Facebook @Dethivaonganhang www facebook com/dethivaonganhang www ThiNganHang com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N Trang 1 1 MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH 4 MỤC LỤC BẢNG 4 MỞ ĐẦU 5 1 Sự cần thiết 5 2 Mục[.]
Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH MỤC LỤC BẢNG MỞ ĐẦU Sự cần thiết Mục tiêu nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp tiếp cận Bố cục trình bày CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 Khái niệm vai trò quản trị chiến lƣợc 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Vai trò quản trị chiến lƣợc 1.1.3 Phân loại chiến lƣợc 1.2 Các giai đoạn trình quản trị chiến lƣợc 10 1.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc 10 1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu chủ yếu 10 1.2.1.2 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi 11 1.2.1.3 Phân tích mơi trƣờng bên 12 1.2.1.4 Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu 12 1.2.2 Thực chiến lƣợc 12 1.2.3 Đánh giá chiến lƣợc 13 1.3 Các mơ hình & ma trận sử dụng phân tích 13 1.3.1 Các mơ hình (Models) 13 1.3.2 Các ma trận (Matrixes) 14 CHƢƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL 17 2.1 Giới thiệu Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel 17 www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang 2.2 Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010 18 2.3 Phân tích mơi trƣờng kinh doanh 21 2.3.1 Mơi trƣờng bên ngồi (External environment) 21 2.3.1.1 Môi trƣờng vĩ mô (Macro environment) 21 2.3.1.2 Môi trƣờng ngành (Sectorial/Industrial environment) 25 2.3.1.3 Đánh giá mơi trƣờng bên ngồi 31 2.3.2 Môi trƣờng nội doanh nghiệp (Internal environment) 33 2.3.2.1 Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources) 33 2.3.2.2 Điểm mạnh (Strengths) 38 2.3.2.3 Điểm yếu (Weaknesses) 41 2.3.2.4 Đánh giá môi trƣờng nội (Evaluating internal environment) 42 CHƢƠNG III LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 46 3.1 Tầm nhìn - Sứ mệnh Viettel 46 3.1.1 Tầm nhìn thƣơng hiệu Viettel 46 3.1.2 Sứ mệnh Viettel 46 3.1.3 Giá trị cốt lõi 47 3.2 Xác định lựa chọn chiến lƣợc 49 3.2.1 Chiến lƣợc thâm nhập phát triển thị trƣờng 52 3.2.2 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm 53 3.2.3 Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động 55 3.2.4 Lựa chọn chiến lƣợc cho Viettel giai đoạn 2011-2015 56 3.3 Giải pháp thực 59 3.3.1 Thị trƣờng mục tiêu sách thị trƣờng 59 3.3.2 Tiếp tục trì đầu tƣ mở rộng nâng cao chất lƣợng phủ sóng, khả phục vụ khách hàng 61 3.3.3 Tiếp tục xây dựng sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh linh hoạt theo phân khúc khách hàng 62 3.3.4 Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cấu nâng cao chất lƣợng www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang dịch vụ từ yếu tố ngƣời 62 3.3.5 Giải pháp quản trị tài 64 3.3.6 Giải pháp Marketing 65 3.4 Tổ chức thực 69 3.4.1 Xây dựng mục tiêu hàng năm 69 3.4.2 Xây dựng hệ thống sách kế hoạch hỗ trợ 69 3.4.3 Xây dựng chƣơng trình hành động, ngân sách thủ tục quy trình thực 69 34.4 Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, sở vật chất… 69 3.4.5 Lựa chọn hoàn thiện cấu tổ chức máy phù hợp với chiến lƣợc 70 3.4.6 Tổ chức cam kết thực chiến lƣợc 70 3.4.7 Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc trình thực 71 KẾT LUẬN 72 REFERENCES 74 www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang MỤC LỤC HÌNH Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lƣợc (Levels of strategic management) Hình 1.2 Các giai đoạn trình quản trị chiến lƣợc 11 Hình 1.3 Mơ hình PEST (trái) mơ hình lực lƣợng (phải) 13 Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 14 Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 20 Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (ngƣời) 37 Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động Việt Nam (12/2010) 40 Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 68 Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh hãng thị trƣờng 68 MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.1 Một số liệu kinh tế Việt Nam 10 năm gần (TCTK) 22 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên Viettel (EFE) 32 Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với số công ty 32 Bảng 2.4 Một số thơng tin tài Viettel từ 2005-2010 34 Bảng 2.5 Số lƣợng thuê bao di động Việt Nam (12/2010) 39 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá yếu tố bên Viettel (IFE) 44 Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 50 Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 57 www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang MỞ ĐẦU Sự cần thiết Ở Việt Nam, sau chuyển đổi chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang chế thị trƣờng, doanh nghiệp nƣớc ta gặp nhiều khó khăn cơng tác hoạch định chiến lƣợc Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai cơng cụ kế hoạch hố có đủ tính linh hoạt để ứng phó với thay đổi thị trƣờng Một chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc xây dựng sở phân tích dự đốn hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có đƣợc thơng tin tổng qt mơi trƣờng kinh doanh bên ngồi nhƣ nội lực doanh nghiệp Tập đồn Viễn thơng Quân đội Viettel ví dụ điển hình mơ hình chuyển đổi sang chế thị trƣờng thành công Từ công ty nhỏ, gặp nhiều khó khăn, khơng có thƣơng hiệu thị trƣờng, đến Tập đồn Viễn thơng Qn đội nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nƣớc, thƣơng hiệu viễn thông số thị trƣờng Việt Nam phát triển mở rộng hoạt động sang thị trƣờng quốc tế khu vực Có đƣợc thành trên, không nhắc tới thành công Viettel việc xây dựng thƣơng hiệu công ty, lựa chọn chiến lƣợc nhằm tận dụng lợi thế, tiềm công ty để mở rộng chiếm lĩnh thị trƣờng Nhƣ vậy, việc hoạch định thực chiến lƣợc kinh doanh quan trọng, định tới tồn phát triển công ty Trong khuôn khổ giới hạn đề tài, nhóm chúng đƣa nghiên cứu, phân www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang tích từ hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng nước Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel giai đoạn 20112015” sở áp dụng lý thuyết với kiến thức môn học thuộc chƣơng trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết Đại học Quốc gia Hà Nội Trƣờng Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng chiến lƣợc mở rộng thị phần viễn thơng di dộng Tập đồn Viễn thông Quân đội Viettel Việt Nam giai đoạn 2011-2015 sở phân tích áp dụng sở lý thuyết quản trị chiến lƣợc Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu đề tài sâu phân tích, đánh giá đƣa định hƣớng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dựa lý luận chung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu dựa vào số liệu thống kê cụ thể môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành tình hình kinh doanh Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 định hƣớng phát triển đến năm 2015 Phƣơng pháp tiếp cận Đề tài nghiên cứu dựa vào phƣơng pháp luận vật biện chứng kết hợp với kiến thức từ môn học quản trị chiến lƣợc môn học khác chƣơng trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá toàn trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thơng Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel Ngồi ra, đề tài sử dụng phƣơng pháp nhƣ: thống kê, phân tích, mơ hình hóa để phân tích đánh giá đƣa chiến www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang lƣợc kinh doanh mở rộng thị phần viễn thơng di động nƣớc Tập đồn Bố cục trình bày Các nội dung nghiên cứu phân tích hoạch định chiến lƣợc mở rộng thị phần viễn thơng di động nƣớc Tập đồn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 đƣợc chia thành 03 chƣơng nhƣ sau: - Chƣơng I Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lƣợc - Chƣơng II Phân tích hoạt động kinh doanh Tập đồn Viễn Thơng Qn đội Viettel - Chƣơng III Lựa chọn chiến lƣợc Giải pháp thực www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 Khái niệm vai trò quản trị chiến lƣợc 1.1.1 Khái niệm Trong giai đoạn đầu trình hình thành phát triển lý thuyết quản trị chiến lƣợc, ngƣời ta xem chiến lƣợc kế hoạch dài hạn, phận hợp thành hệ thống kế hoạch tổ chức nhấn mạnh đến chức hoạch định chiến lƣợc Mặc dù có nhiều tác giả nghiên cứu cách trình bày khác quản trị chiến lƣợc, nhiên quản trị chiến lƣợc đƣợc định nghĩa vừa khoa học, đồng thời nghệ thuật hoạch định, tổ chức thực đánh giá chiến lƣợc Nhƣ trình phát triển mình, khái niệm quản trị chiến lƣợc đƣợc mở rộng nhiều Nếu nhƣ giai đoạn đầu, định chiến lƣợc đƣợc thực lần cho khoảng thời gian dài cơng việc nhà quản trị cấp cao, nay, trình quản trị chiến lƣợc trình thƣờng xuyên, liên tục đòi hỏi tham gia tất thành viên tổ chức 1.1.2 Vai trò quản trị chiến lược Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh biến động nhƣ nay, thƣờng tạo hội nguy bất ngờ, trình quản trị chiến lƣợc giúp nhận biết đƣợc hội nguy tƣơng lai, doanh nghiệp xác định rõ hƣớng đi, vƣợt qua thử thách thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai nỗ lực Việc nhận thức kết mong muốn mục đích tƣơng lai giúp cho nhà quản trị nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc cần làm để đạt đƣợc thành công Nhƣ khuyến www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang khích hai nhóm đối tƣợng nói đạt đƣợc thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt phúc lợi lâu dài doanh nghiệp Quá trình quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp gắn kết đƣợc kế hoạch đề mơi trƣờng bên ngồi, biến động lớn doanh nghiệp phải cố gắng chủ động Để tồn phát triển, doanh nghiệp phải xây dựng cho hệ thống quản trị chiến lƣợc có tính thích ứng, thay đổi với biến động thị trƣờng Do quản trị chiến lƣợc theo hƣớng hành động hƣớng tới tƣơng lai, không chấp nhận việc theo thị trƣờng mà có tác động thay đổi mơi trƣờng kinh doanh Tóm lại, quản trị chiến lƣợc sản phẩm khoa học quản lý đại dựa sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm nhiều công ty Tuy mức độ thành công doanh nghiệp lại phụ thuộc vào lực triển khai, thực hiện, kiểm soát hệ thống bên đƣợc xem nhƣ nghệ thuật quản trị kinh doanh 1.1.3 Phân loại chiến lược Corporate Strategy Functional Strategy Operational Strategy Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lƣợc (Levels of strategic management) 9 www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N Trang Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang Chiến lƣợc đƣợc chia thành loại chính: (i) Chiến lƣợc tập đoàn chiến lƣợc tập đồn hay cơng ty; (ii) Chiến lƣợc kinh doanh chiến lƣợc nhằm thực lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lƣợc chức chiến lƣợc thực chức hoạt động công ty nhƣ chiến lƣợc nhân sự, chiến lƣợc marketing… (hình 1.1) 1.2 Các giai đoạn trình quản trị chiến lƣợc Trong trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh, ngƣời quản trị phải thực loạt hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lƣợc, thực chiến lƣợc đánh giá chiến lƣợc (hình 1.2) 1.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lƣợc trình xác định nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh nhằm phát điểm mạnh - yếu bên trong, hội - thách thức từ bên để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu thay Xây dựng chiến lƣợc bao gồm việc thiết kế lựa chọn chiến lƣợc phù hợp cho tổ chức Để thực việc cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác đề kiểu chiến lƣợc 1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu chủ yếu Bƣớc trình quản trị chiến lƣợc xác định sứ mệnh mục tiêu chủ yếu tổ chức Sứ mệnh mục tiêu chủ yếu tổ chức cung cấp bối cảnh để xây dựng chiến lƣợc www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 10 Trang 10 Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang Input Internal Environment External Environment Strategic Intent Strategic Mision Strategy Formulation Strategy Implementation Business Level Strategy Competitive Dynamics Corporate Level Strategy Corporate Governance Structure & Control Acquisition & Restructure Internation Strategy Corporative Strategies Strategic Leadership Entrepre & Innovation Strategic Competitiveness Above Average Returns Feedback Hình 1.2 Các giai đoạn trình quản trị chiến lƣợc Các mục tiêu chủ yếu xác định mà tổ chức hy vọng đáp ứng phạm vi trung dài hạn Hầu hết tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đƣợc lực vƣợt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết họ muốn đạt đến lực vƣợt trội Mục tiêu nên có tính thách thức, đo lƣờng đƣợc, phù hợp, hợp lý rõ ràng 1.2.1.2 Phân tích mơi trường bên ngồi Bộ phận thứ hai q trình xây dựng chiến lƣợc phân tích mơi trƣờng hoạt động bên ngồi tổ chức Mục tiêu phân tích bên nhận www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 11 Trang 11 Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang thức hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời nguy từ mơi trƣờng đem lại, gây thách thức cho cơng ty mà cần phải tránh 1.2.1.3 Phân tích mơi trường bên Phân tích bên nhằm tìm điểm mạnh, điểm yếu tổ chức Các tổ chức nỗ lực theo đuổi chiến lƣợc tận dụng điểm mạnh bên cải thiện điểm yếu 1.2.1.4 Lựa chọn chiến lược tối ưu Đây giai đoạn xác định phƣơng án chiến lƣợc ứng với điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức xác định công ty Sự so sánh điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức thƣờng đƣợc gọi phân tích SWOT Mục đích phân tích SWOT nhận diện chiến lƣợc mà định hƣớng, tạo phù hợp hay tƣơng xứng nguồn lực khả công ty với nhu cầu môi trƣờng cơng ty họat động Giai đoạn hoạch định giai đoạn quan trọng có ý nghĩa định tồn tiến trình quản trị chiến lƣợc Nó đòi hỏi nhà chiến lƣợc phải kết hợp trực giác phán đốn với phân tích hệ thống số liệu việc đƣa lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc thay 1.2.2 Thực chiến lược Đây giai đoạn hành động quản trị chiến lƣợc Để triển khai thực chiến lƣợc đƣợc lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ tổ chức, nhân kinh phí thích hợp… để huy động sử dụng tối đa nguồn lực bên bên tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp đồng hƣớng tới mục tiêu chung thống www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 12 Trang 12 Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang 1.2.3 Đánh giá chiến lược Đây giai đoạn cuối quản trị chiến lƣợc Tất chiến lƣợc thực đạt kết cao thấp tuỳ thuộc vào thay đổi yếu tố môi trƣờng Đánh giá chiến lƣợc tập trung vào vấn đề nhƣ: Xem xét lại yếu tố sở cho chiến lƣợc tại; Đo lƣờng thành tích kết đạt đƣợc; Thực hoạt động điều chỉnh… 1.3 Các mơ hình & ma trận sử dụng phân tích 1.3.1 Các mơ hình (Models) Hình 1.3 Mơ hình PEST (trái) mơ hình lực lƣợng (phải) Mơ hình PEST (PEST model): Giúp phân tích xác định đƣợc yếu tố bên ngồi mà có khả hội thách thức doanh nghiệp nhƣ phân tích: Các yếu tố trị luật pháp; Yếu tố kinh tế; Các yếu tố xã hội; Các yếu tố kỹ thuật cơng nghệ Mơ hình lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 13 Trang 13 Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang đốn lực cạnh tranh mơi trƣờng ngành để xác định hội đe dọa doanh nghiệp Theo Micheal Forter có 05 lực lƣợng là: Đối thủ tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng sản phẩm thay 1.3.2 Các ma trận (Matrixes) STAGE 1: THE INPUT STAGE External Factor Evaluation (EFE) Matrix Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Competitive Profile Matrix (CPM) STAGE 2: THE MATCHING STAGE Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix STAGE 3: THE DECISION STAGE Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích EFE (External Factor Evaluation): Cho phép tóm lƣợc đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, trị, luật pháp, cơng nghệ cạnh tranh thơng qua việc tính điểm nhân tố bên IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt đánh giá điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp Ma trận cho thấy, điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích vị cạnh tranh CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 14 Trang 14 Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa yếu tố có ảnh hƣởng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhà quản trị chiến lƣợc nhận diện đƣợc đối thủ cạnh tranh chủ yếu ƣu, nhƣợc điểm họ, đồng thời thấy rõ đƣợc lợi cạnh tranh điểm yếu cần khắc phục SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây công cụ kết hợp quan trọng giúp nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lƣợc sau: Chiến lƣợc điểm mạnh - hội (SO), chiến lƣợc điểm yếu - hội (WO), chiến lƣợc điểm mạnh - nguy (ST), chiến lƣợc điểm yếu - nguy (WT) - SO: phát huy điểm mạnh bên để đón nhận hội bên - WO: Khắc phục điểm yếu bên để nắm bắt hội bên - ST: Sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu thiệt hại ảnh hƣởng mối đe dọa từ bên - WT: Là chiến lƣợc phòng thủ, khắc phục điểm yếu bên để né tránh mối đe dọa mơi trƣờng bên ngồi QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM công cụ hữu hiệu cho phép đánh giá cách khách quan chiến lƣợc lựa chọn Ma trận QSPM địi hỏi phán đốn nhạy bén, xác trực giác chuyên gia Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn chiến lƣợc khác cách tận dụng hay cải thiện yếu tố chủ yếu môi trƣờng bên bên doanh nghiệp Số lƣợng chiến lƣợc đƣợc so sánh ma trận QSPM khơng hạn chế sử www.ThiNganHang.com S Á C H – T À I L I Ệ U T H I T U Y Ể N 15 Trang 15 ... Facebook: @Dethivaonganhang www.facebook.com/dethivaonganhang tích từ hoạch định “Xây d? ??ng chiến lược kinh doanh viễn thông di d? ??ng nước Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel giai đoạn 20112015” sở áp d? ??ng... điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có đƣợc thơng tin tổng qt mơi trƣờng kinh doanh bên ngồi nhƣ nội lực doanh nghiệp Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel ví d? ?? điển hình mơ hình... Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết Đại học Quốc gia Hà Nội Trƣờng Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ Mục tiêu nghiên cứu Xây d? ??ng chiến lƣợc mở rộng thị phần viễn thơng di d? ??ng Tập đồn Viễn