải tiến
+ Chi phí tài chính: là những chi phí liên quan với việc sử dụng các nguồn tài trợ cho tổ chức, thí dụ, lãi tiền vay
- Phân loại chi phí theo mối quan hệ giữa chi phí với các khoản mục trên báo cáo tài chính:
+ Chi phí thời kỳ: là những chi phí phát sinh ở kỳ nào thì có thể đƣa hết vào trong chi phí của kỳ đó, đƣợc sử dụng để tạo ra doanh thu trong kỳ hiện hành và khơng liên quan đến q trình sản xuất Chi phí thời kỳ bao gồm chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp
+ Chi phí sản phẩm: là những chi phí liên quan đến việc sản xuất hoặc mua sản phẩm, hàng hóa Chi phí sản phẩm đƣợc dùng để đánh giá thành phẩm, hàng hóa tồn kho cho đến khi chúng đƣợc bán
- Phân loại theo tính chất chi phí:
Trang 22kiểm soát và tác động đến khoản chi phí đó + Chi phí trực tiếp – chi phí gián tiếp:
Chi phí trực tiếp: là những chi phí phát sinh gắn liền trực tiếp từng đối tƣợng, từng sản phẩm, từng bộ phận và có thể tính th ng và tính tồn bộ cho đối tƣợng đó nhƣ chi phí ngun vật liệu trực tiếp, chi phí nhân cơng trực tiếp
Chi phí gián tiếp: là những chi phí phát sinh mang tính chất chung của tổng thể không thể tách riêng cho từng đối tƣợng, khơng thể tính th ng tồn bộ cho đối tƣợng đó mà phải thực hiện phân bổ
+ Chi phí cơ hội: Trong hoạt đông kinh doanh, bất kỳ một khoản mục chi phí nào phát sinh đều đƣợc phản ánh và theo dõi trên sổ sách kế toán Tuy nhiên có một số loại chi phí hồn tồn khơng đƣợc phản ánh trên sổ sách nhƣng lại rất quan trọng, cần đƣợc xem xét đến mỗi khi nhà quản trị lựa chọn các phƣơng án kinh doanh, đầu tƣ Đó là chi phí cơ hội, là khoản lợi ịch thu nhập mất đi d chọn phƣơng án này mà hủy bỏ phƣơng án khác
+ Chi phí thích đáng - chi phí khơng thích đáng:
Chi phí thích đáng: là chi phí có thể hạn chế đƣợc, có thể tránh đƣợc trong phƣơng án mà nhà quản trị quyết định lựa chọn
Chi phí khơng thích đáng: là loại chi phí khơng thể hạn chế đƣợc, hoặc không thể tránh đƣợc trong phƣơng án mà nhà quản trị lựa chọn Chi phí khơng thích đáng có hai loại:
Trang 23phƣơng án Có những khoản chi phí khơng có sự chênh lệch giữa các phƣơng án do đó nó khơng thích hợp cho việc ra quyết định
- Phân loại chi phí theo cách ứng xử của chi phí:
+ Chi phí khả biến: là những chi phí thay đổi tỷ lệ thuận với sự thay đổi của mức độ hoạt động Chi phí khả biến tính cho từng đơn vị hoạt động ổn định Chi phí khả biến chỉ phát sinh khi có hoạt động
Chi phí khả biến tuyến tính: là chi phí biến động theo cùng một tỷ lệ với sự biến động của mức độ hoạt động
Chi phí khả biến cấp bậc: là những chi phí thay đổi khi có sự thay đổi đủ lớn và rõ ràng của mức độ hoạt động
+ Chi phí bất biến: là những chi phí khơng thay đổi khi mức độ hoạt động thay đổi nhƣng khi tính cho một đơn vị hoạt động thì chi phí bất biến thay đổi
Chi phí bất biến bắt buộc: là những chi phí khơng thay đổi trong dài hạn, nó tồn tại không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của ngƣời quản trị, nó tồn tại ở mức độ hoạt động, gắn liền với cơ cấu tổ chức bộ máy nhƣ chi phí khấu hao hay phần lớn những chi phí phục vụ cho q trình tổ chức và điều hành Chi phí này có bản chất lâu dài và không thể cắt giảm đến không cho dù mức độ hoạt động giảm xuống hay sản xuất bị gián đoạn
Trang 24Phân loại chi phí theo cách ứng xử của chi phí cho ta Báo cáo thu nhập theo số dƣ đảm phí, đây là báo cáo cung cấp những thông tin để phục vụ cho quá trình ra quyết định và điều hành Theo cơng thức sau:
Doanh thu – Chi phí khả biến = Số dƣ đảm phí Số dƣ đảm phí – chi phí bất biến = Lợi nhuận
Phƣơng pháp tập hợp chi phí: Có 2 phƣơng pháp
- Phƣơng pháp trực tiếp: Áp dụng cho trƣờng hợp chi phí phát sinh chỉ liên quan đến đối tƣợng chịu chi phí Nghĩa là chi phí thuộc đối tƣợng nào sẽ đƣợc tập hợp trực tiếp vào đối tƣợng đó
- Phƣơng pháp phân bổ: Áp dụng cho trƣờng hợp chi phí phát sinh liên quan đến nhiều đối tƣợng chịu chi phí nhất là những chi phí ở bộ phận phục vụ Nên phải phân bổ chi phí theo các tiêu chí sau: Giờ cơng, giờ máy hoạt động, diện tích sử dụng, …
Các bộ phận trong doanh nghiệp bao gồm hai loại:
Trang 25tất cả các chi phí cho các bộ phận chức năng Tiêu thức phân bổ có thể dựa trên số giờ lao động, diện tích sử sụng …của từng bộ phận
- Phƣơng pháp bậc thang: là phƣơng pháp phân bổ chi phí của bộ phân phục vụ khơng chỉ cho bộ phận chức năng mà còn phân bổ cho các bộ phận phục vụ khác Việc phân bổ đƣợc tiến hành theo trình tự bắt đầu từ bộ phận phục vụ có chi phí phát sinh lớn nhất đến các bộ phận phục vụ có chi phí phát sinh nhỏ hơn, và khơng đƣợc phân bổ theo trình tự ngƣợc lại
2.1.3.2 Các kỹ thuật ra quyết định
Ra quyết định ngắn hạn
Phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lƣợng – lợi nhuận (C – V –P) là nghiên cứu sự tác động qua lại giữa các nhân tố sản lƣợng, giá bán, chi phí khả biến, chi phí bất biến và kết cấu mặt hàng, đồng thời nghiên cứu ảnh hƣởng của sự tác động qua lại đến lợi nhuận Đây là phƣơng pháp đƣợc sử dụng cho việc ra quyết định ngắn hạn
Quá trình ra quyết định ngắn hạn của doanh nghiệplà việc lựa chọn từ nhiều phƣơng án khác nhau, trong đó mỗi phƣơng án đƣợc xem xét bao gồm rất nhiều thơng tin kế tốn Vì vậy, để đảm bảo cho việc ra quyết định đúng đắn, nhà quản trị cần phải phân biệt đƣợc thông tin cần thiết với thông tin không cần thiết Thông tin không cần thiết sẽ đƣợc loại bỏ, chỉ có thơng tin cần thiết mới đƣợc xem xét để đƣợc để ra quyết định kinh doanh
Ra quyết định dài hạn:
Trang 26- Thu thập thông tin và phân loại thông tin theo quyết định đã chọn
- Lựa chọn phƣơng pháp thích hợp để đánh giá phƣơng án đầu tƣ nhƣ: các chỉ số tài chính thơng thƣờng, thời gian hịa vốn, hiệu quả thuần (NPV), tỉ suất sinh lời nội bộ (IRR)
- Quyết định lựa chọn phƣơng án sau khi đã có thơng tin thích hợp
2.1.3.3 Dự tốn và kiểm soát
Một số khái niệm
Dự toán là nhứng tính tốn, dự kiến một cách tồn diện mục tiêu mà tổ chức cần phải đạt đƣợc, đồng thời chỉ rõ cách thức huy động các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu mà tổ chức đặt ra Dự toán đƣợc xác định bằng một hệ thống các chỉ tiêu về số lƣợng và giá trị cho một khoảng thời gian xác định trong tƣơng lai Dự toán đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở của kế hoạch và là trung tâm của kế hoạch (Huỳnh Đức Lộng, 2016)
Dự tốn ngân sách là những tính tốn, dự kiến một cách toàn diện mục tiêu kinh tế, tài chính mà doanh nghiệp cần đạt đƣợc trong kỳ hoạt động, đồng thời chỉ rõ cách thức, biện pháp huy động các nguồn lực để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đó Dự toán ngân sách là một hệ thống bao gồm nhiều dự toán nhƣ: dự toán tiêu thụ, dự toán sản xuất, dự tốn chi phí ngun vật liệu, dự tốn chi phí nhân cơng, dự tốn chi phí sản xuất chung, dự tốn chi phí bán hàng, dự tốn chi phí quản lý doanh nghiêp, dự tốn giá vốn hàng bán, dự toán vốn đầu tƣ, dự toán tiền, dự toán báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, dự toán bảng cân đối kế toán (Huỳnh Đức Lộng, 2016)
Trang 27đoạn hay một kỳ ngân sách Tuy nhhiên, so sanh giữa dự toán ngân sách với kết quả thực tế sẽ cung cấp đƣợc nhiều thơng tin có giá trị về các hoạt động Do đó, dự tốn ngân sách là cả hai cơng cụ lập kế hoạch và công cụ đánh giá thực hiện kế hoạch (Huỳnh Đức Lộng, 2016)
Thông thƣờng đầu vào quan trọng nhất trong dự toán ngân sách là một số biện pháp dự báo sản lƣợng đầu ra dự kiến Đối với nhà máy sản xuất, sản lƣợng đầu ra là số lƣợng của mỗi sản phẩm đƣợc sản xuất ra Đối với một nhà bán l , nó có thể là số lƣợng của mỗi loại sản phẩm đƣợc bán ra (Huỳnh Đức Lộng, 2016)
Mục đích của dự toán ngân sách
Dự toán ngân sách cụ thể hóa các mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch của doanh nghiệp bằng những số liệu cụ thể Cụ thể hóa các nguồn lực, các biện pháp để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ bằng những số liệu những bản tính tốn chi tiết và cụ thể
Dự toán ngân sách cung cấp cho nhà quản trị doanh nghiệp tồn bộ thơng tin về kế hoạch sản xuất, kinh doanh trong từng thời gian cụ thể và cả quá trình sản xuất kinh doanh Dự toán ngân sách chỉ rõ nhiệm vụ của từng bộ phận và đánh giá trách nhiệm quản lý của từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Huỳnh Đức Lộng, 2016)
Vai trị của dự tốn ngân sách
Dự tốn ngân sách có vai trị quan trọng trong việc thực hiện các chức năng của nhà quản trị, cụ thể nhƣ sau:
Trang 28Chức năng kiểm soát: Vai trị này có dự tốn ngân sách thể hiện ở việc sự toán ngân sách đƣợc xem là cơ sở, là thƣớc đo chuẩn để so sánh, đối chiều với số liệu thực tế đạt đƣợc của công ty thông qua các báo cáo kế tốn quản trị Thơng tin trên dự toán ngân sách là cơ sở để kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch
Chức năng tổ chức và điều hành: Vai trị này của dự tốn ngân sách thể hiện ở việc huy động và phân phối các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, thể hiện ở dự toán ngân sách là văn bản cụ thể, súc tích truyền đạt các mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đến các nhà quản lý các bộ phận, phịng ban
Ngồi ra, dự toán ngân sách cịn có vai trị quan trọng trong quá trình ra quyết định về phân bổ nguồn lực, trong bố trí nhân sự thông qua việc đánh giá trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu mà dự toán đề ra
2.1.3.4 Đo lường hiệu quả hoạt động và kiểm soát
(i) ế toán trách nhiệm
Kế toán trách nhiệm là hệ thống thừa nhận mỗi bộ phận, cá nhân trong một tổ chức có quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về những nghiệp vụ thuộc phạm vi quản lý của mình và họ phải xác định, đánh giá và báo cáo cho tổ chức, thơng qua đó cấp quản lý cao hơn sử dụng thông tin này để đánh giá thành quả của các bộ phận trong tổ chức
a Sự phân cấp quản lý
Sự phân cấp quản lý là việc ngƣời quản lý giao quyền cho các cấp quản lý thấp hơn và các cấp quản lý này chỉ đƣợc quyền ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm quyền hạn của mình nhằm thực hiện một hay nhiều mục tiêu của tổ chức Tùy từng doanh nghiệp mà mức độ phân chia khác nhau
Trang 29đầu tƣ Ngƣời quản lý sẽ sử dụng các nguồn lực trong trung tâm mình phụ trách để thực hiện các mục tiêu quản trị đƣợc giao
Có nhiều cách phân quyền quản lý, tuy nhiên chủ yếu đƣợc phân theo chức năng kinh doanh, theo sản phẩm và theo khu vực địa lý Đối với cách doanh nghiệp chia theo chức năng kinh doanh ta có các phòng ban sản xuất, tiếp thị, …Đối với doanh nghiệp chia theo sản phẩm, khu vực địa lý, các phòng ban đƣợc chia theo các loại sản phẩm kinh doanh, khu vực địa lý và thƣờng gắn liền với các đầu vào và đầu ra riêng để xác định hiệu quả kinh doanh
Nhà quản trị cần cân nhắc lựa chọn phân cấp hợp lý khi thực hiện phân cấp quản lý vì nếu doanh nghiệp chia ra quá nhiều cấp quản lý sẽ dẫn đến bộ máy quản lý cồng kềnh, và nếu tập trung quá nhiều quyền ra quyết vào một nơi sẽ làm hiệu quả hoạt động không nhƣ mong đợi
b Các trung tâm trách nhiệm
Mỗi cấp quản lý chịu trách nhiệm với kết quả hoạt động thuộc phạm vi mình quản lý đƣợc gọi là trung tâm trách nhiệm Đƣợc chia thành 4 loại trung tâm trách nhiệm đó là trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tƣ
Trung tâm chi phí: là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm đối với các chi phí phát sinh thuộc phạm vi mình quản lý Trung tâm này có nhiệm vụ kiểm sốt và phân tích biến động của chi phí phát sinh so với định mức và dự toán đã xây dựng để đƣa ra các biện pháp nhằm giảm chi phí xuống mức thấp nhất Mục tiêu của trung tâm chi phí là tối thiểu hóa chi phí
Trang 30nhân tố ảnh hƣởng đến doanh thu và đƣa ra các biện pháp làm tăng doanh thu Mục tiêu của trung tâm doanh thu là tối đa hóa doanh thu
Trung tâm lợi nhuận: là trung tâm trách nhiệm mà các nhà quản trị chỉ đƣợc quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm đối với lợi nhuận đạt đƣợc trong phạm vi quản lý mình Đồng thời nhà quản trị trung tâm này phải chịu trách nhiệm về doanh thu và chi phí phát sinh trong phạm vi mình phụ trách vì lợi nhuận là phần thu thập còn lại sau khi trừ đi chi phí
Trung tâm đầu tƣ: là trung tâm trách nhiệm mà các nhà quản trị chỉ đƣợc quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm đối với vốn đầu tƣ từ bộ phận mình Trung tâm đầu tƣ là một bộ phận trách nhiệm có quyền cao nhất trong tổ chức, đƣợc quyền ra quyết định về đầu tƣ và sử dụng vốn
c Chỉ tiêu đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm
Để đánh giá các trung tâm trách nhiệm hai chỉ tiêu cơ bản thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá là chỉ tiêu kết quả và chỉ tiêu hiệu quả
Chỉ tiêu kết quả: là mức độ các trung tâm trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ đề ra nhƣ nhà quản lý đặt ra doanh thu cần đạt đƣợc cho trung tâm doanh thu, mức tỷ lệ hoàn vốn của trung tâm lợi nhuận, mức thực hiện thực tế so với kế hoạch của mỗi bộ phận
Chỉ tiêu hiệu quả: là tỷ lệ so sánh giữa tổng đầu ra và tổng đầu vào của một trung tâm trách nhiệm Nó cho thấy kết quả thực tế đạt đƣợc so với các nguồn lực đƣợc sử dụng để tạo ra kết quả mang lại trên mỗi đơn vị đầu vào Ngƣợc lại tỷ lệ so sánh giữa đầu vào và đầu ra cho ta trung bình số lƣợng đầu vào tiêu hao trên mỗi đơn vị đầu ra nhƣ tỷ lệ chi phí trên mỗi sản phẩm làm đƣợc, chi phí vốn
Đánh giá thành quả của trung tâm chi phí:
Trang 31Trung tâm chi phí tiêu chuẩn (standard cost center):là trung tâm chi phí mà đầu ra có thể xác định và lƣợng hóa bằng tiền trên cơ sở đã biết phí tổn cần thiết để tạo ra một đơn vị đầu ra Để đánh giá trách nhiệm trung tâm này thì
Về mặt kết quả: đƣợc đánh giá thơng qua việc hồn thành kế hoạch sản xuất đƣợc giao đúng hạn và các quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật
Về mặt hiệu quả: đƣợc đo lƣờng thông qua việc so sánh giữa chi phí thực tế với chi phí định mức, phân tích biến động và xác định nguyên chủ quan khách quan tác động đến tình hình thực hiện định mức chi phí
Trung tâm chi phí dự tốn: là trung tâm chi phí mà đầu ra khơng thể lƣợng hóa đƣợc bằng tiền một cách chính xác và mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra ở trung tâm này khơng chặc chẽ Điển hình rung tâm chi phí này là các phòng ban thuộc bộ phận gián tiếp nhƣ phịng nhân sự, kế tốn,…các khoản chi phí thƣờng đƣợc đặt ra cố định cho mỗi phòng ban, và sự thay đổi nếu có cũng khơng làm ảnh hƣởng đến năng suất ở các phân xƣởng sản xuất Tiêu chí đánh giá
Về mặt kết quả: đƣợc đánh giá thông qua việc so sánh giữa đầu ra và mục tiêu phải đạt đƣợc của trung tâm
Về mặt hiệu quả: đƣợc đánh giá chủ yếu dựa vào việc đối chiếu giữa chi phí thực tế phát sinh và dự toán ngân sách đã đƣợc duyệt Thành quả của các nhà quản lý bộ phận này đƣợc đánh giá dựa vào khả năng kiểm soát chi phí của họ trong bộ phận
Đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu:
Trách nhiệm của trung tâm doanh thu là đạt đƣợc doanh thu cao nhất qua các hoạt động tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Tiêu chí đánh giá
Trang 32Về mặt hiệu quả: do đầu ra của trung tâm doanh thu đƣợc lƣợng hóa bằng tiền nhƣng đầu vào thì khơng vì trung tâm doanh thu khơng chịu trách nhiệm về giá thành sản phẩm hay giá vốn hàng hóa Trong khi đó chi phí phát sinh tại trung tâm doanh thu không thể so sánh đƣợc với doanh thu của trung tâm Vì vậy cần so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí dự tốn của trung tâm khi đo lƣờng hiệu quả trung tâm doanh thu
Đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận:
Trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho lợi nhuận đạt đƣợc là cao nhất Tiêu chí đánh giá
Về mặt kết quả: So sánh giữa lợi nhuận thực tế đạt đƣợc và lợi nhuận dự tốn Phân tích sai biệt lợi nhuận do ảnh hƣởng của các nhân tố liên quan nhƣ doanh thu, giá vốn, chi phí bán hàng, chi phí quản lý Qua đó xác định các nguyên nhân chủ quan, khách quan làm biến động lợi nhuận so với dự toán
Về mặt hiệu quả: đƣợc đo lƣờng bằng các chỉ tiêu nhƣ số dƣ đảm phí, lợi nhuận trƣớc thuế, hay chỉ tiêu tƣơng đối nhƣ tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch giữa lợi nhuận thực tế và lợi nhuận kế hoạch
Đánh giá thành quả của trung tâm đầu tƣ:
Trung tâm đầu tƣ ngoài việc đƣa ra các quyết định ngắn hạn nhƣ xác định, cơ cấu sản phẩm, chi phí sản phẩm, giá bán sản phẩm cịn có quyền kiểm sốt và đƣa ra các quyết định về vốn đầu tƣ của doanh nghiệp Tiêu chí đánh giá
Về mặt kết quả: cũng so sánh lợi nhuận thực tế và lợi nhuận dự tốn, phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến lợi nhuận nhƣ ở trung tâm lợi nhuận
Về mặt hiệu quả: Cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động của trung tâm đầu tƣ là dựa vào tỷ lệ hồn vốn ROI, và lợi nhuận cịn lại RI
Trang 33ROI =
Lợi nhuận thuần x
Doanh thu
=
Lợi nhuận thuần
Doanh thu Vốn đầu
tƣ Vốn đầu tƣ
Mục tiêu sử dụng ROI là đánh giá hiệu quả đầu tƣ, và phân tích các nhân tố tác độngđến hiệu quả của các trung tâm đầu tƣđể làm cơ sở đánh giá hiệu quả quản lý cũng nhƣ đƣa ra các biện pháp kiểm sốt chi phí, tăng doanh thu hay xem xét lại cơ cấu đầu tƣ vốn
Hệ số vòng quay tài sản =
Lợi nhuận thuần Tổng tài sản
ROI đƣợc dùng để so sánh tốc độ hoàn vốn của bộ phận này với bộ phận khác hay dự án này với dự án khác Thƣờng các nhà quản trị ln muốn dự án có ROI lớn, tỷ lệ hoàn vốn nhanh
Trang 34Lợi nhuận giữ lại (RI):
Dùng tiêu chí lợi nhuận giữ lại (RI) trên cơ sở tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu để đánh giá mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận giữ lại của trung tâm đầu tƣ Thơng thƣờng tỷ lệ hồn vốn tối thiểu đƣợc kỳ vọng lớn hơn lãi suất vay Với lợi nhận giữ lại đƣợc xác định:
RI dùng con số tuyệt đối để tính tốn đồng thời bị ảnh hƣởng bởi quy mô đầu tƣ tài sản nên không thể đánh giá kết quả hoạt động các trung tâm đầu tƣ có quy mơ đầu tƣ khác nhau Trung tâm có lợi nhuận giữ lại lớn hơn chƣa thể kết luận trung tâm đó sử dụng tài sản hiệu quả hơn bộ phận khác có quy mơ vốn nhỏ hơn hay không
Nhƣ vậy để đánh giá kết quả trung tâm đầu tƣ nhà quản trị cần kết hợp sử dụng chỉ tiêu ROI và RI với việc xem xét sự chênh lệch thực hiện các chỉ tiêu giữa thực tế và dự toán
d Báo cáo thành quả của các trung tâm trách nhiệm
Là báo cáo so sánh các chỉ tiêu thực tế và dự toán phù hợp với quyền hạn và phạm vi trách nhiệm tài chính của các trung tâm trách nhiệm có liên quan Các trung tâm trách nhiệm căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của mình từ cấp quản lý thấp nhất đến cấp quản lý cao hơn Cấp quản lý thấp nhất phải lập báo cáo thành quả trình lên cấp quản lý cao hơn để nhà quản lý cấp trên nắm đƣợc tình hình hoạt động của các bộ phận thuộc phạm vi trách nhiệm do mình quản lý, trên cơ sở đó để kiểm sốt hoạt động các đơn vị trực thuộc
Trang 35nhiệm trung tâm chi phí tiêu chuẩn gắn liền với khối sản xuất, khối mua nguyên vật liệu đầu vào phục vụ quá trình sản xuất và báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí dự tốn gắn với khối quản lý kinh doanh Báo cáo đƣợc thực hiện theo các cấp quản lý tƣơng ứng với các bộ phận trong trung tâm Qua đó giúp cơng ty đánh giá chính xác tình hình kiểm sốt, sử dụng chi phí ở tất cả các bộ phận
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu: nhằm đánh giá trách nhiệm hiệu quả hoạt động dựa trên báo cáo doanh thu thực tế so với doanh thu dự toán đồng thời phân tích đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng đến doanh thu nhƣ giá bán, sản lƣợng tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận: nhằm đánh giá trách nhiệm trung tâm lợi nhuận dựa trên báo kết quả kinh doanh, thƣờng đƣợc trình bày theo dạng số dƣ đảm phí, với mục đích xác định số dƣ của từng bộ phận trong phạm vi đƣợc phân cấp và kiểm soát về doanh thu, chi phí của bộ phận Qua đó đánh giá đƣợc phần đóng góp của từng bộ phận vào lợi nhuận chung của tồn cơng ty
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tƣ: để đánh giá trách nhiệm hiệu quả của trung tâm đầu tƣ, nhà quản trị thƣờng sử dụng báo cáo thơng qua các chỉ tiêu tỷ suất hồn vốn đầu tƣ (ROI), lợi nhuận giữ lại (RI)
(ii) Thẻ điểm cân bằng (Balance Scored Card – BSC)
Là một hệ thống quản lý chiến lƣợc dựa vào kết quả đo lƣờng và đánh giá giúp các doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn, chiến lƣợc thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể
Trang 36ánh kết quả cân đối với các chỉ tiêu thúc đẩy thực hiện công việc, các hoạt động hƣớng ra xã hội cân đối với hoạt động hƣớng vào nội bộ
- Viễn cảnh Tài chính: Tài chính chiếm vai trò cực kỳ quan trọng khi phản ánh hiệu quả hoạt động của mỗi tổ chức Tuy nhiên, việc phân tích tài chính theo các phƣơng pháp phân tích tài chính thông thƣờng chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà không đƣa ra đƣợc viễn cảnh và hành động trong tƣơng lai
Vì vậy, BSC đƣa ra viễn cảnh tài chính thơng qua việc kết hợp từng mục tiêu với kết quả đã đạt đƣợc cũng nhƣ kết quả mong muốn đạt đƣợc Đặc biệt, các mục tiêu và kết quả tài chính phải đƣợc đo lƣờng bằng các thƣớc đo với hệ thống các chỉ tiêu cụ thể nhƣ lợi nhuận, doanh thu, vốn, dòng tiền hoạt động, hệ số vòng quay hàng tồn kho…
- Viễn cảnh Khách hàng: Khách hàng ln có tầm quan trọng đặc biệt đối với các tổ chức, do đó việc đáp ứng nhu cầu của họ là vấn đề luôn đƣợc các nhà quản trị lƣu tâm Các thƣớc đo và chỉ tiêu cụ thể phản ánh viễn cảnh này cần chú trọng đến mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, khả năng khảo sát khách hàng, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu, thị phần trong thị trƣờng
Vì vậy, việc xây dựng và nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng là một trong những phƣơng pháp đƣợc các nhà quản trị đặc biệt sử dụng Tuy nhiên, khi xây dựng chỉ số này nên phân loại khách hàng theo các nhóm đối tƣợng khác nhau và quy trình phục vụ cho từng nhóm thì hiệu quả phục vụ sẽ đƣợc nâng cao hơn, qua đó chỉ số này sẽ đƣợc nâng cao
Trang 37kỹ thuật công nghệ mới đƣợc ứng dụng hƣớng đến khách hàng, cách thức và chất lƣợng thông tin đến khách hàng…
Trong thực tế, đây là th điểm quan trọng vì những yếu kém của tổ chức thƣờng xuất hiện trong bƣớc này Do vậy, các nhà quản trị cần hết sức khách quan và có thái độ cầu thị, biết chấp nhận yếu kém để cải tiến, đổi mới
- Viễn cảnh Học tập và phát triển: Thông qua các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ, khoảng cách giữa năng lực con ngƣời, hệ thống và quy trình tổ chức với mục tiêu cần đạt sẽ bị bộc lộ Để thu hẹp khoảng cách này, DN sẽ phải tái đầu tƣ vào việc tăng cƣờng hệ thống công nghệ thơng tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức, đặc biệt là nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên Do vậy, học tập và phát triển ln là chính sách quan trọng để phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho mỗi tổ chức mà các nhà quản trị nguồn nhân lực nói chung và các nhà quản trị các cấp nói riêng phải luôn đặc biệt lƣu ý đến hoạt động này
Quy trình xây dựng th điểm cân bằng
Việc thiết kế và triển khai chiến lƣợc theo BSC cho cả tổ chức không thể chỉ do một nhà quản trị cấp cao thực hiện mà cần có nhóm thiết kế Hơn nữa, BSC đƣa ra các giải pháp cụ thể mà các bộ phận, mỗi cá nhân sẽ thực hiện nên nếu nhà quản trị thu hút đƣợc càng nhiều ngƣời tham gia xây dựng BSC thì càng có nhiều sáng kiến thực hiện hơn Quy trình xây dựng BSC trải qua 4 bƣớc sau:
Trang 38- Xác định thƣớc đo: Điều khác biệt của BSC với các mơ hình chiến lƣợc khác ở chỗ BSC phản ánh các mục tiêu và chiến lƣợc của tổ chức thông qua các chỉ số đo lƣờng cụ thể trong từng viễn cảnh Chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) là các thƣớc đo định lƣợng dùng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó Do vậy, đây là cơng cụ đo lƣờng mà các tổ chức thƣờng sử dụng để đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, của bộ phận chức năng hay của cá nhân Thiết lập các chỉ số KPI là việc lƣợng hóa các mục tiêu trong Bản đồ chiến lƣợc bằng các thƣớc đo cụ thể Thông qua các chỉ tiêu đo lƣờng này, những mục tiêu, nội dung chiến lƣợc rất trừu tƣợng, chung chung trƣớc kia sẽ trở nên rõ ràng, cụ thể hơn đối với từng bộ phận, từng cá nhân trong công việc hàng ngày của họ
- Thiết lập các chỉ tiêu thực hiện: Thƣớc đo trên sẽ đƣợc cụ thể hóa thơng qua hệ thống các chỉ tiêu Các chỉ tiêu thực hiện sẽ phản ánh kết quả làm việc của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trong tổ chức Việc thiết lập các chỉ tiêu phải đƣợc căn cứ vào định hƣớng phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn Khi thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu, nhóm thiết kế BSC cần thiết phải thu thập thông tin qua việc phân tích kết quả đã thực hiện trong quá khứ để thấy đƣợc những xu hƣớng trong tƣơng lai
Bên cạnh đó, nhóm thiết kế cần thu thập thơng tin từ những nhân viên vì họ là những ngƣời hiểu rõ nhất các chỉ tiêu nào phù hợp để đo lƣờng hiệu suất cơng việc và vì đây là đội ngũ tạo ra giá trị cho cả tổ chức Ngồi ra, thơng tin từ phản hồi của khách hàng và của các bên liên quan khác, từ chỉ số bình quân ngành, từ tổ chức đạt đƣợc kết quả tốt nhất ngành… cũng rất hữu dụng để quyết định lựa chọn chỉ tiêu phù hợp cho tổ chức của mình Các chỉ tiêu nên chia thành các nhóm nhƣ:
Trang 39lai của tổ chức và phản ánh mức độ phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn mà tổ chức đã đặt ra
- Nhóm chỉ tiêu trung hạn bao gồm các chỉ tiêu co giãn, có tính thách thức lớn nhƣng phải phù hợp với thực tế Nhóm chỉ tiêu này thƣờng đƣợc thiết lập từ 3-5 năm và đƣợc co giãn tùy thuộc vào kết quả thực hiện đƣợc trong ngắn hạn
- Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn bao gồm các chỉ tiêu gia tăng, có tính đại diện nhƣ một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh chóng các phản hồi đến nhà quản trị để nhà quản trị thay đổi kịp thời kế hoạch và phƣơng thức thực hiện để tổ chức có thể đạt đƣợc mục tiêu nhƣ mong muốn Nhóm chỉ tiêu này đƣợc thiết lập hàng tháng, hàng quý và có thể đƣợc điều chỉnh nâng cao nếu kết quả thực hiện tốt hơn kỳ vọng
- Xây dựng sáng kiến thực hiện: Mặc dù các mục tiêu của tổ chức có thể tạo ra động lực rất cần thiết thúc đẩy việc thực thi của cả tổ chức, nhƣng để đạt đƣợc các mục tiêu, DN cần tạo ra những sáng kiến thực hiện cụ thể Để tránh đƣa ra những sáng kiến khơng phù hợp, nhóm BSC cần rà sốt tất cả các sáng kiến đã đƣợc thực hiện trong tổ chức để đánh giá mức độ phù hợp của những sáng kiến đó với mục tiêu mới trong tƣơng lai
Ngồi ra, nhóm BSC cần thu thập thêm những sáng kiến mới để thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu mới, cũng nhƣ học hỏi những sáng kiến đã đƣợc sử dụng tại các tổ chức khác có bối cảnh tƣơng tự nhƣ tổ chức của mình để từ đó cân nhắc quyết định Cuối cùng, những sáng kiến phù hợp đƣợc giữ lại cần đƣợc thể hiện trên bản đồ chiến lƣợc theo các mục tiêu đƣa ra
2.2 Ơ SỞ Ý THUYẾT NỀN 2.2.1 ý thuyết bất định
2.2.1.1 Nội dung lý thuyết bất định
Trang 40đƣa ra giả thuyết là một quy trình và cấu trúc hiệu quả của doanh nghiệp là bất định trong bối cảnh của doanh nghiệp (Waterhouse, J.H & Tiessen, 1978, P.68) Lý thuyết này giả định rằng hoạt động hiệu quả của doang nghiệp phụ thuộc vào mức độ phù hợp của cấu trúc doanh nghiệp với các sự kiện ngẫu nhiên xảy ra trƣớc đó (Ezzamel and Hart, 1987) Các nhà lý luận về học thuyết bất định này tun bố rằng khơng có một giải pháp tồn cầu còn tùy thuộc vào đặc điểm của doanh nghiệp cũng nhƣ môi trƣờng xung quanh (Chenball & ctg.,1981)
Theo Mintzberg (1979) thì các nhân tố bất định tác động đến cấu trúc của doanh nghiệp có thể chia làm bốn nhóm: số năm thành lập và quy mô doanh nghiệp, hệ thống kỹ thuật doanh nghiệp đó sử dụng, mơi trƣờng xung quanh và sức mạnh của các mối liên hệ Còn theo Chenhall & ctg., (1981) thì nhân tố mơi trƣờng và các nhân tố ngẫu nhiên nội tại nhƣ công nghệ, quy mô, cấu trúc lại có tác động đáng kể lên quy trình hoạt động và ra quyết định của doanh nghiệp
Theo Otley (1980) thì các nhân tố bất định tác động đến thiết kế của doanh nghiệp cũng đồng thời tác động đến các công cụ kỹ thuật kế toán quản trị Sau này khi mở rộng và phát triển thêm lý thuyết bất định, P Tiessen và J H Waterhouse (1983) đã chỉ ra rằng cấu trúc của doanh nghiệp phụ thuộc vào công nghệ và môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp và sự hiệu quả của hệ thống kế toán quản trị lại phụ thuộc bất định vào cấu trúc của doanh nghiệp Việc xác định mối quan hệ giữa thông tin với cơng nghệ cũng nhƣ mơi trƣờng hoạt động có ảnh hƣởng quan trọng đến việc tổ chức cấu trúc của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng kinh doanh không ổn định hay áp dụng công nghệ đòi hỏi thay đổi liên tục thì thơng tin chủ yếu là nội bộ và ngƣợc lại, nếu môi trƣờng hoạt động ổn định hoặc công nghệ ít thay đổi thì thơng tin là hƣớng ra bên ngoài
2.2.1.2 Áp dụng lý thuyết bất định vào giải thích ảnh hưởng của các nhân tố đến vận dụng kế toán quản trị