LUẬN VĂN Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA VŨNG TÀU BAR 1A VUNGTAU UNIVERSITY Cap Saint Jacques NGUYỄN MINH TRÍ GIÃI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI VIETTEL BÀ RỊA VŨNG TÀU LUẬN VẨN.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung là, tác giả phân tích hoạt động quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu, qua đó đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị bán hàng, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Mục tiêu cụ thể Để đạt được mục tiêu chung trên, đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết ba mục tiêu cụ thể Thứ nhất, tác giả hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị bán hàng trong các doanh nghiệp thương mại Thứ hai, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng quản trị bán hàng, chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm trong công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu Cuối cùng là tác giả đề xuất giải pháp chủ yếu để cải thiện quản trị bán hàng, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu trong thời gian tới.
Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau nhằm đạt được mục tiêu được nêu: Câu hỏi 1: Thực trạng hoạt động bán hàng tại Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu như thế nào?
Câu hỏi 2: Giải pháp nào để cải thiện hoạt động bán hàng tại Viettel Bà Rịa -Vũng Tàu?
Phương pháp nghiên cứu
Bên cạnh việc nghiên cứu nền tảng lý thuyết về quản lý và bán hàng, tác giả tiến hành thu thập và phân tích các số liệu, báo cáo của Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu, từ đó so sánh Trên cơ sở đó, tác giả rút ra kết luận về thực trạng hoạt động bán hàng tại Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động bán hàng tại đơn vị.
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này gồm có phương pháp phân tích định tính, phương pháp đánh giá, và phương pháp thống kê.
- Phương pháp định tính: Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để có được các ý kiến, đánh giá khách quan về quản trị bán hàng Tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia trong khoảng thời gian 1 tháng Tất cả các chuyên gia đều là các nhà quản lý các lĩnh vực có kinh nghiệm có trình độ chuyên môn cao.
- Phương pháp đánh giá: Tác giả đề xuất phiếu khảo sát các nhân viên bán hàng trong công ty và khách hàng của công ty Sau đó, sử dụng phương pháp thống kê mô tả, kiểm định giả thuyết thống kê bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0.
- Phương pháp thống kê: được tác giả sử dụng để phân tích các dữ liệu thu thập được từ phỏng vấn chuyên gia và các phiếu khảo sát thu về được.
Ý nghĩa của nghiên cứu
về mặt lý thuyết, nghiên cứu sẽ đóng góp và củng cố lý thuyết về quản trị bán hàng tại doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các nghiên cứu sâu hơn.
Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý nhận diện được những yếu tố cần cải thiện trong hoạt động quản trị bán hàng tại đơn vị của mình, từ đó xem xét và lựa chọn giải pháp thích hợp.
Cấu trúc của luận văn
Với mục tiêu và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được xác định, luận văn này được thiết kế thành 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa - Vũng
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa - Vũng
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
Tổng quan về hoạt động bán hàng
1.1.1 Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng
1.1.1.1 Tổng quan về lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng đại diện cho một khoản đầu tư đáng kể đối với hầu hết các doanh nghiệp Tầm quan trọng của lực lượng bán hàng vượt ra ngoài chi phí của nó. Lực lượng bán hàng có lẽ là tổ chức được trao quyền cao nhất trong nhiều công ty. Thường làm việc một mình và không có người giám sát, nhân viên bán hàng được giao phó tài sản quan trọng nhất của công ty — khách hàng của công ty Do tác động quan trọng của lực lượng bán hàng đối với các mối quan hệ với khách hàng, ảnh hưởng của lực lượng bán hàng đối với hiệu suất doanh nghiệp là đáng kể Các nhà lãnh đạo bán hàng đồng ý rằng mọi lực lượng bán hàng đều có cơ hội cải thiện doanh thu bán hàng thông qua nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng Hầu hết các công ty đều quan tâm đến việc tối đa hóa hiệu quả của các tổ chức bán hàng của họ Các sáng kiến của công ty nhằm tăng hiệu quả của lực lượng bán hàng, với các khẩu hiệu như “đánh giá hiệu quả của lực lượng bán hàng - giành chiến thắng cho khách hàng”, “đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng toàn cầu” và “hiệu quả bán hàng và sáng kiến tăng trưởng” trở nên phổ biến.
Mặc dù có mức độ chú ý mạnh mẽ của công ty, khái niệm “lực lượng bán hàng hiệu quả” vẫn chưa được định nghĩa rõ ràng, có những ý nghĩa khác nhau đối tùy thuộc vào các góc độ đánh giá khác nhau Phó giám đốc bán hàng có thể coi tính hiệu quả là “giá trị gia tăng cho khách hàng ngoài sản phẩm bằng cách thay đổi quy trình bán hàng từ giao dịch sang tư vấn” Một nhà phân tích bồi thường bán hàng có thể coi đó là “tăng tinh thần và động lực cho lực lượng bán hàng thông qua các chương trình bồi thường khuyến khích tốt hơn” Người quản lý đào tạo bán hàng có thể coi hiệu quả là “tăng năng lực của nhân viên bán hàng thông qua các chương trình đào tạo đổi mới” Một nhà quản lý tài chính có thể coi đó là "tăng doanh số bán hàng cho mỗi nhân viên bán hàng" hoặc "giữ chi phí lực lượng bán hàng dưới tỷ lệ phần trăm doanh số chuẩn."
Tổ chức bán hàng bị ảnh hưởng bởi các lực lượng và quyết định bắt nguồn từ bên trong công ty, cũng như các lực lượng có thể bắt nguồn từ bên ngoài Các lực lượng bên ngoài công ty giúp hình thành các chiến lược của công ty, từ đó, ảnh hưởng đến các chiến lược tiếp thị và bán hàng, ảnh hưởng đến các lựa chọn xác định lực lượng bán hàng trông như thế nào Đồng thời, các công ty săn lùng các cơ hội cải thiện hiệu quả trong tổ chức bán hàng của họ Các lực lượng và quyết định này cùng nhau ảnh hưởng đến kết quả của khách hàng và công ty Thế giới bán hàng trong Hình 1.1 minh họa vai trò của lực lượng bán hàng trong bối cảnh của công ty, ngành và môi trường kinh doanh lớn hơn.
Hình 1 1 Thế giới bán hàng
(Nguồn: Andris và cộng sự, 2008)
Các thành phần của Thế giới bán hàng trong Hình 1.1, di chuyển từ trái sang phải.
Các lực lượng bên ngoài (External Forces) bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường Các cơ hội có thể nảy sinh, ví dụ, khi các phân khúc khách hàng mới xuất hiện, các đối thủ cạnh tranh ngừng kinh doanh, các công nghệ hữu ích xuất hiện hoặc nền kinh tế bùng nổ tạo ra các khả năng mới Mặt khác, các công ty có thể bị đe dọa, ví dụ, khi chiến lược bán hàng trở nên lỗi thời khi khách hàng thay đổi quy trình mua hàng của họ, đối thủ cạnh tranh tấn công các phân khúc thị trường có lợi hoặc suy thoái kinh tế làm giảm nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược công ty (Company Strategy) bao gồm các quyết định như thiết lập các mục tiêu và mục tiêu kinh doanh của công ty; chiến lược danh mục sản phẩm như tung ra các sản phẩm mới, thiết kế lại và khởi chạy lại các sản phẩm hiện có, và thâm nhập vào các thị trường mới; và quyết định sáp nhập hoặc mua lại các công ty khác.
Chiến lược tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sale Strategy) xác định công ty bán cho ai, khách hàng yêu cầu gì và việc bán hàng được thực hiện như thế nào. Đội ngũ bán hàng và tiếp thị chịu trách nhiệm chính về những quyết định này Các chiến lược tiếp thị và bán hàng được phát triển và liên tục điều chỉnh thông qua bốn hoạt động chính (Zoltners, Sinha và Lorimer 2004) Đầu tiên, thị trường được phân khúc thành các nhóm khách hàng có ý nghĩa và có thể hành động Thứ hai, công ty xác định việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất và đề xuất giá trị cho từng phân khúc Một chiến lược tiếp thị và bán hàng thành công tập trung các nguồn lực của công ty vào khách hàng và các sản phẩm / dịch vụ có tầm quan trọng chiến lược và tiềm năng lợi nhuận lâu dài tốt Thứ ba, quy trình thích hợp nhất để bán đúng sản phẩm / dịch vụ cung cấp cho từng phân khúc thị trường được xác định Quá trình này bao gồm các hoạt động cần thiết để bán, cung cấp và phục vụ các dịch vụ của công ty Cuối cùng, một chiến lược tiếp cận thị trường được phát triển để chỉ định kênh bán hàng và tiếp thị nào phù hợp nhất để thực hiện quy trình bán hàng Điều này bao gồm việc xác định vai trò của lực lượng bán hàng trong việc thực hiện quy trình bán hàng Các quyết định về chiến lược tiếp thị và bán hàng ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng sẽ như thế nào.
Lực lượng bán hàng (Sale forces) thực hiện chiến lược tiếp thị và bán hàng.
Lực lượng bán hàng bao gồm một cơ cấu tổ chức với các nhân viên bán hàng trong các vai trò xác định thực hiện các hoạt động bán hàng cho phép công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được các mục tiêu tài chính Cơ cấu bán hàng, nhân viên bán hàng và các hoạt động là kết quả của một tập hợp các quyết định, quy trình, hệ thống và chương trình cơ bản mà chúng tôi gọi là động lực thúc đẩy hiệu quả của lực lượng bán hàng Cùng với nhau, các tác nhân quyết định cơ cấu và vai trò của lực lượng bán hàng, thành phần và tính cách của đội bán hàng, đồng thời ảnh hưởng đến các hoạt động và hành vi của nhân viên bán hàng.
1.1.1.2Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên nhằm thực hiện chiến lược bán hàng một cách hiệu quả mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Tùy điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình các phương thức tổ chức lực lượng bán hàng sau đây:
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý:
Một ưu điểm của hình thức tổ chức này là tính đơn giản Mỗi nhân viên bán hàng được chỉ định một lãnh thổ chịu trách nhiệm duy nhất về thành tích bán hàng. Khoảng cách địa lý gần gũi của họ với khách hàng khuyến khích sự phát triển của tình bạn cá nhân, hỗ trợ hiệu quả bán hàng Ngoài ra, so với các hình thức tổ chức khác, ví dụ: chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị trường, chi phí đi lại có thể sẽ thấp hơn (Sơ đồ 1.1)
Một điểm yếu tiềm ẩn của cơ cấu tổ chức theo địa lý là NVBH được yêu cầu bán đầy đủ các sản phẩm của công ty Chúng có thể rất khác nhau về mặt kỹ thuật và được bán vào một số thị trường đa dạng Trong tình huống như vậy, có thể không hợp lý khi mong đợi NVBH có kiến thức kỹ thuật chuyên sâu cần thiết cho từng sản phẩm và thông thạo với đầy đủ các ứng dụng tiềm năng trong mỗi thị trường Chuyên môn này chỉ có thể được phát triển nếu nhân viên bán hàng được giao một vai trò chuyên biệt hơn.
Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm:
Các điều kiện có lợi cho hình thức tổ chức này là nơi công ty bán nhiều loại sản phẩm đa dạng và phức tạp về mặt kỹ thuật và các thành viên chủ chốt của đơn vị ra quyết định của các tổ chức mua là khác nhau đối với từng nhóm sản phẩm.
Sơ đồ 1 2 Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm
(Nguồn: Võ Phan Nhật Phương, 2017)
Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty chủ yếu bán cho cùng một khách hàng,các vấn đề về trùng lặp tuyến đường (và do đó chi phí đi lại cao hơn) và sự khó chịu của khách hàng có thể phát sinh Ngoài ra, việc sử dụng phương pháp này không phù hợp có thể dẫn đến việc một khách hàng được gọi bởi các NVBH khác nhau đại diện cho cùng một công ty trong cùng một ngày.
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng:
Một dạng cơ cấu tổ chức khác cũng đang ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng như: quy mô khách hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên, bao gồm: quy mô khách hàng, phuơng thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sử dụng sản phẩm đối với từng loại khách hàng, là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.
Quy mô khách hàng: Những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm từ những đại diện bán hàng có kinh nghiệm Hầu hết những khách hàng lớn trong toàn quốc gia là những nhà bán lẻ có doanh số lớn và nằm rải rác ở khắp nơi trên đất nước Họ thường mua với số lượng hàng lớn để hưởng giá ưu đãi trong chiến dịch khuyến mãi theo số lượng Thậm chí có một số khách hàng trọng yếu tầm cỡ quốc gia còn đặt mua công cụ động lực của công ty theo đơn đặt hàng riêng của họ, hay mang một nhãn hiệu riêng.
Phương thức mua hàng của khách hàng: Một phân ban của Chính phủ sẽ mua những hàng hóa sử dụng trong quân đội theo phương thức đấu thầu trực tiếp giữa những tổ chức chính quyền liên bang Sau đó phân ban Chính phủ này sẽ bán lại cho những trạm đóng quân trên toàn thế giới, cũng như những nhu cầu từ những trung tâm cải huấn hay những trường học bảo trợ của các tiểu bang và toàn liên bang.Phân ban Chính phủ này trước đây còn cung ứng cho cả những hệ thống giáo dục địa phương thông qua một mạng lưới bán buôn, đại lý độc lập và đấu thầu trực tiếp.
Nội dung cần quan tâm trong quản trị bán hàng
Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thành công đều có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để đạt mục tiêu Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành có thể khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại: 1) Nội dung về xây dựng lực lượng bán hàng 2) Nội dung về doanh số, lợi nhuận.
1.2.1 Nội dung về xây dựng lực lượng bán hàng
Nội dung này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự và những tiêu chuẩn được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng Một LLBH năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của tổ chức có vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công trong QTBH của doanh nghiệp Như vậy, công việc của đội ngũ quản lý là bằng mọi cách phải tuyển dụng và đào tạo được một LLBH chuyên nghiệp cũng như có chính sách thưởng phạt hợp lý với một phong cách lãnh đạo và quản trị đầy tính thuyết phục Để làm được điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con người với con người mà cụ thể là giữa người quản lý và nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía Sự phối hợp nhịp nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại sự thành công cho hoạt động kinh doah của bộ phận bán hàng Như vậy, một người quản lý bán hàng sẽ được đánh giá dựa trên cách thức tuyển chọn, đào tạo, bố trí phân công đúng người đúng việc cũng như cung cách quản lý giám sát và động viên khuyến khích tinh thần chung của nhân viên trong LLBH.
1.2.2 Nội dung về doanh số, lợi nhuận
Nội dung này liên quan đến các hoạt động như xác định thị trường mục tiêu, chính sách về sản phẩm,
Có thể nói thị trường mục tiêu là một phần quan trọng trong việc đính hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Khi một thị trường mục tiêu được xác định,doanh nghiệp có thể nhận định được tính năng, tiện ích bổ sung khách hàng mong muốn và phát triển sản phẩm theo định hướng thị trường mục tiêu đang hướng tới.Chính sách sản phẩm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định hính sách sản phẩm bao gồm toàn bộ các giải pháp định hướng cho việc phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng với thị trường, đáp ứng cầu thị trường trong thời kỳ chiến lược xác định.
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng
Hiệu quả bán hàng đề cập đến khả năng của các chuyên gia bán hàng của công ty để "giành được" ở từng giai đoạn trong quy trình mua của khách hàng và cuối cùng kiếm được doanh nghiệp đúng thời hạn và đúng khung thời gian Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả của hoạt động bán hàng thường được sử dụng bao gồm:
1.3.1 Tiêu chí về doanh thu và lợi nhuận
Doanh thu bán hàng hay doanh thu tiêu thụ là số tiền thu được từ việc bán thành phẩm hàng hoá, dịch vụ trong một thời kỳ Sản xuất kinh doanh là hoạt động chính của doanh nghiệp phi tài chính nên doanh thu bán hàng là bộ phận chính của thu nhập doanh nghiệp Ngoài ra, doanh thu bán hàng còn quan trọng trong việc chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận Ngược lại nếu sản phẩm khó tiêu thụ thì doanh thu không đủ bù đắp chi phí, có thể dẫn đến giải thể hay phá sản.
Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Có lợi nhuận chứng tỏ hoạt động kinh doanh đã bù đắp được chi phí bỏ ra và có tích luỹ Lợi nhuận kỳ này cao hơn kỳ trước biểu hiện hàng hoá được tiêu thụ nhiều hơn hoặc giá thành sản phẩm giảm, hoặc các hoạt động đầu tư tài chính hiệu quả hơn Lợi nhuận tăng góp phần cơ bản tăng hiệu quả kinh doanh Mục tiêu kinh doanh là thu lợi nhuận, có lợi nhuận mới trả lãi được cho người góp vốn và mở rộng quy mô kinh doanh, hiện đại hoá thiết bị, đẩy mạnh nghiên cứu phát triển.
1.3.2 Tiêu chí hiệu quả giao dịch với khách hàng Để đánh giá hiệu quả giao dịch với khách hàng các doanh nghiệp sử dụng các tiêu chí như tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, tỷ lệ hàng trả lại trên doanh số, doanh số trên một lần giao dịch và số khách hàng trong một giờ mở cửa.
Tiêu chí hiệu quả giao dịch với khách hàng là bộ chỉ số quan trọng vì nó đo lường khả năng “biến người tiêu dùng thành khách hàng của cửa hàng” Thông qua chỉ số tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, người quản lý sẽ biết được số lượng khách hàng đến nhưng không mua hàng Thông thường, người quản lý chỉ biết doanh số giảm tức là số đơn hàng giảm đi hoặc doanh số trên một đơn hàng giảm đi, tại sao doanh số một đơn hàng giảm đi thì người quản lý không bao giờ biết được nếu không sử dụng chỉ số trên.
Ngoài ra, số lượng khách hàng mới cũng là tiêu chí phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng, phản ánh sự ảnh hưởng của sản phẩm đối với thị trường Sản phẩm càng có sức ảnh hưởng tới thị trường thì số lượng khách hàng mới càng nhiều, khách hàng mới càng nhiều tức là việc khai thác thị trường hiệu quả, mở rộng thị trường hơn Như vậy, việc thống kê khách hàng tiềm năng giúp đánh giá tình hình kinh doanh một cách khách quan nhất
1.3.3 Tiêu chí hiệu quả về hoạt động của nhân viên bán hàng
Tiêu chí này giúp chủ doanh nghiệp quyết định tuyển thêm hay giảm số lượng NVBH Các chỉ số được dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của NVBH có thể được sử dụng là: Doanh số của một nhân viên; Chỉ số chi phí nhân sự; và Lãi gộp trên một nhân viên.
Trong chương 1 luận văn đã đề cập đến những vấn đề lý thuyết nền tảng về bán hàng và QTBH Trong đó tác giả chú trọng đến nội dung của QTBH và các tiêu chí đánh giá hiệu quả của hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
Như vậy nội dung của chương 1 sẽ được dùng làm cơ sở cho chương 2 đánh giá hiệu quả hoạt động QTBH tại Viettel BRVT.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI VIETTEL BÀ RỊA - VŨNG TÀU
Tổng quan về công ty Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Trong thời kỳ đổi mới đất nước, để đảm bảo thông tin liên lạc đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển kinh tế, củng cố quốc phòng-an ninh, ngày 01/06/1898, Tổng Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin - tiền thân của Tập Đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội được thành lập Viettel thuộc Bộ Quốc phòng và đã trải qua gần 30 năm xây dựng và trưởng thành Đến tháng 01/2002, Công ty đã tổ chức thi công hoàn thành tuyến cáp quang Hà Nội - Quân khu 2; đảm bảo thời gian, tiến độ, chất lượng; lập thành tích chào mừng ngày thành lập Đảng (ngày 3/2) Công ty đã tăng cường làm việc với các đối tác, chuẩn bị mọi mặt cho kinh doanh dự án đường trục, dịch vụ internet (ISP) và dự án điện thoại di động Công ty đã tập trung Marketing giới thiệu các dịch vụ bưu chính, viễn thông; dịch vụ VoIP đã cơ bản giải quyết xong thủ tục để chuẩn bị đối nối mở rộng và đưa vào kinh doanh trong nước tại Quảng Bình, Khánh Hòa và BRVT.
Từ đó, ngày 02/04/2002 Trung tâm Viễn thông BRVT đã ra đời và là tiền thân của Viettel Bà Rịa Vũng Tàu-CN Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội (Viettel BRVT) ngày nay.
Quá trình xây dựng và trưởng thành của Viettel BRVT ngoài việc thực hiện thắng lợi nhiệm vụ SXKD hằng năm, Viettel BRVT còn phải thực hiện nhiệm vụ bảo đảm an ninh quốc phòng trên địa bàn tỉnh BRVT.
Cùng với sự đổi mới công nghệ thông tin, Viettel BRVT đã thực hiện chủ trương của Tập đoàn “Đi tắt đón đầu, tiến thẳng vào công nghệ hiện đại” Ban đầu, chỉ kinh doanh dịch vụ VoIP với nguồn nhân lực cho việc kinh doanh chỉ có 04 người Thời gian này chỉ kinh doanh dịch vụ VoIP- 178 với cước phí gọi đường dài rất rẻ so với các nhà mạng khác.
Tháng 10/2004, dịch vụ 098 chính thức có mặt trên thị trường BRVT với 10 trạm phát sóng và 13 cán bộ công nhân viên Và ngày 15/10/2004 hoà cùng không khí cả nước khai trương dịch vụ 098, Viettel BRVT đã khai trương mạng điện thoại di động, chính thức tuyên bố kinh doanh dịch vụ thông tin di động trên thị trường BRVT Với nhiệm vụ xóa bỏ khoảng cách giữa vùng sâu và thành thị, mạng di động của Viettel tập trung mở rộng đến các vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, vừa đảm bảo nhiệm vụ cho an ninh quốc phòng, cũng như mang công nghệ thông tin hiện đại đến vùng sâu, xa góp phần công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phát triển kinh tế xã hội tại địa phương Những sự kiện đột phá vượt bậc về công nghệ viễn thông, phá thế độc quyền của đối thủ trên địa bàn Năm 2005, Dịch vụ Internet tốc độ cao ADSL ra đời đánh dấu một bước đột phá mới cho kinh doanh Internet. Đến năm 2008 theo chỉ đạo của Đảng ủy, Ban Giám đốc TCT lúc bấy giờ tách bộ máy kinh doanh độc lập hoàn toàn với bộ máy kỹ thuật nhằm tập trung thống nhất trong điều hành thực hiện các chủ trương, chính sách, đường lối, bảo đảm trong triển khai kinh doanh, thúc đẩy mạnh mẻ kết quả SXKD.
Năm 2009 do đặc điểm tình hình thực tế, Đảng ủy, Ban Giám đốc Tổng Công ty nhận thấy cần phải thống nhất trong quản lý, điều hành là phù hợp trong quá trình chỉ đạo SXKD Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel ra Quyết định về việc thành lập Chi nhánh Viettel BRVT trên cơ sở sáp nhập giữa kinh doanh và kỹ thuật.
Với sự ra đời của mạng 3G vào tháng 03/2010, Viettel BRVT cũng đã không ngừng nỗ lực đảm bảo hạ tầng mạng lưới, đưa dịch vụ đến với khách hàng kể cả vùng bên giới hải đảo.
Xuất phát chỉ từ 4 CBCNV, hiện nay Viettel BRVT đang tạo công ăn việc làm cho
600 lao động với 06 Phòng ban, Kênh bán, 08 Viettel Huyện/ Thị xã, thành phố.
Trải qua hơn 16 năm xây dựng và trưởng thành, Viettel BRVT đã đạt được một số thành tích đến nay: doanh thu đạt gần 1.000 tỷ đồng/năm, đóng thuế vào ngân sách Tỉnh nhà với hơn 70 tỷ đồng/năm Thuê bao đạt 612.000 thuê bao di dộng và với hạ tầng mạng lưới rộng hơn 700 trạm BTS phát sóng, mạng lưới di động đã phủ 100% xã, phường, thị trấn trên toàn tỉnh Và là đơn vị tiên phong khai trương dịch vụ 4G trên toàn tỉnh và cả nước với mong muốn đưa dịch vụ ứng dụng công nghệ viễn thông hiện đại vào từng ngõ ngách của cuộc sống.
Về quan điểm tổ chức, Viettel BRVT tổ chức, điều hành bộ máy công ty theo mô hình hạt nhân, điều hành trực tuyến trên nền tảng CNTT, trách nhiệm trực tiếp Người đứng đầu giữ vai trò hạt nhân, chịu trách nhiệm toàn diện về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức (Tổ chức chia làm 02 lớp: Công ty, 08 Viettel Huyện/TX, TP).
Tổ chức các Viettel Huyện/TX, TP: Thống nhất một đầu mối điều hành tại các Huyện, Giám đốc Huyện toàn quyền quyết định điều hành và chịu trách nhiệm toàn diện về mọi hoạt động của Tỉnh do Huyện quản lý.
Nhân sự: Giám đốc Huyện phải nắm và điều hành được toàn diện kinh doanh, kỹ thuật và quản lý; Nhân sự của Huyện phải tinh, gọn nhẹ; có khả năng điều hành tốt, có thể thay mặt Giám đốc Tỉnh ra các lệnh điều hành lực lượng hỗ trợ tại Đơn vị và Khối cơ quan Tỉnh để thực hiện các công việc.
Cơ cấu mô hình tổ chức hiện tại của Viettel BRVT như sau:
+ Ban Giám đốc (Giám Đốc; PGĐ Kinh doanh; PGĐ Khách hàng Doanh nghiệp).+ 06 Phòng ban, Đơn vị (Phòng Tổng hợp; Phòng Tài chính; Phòng Khách hàngDoanh nghiệp; Phòng KHCN; Phòng Kỹ Thuật Hạ Tầng, Kênh Bộ phận ViettelPay).+ 08 Viettel Huyện/TX, TP
Hình 2 1 Sơ đồ tổ chức Công ty Viettel BRVT
(Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ của Viettel BRVT)
2.1.3 Đánh giá các nguồn lực cơ bản của Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu
2.1.3.1 Các loại sản phẩm của Viettel Bà Rịa — Vũng Tàu
Chức năng của Viettel BRVT là cung cấp các dịch vụ viễn thông, dịch vụ trực tuyến cho người tiêu dùng các dịch vụ truyền đưa tin tức khác nhau như: Internet băng rộng, thuê kênh riêng, truyền hình tương tác, quảng cáo trực tuyến, điện thoại IP, Các dịch vụ hiện nay do Viettel BRVT cung cấp bao gồm:
Dịch vụ di động (DVDĐ): Doanh thu cước trả trước, cước trả sau, doanh thu bán thiết bị đầu cuối, homephone, các dịch vụ giá trị gia tăng (VAS: Nhạc chờ.); dịch vụ data (Cước 3G, 4G);
Dịch vụ Cố định băng rộng (CĐBR): Dịch vụ internet tốc độ cao (ADSL), dịch vụ
PGĐ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
PGĐ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
- Nhàn viên tổ chúc lao động kiêm đảo tạo
- Nhân viên kề hoạch tông họp kiêm mua sầm -
Nhản viên hành chính- văn thư
- Nhân viên IT kiêm kiêm soát nội bộ
PHÒNG KHÁCH HÀNG CẢ NHÂN & Hộ GIA ĐÌNH - Trưởng phòng - Nhàn viên điêu hành kênh điềm bán
- Nhàn viên giám sat kênh diêm bán
- Nhàn viên điều hành kênh bân háng tnjc tiếp - Nhân viên giâm sát kênh bán hàng tạrc tiếp - Nhân viên giám sát kênh cùa hàng
- Nhàn viên bán hàng kênh chuồi/ dại lý
- Nhàn viên điêu hành bán hàng Telesale
- Nhân viên ké hoạch kinh doanh
- Nhân viên nghiên cữu thị trường và chinh sách - Nhàn viên CSKH và giái quyết khiếu nai
- Nhàn viên kinh doanh Viettel Pay
PHÒNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHỆP - Truớng phòng
- Nhàn viên tu vân giai pháp y tể' giáo dục - Nhàn viên bán hang doanh nghiệp - Nhân viên CNTT
- Nhân viên điều hành bán hàng doanh nghiệp huyện
PHÒNG KỸ THUẬT -HẠ TẦNG
- Nhân viên thiêt kê tôi uu
- Nhấn viên kiểm soát vân hành kỹ thuảt
- Nhân viên cổ định băng rộng, dự án, ngoại
- Giảm sát chất lượng công trình, hoàn còng
- Nhân viên quan lý tài san, kho thiềt bị KCS internet cáp quang - FTTH (Fiber To The Home) , Dịch vụ truyền hình (TV), các dịch vụ khác (A,P,IPPhone);
Dịch vụ kênh truyền (KTR): Lease line internet, thuê kênh quốc tế;
Dịch vụ giải pháp-Công nghệ thông tin (GP-CNTT): Dịch vụ cầu truyền hình, dịch vụ camera, dịch vụ hóa đơn điện tử, các dịch vụ y tế (dịch vụ quản lý nhà thuốc, dịch vụ tin nhắn lịch tiêm chủng ), dịch vụ giáo dục (Sms Edu, cổng thông tin điện tử (Portal), giáo án điện tử, quản lý học trực tuyến Elearning, ), các dịch vụ sản phẩm công nghệ thông tin (Dịch vụ chữ ký điện tử (CA); dịch vụ định vị mô tô (Smartmoto); dịch vụ định vị ô tô (Vtracking); dịch vụ định vị tàu cá (Stracking), thiết bị đồng hồ thông minh (Mykid), dịch vụ Voffice, dịch vụ lưu trữ dữ liệu, quản lý bán hàng trực tuyến (DMS) ;
Đánh giá thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu 31
2.2.1 Phân tích thực trạng lực lượng bán hàng tại Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu
Căn cứ vào sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ, sự trải khắp thị trường về mặt địa lý và căn cứ vào sự khác nhau về đối tượng khách hàng mà Viettel BRVT lựa chọn cơ cấu bán hàng kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý và dựa trên đặc điểm khách hàng (cơ cấu hỗn hợp) Mô hình tổ chức lực lược bán hàng tại Viettel BRVT được thể hiện ở Hình 2.3.
Hình 2 3 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng tại Viettel BRVT
(Nguồn: Công ty Viettel BRVT) Việc tổ chức lực lượng bán hàng theo mô hình hỗn hợp sẽ giúp tối ưu hóa được dịch vụ và chất luợng phục vụ khách hàng của Viettel BRVT.
2.2.2 Công tác đào tạo nhân viên bán hàng
Viettel BRVT luôn chú trọng việc đào tạo đội ngũ NVBH, đặc biệt là đối với NVBH sau tuyển dụng Quy trình đào tạo được thực hiện theo quy định chung của TCT Viettel, trong đó hướng dẫn rõ ràng và chi tiết về thời gian, nội dung, hình thức đào tạo cũng như đánh giá kết quả đào tạo Cụ thể như sau:
Thứ nhất, về thời gian tổ chức đào tạo, TCT Viettel quy định rõ các cá nhân,phòng ban liên quan lập kế hoạch tổ chức đào tạo và gửi về TCT trước các ngày thứ 2 trong tuần, đảm bảo toàn bộ nhân viên được tuyển dụng trong tháng đều được đào tạo.Đồng thời, sau khi kết thúc đào tạo thì kế hoạch tổ chức thi cũng như danh sách nhân viên đã tham gia đào tạo phải được gửi về TCT trước các ngày thứ 3 trong tuần Như vậy, việc đào tạo NVBH tại Viettel được diễn ra một cách dàn trải và liên tục, tránh tình trạng bỏ sót nhân viên chưa được đào tạo.
Thứ hai, về khung chương trình đào tạo, Viettel quy định 3 nội dung chính là: Nội dung tổng quan, Nội dung nghiệp vụ và Nội dung thực hành và bán hàng thực tế Tương ứng với 3 nội dung đào tạo này là 3 hình thức đào tạo khác nhau, đó là: đào tạo tập trung cho nội dung tổng quan; đào tạo tập trung hoặc soạn tài liệu cho nhân viên tự học tùy theo từng kênh; và cuối cùng là thực hiện hình thức kèm cặp đối với nội dung thực hành và bán hàng thực tế.
Thứ ba, về đánh giá kết quả đào tạo, TCT Viettel tổ chức thi định kỳ vào các ngày thứ 5 trong tuần với mức điểm đạt yêu cầu là > 70/100 điểm.
Ngoài ra, trong quy định về đào tạo NVBH, TCT Viettel cũng quy định cụ thể về tài liệu đào tạo cũng như yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ của giảng viên đào tạo.
Như vậy, bằng việc ban hành những văn bản cụ thể hướng dẫn việc đào tạo NVBH sau tuyển dụng, có thể thấy Viettel nói chung và Viettel BRVT nói riêng rất chú trọng công tác này Những hướng dẫn này không chỉ góp phần đảm bảo chất lượng công tác đào tạo NVBH mà còn giúp các đơn vị của TCT Viettel tiết kiệm được nhiều thời gian và chi phí trong việc tổ chức đào tạo này.
2.2.3 Đánh giá hiệu quả bán hàng tại Viettel BRVT Để đảm bảo được hiệu quả của công tác QTBH, Viettel BRVT đã có những chính sách cụ thể như sau:
Thứ nhất, căn cứ vào chỉ tiêu bán hàng được TCT giao, Viettel BRVT xác lập KPI cụ thể cho từng nhóm NVBH Ví dụ, KPI hàng tháng dành cho NVBH doanh nghiệp bao gồm KPI về năng suất kế hoạch bán hàng, KPI về phát triển mới thuê bao giải pháp công nghệ thông tin và kênh truyền và KPI về bán hàng bền vững.
Thứ hai, TCT Viettel cũng xây dựng chính sách thù lao cho NVBH rất cụ thể,trong đó thù lao tháng của NVBH bằng phí bán hàng cộng với thù lao cước và các khoản thưởng khuyến khích trừ đi các khoản phạt Đồng thời, công ty cũng có hướng dẫn quy định rõ cách đánh giá kết quả hoàn thành của NVBH, bao gồm các nội dung cụ thể sau:
1) Tiêu chí đánh giá: Dựa trên kết quả hoàn thành bình quân các chỉ tiêu được giao trong tháng cho NVBH sẽ chia thành kết quả “Đạt” hoặc “Không đạt”.
2) Quy định các chế tài xử lý đối với trường hợp NVBH có kết quả hoàn thành
3) Quy định về xếp hạng NVBH trong tháng/ quý/ năm. Để thuận lợi cho quá trình đánh giá, Viettel đã có những văn bản hướng dẫn cụ thể cách định lượng kết quả bán hàng thông qua các công thức tính toán, phù hợp với từng đối tượng NVBH.
2.2.4 Triển khai kế hoạch bán hàng
Quá trình triển khai kế hoạch bán hàng của Viettel BRVT được thực hiện thông qua việc phân bổ chỉ tiêu bán hàng cho nhân viên và tổ chức kênh phân phối bán hàng.
Về phân bổ chỉ tiêu bán hàng, căn cứ vào chỉ tiêu do TCT giao theo từng kênh, Viettel BRVT tính toán giao chi tiết cho các Huyện theo từng kênh Sau đó, các Huyện phối hợp với nhân viên kế hoạch của các kênh để chốt dữ liệu giao đến từng nhân viên cụ thể theo từng kênh Việc giao chỉ tiêu và theo dõi tình hình thực hiện mục tiêu của Viettel BRVT được thực hiện thông qua hệ thống thông tin nội bộ của công ty. về tổ chức kênh phân phối, Viettel BRVT sử dụng có 04 kênh phân phối chính là cửa hàng trực tiếp, cửa hàng ủy quyền, giao dịch xã và các điểm bán (Hình 2.4).
Hình 2 4 Kênh phân phối sản phẩm tại Viettel BRVT
(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)
Nhận xét chung về công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu 62
Những kết quả đạt được trong công tác quản trị bán hàng của Viettel BRVT bao gồm những điểm sau:
Thứ nhất, là chính sách chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng, cụ thể là sự vượt trội về số trạm phát sóng 3G và 4G giúp cho Viettel BRVT nhanh chóng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và chiếm trên 50% thị phần thuê bao tại địa bàn Tỉnh BRVT. Thứ hai, là Viettel BRVT đã có quy trình QTBH tương đối hoàn thiện với đầy đủ các bước Bên cạnh đó, việc ứng dụng các công cụ quản lý ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã giúp công ty lượng hóa được các chỉ tiêu giao cho từng đối tượng nhân viên cũng như đo lường được kết quả thực hiện công việc, từ đó đảm bảo được tính khách quan trong hoạt động QTBH.
Thứ ba, là khách hàng có đánh giá khá tốt về hoạt động QTBH của Viettel BRVT, đặc biệt là những đánh giá liên quan đến NVBH và công tác CSKH.
Bên cạnh những kết quả đạt được, hoạt động QTBH của Viettel BRVT vẫn còn một số hạn chế như sau:
Một là, mặc dù công ty đã xây dựng quy trình QTBH khá hoàn chỉnh, nhưng các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng vẫn còn hạn chế Những tiêu chí được công ty sử dụng vẫn là những dữ liệu quen thuộc như báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (doanh thu và lợi nhuận), kết quả thực hiện chỉ tiêu của các nhân viên, bộ phận và phòng ban Tiêu chí liên quan đến hiệu quả giao dịch với khách hàng hay hiệu quả về không gian vẫn chưa được đề cập đến.
Hai là, một số chương trình đào tạo vẫn chưa thật sự phù hợp với yêu cầu thực tế về công việc đối với nhân viên.
Ba là, mặc dù có những phần thưởng là hấp dẫn, tuy nhiên vẫn chưa thực sự tạo được động lực làm việc cho toàn bộ NVBH.
Thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát cũng như những số liệu thứ cấp, tác giả đã đánh giá thực trạng hoạt động QTBH tại Viettel BRVT Đồng thời, tác giả cũng đã đưa ra nhận xét chung về những kết quả cũng như hạn chế của hoạt động QTBH tại công ty.
Việc đánh giá thực trạng hoạt động QTBH trong chương 2 luận văn sẽ làm cơ sở cho chương 3 đề xuất giải pháp hoàn thiện QTBH tại Viettel BRVT.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI VIETTEL BÀ RỊA - VŨNG TÀU
Quan điểm và mục tiêu xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động bán hàng tại
3.1.1 Quan điểm xây dựng giải pháp
Theo số liệu của Cục Viễn thông (Bộ TT&TT), tổng doanh thu toàn ngành viễn thông Việt Nam năm 2019 đạt 470.000 tỷ đồng, tăng 19% so với năm 2018 Đáng chú ý khi tổng nộp ngân sách ngành viễn thông trong năm qua là 47.000 tỷ đồng, tăng tới 36,8% so với năm 2018.
Theo đánh giá của Cục Viễn thông, những con số này đã cho thấy mức tăng trưởng mạnh mẽ của toàn ngành trong suốt năm vừa qua Đây cũng là chỉ dấu cho thấy sự chuyển dịch mạnh mẽ trong bối cảnh các dịch vụ viễn thông truyền thống đã ở trạng thái bão hòa.
Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả tích cực, ngành viễn thông vẫn còn đó những vấn đề tồn tại như khung pháp lý chưa hoàn chỉnh, một số quy định đã lạc hậu, chưa theo kịp sự phát triển của lĩnh vực Đây chính là những điểm nghẽn cản trở sự phát triển chung của toàn ngành Ngoài ra, có một điều đáng buồn là doanh thu dịch vụ di động hiện vẫn dựa chủ yếu vào các loại hình dịch vụ truyền thống, đặc biệt là thoại và tin nhắn SMS (chiếm 76,6% doanh thu) Bên cạnh đó, việc cạnh tranh quá mức trên thị trường đã dẫn tới sự tồn tại của những hệ lụy như SIM rác, tin nhắn rác, cuộc gọi rác và vấn nạn quảng cáo, lừa đảo trên mạng di động.
Trong năm 2020, Việt Nam đang có những bước đi mạnh mẽ nhằm tiến tới việc theo mại hóa 5G Bộ TT&TT đã cấp giấy phép cho cả 3 nhà mạng Viettel,VinaPhone và MobiFone để bắt đầu thử nghiệm công nghệ 5G tại một số thành phố lớn.
3.1.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp:
Ngành viễn thông vốn là “gà đẻ trứng vàng” cho nền kinh tế với sự bùng nổ mạnh mẽ trong 10 năm gần đây Dù năm 2019, ngành vẫn tăng trưởng, nhưng đã manh nha nhiều chỉ dấu đáng lo ngại Mặc dù thị trường trong nước đã dần bão hòa, khó phát triển thuê bao mới nhưng mảng viễn thông của Viettel vẫn tăng trưởng 6,4% (gấp gần 2 lần trung bình của thế giới) Sở dĩ có được thành tựu như vậy là do TCT Viettel đang mở ra nhiều ngành công nghiệp mới, như an ninh mạng; nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thông; nghiên cứu, sản xuất công nghệ cao; giải pháp số; tài chính số, logistics Do đó nếu thị trường viễn thông có bão hòa thì Viettel vẫn còn rất nhiều không gian mới để phát triển.
Trong năm 2020 và những năm tới, Viettel sẽ tiên phong phát triển và cung cấp các ứng dụng, dịch vụ số, những dịch vụ quyết định Việt Nam có trở thành quốc gia số hay không Đó là thanh toán số mobile money, nội dung số giáo dục, thương mại điện tử gắn liền với hệ sinh thái tài chính số, công cụ tìm kiếm, mạng xã hội Viettel cũng đặt mục tiêu phải tạo ra một hạ tầng kết nối loT (Internet of Things- Internet kết nối vạn vật) rộng khắp để kết nối hàng tỉ thiết bị, quản lý và điều khiển chúng tự động với tốc độ siêu nhanh, không độ trễ Cùng với đó, Viettel sẽ chủ động tham gia vào xây dựng, hoàn thiện chính phủ điện tử, đặc biệt ưu tiên tập trung xây dựng cơ sở dữ liệu công dân, dữ liệu tài nguyên quốc gia, đồng hành cùng các bộ, ngành, địa phương trong chuyển đổi số.
Theo định hướng phát triển đó, TCT Viettel xác lập nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn 2020-2025 như sau:
Một là, Triển khai công nghệ thế hệ mới đối với dịch vụ di động và cố định băng rộng một cách có chọn lọc, đề cao tính hiệu quả và khả năng tiếp nhận của thị trường.
Hai là, Mở rộng không gian kinh doanh trên nền tảng viễn thông, lấy IoT là trọng tâm.
Ba là, làm giàu và hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm số của TCT thông qua việc phát triển theo chiều sâu các sản phẩm, dịch vụ gắn liền với viễn thông và công nghệ thông tin.
Bốn là, Chuyển dịch một cách căn bản cơ cấu doanh thu các dịch vụ, hướng tới sự phát triển bền vững, phù hợp với xu thế chung trên thế giới.
Năm là, tập trung cải thiện, nâng cao trải nghiệm khách hàng, đặc biệt là trải nghiệm trên nền tảng số, đưa chỉ số trải nghiệm khách hàng tương đương với các nhà mạng lớn trên thế giới.
Sáu là, tổ chức bộ máy gắn với hiệu quả, hiện đại, phương thức quản trị tiên tiến, phát huy sức sáng tạo của cán bộ nhân viên.
Từ đó, TCT đưa ra mục tiêu cụ thể về việc chuyển dịch sản xuất kinh doanh của TCT Viettel là: 1) Doanh thu tăng trưởng trung bình 6,5%/năm Cơ cấu đến năm
2025 là: di động 60%; cố định băng rộng 23,3%; dịch vụ số 15%; và doanh thu từ các dịch vụ khác 1,7% 2) Doanh thu dịch vụ di động tăng trưởng trung bình 2,2%/năm 3) Doanh thu dịch vụ cố định băng rộng tăng trưởng trung bình 12,5%/năm; 4) Doanh thu dịch vụ số tăng trưởng trung bình 100%/năm.
Theo định hướng phát triển chung của TCT Viettel, mục tiêu phát triển cụ thể của Viettel BRVT như sau: về doanh thu, mục tiêu năm 2021, doanh thu đạt 1380-1450 tỷ với mức tăng trưởng bình quân 6%/ năm Trong đó, tỷ trọng doanh thu các dịch vụ là: 60% doanh thu di động, cố định băng rộng 23%, dịch vụ số 15% và doanh thu khác 2%.
Về thuê bao, trong giai đoạn 2020-2025 đạt 780.000 thuê bao di động (chiếm53% thị phần); 700.000 thuê bao Data và 90.000 thuê bao cố định băng rộng Mức tăng trưởng bình quân là 5%/ năm đối với thuê bao di động và 6%/ năm đối với thuê bao dịch vụ cố định băng rộng.
Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu 67
3.2.1 Giải pháp về lực lượng bán hàng:
J Giải pháp về tổ chức lực lượng bán hàng
Về “Tổ chức lực lượng bán hàng”, hai tiêu chí “Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng là hợp lý” và “Nhân viên được bố trí phù hợp với chuyên môn đào tạo” được nhân viên trong công ty đánh giá thấp bằng nhau Như đã trong phân tích ở chương
2, có thể thấy mô hình tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp của Viettel BRVT được xem là tối ưu, thích hợp với chiến lược phát triển của công ty Tuy nhiên, do chưa hiểu rõ bản chất của mô hình này mà NVBH cho rằng nó chưa hợp lý, đặc biệt là trong trường hợp “cạnh tranh” giữa các NVBH ở các khu vực địa lý khác nhau Do đó, ngoài việc đào tạo NVBH về các kỹ năng bán hàng như tìm kiếm khách hàng, kỹ năng xử lý từ chối của khách hàng, kỹ năng chốt sale, thì Viettel BRVT cần có tài liệu hướng dẫn cụ thể về mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của công ty để NVBH hiểu rõ được vị trí, vai trò của mình trong mô hình ấy, có như thế mới tránh được những mâu thuẫn giữa các NVBH với nhau.
Tuy nhiên, tại các cửa hàng, Viettel BRVT nên bố trí thành 2 bộ phận là bộ phận là bộ phận bán hàng trực tiếp và bộ phận phát triển thị trường Bộ phận bán hàng trực tiếp chịu trách nhiệm điều phối hàng hóa, đối chiếu công nợ và thanh quyết toán tiền bán hàng Bộ phận phát triển thị trường có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, thiết kế đại lý, làm các nhiệm vụ yểm trợ bán hàng, tìm kiếm khách hàng cho công ty.
Bên cạnh đó, để NVBH có cơ hội phát huy năng lực của mình, Viettel BRVT cần sắp xếp, bố trí công việc cho nhân viên phù hợp với chuyên môn cũng như các đặc điểm tâm sinh lý của nhân viên Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo: Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm,nội dung của từng công việc; Năng lực thực tế của người lao động Việc bố trí công việc phải đảm bảo được nguyên tắc mỗi công việc đều có người thực hiện; đồng thời việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động bán hàng của công ty Để làm được điều này, Viettel có thể thực hiện các hoạt động như: a) Định kỳ tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của Công ty nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào vị trí thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban này sang phòng ban khác phù hợp hơn b) Định kỳ khảo sát nguyện vọng của nhân viên để có thể bố trí công việc phù hợp với chuyên môn cũng như đặc điểm tâm sinh lý của nhân viên (như giới tính, độ tuổi, tính cách, ) Có như thế nhân viên mới cảm thấy có không gian phát triển và hoạt động bán hàng sẽ được diễn ra trôi chảy hơn.
J Giải pháp về xây dựng lực lượng bán hàng Để cải thiện hoạt động “Xây dựng lực lượng bán hàng”, Viettel BRVT cần xây dựng các chương trình đào tạo gắn liền với nhu cầu thực tế của công ty và của nhân viên Việc xây dựng chương trình đào tạo bao gồm các bước như sau:
(1) Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của công ty Để xác định nhu cầu đào tạo, cần: Một là, xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý Hai là, lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo bằng cách thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo; sau đó phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo.
(2) Xây dựng chương trình đào tạo: Sau khi xác định nhu cần đào tạo, nhà quản lý Viettel BRVT cần tiến hành việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo. Khác với đào tạo tại nhà trường, việc đào tạo tại các doanh nghiệp tập trung vào việc hoàn thiện một kỹ năng nào đó nên chương trình đào tạo cần giảm tải các nội dung lý thuyết mà cần đưa vào các tình huống thực tế để NVBH được thật sự trải nghiệm. Một trong những lý do khiến nhân viên không đồng ý rằng chương trình đào tạo của công ty thực tế hiệu quả với nhân viên chính là họ nghĩ rằng đã mất quá nhiều thời gian cho việc ngồi nghe những tình huống xử lý “quá đơn giản” so với những gì họ đã gặp trong thực tế Do đó, nội dung các chương trình đào tạo những kỹ năng liên quan đến nghiệp vụ bán hàng cần lấy những tình huống thực tế đã xảy ra của công ty và cách xử lý, như thế sẽ có sức thuyết phục và có thể là bài học kinh nghiệm quý giá cho đội ngũ NVBH Những tình huống này có thể được thu thập từ chính các NVBH hoặc đội ngũ quản lý hoạt động bán hàng của công ty.
(3) Phương pháp đào tạo: Viettel BRVT nên áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc Thông thường nhu cầu đào tạo ở công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực. Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau:
- Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của Công ty, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý hay vị trí công việc của công ty.
- Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc.
- Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc.
- Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được công ty yêu cầu phải đạt đến.
- Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế) Đây là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc.
- Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà nhân viên yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó
- Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.
Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó.
(4) Tổ chức đào tạo: Việc tổ chức thực hiện chương trình đào tạo tại doanh nghiệp phải đáp ứng được 2 yêu cầu: thời gian đào tạo ngắn (thường từ 1-3 ngày) và bố trí nhân viên tham gia các khóa học hợp lý Với đặc thù của hình thức đào tạo tại doanh nghiệp là nhân viên dù tham gia khóa học thì công việc vẫn không được gián đoạn, do đó việc sắp xếp nhân sự tham gia các khóa học cần được cấp quản lý cân nhắc kỹ lưỡng, tránh tình trạng cử toàn bộ nhân viên của một phòng ban đi học và giải quyết công việc “từ xa” Như thế vừa ảnh hưởng đến tiến độ công việc, vừa ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.
Mặt khác, việc tổ chức đào tạo cần tránh tình trạng “đánh đồng” các đối tượng NVBH, đặc biệt là những khóa học kỹ năng về ngoại ngữ Việc sắp xếp nhân viên ở các cấp trình độ khác nhau vào cùng một khóa học sẽ khiến cho những người có trình độ thấp hơn sinh ra tâm lý chán nản, dẫn đến hậu quả là chất lượng đào tạo không đảm bảo và lãng phí chi phí đào tạo của công ty.