Động lực làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc giữ cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc và hài lòng với công việc của mình, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và đóng góp tích cực cho tổ chức. Một số yếu tố cơ bản có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên gồm: Lương và phúc lợi: Lương và phúc lợi hấp dẫn, bao gồm các chế độ bảo hiểm, nghỉ phép, sức khỏe và tài trợ cho việc đào tạo, có thể giúp tăng động lực làm việc của nhân viên. Sự công nhận: Sự công nhận là một yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Những lời khen ngợi và sự công nhận giúp cho nhân viên cảm thấy được đánh giá và đóng góp của họ được đánh giá cao. Cơ hội phát triển: Cơ hội phát triển, bao gồm việc thăng tiến và đào tạo, cũng là một yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Môi trường làm việc: Môi trường làm việc tích cực, bao gồm sự đồng nghiệp tốt, sự hỗ trợ từ quản lý và những người lãnh đạo, cũng giúp tạo động lực cho nhân viên. Tính thử thách: Những nhiệm vụ thử thách, những dự án mới và những cơ hội để giải quyết các thách thức khó khăn có thể tạo động lực cho nhân viên và giúp họ phát triển kỹ năng.
C H Ư Ơ N G Bản chất thay đổi Phương thức thay đổi Động lực làm việc nhân viên McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Bản chất thay đổi Phương thức thay đổi McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Khuyến khích thơng qua cơng nhận • Julie Hans giơ cao phiếu chứng nhận giải thưởng mà nhân viên Progress Energy trao nhằm thể công nhận cống hiến họ Sự công nhận phương pháp khuyến khích nhân viên tốt © H Lynch/Raleigh News and Observer Những thách thức việc khuyến khích nhân viên • Sa thải, Cơ cấu lại tổ chức • Niềm tin cam kết bị tổn hại • Các tổ chức mỏng • Số lượng cán để theo dõi cơng việc • Thay đổi lực lượng lao động • Nhân viên trẻ có nhu cầu khác biệt • Lực lựợng lao động phong phú McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Học thuyết Tháp nhu cầu Học thuyết Tháp nhu cầu Tự thực hóa Tơn trọng Xã hội An tồn Sinh lý học • Maslow xếp nhóm nhu cầu theo trật tự • Q trình thỏa mãn theo trình tự • Những người trải qua tự thực hóa thường mong muốn nhiều thay họ cần • Ít có chứng thực tiễn cho học thuyết Maslow Học thuyết ERG Học thuyết Tháp nhu cầu Học thuyết ERG Tự thực hóa Tăng trưởng Tôn trọng Sự mong đợi Quan hệ An tồn Tồn Thuộc sinh lý học • Mơ hình Alderfer có loại nhu cầu • Củng cố thêm học thuyết Maslow • Có nhiều nghiên cứu hỗ trợ học thuyết thuyết Maslow Thuyết động lực bẩm sinh Nắm giữ • Nhu cầu nắm/ giữ mục tiêu kinh nghiệm • Cơ sở trật tự trạng thái Liên kết • Nhu cầu thiết lập mối quan hệ giao ước xã hội • Cơ sở đồng xã hội Học hỏi • Nhu cầu thỏa mãn tính hiếu kỳ hóa giải thơng tin mâu thuẫn • Cơ sở tự thực hóa • Nhu cầu bảo vệ thân Bảo vệ McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc • Một động lực mang tính phản ứng ( khơng phải tự phản ứng) • Cơ sở ngun lý “ đấu tranh hay chạy trốn” BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Các động lực bẩm sinh & khuyến khích • Trung tâm xúc cảm não dựa vào động lực bẩm sinh để ấn định quan xúc cảm ghi nhận thông tin vào • Các quan ghi nhận xúc cảm chi phối suy nghĩ lý trí trở thành nguồn tạo động lực có ý thức McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Các thuyết nhu cầu giáo dục • Một số nhu cầu hình thành qua trải nghiệm, khơng phải bẩm sinh • Nhu cầu thành đạt • Ước muốn đạt mục tiêu, phản hồi cơng nhận mang tính thách thức cao • Nhu cầu đồn hội • Ước muốn tìm ủng hộ, đồng điệu tránh xung đột • Đưa hình tượng thân tốt đẹp • Nhu cầu quyền lực • Ước muốn điều khiển mơi trường xung quanh • Quyền lực cá nhân hóa & quyền lực xã hội hóa McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Sự cơng nhận >< tiền bạc Encana • Nhiều nhân viên Encada giữ lại thẻ “High Five” đồng nghiệp trao tặng trưng bày thẻ văn phịng đổi thẻ để lấy đôla Biểu tượng nhỏ cơng nhận có giá trị lớn nhiều so với giá trị tiền tệ Courtesy of Encana Corp Tăng kỳ vọng từ Nỗ lực (E) đến Hồn thành cơng việc (P) • • • • • Đào tạo nhân viên Lựa chọn nhân với yêu cầu lực Phân biệt rõ ràng vai trị khác cơng việc Cung cấp đầy đủ nguồn lực Kèm cặp cung cấp thông tin phản hồi McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Tăng kỳ vọng từ P (hồn thành cơng việc) tới O (hiệu quả) • Đo lường q trình làm việc cách xác • Mơ tả kết làm việc tốt khơng tốt • Giải thích chế đãi ngộ theo kết công việc McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Tăng mức độ thỏa mãn • Đảm bảo phần thưởng có giá trị • Cá biệt hóa phần thưởng • Tối thiểu hóa khác biệt mức độ thỏa mãn kết McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Thiết lập mục tiêu hiệu Cụ thể Thích hợp Thách thức Nỗ lực thực nhiệm vụ Cam kết Hoàn thành nhiệm vụ Tham dự Phản hồi McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Độ khó khăn mục tiêu thi hành Sự thi hành nhiệm vụ Cao Thấp Vùng tối ưu độ khó mục tiêu Vừa phải Thách thức Khơng thể Độ khó khăn mục tiêu McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Các đặc trưng phản hồi hiệu Cụ thể Có thể tin Sự phản hồi hiệu Tần suất thích hợp McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc Phù hợp Đúng lúc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Sự phản hồi đa nguồn (360 độ) Quản lý trực tiếp Khách hàng Đồng nghiệp Nhân viên đánh giá Cấp Lãnh đạo dự án Đồng nghiệp Cấp Cấp Sự bất cơng & “Mèo mập” Anh quốc © Simon Clark • Những người biểu tình Anh (bao gồm nhân viên công ty) thể tức giận họ việc trả lương nhân viên cấp cao cách hóa trang thành “mèo mập” quần áo cơng sở bên ngồi họp thường niên công ty Các thành phần Thuyết cơng • Tỉ lệ Kết quả/Đóng góp • Đóng góp từ phía nhân viên (ví dụ: kỹ năng) • Kết họ nhận (ví dụ: tiền lương) • So sánh • So sánh tỉ lệ với người khác • Khơng d nhn din ã ỏnh giỏ cụng bng â Simon Clark • So sánh tỉ lệ Kết quả/Đóng góp với đối tượng hợp lý Bất công qua Đãi ngộ cao thấp So với người khác Bất công từ đãi ngộ cao Kết Đóng góp Bất công từ Đãi ngộ thấp Bản thân bạn Kết Đóng góp Kết Kết Đóng góp Đóng góp Hậu bất cơng • • • • • • Thay đổi (giảm) đóng góp Thay đổi kết thu Thay đổi nhận thức Rời bỏ vị trí Xử lý người khác (đối tượng so sánh) Thay đổi đối tượng so sánh McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Nhạy cảm cơng • Rộng lượng • Chịu đựng việc bị đối xử bất cơng • Nhạy cảm công • Muốn đạt tỉ lệ tương đương với người khác • Đặc cách • Thích hưởng nhiều người khác có mức đóng góp McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Hệ thống yếu tố công tổ chức Nguyên tắc phân phối Nguyên tắc Cấu trúc Nguyên tắc Xã hội McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc Quan niệm công phân phối • Tình cảm • Thái độ Quan niệm cơng quy trình cơng việc • Hành vi BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Các nguyên tắc cấu trúc cơng quy trình cơng việc Tiếng nói Trước sau Không thiên lệch Lắng nghe tất Hiểu biết Có thể “chống án” McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN C H Ư Ơ N G Bản chất thay đổi Phương thức thay đổi Động nơi làm việc GS Augustine Hà Tôn Vinh McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN ... theo dõi cơng việc • Thay đổi lực lượng lao động • Nhân viên trẻ có nhu cầu khác biệt • Lực lựợng lao động phong phú McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational... Tăng kỳ vọng từ Nỗ lực (E) đến Hồn thành cơng việc (P) • • • • • Đào tạo nhân viên Lựa chọn nhân với yêu cầu lực Phân biệt rõ ràng vai trị khác cơng việc Cung cấp đầy đủ nguồn lực Kèm cặp cung... McGraw-Hill Companies, Inc BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Tăng kỳ vọng từ P (hoàn thành cơng việc) tới O (hiệu quả) • Đo lường q trình làm việc cách xác • Mơ tả kết làm việc tốt khơng tốt • Giải