54 đích đáp ứng nhu cầu bổ sung lưu động thiếu hụt, các điều kiện, quy trình cho vay ngắn hạn cũng đơn giản và nhanh chóng hơn, chính vì vậy nguồn vốn vay ngắn hạn tăng qua các năm Bảng 2 6 Chất lượng[.]
54 đích đáp ứng nhu cầu bổ sung lưu động thiếu hụt, điều kiện, quy trình cho vay ngắn hạn đơn giản nhanh chóng hơn, nguồn vốn vay ngắn hạn tăng qua năm Bảng 2.6 Chất lượng dư nợ theo thời gian cho vay gốc 2018 – 2019 Nguồn: Báo cáo tài TPBank năm 2019 Bên cạnh đó, dư nợ cho vay DNVVN trung dài hạn giai đoạn năm 2017 - 2019 chiếm tỷ trọng lớn nhiên tỷ trọng lại giảm dần qua năm Năm 2018, dư nợ cho vay DNVVN trung dài hạn từ 59.816 tỷ đồng (năm 2018) tăng lên đến 71.553 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng trưởng 19,6% so với năm 2018 Trong năm 2018 năm 2019, khách hàng DNVVN vay vốn để đầu tư dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao suất chất lượng sản phẩm Qua đó, dư nợ cho vay trung dài hạn tăng trưởng qua năm Và hầu hết khoản vay có quy mơ lớn nên dư nợ cho vay DNVVN trung dài hạn mà chiếm tỷ trọng cao tổng dư nợ cho vay DNVVN Mặc dù việc cho vay trung dài hạn mang lại lợi nhuận cao cho ngân hàng lãi suất cho vay cao hơn, nhiên cho vay trung dài hạn tiềm ẩn nhiều rủi ro đầu tư lâu dài, biến động thị trường lớn đòi hỏi nguồn vốn vay lớn, cần xem xét cho vay trung dài hạn, đẩy mạnh cho vay ngắn hạn 2.5 Đánh giá hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa nhỏ Ngân hàng TMCP Tiên Phong giai đoạn 2017 – 2019 2.5.1 Các tiêu định tính Cơ sở pháp lý Các hoạt động cho vay DNVVN TPBank thực dựa sở pháp lý tuân thủ pháp luật Nhà Nước quy định NHNN 55 Ngoài ra, hoạt động cho vay DNVVN chi nhánh thực dựa nguyên tắc, quy định chung TPBank Ngân hàng kinh doanh có hiệu cho thấy đắn, xác sở pháp lý Quy trình cho vay DNVVN Các bước quy trình cho vay DNVVN chi nhánh áp dụng theo quy chế, sổ tay tín dụng TPBank Tùy theo phương thức vay đối tượng cho vay mà chi nhánh đưa quy trình cho vay, xác định quy mơ thời hạn cho vay, mức lãi suất cho vay phù hợp Để đảm bảo an toàn nguồn vốn quy trình cho vay TPBank ln trọng khâu thẩm định, với đội ngũ cán có lực cao nắm vững chuyên môn nắm bắt thị trường Từ khách hàng nhận hỗ trợ tận tình hiệu Uy tín ngân hàng Khi ngân hàng thương mại có mặt ngày nhiều thị trường, cạnh tranh ngày cao đặt thách thức chi nhánh ngân hàng non trẻ Mặc dù vậy, nỗ lực toàn nhân viên chi nhánh hướng tới mục tiêu cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ tốt với phục vụ nhanh chóng nhất, có giúp đỡ hội đồng quản trị ngân hàng với sách đắn, khó khăn ban đầu khắc phục, TPBank bước tạo dựng hình ảnh, lịng tin lịng khách hàng Việc trì lịng trung thành khách hàng số lượng khách hàng thường xuyên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng việc gia tăng số lượng khách hàng mở rộng hoạt động kinh doanh ngân hàng Chất lượng nhân ngân hàng Các chi nhánh TPBank có đội ngũ nhân chất lượng cao, từ Ban lãnh đạo tới tất chuyên viên phòng ban ngân hàng Phương án tái cấu thực thành cơng với sách thu hút nhân sư, sách phúc lợi, đãi ngộ cạnh tranh, sách đánh giá, đào tạo phát triển nhân viên, tăng cường gắn kết CBNV với Ngân hàng 56 Trong năm giai đoạn năm 2017 - 2019, trung bình chi nhánh TPBank thực 45 khóa đào tạo tương đương với 1.665 cho 337 lượt CBNV tham gia, có 19 khóa đào tạo sản phẩm - nghiệp vụ, 12 khóa đào tạo kỹ năng, hội thảo 14 khóa đào tạo bên ngồi Chương trình đào tạo tổ chức chun nghiệp, toàn diện mặt định hướng cho nhân viên mới, đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành đào tạo kỹ mềm TPBank xây dựng Giá trị cốt lõi riêng, là: “Liêm - Sáng - Hoàn - Hợp - Bền” (Liêm chính, Sáng tạo, Hồn hảo, Hợp lực Bền bỉ) để truyền thông giáo dục nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho CBNV Ngân hàng Ngoài ra, TPBank trọng việc tuyển dụng nội bộ, tạo điều kiện cho CBNV có hội luân chuyển phát triển nghề nghiệp Cụ thể chi nhánh Hoàn Kiém, năm 2019 có 42 lượt CBNV điều chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm, có 24 trường hợp Cán quản lý Có thể thấy tuyển dụng nội TPBank trọng nhánh với mục tiêu đặt hiệu uy tín lên hàng đầu Hệ thống Quản lý hiệu làm việc lương thưởng sáng kiến nhân trọng tâm, truyền thông triển khai rộng rãi năm 2019 tất chi nhánh TPBank Điểm khác biệt lớn Hệ thống quản lý hiệu làm việc triển khai không tạo cam kết cá nhân với tổ chức thông qua việc xây dựng mục tiêu chuẩn (KPIs/ Balance Scorecard), cịn có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu chiến lược đơn vị tồn Ngân hàng, mà cịn cho phép đánh giá hiệu làm việc đến cá nhân chu kỳ hoạt động (giữa năm cuối năm) cách công Tất cấp từ Tổng Giám đốc tới Giao dịch viên (Tellers) có mơ tả cơng việc (JDs) mục tiêu cơng việc (KPIs) Qua nhân viên ngân hàng làm việc có mục tiêu rõ ràng trách nhiệm hơn, qua giúp nâng cao hiệu cơng việc Hoạt động kiểm sốt nội bộ, quản trị rủi ro