Luận văn thạc sĩ UEH một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm việt nam (vifon) đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ

Tính c ấp thiết của đề tà i

Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nam, hay Vifon, có lịch sử lâu dài với 48 năm hình thành và phát triển từ năm 1963 đến 2010 Trong giai đoạn 1980 – 2000, Vifon chiếm hơn 50% thị phần trong ngành thực phẩm ăn liền Tuy nhiên, sau khi tách khỏi liên doanh Vifon – Acecok vào năm 2004 và chuyển đổi thành doanh nghiệp 100% vốn cổ phần tư nhân, thị phần của Vifon đã giảm mạnh, chỉ còn 12% vào năm 2009 và 15% vào năm 2010.

Thực phẩm ăn liền đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người và mang lại doanh thu lớn cho các nhà sản xuất hàng năm Khi nền kinh tế Việt Nam phát triển, áp lực công việc và nhịp sống bận rộn khiến thời gian dành cho ăn uống của người dân, đặc biệt là ở các đô thị lớn, ngày càng hạn chế Trong bối cảnh toàn cầu hóa và số hóa hiện nay, người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến vệ sinh an toàn thực phẩm, dẫn đến xu hướng lựa chọn sản phẩm có thương hiệu và đạt tiêu chuẩn an toàn Điều này tạo ra cơ hội cho các thương hiệu lớn nhưng cũng đặt ra thách thức cho các công ty sản xuất hàng không thương hiệu, làm gia tăng sự cạnh tranh trong ngành thực phẩm ăn liền.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Vifon trở nên vô cùng cần thiết Điều này đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Vifon trong những năm qua Mục tiêu là tăng cường tần suất sử dụng sản phẩm, thu hút khách hàng mới và khôi phục lượng khách hàng cũ để từng bước lấy lại thị phần và vị thế đã mất của công ty.

Để góp phần vào sự phát triển mạnh mẽ của Công ty Cổ phần Vifon, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vifon đến năm 2020” Bài viết tập trung vào việc phân tích thực trạng cạnh tranh của Vifon, từ đó khai thác cơ hội và phát huy điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu rủi ro và khắc phục điểm yếu để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong thời gian tới.

M ục tiêu nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm vào các mục tiêu sau:

Xác định các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon

Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong thị trường thực phẩm ăn liền và đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon là rất quan trọng Trong giai đoạn 2011-2020, Vifon cần xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của mình Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Vifon sẽ giúp cải thiện vị thế trên thị trường và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.

Ph ạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty này cho đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này được thực hiện dựa trên sự kết hợp của nhiều phương pháp nghiên cứu, chủ yếu là thu thập và phân tích dữ liệu, khái quát hóa, phương pháp chuyên gia, hệ thống và thống kê mô tả Các phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê và so sánh cũng được áp dụng để làm rõ những nhận định và đánh giá về hoạt động của Công ty Cổ phần Vifon, từ đó rút ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty Bên cạnh đó, phương pháp phán đoán và logic được sử dụng để xác định các cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt.

Công ty Cổ phần Vifon đang đối mặt với nhiều thách thức và cần phải tìm ra các giải pháp thích hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh Điều này là cơ sở quan trọng cho việc đề xuất các chiến lược nhằm phát triển bền vững của Vifon trong giai đoạn đến năm 2020.

K ết cấu của luận văn

Ngoài phần mởđầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận vềnăng lực cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng vềnăng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vifon Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vifon đến năm 2020

M ột số khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Cạnh tranh là quá trình ganh đua giữa các doanh nghiệp nhằm tối ưu hóa nguồn lực để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu, từ đó chiếm lĩnh vị trí ưu thế trên thị trường.

Cạnh tranh trong doanh nghiệp được hiểu là sự giành giật khách hàng, thị phần và nguồn lực giữa các đối thủ Tuy nhiên, cạnh tranh hiện đại không chỉ đơn thuần là tiêu diệt đối thủ, mà là việc doanh nghiệp cần tạo ra giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để thu hút khách hàng lựa chọn mình thay vì đối thủ (Michael Porter, 1996).

Theo luật cạnh tranh Việt Nam, cạnh tranh là hoạt động giữa các nhà sản xuất và thương nhân trong nền kinh tế thị trường, ảnh hưởng đến quan hệ cung cầu Mục tiêu của cạnh tranh là giành lấy điều kiện sản xuất và tiêu thụ thị trường tốt nhất Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đòi hỏi việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực và cơ hội, nhằm đạt được lợi thế so với đối thủ, từ đó đảm bảo sự phát triển nhanh chóng và bền vững cho doanh nghiệp.

1.1.1.2 Phân lo ại cạnh tranh

Mặc dù chưa có sự đồng thuận giữa các học giả và chuyên gia về khái niệm và tiêu chí phân loại cạnh tranh, nhưng thường có ba căn cứ phổ biến để phân loại: các chủ thể tham gia trên thị trường, mức độ và tính chất cạnh tranh, cùng với phạm vi ngành kinh tế.

Căn cứ vào các chủ thể tham gia trên thị trường, người ta có thể phân loại như sau:

Cạnh tranh giữa người mua và người bán là yếu tố quan trọng trong việc xác định giá cả hàng hóa Trong hình thức cạnh tranh này, hai bên tham gia giao dịch để thương lượng và đạt được mức giá hợp lý cho sản phẩm cần giao dịch.

Cạnh tranh trên thị trường sản phẩm và dịch vụ diễn ra theo quy luật "mua rẻ, bán đắt" Người tiêu dùng luôn tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ chất lượng với giá cả hợp lý hoặc thấp nhất, trong khi người bán lại mong muốn tối đa hóa lợi nhuận bằng cách bán sản phẩm với mức giá cao nhất.

Cạnh tranh giữa người mua là một hiện tượng diễn ra theo quy luật cung cầu, trong đó khi cung thấp hơn cầu, sự cạnh tranh giữa người mua trở nên gay gắt Điều này dẫn đến việc giá cả hàng hóa và dịch vụ tăng lên Ngược lại, khi cung vượt cầu, người mua có cơ hội mua sắm với giá rẻ hơn.

Cạnh tranh giữa các người bán là một trong những cuộc cạnh tranh khốc liệt nhất, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường Mỗi doanh nghiệp đều khao khát giành lợi thế cạnh tranh và củng cố vị thế của mình so với đối thủ Để đạt được điều này, các doanh nghiệp cần nỗ lực không ngừng và tìm ra hướng đi riêng biệt cho bản thân.

Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh được phân chia như sau:

Cạnh tranh hoàn hảo là loại hình cạnh tranh trong đó không có ai có khả năng kiểm soát thị trường hay ảnh hưởng đến giá cả Đây được xem là mô hình kinh tế lý tưởng, nơi tất cả hàng hóa được coi là đồng nhất và tất cả người bán, người mua đều có thông tin đầy đủ về giao dịch Không có rào cản nào trong việc gia nhập hay rút lui khỏi thị trường Để thành công trong môi trường cạnh tranh này, doanh nghiệp cần giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình.

Cạnh tranh không hoàn hảo là một hình thức cạnh tranh trên thị trường khi các điều kiện cần thiết cho cạnh tranh hoàn hảo không được đáp ứng Các loại hình cạnh tranh không hoàn hảo bao gồm độc quyền, độc quyền nhóm, cạnh tranh độc quyền, độc quyền mua và độc quyền nhóm mua Ngoài ra, cạnh tranh không hoàn hảo còn xảy ra khi người bán hoặc người mua thiếu thông tin về giá cả của các loại hàng hóa được trao đổi.

Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, thì cạnh tranh có thểđược phân loại như sau:

Cạnh tranh nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực, nơi họ sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự Các doanh nghiệp này tìm cách thôn tính lẫn nhau, thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trường Để thành công trong hình thức cạnh tranh này, các doanh nghiệp thường áp dụng các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí.

Cạnh tranh nội bộ trong ngành dẫn đến sự phát triển kỹ thuật và thay đổi điều kiện sản xuất, làm thay đổi giá trị hàng hóa Điều này khiến tỷ suất sinh lời giảm, dẫn đến việc một số doanh nghiệp thành công trong khi những doanh nghiệp khác có thể phá sản hoặc phải sáp nhập.

Cạnh tranh giữa các ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh tế khác nhau nhằm tối ưu hóa lợi nhuận đầu tư Biện pháp cạnh tranh này diễn ra thông qua việc chuyển dịch vốn từ những ngành kém hiệu quả sang những ngành có tỷ suất sinh lời cao hơn, góp phần hình thành tỷ suất sinh lời bình quân cho toàn bộ các ngành thông qua sự dịch chuyển vốn.

1.1.1.3 Vai trò c ủa cạnh tranh

Vai trò của cạnh tranh được thể hiện ở những mặt sau:

Cạnh tranh đảm bảo cho sự cân đối giữa cung và cầu, tạo động lực để các nguồn tài nguyên được sử dụng một cách tối ưu.

Cạnh tranh không chỉ thúc đẩy sự cải tiến mà còn khuyến khích việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng.

Cạnh tranh là yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy sự phát triển sản xuất và nâng cao năng suất lao động, từ đó tạo ra hiệu quả kinh tế cao Đối với các doanh nghiệp, việc tối đa hóa lợi nhuận buộc họ phải chấp nhận và tham gia vào môi trường cạnh tranh trên thị trường.

M ột số yếu tố môi trường bên ngoài (các nhân tố bên ngoài) ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.6 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam, “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, 2006)

Môi tr ườ ng v ĩ mô

1/ Ả nh h ưở ng kinh t ế 2/ Ảnh hưởng văn hóa , xã h ộ i 3/ Ảnh hưở ng chính tr ị , lu ậ t pháp và chính ph ủ

4/ Ả nh hưở ng công ngh ệ

Môi tr ườ ng vi mô

1/ Các đố i th ủ c ạ nh tranh 2/ Khách hàng

3/ Nhà cung c ấ p 4/ Các đố i th ủ m ớ i ti ề m ẩ n 5/ S ả n ph ẩ m thay th ế

MỐI NGUY CƠ CỦA DOANH NGHIỆP

Môi trường bên ngoài là một hệ thống phức tạp mà nhà quản trị không thể kiểm soát, nhưng nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Việc đánh giá các yếu tố này là cần thiết để nhận diện những tác nhân có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp Điều này giúp nhà quản trị có thể ứng phó linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong môi trường kinh doanh Nếu không kiểm soát được môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ không nắm rõ những thách thức đang đối diện và sẽ khó có thể phản ứng nhanh chóng khi có sự thay đổi.

Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì?

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản lý đã rút ra ba kết luận quan trọng Thứ nhất, môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh Thứ hai, sự thay đổi trong các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ có thể tạo ra cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Cuối cùng, việc theo dõi và phân tích các xu hướng vĩ mô là cần thiết để doanh nghiệp có thể thích ứng và phát triển bền vững.

Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành công nghiệp

Ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường đến từng doanh nghiệp có thể rất khác nhau, tùy thuộc vào vai trò và khả năng của từng doanh nghiệp.

Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó có bốn yếu tố quan trọng nhất: yếu tố Kinh tế, yếu tố Văn hóa – xã hội, yếu tố Chính trị - pháp lý, và yếu tố Khoa học công nghệ và kỹ thuật.

Tác động của các yếu tốmôi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày tóm tắt như sau:

Hình 1.7 Các yếu tốmôi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam, “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, 2006)

Các yếu tố kinh tế như tăng trưởng kinh tế, tổng sản phẩm quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh và sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp.

Sự phát triển kinh tế nhanh chóng đã làm tăng thu nhập của người dân, từ đó nâng cao khả năng chi trả cho cả hàng hóa thiết yếu và hàng hóa cao cấp Chính phủ cũng tích cực khuyến khích đầu tư để thu hút vốn, tạo ra nhiều việc làm, đồng thời thúc đẩy tăng trưởng thu nhập và chi tiêu của người dân.

Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp trong nền kinh tế mở hiện nay Khi tỷ giá hối đoái tăng, giá trị đồng nội tệ giảm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm nội địa sẽ được cải thiện trên cả thị trường trong nước và quốc tế, nhờ vào việc giá sản phẩm giảm tương đối so với sản phẩm cùng loại.

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế

- Lãi suất, lạm phát, chính sách tài khóa, tiền tệ

- Thất nghiệp, thu nhập quốc dân

Yếu tố chính trị, pháp lý:

- Mức độ ổn định chính trị

- Các chính sách, quy chế, định chế, thủ tục hành chính, chế độ lao động, xã hội… do nhà nước ban hành

Yếu tố văn hóa – xã hội:

- Tiến bộ khoa học, kỹ thuật

- Ứng dụng công nghệ mới

- Ứng dụng vật liệu mới

DOANH NGHI Ệ P xuất ở nước ngoài

Lãi suất cho vay ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp Các doanh nghiệp sở hữu vốn chủ lớn thường có lợi thế cạnh tranh hơn, dẫn đến khả năng tài chính mạnh mẽ hơn so với các đối thủ.

Các yếu tố kinh tế có tác động gián tiếp đến doanh nghiệp, vì vậy khi xác lập mục tiêu, nghiên cứu thị trường và dự báo nhu cầu, các nhà quản trị luôn tham khảo những yếu tố này để đưa ra quyết định chính xác.

1.3.1.2 Y ếu tố Chính trị, pháp lý

Các yếu tố chính trị và pháp lý đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường kinh doanh, ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị cùng với hệ thống pháp luật minh bạch tạo ra một môi trường pháp lý vững chắc, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc duy trì hoạt động lâu dài và nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập.

Việc thi hành luật pháp một cách nghiêm minh và triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh Một môi trường chính trị-pháp luật đầy đủ, đồng bộ và ổn định sẽ đảm bảo rằng các quyết định quản trị có tỷ lệ thành công cao Ngược lại, thiếu hụt môi trường pháp lý sẽ dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh và phát sinh tiêu cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, làm giảm tính ổn định lâu dài của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các yếu tố luật pháp và chính sách có tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đến các yếu tố này khi thực hiện các khoản đầu tư dài hạn.

1.3.1.3 Y ếu tố Văn hóa – xã h ội

Nhân tố văn hóa – xã hội bao gồm thói quen tiêu dùng, thái độ mua sắm, ngôn ngữ, tôn giáo, phong tục tập quán, chuẩn mực đạo đức, hành vi xã hội, trình độ nhận thức, cơ cấu dân số, tuổi tác, phân bố địa lý và phân hóa giàu nghèo Những yếu tố này có sự thay đổi và ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp.

Các yếu tố này buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh hình thức, mẫu mã và đặc tính sản phẩm để phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng Sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố này đến năng lực cạnh tranh là rõ ràng, vì không phải doanh nghiệp nào cũng dễ dàng thay đổi quy trình sản xuất và công nghệ Ngoài ra, phong tục tập quán cũng yêu cầu doanh nghiệp thực hiện các bước thích hợp khi thâm nhập vào thị trường mới Việc giải quyết hiệu quả những vấn đề này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ hiện tại và những doanh nghiệp mới muốn gia nhập thị trường.

Nhận xét rằng sự thay đổi hoặc tiến triển chậm của các yếu tố xã hội có thể khó nhận biết, doanh nghiệp cần thực hiện phân tích và dự đoán để xây dựng chiến lược phù hợp.

1.3.1.4 Y ếu tố Khoa học công nghệ và kỹ thuật

M ột số mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh n ghi ệp

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cũng như nhận diện cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài Việc phân tích SWOT một cách chính xác cho phép công ty nâng cao sức cạnh tranh bằng cách phát huy hiệu quả năng lực nội tại và nắm bắt cơ hội, đồng thời xác định thách thức trong tương lai Ngược lại, nếu không có sự chính xác trong đánh giá, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc phản ứng kịp thời với biến động từ bên ngoài và không tận dụng hết nguồn lực sản xuất, dễ dẫn đến những sai lầm nghiêm trọng.

Hình 1.9: Mô hình ma trận SWOT

SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Điểm mạnh (S)

Phối hợp S-O: Doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội bên ngoài

Phối hợp S-T: Doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm đối phó, ngăn chặn những nguy cơ từ bên ngoài Điểm yếu (W)

Phối hợp W-O: Doanh nghiệp tranh thủcác cơ hội nhằm khắc phục các điểm yếu

Phối hợp W-T: Doanh nghiệp cố gắng giảm thiểu các mặt yếu của mình đểtránh được nguy cơ

Điểm mạnh (S) của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố nội tại giúp tăng cường khả năng cạnh tranh so với đối thủ Đây là nguồn lực mà doanh nghiệp có thể huy động để thực hiện các hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn Các điểm mạnh thường thể hiện qua lợi thế trong hoạt động kinh doanh, bao gồm quy cách, mẫu mã, chi phí, thương hiệu, khả năng quản lý, phẩm chất kinh doanh và uy tín trên thị trường.

Điểm yếu (W) của doanh nghiệp là những thuộc tính làm giảm sức mạnh cạnh tranh so với đối thủ Khả năng cạnh tranh phản ánh khả năng duy trì vị trí lâu dài trên thị trường, đạt được lợi thế và thành công trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Cơ hội (O) là những thời điểm quan trọng cho doanh nghiệp, phản ánh những thay đổi và yếu tố mới trên thị trường Những cơ hội này tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp cung ứng hàng hóa và dịch vụ, từ đó tăng doanh thu, mở rộng quy mô và khẳng định vị thế cạnh tranh.

Mặc dù thời cơ xuất hiện, nhưng không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp do sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ Sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ quyết định khả năng khai thác những cơ hội thuận lợi trên thị trường.

Các mối đe dọa (T) đối với doanh nghiệp bao gồm những nguy cơ bất ngờ có thể gây thiệt hại nghiêm trọng, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh Những đe dọa này có thể dẫn đến tổn thất về hàng hóa, tài sản, thu hẹp thị trường và làm suy giảm uy tín thương hiệu.

1.4.2 Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ chính và phân tích ưu nhược điểm của họ thông qua việc so sánh doanh nghiệp với các đối thủ dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong ngành Quá trình này giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, cũng như những lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, cần thực hiện 5 bước cụ thể.

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Sự phân loại này phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, với trọng số phản ánh khả năng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố Cụ thể, 4 đại diện cho mức độ tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định sốđiểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng sốđiểm của tất cả các yếu tốđể xác định tổng sốđiểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành đểđánh giá khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

STT Các yếu tố Mức độ quan trọng

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C Điểm Điểm quan trọng Điểm Điểm quan trọng Điểm Điểm quan trọng

T ổ ng c ộ ng 1.00 XX YY ZZ

(Nguồn Hồ Tiến Dũng (2006), Tổ chức hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp)

Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:

Hình 1.11 Quy trình thực hiện theo Phương pháp chuyên gia

(Nguồn Hồ Tiến Dũng (2006), Tổ chức hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp)

1.4.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu ra Khách hàng đánh giá giá trị sản phẩm dựa trên quan điểm của họ; nếu họ đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng chi trả mức giá cao hơn cho sản phẩm và dịch vụ, ngược lại, nếu đánh giá thấp, họ sẽ trả giá thấp hơn Do đó, việc hiểu rõ quan điểm của khách hàng là rất quan trọng để tối ưu hóa giá trị sản phẩm và tăng cường doanh thu.

G Ử I CÂU H Ỏ I CHO CÁC CHUYÊN GIA

XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂ M, TR Ọ NG S Ố

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ (Thông thường từ 10 đến 20 yếu tố)

THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA

(Ti ế n hành x ử lý, tinh toán)

T Ổ NG K Ế T động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm

Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:

1.4.3.1 Các ho ạt độ ng ch ủ y ế u

Các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm đầu vào, sản xuất, đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi Những hoạt động này có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tốđầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào

Hoạt động sản xuất bao gồm tất cả các quy trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị.

Hoạt động đầu ra bao gồm các quy trình thiết yếu để đưa sản phẩm đến tay khách hàng, bao gồm bảo quản và quản lý hàng hóa, phân phối sản phẩm cũng như xử lý các đơn hàng một cách hiệu quả.

Marketing xoay quanh bốn yếu tố chính: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối Đây là một hoạt động quan trọng, vì nếu thực hiện không hiệu quả, ba yếu tố còn lại sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.

Dịch vụ hậu mãi là một hoạt động quan trọng ngày càng được các nhà quản trị chú trọng Nó bao gồm lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng và giải quyết thắc mắc cũng như khiếu nại của khách hàng.

1.4.3.2 Các ho ạt độ ng h ỗ tr ợ

K ết luận chương 1

Trong chương 1, tác giả trình bày các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Bài viết cũng đề cập đến các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh và những yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô, môi trường vi mô đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp Các khái niệm năng lực cốt lõi được sử dụng để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh, giúp định lượng cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Điều này tạo nền tảng lý luận cho việc đánh giá tổng quan ngành thực phẩm ăn liền, nhận diện đối thủ cạnh tranh chính và phân tích vị thế cạnh tranh của Công ty cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nam (VIFON) trong ngành, cũng như thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian qua.

Gi ới thiệu sơ lược về Công ty Vifon

- Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Thực Phẩm Việt Nam

- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Food Industries Joint-Stock Company

- Logo: Bộlư và chữVifon màu đỏ

+ Bộlư đỏ tượng trưng cho nguồn hương vị thiên nhiên tinh khiết và phong phú (bộlư xông trầm hương) cũng là đặc trưng của phương đông.

+ Vòng tròn tượng trưng cho sựcô đọng và sự hoàn chỉnh của sản phẩm

+ Màu đỏmàu đặc trưng tiêu biểu cho thực phẩm (nóng) Vifon (màu đỏ)

- Slogan: “Vịngon đậm đà – Vươn xa thế giới”

- Địa chỉ: 913 Trường Chinh, P Tây Thạnh, Q Tân Phú, TP HCM

- Số tài khoản VNĐ: 310.10.00.00.0222.7 tại BIDV chi nhánh TP HCM

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103002055 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP HCM cấp ngày 15/01/2004

+ SXKD trong nước và xuất khẩu các sản phẩm chế biến từ các loại nông sản, thịt, hải sản

+ Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất

+ Kinh doanh bất động sản, xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp

+ Mì ăn liền các loại

- Mì thịt hầm Hoàng gia: Mì thịt bằm, Mì bò, Mì lẩu hải sản, Mì cá

- Mì Phú Gia: Mì canh chua, Mì gà hành, Mì bò sốt tiêu, Mì thịt bằm

- Mì cốc: Mì bò cốc, Mì gà, Mì Ca-ri, Mì Kim chi, Mì chay, Mì Tomyum

- Mì khay các loại ; Mì sốt cà chua, Hủ tiếu Nam Vang (khô), Mì xào thịt bằm, Mì xào cà chua

- Mì WinWin: Mì hành, Mì phó mát, Mì gà, Mì cà chua

- Mì tô: Mì Kim chi, Mì chay, Mì hoành thánh, Mì lẩu Thái, Mì sườn heo,

Mì thập cẩm, Mì Tứ Xuyên, Mì canh chua, Mì bò

- Mì ăn liền xuất khẩu: Mì bò, Mì cà ri gà, Mì chay, Mì vịt tiềm, Mì tomyum, Mì kim chi, Mì lẩu Thái

+ Các sản phẩm chế biến từ gạo: phở, bún, miến, cháo, hủ tiếu, bánh đa…

- Phở thịt hầm Hoàng Gia: Phở thịt bò, Phở thịt gà, Hủ tiếu Nam Vang

- Phở Việt: Phở bò, Phở gà

- Hủ tiếu: Hủ tiếu Nam Vang, Hủ tiếu bò kho

- Bún Phú Gia: Bún canh chua, Bún măng giò, Bún thịt bằm

- Bún: Bún canh chua, Bún măng giò heo, Bún thịt bằm, Bún tôm, Bánh đa cua, Bún riêu cua, Bún lẩu Thái, Bún bò Huế

- Bún thịt hầm: Bánh đa cua HG, Bún măng giò heo HG

Cháo ăn liền Tứ Quý mang đến nhiều lựa chọn hấp dẫn như Cháo cá lóc, Cháo sườn heo, Cháo thịt bằm, Cháo tôm thịt, Cháo thịt gà, Cháo bò, Cháo cá, Cháo thập cẩm và Cháo tôm cua, giúp bạn dễ dàng thưởng thức món ăn ngon miệng và tiện lợi.

- Hoành thánh: Hoành thánh tôm, Hoành thánh thịt heo + Bột canh, viên canh, thịt hầm, tương ớt các loại…

- Bột canh, tương ớt các loại: Bột canh, Bột canh I-ốt, Bột canh vị-ngon,

- Thịt hầm các loại: Bò kho, Nấm đông cô sốt tương, Ragu bò, Heo nấu đậu, Tương ớt (chai PET), Tương ớt (chai thủy tinh)

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Những ngày đầu thành lập:

Vào ngày 23 tháng 7 năm 1963, 14 nhà tư sản người Việt gốc Hoa đã cùng nhau góp vốn 35.000 cổ phần để thành lập Công ty Đến cuối năm 1964, vốn đầu tư đã tăng lên 70.000 cổ phần Đến năm 1967, công ty hoàn thành xây dựng ba nhà máy mang tên VIFOINCO, VILIHICO và VIKAINCO, trong đó VIFOINCO được biết đến với nhãn hiệu Vifon.

Nhà máy đi vào họat động sản phẩm được người tiêu dùng trong và ngoài nước đón nhận khá tốt, bao gồm:

- Mì ăn liền: với 3 dây chuyền sản xuất với công suất 30.000 gói/ ca

- Bột ngọt: với 3 dây chuyền sản xuất công suất 2.000 tấn/năm.

- Cùng với các sản phẩm như: Bột hồ, bột mứt, bánh kẹo, tàu vị yểu, cá hộp, thịt hộp

Lực lượng lao động: 700 người (chủ yếu là người Hoa), đội ngũ kỹ sư được đào tạo phần lớn ở Nhật Bản và Đài Loan.

Máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ thuộc lọai hiện đại bật nhất Đông Nam Á lúc bấy giờ

Kể từ năm 1975, Công ty Vifon đã được nhà nước tiếp quản và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, trở thành đơn vị tiên phong trong ngành thực phẩm Việt Nam Đến năm 1990, Vifon không chỉ sản xuất bao bì bóng mà còn bắt đầu xuất khẩu sản phẩm ra thị trường quốc tế.

Vào ngày 09/05/1992, Bộ Công Nghiệp Nhẹ đã ban hành quyết định số 336/QĐ-TCLĐ, chuyển Xí Nghiệp Liên Hiệp Bột Ngọt - Mì Ăn Liền và Nhà Máy Bột Ngọt Tân Bình thành Công Ty Kỹ Nghệ Thực Phẩm Việt Nam, được biết đến với tên giao dịch là VIET NAM FOOD INDUSTRIES COMPANY (viết tắt: Vifon), bao gồm Vifon cùng các thành viên khác.

- Nhà Máy thực phẩm Thiên Hương.

- Nhà Máy Mì Bình Tây

- Nhà Máy Thực phẩm Nam Hà

- Nhà Máy Cơ Khí Tân Bình

- Nhà Máy thực phẩm Việt Trì

Cùng với các đơn vịliên doanh trong và ngoài nước:

- Công Ty Liên Doanh ORSAN VIỆT NAM

- Công Ty Liên Doanh AJINOMOTO VIỆT NAM

- Xí Nghiệp Liên Doanh Vifon - Hà Nội

- Xí Nghiệp Liên Doanh Vifon – Vinh

- Xí Nghiệp Liên Doanh Vifon – Đà Nẵng

- Công Ty Liên Doanh với ACECOOK (Vifon - ACECOOK)

Năm 1993, Vifon là công ty sản xuất sản phẩm Phởđầu tiên tại Việt Nam Năm 2002, Vifon bắt đầu xuất khẩu đi thịtrường Mỹ

Năm 2003, Sản phẩm Hoàng Gia -Vifon có túi thịt hầm được chính thức xuất hiện trên thịtrường

Cuối năm 2003, theo đề án sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà Nước thuộc Bộ Công Nghiệp, công ty đã chuyển đổi thành công ty cổ phần với 51% vốn Nhà Nước.

Năm 2004,Công ty đổi tên thành "Công ty Cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam - Vietnam Food Industries Joint Stock

Năm 2004, Vifon được công nhận là Thương hiệu Việt được yêu thích nhất Đến năm 2005, với sự đồng ý của Bộ Công Nghiệp, công ty đã tiến hành bán đấu giá 51% vốn Nhà Nước, chuyển mình thành công ty cổ phần 100% vốn sở hữu tư nhân.

Năm 2007, được uỷ ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh xét công nhận Sản

Phẩm Chủ Lực Của Thành Phố Năm 2008, sản phẩm mì Cốc Ngon Ngon và nước tương Vifon, mì Tứ Quý được tung ra thịtrường

Tháng 8/2010 Vifon là công ty đầu tiên tại VN có sản phẩm Phở đạt Top10

Giải thưởng thực phẩm toàn cầu diễn ra tại Nam Phi Vào đầu năm 2011, nhà máy Vifon II được khởi công xây dựng tại Long An với diện tích 37.228,82m², nhằm sản xuất 100 tấn sản phẩm từ gạo, mì ăn liền và gia vị mỗi năm trong vòng 3-5 năm tới Nhà máy Vifon II không chỉ nâng cao sản lượng sản xuất mà còn góp phần phát triển kinh tế địa phương thông qua việc thu hút lao động và sử dụng nguồn nông sản dồi dào tại chỗ.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức của Vifon được mô tảởsơ đồ sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Vifon

Nguồn: phòng TC-LĐ ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

P TỔNG GIÁM ĐỐC P TỔNG GIÁM ĐỐC

Tình hình s ản xuất kinh doanh cuả Công ty Vifon

KẾT QUẢ KINH DOANH NỘI ĐỊA & XUẤT KHẤU

Kể từ năm 1963, công ty đã xây dựng một nền tảng vững chắc và sản phẩm của công ty hiện đã chiếm lĩnh hầu hết các tỉnh, thành phố trên toàn quốc Thị trường nội địa là mục tiêu chính và cũng là nơi tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty Tuy nhiên, công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các nhãn hiệu thực phẩm ăn liền nổi tiếng đến từ Nhật Bản và Hàn Quốc.

Quốc, Trung Quốc, Thái Lan…và tại các thành phố lớn như thành phố Hồ Chí

Thành phố Hà Nội đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành thực phẩm ăn liền, đặc biệt khi người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng các sản phẩm cao cấp Điều này tạo ra thách thức lớn cho các thương hiệu trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường khó tính này.

Sản phẩm thực phẩm ăn liền của công ty đang tiêu thụ mạnh mẽ trên thị trường nội địa, mang lại doanh thu lớn Doanh thu từ thị trường nội địa tăng trung bình 15% mỗi năm.

Bảng 2.1: Tổng Hợp Doanh Số Nội Địa Các Năm 2008-2010 ĐVT: Triệu đồng (Nguồn: phòng Kế Toán)

Tr ưở n g phòng ti ế p th ị

Hình 2.2: Biểu đồ doanh số nội địa các năm 2008-2010

Sản phẩm của công ty không chỉ phát triển mạnh mẽ trên thị trường trong nước mà còn được xuất khẩu sang nhiều quốc gia trên thế giới, bao gồm Ba Lan, CH Séc, Slovakia, Đức, Pháp, Hà Lan, Anh, Thụy Điển, Nauy, Phần Lan, Hungary, Rumania, Nga, Mỹ, Canada, Úc, New Zealand, Tahiti, Nam Phi, Cuba, Lào, Campuchia, Đài Loan và Hàn Quốc.

Các quốc gia như Nhật Bản, Singapore, Hồng Kông, Philippines và Malaysia đang chứng kiến sự phát triển bền vững trong các hợp đồng xuất khẩu của công ty Sản phẩm của công ty có lợi thế cạnh tranh về giá cả và chất lượng đạt tiêu chuẩn, giúp tình hình xuất khẩu tiến triển tốt và ổn định.

Doanh thu từ các thị trường xuất khẩu tăng đều, chiếm 30% tổng doanh thu toàn công ty

Bảng 2.2: Tổng Hợp Doanh Số Xuất Khẩu Các Năm 2008-2010

Nguồn: phòng Kế Toán Hình 2.2: Biểu đồ doanh số xuất khẩu các năm 2008-

Bảng 2.3: Doanh thu của Công Ty Vifon từnăm 2008 – 2010 ĐVT: tỉđồng

Năm 2010 tổng doanh thu Vifon đạt trên 1,000 tỷđồng, tăng hơn 20% so với năm 2009

Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất giai đoạn 2008-2010

STT Tên sản phẩm Đơn vị tính 2008 2009 2010

II PX SP GẠO Tấn 9.340,4 9.019,9 10.344,4

3 Hủ tiếu ăn liền Tấn 1.231,3 1.214,5 1.306,6

STT Tên sản phẩm Đơn vị tính 2008 2009 2010

5 Túi th ị t h ầm đóng gói Tr.gói 17,0 16,1 18,5

6 Gói Bột gia vị Tấn 1.727,5 1.620,0 1.877,7

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Vifon

2.3.1 Các yếu tố bên trong

Phương pháp quản lý của Vifon trong hoạt động sản xuất kinh doanh chưa thực sự linh hoạt với xu hướng hiện nay Mặc dù công ty đã đề ra các mục tiêu và phương hướng hoạt động hàng năm, nhưng cách thức quản lý tình huống vẫn chưa thích ứng kịp thời với những biến động của thị trường Việc cập nhật những thay đổi mới trong môi trường kinh doanh để điều chỉnh chiến lược cũng chưa được thực hiện hiệu quả.

Trình độ quản lý hiện tại chỉ đạt mức trung bình, mặc dù có sự cải thiện, nhưng vẫn chưa theo kịp sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu của cơ chế thị trường.

Trường Trưởng và sự phát triển của mạng lưới vẫn còn mang tính cơ chế, dẫn đến việc chưa phát huy hết tính chủ động và sáng tạo của đội ngũ cán bộ.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang hướng tới việc sắp xếp bộ máy tổ chức linh hoạt và ít cấp hơn để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Tuy nhiên, Vifon vẫn duy trì quá nhiều cấp quản lý, dẫn đến thiếu tính linh hoạt Hơn nữa, công cụ quản lý của công ty chưa được cập nhật hiện đại, và tổ chức phân công cùng mối quan hệ giữa các đơn vị chức năng trong doanh nghiệp vẫn chưa rõ ràng.

2.3.1.2 Trình độ công nghệ sản xuất

Trong những năm qua, Vifon đã tập trung vào việc mở rộng đầu tư Để phát triển nhanh và bền vững, công ty cần đẩy mạnh đầu tư theo chiều sâu, bao gồm việc áp dụng công nghệ mới, nghiên cứu và phát triển, cải tiến công nghệ quản lý, cũng như ứng dụng công nghệ thông tin.

Vifon hiện đang áp dụng công nghệ tiên tiến từ Nhật Bản, Đức và Hàn Quốc, nhằm tối ưu hóa công suất sản xuất và đáp ứng nhu cầu thị trường một cách hiệu quả.

Mặc dù công nghệ toàn cầu đang phát triển mạnh mẽ, các thiết bị ứng dụng tại Vifon vẫn chưa đồng bộ, với sự chênh lệch lớn trong mức đầu tư giữa các khu vực Bộ phận nghiên cứu và phát triển công nghệ còn yếu, chủ yếu chỉ dừng lại ở việc tiếp nhận và áp dụng công nghệ một cách rập khuôn Để khắc phục tình trạng này, Vifon cần nhanh chóng xây dựng chiến lược phát triển mạnh mẽ, tập trung vào việc triển khai và phát triển công nghệ mới, nhằm bắt kịp với những tiến bộ công nghệ tiên tiến trên thế giới.

Có thể nói, Vifon là doanh nghiệp có nguồn nhân lực dồi dào

Bảng 2.5: Thống kê trình độvăn hóa các năm 2008-2010 ĐVT: người

Sau Đại học 3 0.18 3 0.16 4 0.20 Đại học 206 12.39 281 14.98 253 12.48

Công nhân kỹ thuật, trung cấp nghề 112 6.73 136 7.25 159 7.84

Tốt nghiệp cấp 2 379 22.79 392 20.90 486 23.96 Lao động thời vụ 286 17.20 254 13.54 267 13.17

Về công tác tuyển dụng

Vifon chú trọng vào việc tuyển dụng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời khuyến khích tuyển dụng nội bộ để tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho nhân viên Ngoài ra, công ty cũng thực hiện tuyển dụng từ bên ngoài thông qua nhiều hình thức như tuyển dụng trực tiếp, hợp tác với các công ty tư vấn, môi giới nhân lực, thi tuyển hoặc thông qua sự giới thiệu của nhân viên hiện tại.

Vifon chú trọng đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn cho người lao động, khuyến khích họ nâng cao trình độ và đạo đức nghề nghiệp Công ty triển khai chương trình đào tạo nội bộ cho nhân viên mới, bao gồm nội quy lao động, an toàn lao động, chính sách công ty, cùng giới thiệu về hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức Nhân viên mới cũng được đào tạo về kiến thức ISO và chuyên môn để nhanh chóng hòa nhập vào công việc Đối với nhân viên nghiệp vụ, công ty tổ chức đào tạo chuyên môn và kỹ năng chung theo yêu cầu của từng phòng ban và giai đoạn phát triển Tất cả CBCNV đều có cơ hội tham gia các khóa đào tạo về kỹ thuật và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Vềchính sách lương, thưởng và phúc lợi

- Lương và thưởng sẽ được căn cứ vào kỹ năng và năng lực của người lao động

- Thưởng vào các ngày lễtrong năm

- Công nhân viên làm việc tại nhà máy được bố trí một bữa ăn chính tại căn tin công ty cho mỗi ngày làm việc

- Các chuyến du lịch ở nước ngoài dành cho những công nhân viên có thành tích xuất sắc Kiểm tra sức khỏe định kỳ

Ngoài các quy định theo luật lao động, công ty còn triển khai nhiều chính sách hỗ trợ nhằm nâng cao đời sống của người lao động Điều này bao gồm việc cung cấp quần áo bảo hộ lao động cho nhân viên, thực hiện kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm tại các bệnh viện uy tín với tiêu chí chất lượng cao, và tham gia bảo hiểm tai nạn 24/24 cho tất cả cán bộ công nhân viên ngay từ ngày đầu vào làm việc tại công ty.

Vifon coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá và là yếu tố quyết định cho sự thành công của công ty trong những năm qua Để đáp ứng nhu cầu thị trường trong thời gian tới, công ty sẽ triển khai các chính sách hỗ trợ nhân viên nâng cao trình độ thông qua các khóa đào tạo, cung cấp điều kiện làm việc cần thiết và khen thưởng xứng đáng, giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực và đóng góp cho sự phát triển bền vững của Vifon.

2.3.1.4 Kh ả năng tạo danh tiếng – thương hiệu

Công ty Vifon là một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm ăn liền tại Việt Nam, với gần nửa thế kỷ phát triển và hơn 30 năm hội nhập xuất khẩu ra thị trường thế giới Được thành lập từ năm 1963, Vifon đã không ngừng khẳng định vị thế của mình thông qua các sản phẩm chất lượng cao và an toàn cho sức khỏe Với thông điệp "vị ngon đậm đà, vươn xa thế giới" và cam kết không sử dụng phẩm màu tổng hợp, Vifon đã để lại dấu ấn sâu đậm trong lòng người tiêu dùng Việt Nam và quốc tế.

Với sự công nhận từ khách hàng, uy tín và chất lượng của công ty ngày càng được khẳng định thông qua những giải thưởng lớn mà công ty đã đạt được.

Danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” đã được người tiêu dùng bình chọn trong suốt 14 năm liên tiếp, khẳng định uy tín và chất lượng sản phẩm Việt Ngoài ra, doanh nghiệp còn vinh dự nhận giải thưởng Doanh nghiệp kinh doanh xuất sắc tại nước ngoài do Thụy Sĩ trao tặng, thể hiện sự phát triển và hội nhập quốc tế.

+ Giải thưởng Top 10 sản phẩm Công nghiệp hóa món ăn truyền thống do

Vào tháng 8/2010, tại Nam Phi, tổ chức IUFoST (Liên đoàn các Hiệp Hội Khoa học và công nghệ Thực phẩm thế giới) đã trao tặng giải thưởng danh giá cho Phở Vifon, đánh dấu sản phẩm đầu tiên của Việt Nam được vinh danh tại sự kiện uy tín này Điều này không chỉ khẳng định chất lượng mà còn ghi nhận sự công nhận toàn cầu cho Phở Vifon với tiêu chí “ngon-bổ-sạch”.

+ Giải thưởng “ Nguyệt quế”, giải thưởng cao nhất của Người tiêu dùng bình chọn dành cho Top thương hiệu sản phẩm được ưa thích nhất tại Ba lan năm 2011.

Phân tích kh ả năng cạnh tranh của Vifon với các đối thủ khác (Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính)

trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính)

Xác định đối thủ cạnh tranh của Vifon: Vina Acecook, Asia Food (Á Châu)

 Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu:

Thành lập năm 1995 trên địa bàn huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương, Việt

Thực Phẩm Á Châu chuyên cung cấp các sản phẩm mì ăn liền, cháo ăn liền và phở ăn liền với những thương hiệu nổi tiếng như “Gấu Đỏ”, “Hello”, “Vifood” và “Hảo”.

Nhãn hiệu “Gấu Đỏ” cung cấp 09 loại sản phẩm đa dạng, trong khi nhãn hiệu “Hello” có 05 loại sản phẩm Đặc biệt, “Osami” và “Trứng Vàng” là những sản phẩm mì ăn liền mới nhất, với 03 loại sản phẩm hấp dẫn.

Thực Phẩm Á Châu hiện đang hoạt động với hai nhà máy - nhà máy Đồng

Nhà máy An Phú, được xây dựng vào năm 2003, là nhà máy có quy mô lớn nhất và hiện đại nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm ăn liền Với tổng cộng 14 dây chuyền sản xuất mì ăn liền và 3 dây chuyền sản xuất cháo và phở ăn liền, An Phú cam kết cung cấp thực phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước.

Thực Phẩm Á Châu đang mở rộng quy mô hoạt động để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng trong và ngoài nước nhờ vào sự đầu tư đúng hướng.

Sản phẩm mì ăn liền của Thực Phẩm Á Châu rất đa dạng và phong phú

Tính đến nay, Thực Phẩm Á Châu đã được người tiêu dùng ưa chuộng và tiêu thụ rộng rãi trên khắp các tỉnh thành trong nước, với gần 90% người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của thương hiệu này để sử dụng thường xuyên.

Tại Campuchia, sản phẩm của Thực Phẩm Á Châu chiếm hơn 50% thị phần mì ăn liền, nổi bật trong bối cảnh thị trường toàn cầu bao gồm các khu vực như Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Úc và Nam Phi.

Công ty CP Acecook Việt Nam là một doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài (Nhật Bản), chuyên ngành SXKD mì, phởăn liền thương hiệu VINA-ACECOOK

Thành lập năm 1993, liên danh với công ty Vifon với tên gọi Vifon- Acecook

Năm 2004, Công ty liên doanh Vifon-Acecook chính thức đổi tên thành Công ty TNHH Acecook Việt Nam Từ thời điểm này, công ty đã hoàn thiện và đạt được các chứng chỉ về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hệ thống quản lý môi trường ISO 14001, và hệ thống kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP Đặc biệt, Acecook Việt Nam là công ty sản xuất mì ăn liền đầu tiên ở Việt Nam.

Việt Nam đạt được tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế dùng cho các nhà bán lẻ Châu Âu (IFS)

Năm 2008, chính thức đổi tên thành Công ty Cổ Phần Acecook Việt Nam

Vina Acecook hiện là nhà sản xuất hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực mì và phở ăn liền, với gần 3.500 công nhân viên và 6 nhà máy sản xuất tại các tỉnh TPHCM, Bình Dương, Vĩnh Long, Đà Nẵng, Hưng Yên, Bắc Ninh Công ty sở hữu 700 đại lý phân phối trên toàn quốc, chiếm 65% thị phần nội địa với đa dạng sản phẩm.

Nhờ chiến lược phát triển sản phẩm mới, người tiêu dùng đã có cơ hội trải nghiệm nhiều nhãn hàng đa dạng như mì Hảo Hảo, mì Đệ Nhất, mì Lẩu Thái, mì Táo Quân, miến Phú Hương, phở Xưa&Nay, Sao Sáng Canxi, và Hủ tiếu tô Tiếng Vang.

Các thương hiệu mì như Hảo Hảo, Đệ Nhất, Xưa & Nay, Hằng Nga, Phú Hương và Cô Tấm đã để lại ấn tượng mạnh mẽ trong lòng người tiêu dùng, với sản phẩm nổi bật như Hảo 100 và mì Số Đỏ.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được phát triển dựa trên phương pháp chuyên gia, kết hợp nhận thức của chúng tôi với ý kiến của các chuyên gia hàng đầu và Ban lãnh đạo công ty Vifon.

Bảng 2.14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

H ạ ng Điể m quan tr ọ ng

H ạ ng Điể m quan tr ọ ng

H ạ ng Điể m quan tr ọ ng

1 Mạng lưới phân phối trong nước 0,06 2 0,12 2 0,12 3 0,18

2 M ạng lướ i phân ph ố i ngo ài nướ c 0,08 4 0,32 2 0,16 3 0,24

5 Đa dạ ng hóa c ủ a s ả n ph ẩ m 0,09 4 0,36 3 0,27 4 0,36

8 Kh ả năng cạ nh tranh giá 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,48

9 Ch ất lượ ng s ả n ph ẩ m 0,13 3 0,39 2 0,26 3 0,39

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng dựa trên mười tiêu chí, đánh giá sự phân loại giữa Vifon, Asia Food và Acecook Nhân lực và chất lượng sản phẩm là hai yếu tố quan trọng nhất với 0,13 điểm, ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất và uy tín công ty Tiếp theo là khả năng cạnh tranh giá với 0,12 điểm, giúp thu hút khách hàng và quyết định số lượng đơn hàng Các yếu tố khác như tài chính, thương hiệu, thị phần, năng lực nghiên cứu và phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, và kênh phân phối có tầm quan trọng giảm dần từ 0,10 đến 0,06 điểm.

Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, Acecook dẫn đầu với điểm số 3,48, theo sau là Vifon (2,87) và Asia Food (2,40), cho thấy Acecook là đối thủ mạnh nhất của Vifon Để phát triển chiến lược hiệu quả, Vifon cần hạn chế sức mạnh của Acecook, tận dụng các điểm mạnh như uy tín thương hiệu, mạng lưới phân phối quốc tế và chất lượng sản phẩm, đồng thời khắc phục các điểm yếu như đào tạo nhân lực, nâng cao đội ngũ nghiên cứu thiết kế và marketing Cuối cùng, Vifon cũng cần xây dựng chiến lược phòng thủ đối với Asia Food.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon bằng mô hình SWOT

Qua việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, cùng với năng lực cạnh tranh thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể xây dựng ma trận SWOT cho Vifon.

- Công ty Vifon có vốn điều lệ khá lớn 1.000.000.000.000 VNĐ (một ngàn tỷđồng)

Vifon, một thương hiệu lâu đời và uy tín tại Việt Nam, đã khéo léo xây dựng lòng tin từ người tiêu dùng thông qua chiến lược quảng cáo nhẹ nhàng, “mưa dầm thấm lâu” Chiến lược này giúp Vifon tạo ra một lối đi riêng, tiết kiệm chi phí và tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ mạnh như AceCook và Asia Food, những thương hiệu đang đầu tư mạnh vào các chiến dịch quảng cáo rầm rộ gần đây.

- Hệ thống phân phối và đại lý rộng lớn: mạng lưới phân phối sản phẩm rất mạnh các điểm bán hàng phủđều 64/64 tỉnh thành

Thương hiệu Vifon nổi bật với slogan “Không phẩm màu tổng hợp”, khẳng định sự độc đáo và khác biệt trong sản phẩm của mình Cam kết không sử dụng chất phụ gia, Vifon tập trung vào kinh nghiệm, kỹ thuật và bí quyết để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao Nhờ đó, Vifon đã đạt được thành công bước đầu và định vị thương hiệu vững chắc trên thị trường.

Vinfon áp dụng công nghệ và quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn Châu Âu, nhanh chóng tiếp cận các công nghệ mới như công nghệ đóng gói hiện đại Điều này không chỉ tạo niềm tin cho khách hàng trong bối cảnh hàng giả, hàng lậu mà còn khẳng định chất lượng sản phẩm và định vị thương hiệu vững chắc tại thị trường Việt Nam.

- Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh

Chủng loại và mẫu mã sản phẩm của Vifon hiện còn nghèo nàn, với tốc độ cải tiến và phát triển sản phẩm mới chậm Nhiều đối thủ cạnh tranh như AceCook và Asia Food sở hữu sản phẩm phong phú, đa dạng và giá thành cạnh tranh, sẵn sàng thay thế Vifon Do đó, việc nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa mẫu mã là yêu cầu cần thiết để Vifon đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong giai đoạn tới.

Công ty hiện đang tập trung vào việc giữ vững thị phần và đã khai thác tối đa công suất máy móc, dẫn đến việc chưa chú trọng phát triển thị trường mới Trong thời gian tới, công ty sẽ tăng cường nỗ lực trong lĩnh vực tiếp thị sản phẩm và mở rộng thị trường để đảm bảo chiếm lĩnh thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Chi phí quảng cáo của Vifon hiện tại vẫn thấp so với tiềm năng phát triển của công ty thực phẩm Khi nhà máy mới với công suất gấp ba lần hiện tại đi vào hoạt động, Vifon cần xây dựng chiến lược quảng cáo, tiếp thị và khuyến mãi hợp lý để giới thiệu sản phẩm mới và tăng cường tiêu thụ sản phẩm hiện có.

Thị trường thực phẩm ăn liền đang trên đà phát triển mạnh mẽ, với dự báo nhu cầu ngày càng tăng do lạm phát và giá cả tăng cao của nhiều sản phẩm khác Điều này dẫn đến việc người tiêu dùng có thu nhập thấp, như công nhân và sinh viên, chuyển sang lựa chọn các sản phẩm phù hợp với ngân sách của mình Mì ăn liền đã thâm nhập vào hầu hết các kênh phân phối, từ siêu thị hiện đại đến tiệm tạp hóa nhỏ, trải rộng từ thành phố đến nông thôn Hầu như mọi người tiêu dùng Việt Nam đều đã sử dụng sản phẩm này, dù ít hay nhiều.

Năm 2010, Việt Nam tiêu thụ khoảng 5 tỷ gói mì ăn liền, đứng thứ 4 thế giới sau Trung Quốc, Indonesia và Nhật Bản Con số này tạo ra cơ hội hấp dẫn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là Công Vifon, để nghiên cứu và sản xuất các loại thực phẩm chế biến từ gạo nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng gia tăng.

- Công ty Vifon là công ty cổ phần có uy tín nên có khảnăng huy động nhiều nguồn vốn trên thịtrường tài chính

- Sản phẩm ăn liền từ gạo của VIFON còn đư ợc công nhận Sản phẩm Công Nghiệp chủ lực của thành phố Hồ Chí Minh

Việt Nam đã gia nhập WTO, tạo điều kiện thuận lợi cho Vifon phát triển sản phẩm ra thị trường quốc tế Đồng thời, chính sách của Nhà nước hạn chế nhập khẩu giúp giảm cạnh tranh từ các sản phẩm ngoại, bảo vệ thị trường nội địa.

Với sự gia tăng thu nhập, người tiêu dùng đang chuyển mình sang thói quen tiêu dùng mới, ưu tiên lựa chọn các sản phẩm chất lượng cao Sản phẩm không có thương hiệu ngày càng mất đi sức hút, tạo ra cơ hội lớn cho Vifon trong việc mở rộng thị trường và chinh phục lòng tin của khách hàng.

Công ty dự kiến di dời nhà máy sản xuất đến Long An trong giai đoạn 2011 – 2015 Sự di dời này sẽ giúp công ty giảm chi phí nhập kho nguyên vật liệu và hạ giá thành sản xuất.

Tỷ giá đồng Việt Nam so với các ngoại tệ đang có xu hướng tăng cao, kết hợp với lạm phát, đã dẫn đến sự gia tăng giá nguyên liệu Điều này tạo ra một rủi ro lớn cho các công ty.

- Những biến động của giá cả nguyên vật liệu theo chiều hướng tăng cao làm giảm hiệu quả của sản xuất sẽảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Vifon hiện đang đối mặt với thách thức từ các đối thủ cạnh tranh nhờ vào các chương trình quảng cáo phong phú và đa dạng, bao gồm báo, đài, truyền hình và bảng hiệu Mặc dù Vifon chưa triển khai nhiều hoạt động khuyến mãi như giảm giá, quà tặng hay rút thăm trúng thưởng, nhưng những chiến lược này rất quan trọng để duy trì hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng khi họ lựa chọn sản phẩm.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon từ cảm nhận của khách hàng

Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon dựa trên dữ liệu thứ cấp từ các nguồn doanh nghiệp, ngành và tạp chí có thể không đầy đủ do nhiều yếu tố như bảo mật thông tin và khó khăn trong việc tiếp cận thông tin quan trọng của Vifon.

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon từ góc độ khách hàng là rất quan trọng Việc này dựa trên khảo sát ý kiến khách hàng về cảm nhận của họ đối với Vifon và các yếu tố ảnh hưởng đến cảm nhận đó Sự kết hợp giữa thông tin sơ cấp và thứ cấp sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về năng lực cạnh tranh của Vifon trong ngành thực phẩm liền, từ đó giúp đạt được mục tiêu nghiên cứu.

Dựa trên lý thuyết về năng lực cạnh tranh và phân tích từ các chuyên gia trong lĩnh vực thực phẩm ăn liền, tác giả đã khảo sát ý kiến từ các chuyên gia và đơn vị phân phối cũng như những người có kinh nghiệm tại Công ty Vifon Qua nghiên cứu sơ bộ từ khách hàng, bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vifon theo cảm nhận của khách hàng được xác định là: quảng bá thương hiệu, uy tín thương hiệu, giá bán và chất lượng sản phẩm Từ đó, tác giả đã xây dựng và kiểm tra một mô hình đánh giá các yếu tố này nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vifon.

Phân tích năng lực cạnh tranh từ góc độ khách hàng yêu cầu sơ đồ hóa các yếu tố trong mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh Nghiên cứu này tập trung vào việc đo lường năng lực cạnh tranh, nhằm hiểu rõ hơn về sự hài lòng và nhu cầu của khách hàng Việc đánh giá này giúp xác định các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Tiếp theo, chúng ta sẽ chi tiết hóa các yếu tố trong mô hình bằng cách sử dụng các biến đo lường Các biến này sẽ được xây dựng dựa trên các thang đo có sẵn, được điều chỉnh cho phù hợp với lĩnh vực thực phẩm ăn liền hoặc từ nội dung của khái niệm cần đo lường.

Đầu tiên, tiến hành thiết kế bản câu hỏi nháp và thực hiện phỏng vấn thử để hoàn thiện nội dung Sau đó, lựa chọn mẫu khảo sát thực tế nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp Cuối cùng, các dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý và phân tích để rút ra kết luận về năng lực cạnh tranh của Vifon.

2.6.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu

Việc xác định các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một thách thức lớn với nhiều quan điểm khác nhau Bài viết này sẽ tập trung vào bốn chỉ tiêu mà tác giả cho là khả thi trong việc đo lường năng lực cạnh tranh, được minh họa trong hình 2.4.

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh theo cảm nhận của khách hàng

Năng lực cạnh tranh theo cảm

2.6.3 Chi tiết hóa khái niệm và thang đo

Hiện nay, có nhiều chỉ tiêu để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong bài viết này, tác giả sẽ tập trung nghiên cứu các chỉ tiêu cụ thể dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon.

- Chất lượng sản phẩm: được chi tiết thành 5 biến đo lường

- Giá bán: được chi tiết thành 3 biến đo lường

- Uy tín thương hiệu: được chi tiết thành 6 biến đo lường

- Quảng bá thương hiệu:được chi tiết thành 9 biến đo lường

- Năng lực cạnh tranh: là biến kết quả được chi tiết hóa thành 04 biến dùng đo lường năng lực cạnh tranh của Vifon

Dữ liệu trong nghiên cứu này được thu thập từ khảo sát thực tế tại thị trường thực phẩm ăn liền ở TP.HCM, Việt Nam Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của thương hiệu Vifon từ góc độ cảm nhận của người tiêu dùng cá nhân Cảm nhận này có thể khác biệt so với đánh giá của các cơ quan quản lý hoặc tổ chức chuyên nghiệp, vì vậy nghiên cứu tập trung vào việc đo lường năng lực cạnh tranh dựa trên cảm nhận của người tiêu dùng.

Các biến quan sát cụ thể được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm, với mức độ từ 1 (rất không đồng ý) đến 5 (rất đồng ý) Thang đánh giá tổng quát về năng lực cạnh tranh của Vifon cũng sử dụng thang đo khoảng với 5 mức độ, từ 1 đến 5, như được trình bày trong bảng câu hỏi ở phần phụ lục 02.

Các biến đo lường được chuyển thành các câu phát biểu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, dễ đọc và dễ trả lời, phù hợp với việc thu thập dữ liệu tự trả lời từ đối tượng Bảng khảo sát bao gồm tổng cộng 24 câu hỏi chính và 6 câu hỏi kiểm tra nhằm phân loại và phân tích kết quả theo từng nhóm đối tượng Bản câu hỏi hoàn chỉnh sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện với mẫu gồm 100 người tiêu dùng tại TP.HCM nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của Vifon Tổng cộng, 100 bảng câu hỏi đã được sử dụng để khảo sát thực tế ý kiến của người tiêu dùng.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các cuộc khảo sát thông qua bảng câu hỏi và được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel.

- Về Chất lượng sản phẩm: nhìn chung khách hàng đánh giá Vifon ở mức trên trung bình, điểm trung bình các chỉ tiêu đo đạc nằm giữa mức 2,8 và mức 3

- Về Giá bán: khách hàng đánh giá Vifon ở mức trên ttrung bình, điểm trung bình các chỉ tiêu đo đạc nằm giữa mức 3 và mức 3,2

- Về Uy tín thương hiệu: khách hàng đánh giá Vifon ở mức trung bình khá, điểm trung bình các chỉ tiêu đo đạc nằm giữa mức 3,2 và mức 3,5

- Về Quảng bá thương hiệu: khách hàng đánh giá Vifon ở mức trung bình khá, điểm trung bình các chỉ tiêu đo đạc nằm giữa mức 3,0 và mức 3,4

Bảng 2.15 Điểm trung bình đánh giá của các khách hàng trên từng biến đo lường

Chỉtiêu đánh giá Trung bình*

* Trung bình được tính từthang điểm tứ1 đến 5, trị số càng lớn thì càng tốt

Nhóm tuổi từ 31 đến 45 là đối tượng chính tiêu thụ sản phẩm ăn liền, tiếp theo là nhóm tuổi từ 18 đến 30, với nam giới sử dụng nhiều hơn nữ giới Khách hàng mục tiêu chủ yếu nằm ở phân khúc có thu nhập trung bình thấp.

Người tiêu dùng không nhận biết nhiều chủng loại sản phẩm của Vifon

Trong số 41% người tiêu dùng thường xuyên sử dụng sản phẩm của Vifon, có đến 30% thuộc độ tuổi 31 – 45, trong khi chỉ có 11% là người tiêu dùng từ 18 đến 30 tuổi Điều này cho thấy một thách thức lớn cho thương hiệu Vifon trong tương lai, khi mà nhóm tuổi trẻ đang có tỷ lệ tiêu dùng thấp.

Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Vifon

Dựa trên phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, Vifon cho thấy khả năng cạnh tranh mạnh mẽ thông qua cảm nhận và đánh giá tích cực từ khách hàng, đồng thời khớp với dữ liệu nội bộ của công ty Những kết quả này đã chỉ ra một số ưu điểm nổi bật của Vifon.

Giá bán các sản phẩm tương đối rẻ và thích hợp với những người có thu nhập thấp

Vifon đã xây dựng được lòng tin từ khách hàng nhờ cam kết chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn An Toàn Thực Phẩm và đã nhận được nhiều giải thưởng uy tín cả trong nước lẫn quốc tế.

Mặc dù Vifon đã đạt được nhiều thành tựu và sở hữu năng lực cạnh tranh, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế nhất định ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty Những hạn chế này sẽ được phân tích và làm cơ sở cho các giải pháp cùng đề xuất trong chương ba.

2.7.2.1 H ạn chế v ề công tác Marketing

Mặc dù có những nỗ lực trong xây dựng thương hiệu, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế như: nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của thương hiệu còn thấp; định hướng sản xuất kinh doanh chưa sâu sắc; đội ngũ nhân lực trong lĩnh vực thương hiệu còn yếu kém; và cơ cấu tổ chức chủ yếu tập trung vào bán hàng, trong khi marketing chưa được chú trọng đúng mức.

Do quản lý thương hi ệu còn hạn chế nên công ty không thấy rõ tầm quan trọng nhận diện thương hiệu

Chăm sóc khách hàng là một yếu tố quan trọng trong hệ thống dịch vụ hậu mãi của doanh nghiệp, và việc lơ là trong việc xây dựng hệ thống này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh.

2.7.2.2 H ạn chế v ề đầu tư và công nghệ

Mặc dù công nghệ thế giới đang phát triển cao và tiên tiến, nhưng các thiết bị ứng dụng vẫn chưa đồng bộ Bộ phận nghiên cứu và phát triển công nghệ còn yếu, chủ yếu chỉ dừng lại ở khả năng tiếp nhận và áp dụng một cách rập khuôn.

2.7.2.3 H ạn chế v ề ngu ồn nhân lực

Sức ỳ lớn trong việc nắm bắt và áp dụng các chính sách kinh doanh có lợi đang cản trở sự phát triển của doanh nghiệp Thiếu hụt chuyên gia đầu ngành và sự nhạy bén trong cạnh tranh cũng là những yếu tố ảnh hưởng tiêu cực, cùng với việc phối hợp giữa các bộ phận chưa đạt hiệu quả cao.

Đội ngũ quản lý chưa kịp thích ứng với sự phát triển, không tổ chức đào tạo, phân công nhiệm vụ và kiểm tra đánh giá nhân viên hiệu quả Quản lý cấp cao thường chỉ dựa vào báo cáo mà không theo sát thực tế kinh doanh tại cơ sở, dẫn đến tình trạng quan liêu và chạy theo thành tích Hệ quả là nhiều sai sót trong hoạt động hàng ngày và đánh giá không chính xác về khả năng cũng như trình độ thực sự của nhân viên.

Vifon cần xây dựng một chiến lược bền vững và hiệu quả để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tập trung vào việc đào tạo toàn diện trong tất cả các lĩnh vực.

K ết luận chương 2

Thực phẩm ăn liền ngày càng trở thành một phần thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày của con người, được ưa chuộng trên toàn thế giới nhờ vào tính tiện lợi, dễ chế biến và đa dạng về hương vị Tại Việt Nam, nghiên cứu của công ty NCTT AC Nielsen đã chỉ ra rằng thị trường thực phẩm ăn liền đang phát triển mạnh mẽ, mang lại nhiều cơ hội cho các nhà sản xuất.

Ngành thực phẩm ăn liền đóng góp doanh số tiêu thụ hàng năm từ 5.000 tỷ đến 5.500 tỷ đồng, với tỷ lệ sử dụng cao, khi 100% người được khảo sát đã sử dụng sản phẩm này trong vòng một tháng qua.

Trong những năm gần đây, thực phẩm ăn liền đã phát triển đa dạng với nhiều loại sản phẩm mới, không chỉ bao gồm mì ăn liền từ bột mì mà còn có các sản phẩm từ bột gạo như phở, bún, hủ tiếu, bánh đa và miến ăn liền Những sản phẩm này mang đến nhiều hương vị phong phú, từ truyền thống Việt Nam đến các hương vị quốc tế Tuy nhiên, tính địa phương của thực phẩm ăn liền cũng rất cao, điều này đòi hỏi các nhà sản xuất cần chú trọng trong nghiên cứu sản phẩm và truyền thông để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Vifon, nhà sản xuất thực phẩm ăn liền lâu đời nhất tại Việt Nam từ năm 1963, từng chiếm khoảng 50% thị phần trong giai đoạn 1980 – 2000, dẫn đầu cả thị trường nội địa và xuất khẩu Tuy nhiên, sự thiếu chiến lược phát triển rõ ràng, đặc biệt sau khi liên doanh và tách liên doanh với một công ty Nhật Bản, đã ảnh hưởng đến vị thế của thương hiệu này.

Thị phần của Vifon đã giảm sút nghiêm trọng do cơ chế quản lý của Nhà nước và đặc điểm phát triển của ngành hàng Để cải thiện tình hình, Vifon cần xây dựng chiến lược và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong những năm tới.

Nội dung chương 2 là cơ sởđể tác giảđề ra các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lự ạ ủ ờ ới, đến năm 2020.

Nh ững cơ sở đề ra giải pháp

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Vifon đến năm 2020, cần xem xét các yếu tố như xu hướng phát triển của thị trường và ngành, cũng như những hạn chế hiện tại trong khả năng cạnh tranh của Vifon Đồng thời, việc xác định chiến lược và mục tiêu phát triển rõ ràng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

3.1.1 Xu hướng phát triển của thị trường

Trước cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu vào cuối năm 2008 và đầu năm 2009, Việt Nam được xem là một trong những quốc gia đang phát triển có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định trong khu vực Dữ liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy, trong 5 năm qua, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam đã duy trì mức độ ấn tượng.

2004 đến năm 2008 dao động trong khoảng từ 6,3% -8,5%/năm

Mặc dù Việt Nam đã chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế, nhưng nhờ vào các giải pháp quyết liệt và kịp thời, mục tiêu duy trì tăng trưởng trong năm 2009 đã được thực hiện, với mức tăng GDP đạt 5,23%, vượt qua dự báo.

Mặc dù tốc độ tăng trưởng kinh tế trong hai năm qua gặp nhiều khó khăn, Vifon vẫn đạt được thành công lớn về doanh thu và lợi nhuận trong lĩnh vực kinh doanh của mình Sản phẩm của công ty chủ yếu là hàng tiêu dùng, với thị trường tiêu thụ nội địa là chính, giúp Vifon duy trì hoạt động kinh doanh ổn định.

Công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng tiêu cực từ sự suy giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế như những năm qua.

Trong những năm tới, cùng với nền kinh tế các nước trên thế giới, kinh tế

Việt Nam dự kiến sẽ tiếp tục hồi phục kinh tế, với kế hoạch tăng trưởng GDP năm 2011 đạt 6,5% Theo dự báo của BMI-Business Monitor International, GDP có khả năng tăng trở lại mức 8% vào năm 2013 Sự phục hồi này sẽ tạo điều kiện cho hầu hết các doanh nghiệp, bao gồm cả Vifon, ổn định sản xuất và thúc đẩy tốc độ tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh.

3.1.2 Xu hướng phát triển và cạnh tranh của ngành thực phẩm ăn liền

Thị trường thực phẩm hiện nay chủ yếu tập trung ở các đô thị, với các công ty thường áp dụng chiến lược giá trị thấp, tức là chất lượng thấp đi kèm với giá cả thấp Tuy nhiên, tiềm năng phát triển ở các khu vực nông thôn và phân khúc giá trị cao cho sản phẩm thực phẩm tại Việt Nam vẫn rất lớn Điều này mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.

Theo báo cáo của Euromonitor International vào tháng 4-2011, Việt Nam tiêu thụ 5 tỷ gói mì ăn liền vào năm 2010, với mức tăng trưởng hàng năm từ 15-20% Dự báo trong 2-3 năm tới, mức tiêu thụ sẽ đạt 7-8 tỷ gói Việt Nam hiện đứng trong top đầu châu Á và thứ 4 thế giới về tiêu thụ mì ăn liền Đây là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp thực phẩm, đặc biệt là Vifon.

Ngành thực phẩm, đặc biệt là các sản phẩm chính của Vifon như mì ăn liền và các sản phẩm từ gạo như phở và miến, sẽ tiếp tục phát triển trong tương lai để đáp ứng nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng.

3.1.3 Mục tiêu phát triển của Vifon đến năm 2020

Với gần 50 năm kinh nghiệm, thương hiệu Vifon đã khẳng định được uy tín và năng lực trên thị trường, liên tục phát triển mạnh mẽ cả trong nước và xuất khẩu Đặc biệt, vào năm 2010, doanh số của Vifon đã vượt mốc 1.000 tỉ đồng.

Kế hoạch năm 2011 đặt mục tiêu tăng trưởng trên 20% so với năm trước, tuy nhiên, trong bối cảnh lạm phát và khó khăn trong kinh doanh hiện nay, việc thực hiện kế hoạch này trở thành một thách thức lớn.

 Mục tiêu phát triển sản phẩm

Duy trì mì ăn li ền là sản phẩm chủ lực Hướng đến các sản phẩm có hàm lượng giá trịgia tăng cao

Công ty không chỉ duy trì sản phẩm mì ăn liền mà còn mở rộng sản xuất và tiếp thị các sản phẩm từ gạo như phở và miến ăn liền, nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong và ngoài nước Mục tiêu là thâm nhập vào các thị trường trọng điểm quốc tế như Mỹ, ASEAN, Đông Bắc Á, Trung Quốc và Đông Âu.

 Mục tiêu phát triển thị phần

Công ty Vifon cam kết duy trì và mở rộng thị phần, với mục tiêu tăng trưởng doanh thu bán hàng từ 20% đến 30% mỗi năm cho cả thị trường xuất khẩu và nội địa Để đạt được điều này, Vifon sẽ đầu tư mạnh mẽ vào quảng bá và phát triển hình ảnh thương hiệu, nhằm tạo sự quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam và thu hút sự chú ý từ thị trường quốc tế.

Phát hiện và đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu mới bằng cách cho ra đời sản phẩm mới là rất quan trọng Đặc biệt, cần tập trung phát triển thị phần cho những sản phẩm tiềm năng trong thị trường nội địa như mì ăn liền, phở và miến.

 Mục tiêu phát triển sản xuất

Công ty Vifon đang tập trung vào việc nâng cao công suất hoạt động nhằm tạo nền tảng cho sự tăng trưởng doanh thu trong tương lai Hiện tại, Vifon đang xây dựng một nhà máy mới tại KCN Hải Sơn, Long An.

Nhà máy Vifon II đi vào hoạt động, sản xuất các sản phẩm ăn liền từ gạo, mì ăn liền và gia vị với công suất 79.300 tấn/năm, dự kiến doanh thu sẽ phục hồi về mức cao như các năm trước.

 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

Các nhóm gi ải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VIFON đến năm 2020

3.2.1 Nhóm giải pháp quản lý về tài chính

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc vào hiệu quả của bộ phận quản trị tài chính, điều này đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh Để mở rộng sản xuất và phát triển sản phẩm cũng như thị trường, Công ty cần xây dựng kế hoạch tài chính hợp lý nhằm đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh Đồng thời, việc kiểm soát chặt chẽ nguồn vốn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là cần thiết để đạt được các mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2011-2020.

Cụ thể, Công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau:

Bộ phận quản trị tài chính phối hợp chặt chẽ với các bộ phận kế hoạch, sản xuất và kinh doanh nhằm xây dựng kế hoạch tài chính cụ thể, đảm bảo ngân sách đáp ứng hiệu quả cho các mục tiêu của từng bộ phận.

Công ty cần xây dựng kế hoạch kiểm soát hiệu quả nguồn vốn lưu động, bao gồm việc xác định kế hoạch và định mức hàng tồn kho, cũng như quản lý các khoản công nợ phải thu Điều này sẽ giúp tối ưu hóa tình hình tài chính và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

2008 - 2010 các chỉ tiêu về hàng tồn kho và nợ phải thu như sau:

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu vốn lưu động 2008-2010

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

1 Giá trị hàng tồn kho (VNĐ) 76,883,853,161 72,074,299,304 81,898,792,801

2 Vòng quay hàng tồn kho (lần) 10.71 10.68 12.07

4 Vòng quay Nợ phải thu (lần) 7.20 7.36 8.37

Công ty đang chuẩn bị mở rộng sản xuất và thị trường trong những năm tới, thể hiện qua việc tăng chỉ tiêu tồn kho và nợ phải thu Tuy nhiên, nếu không quản lý hiệu quả giá trị hàng tồn kho và nợ phải thu, điều này có thể gây khó khăn trong việc quay vòng vốn lưu động và ảnh hưởng tiêu cực đến chi phí kinh doanh.

Công ty cần tăng cường nguồn vốn từ lợi nhuận để lại nhằm tái đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm Để đạt được mục tiêu này, cần nâng tỷ lệ trích từ 15% lên mức cao hơn.

Công ty hiện đang trích 10% lợi nhuận cho quỹ đầu tư phát triển, nhưng chưa thực hiện việc trích dự phòng cho những biến động thị trường Theo ý kiến của tác giả, trong những năm tới, công ty nên trích 10% lợi nhuận để tạo quỹ dự phòng tài chính, nhằm đối phó hiệu quả với các tình huống kinh tế không ổn định có thể xảy ra.

Để ứng phó với tình hình sản xuất và biến động thị trường, việc lập kế hoạch dòng tiền ngắn hạn và dài hạn là rất cần thiết Công ty cần tìm kiếm các nguồn tài trợ vốn cho việc mở rộng sản xuất, xác định thời điểm tài trợ phù hợp và phân tích hiệu quả sử dụng nguồn vốn Bên cạnh đó, cần lựa chọn phương thức tài trợ hiệu quả nhất, có thể là phát hành cổ phần tăng vốn điều lệ, vay vốn từ ngân hàng, phát hành trái phiếu hoặc tăng cường nợ phải trả.

Phân tích tài chính và cơ cấu chi phí thường xuyên là cần thiết để tìm ra giải pháp giảm chi phí sản phẩm và quản lý, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh giá cả Cần rà soát quy trình thiết kế, định giá, giới thiệu và bán sản phẩm để loại bỏ những khâu không cần thiết, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời tăng tốc độ ra mắt sản phẩm mới Phân tích bảng dự toán tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển của công ty, cho phép dự đoán ảnh hưởng của các quyết định như tăng ngân sách quảng cáo hay điều chỉnh chiết khấu bán hàng nhằm thâm nhập hoặc mở rộng thị trường, cũng như xác định nguồn vốn cần huy động cho việc mở rộng sản xuất.

Việc xây dựng các cơ chế phòng ngừa rủi ro là rất cần thiết, nhất là trong bối cảnh tỷ giá ngoại tệ biến động và lãi suất cao tại Việt Nam hiện nay.

Để phát triển bền vững, một công ty cần có nền tảng kinh doanh và tài chính vững chắc Quản trị tài chính hiệu quả không chỉ gia tăng lợi nhuận mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị kinh doanh Để hoạt động Công ty ngày càng phát triển, vai trò của nhà quản trị doanh nghiệp rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển Công ty, chính vì vậy các nhà quản trị cấp cao cần phải dành nhiều thời gian cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn Để làm được điều này, Ban

Tổng giám đốc Công ty cần tăng cường ủy quyền cho các Trưởng bộ phận trong việc giải quyết công việc Các Trưởng bộ phận chuyên môn nên xây dựng chiến lược riêng cho từng bộ phận, phù hợp với chiến lược chung của Công ty, nhằm triển khai công việc hiệu quả và dễ dàng kiểm tra, kiểm soát kết quả.

Để nâng cao năng lực quản trị công ty và tăng cường khả năng cạnh tranh, việc đào tạo cho các thành viên HĐQT là rất cần thiết Lãnh đạo cấp cao cần có tầm nhìn chiến lược và khả năng nhận diện xu hướng phát triển của ngành để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Bên cạnh chuyên môn vững vàng, kỹ năng giao tiếp và ứng xử cũng cần được cải thiện Đặc biệt, trong thời đại báo chí trở thành quyền lực mạnh mẽ, khả năng giao tiếp công chúng của người lãnh đạo cần được nâng cao.

Bên cạnh đó, việc tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp là rất cần thiết

Việc tổ chức hiệu quả hệ thống thông tin doanh nghiệp là rất quan trọng đối với Công ty Vifon, giúp tối ưu hóa sự điều phối nguồn lực trong sản xuất và kinh doanh Hệ thống này không chỉ tạo ra kênh trao đổi thông tin giữa các phòng ban và lãnh đạo với nhân viên, mà còn hỗ trợ nhân viên làm việc một cách chuyên nghiệp, rõ ràng và minh bạch Do đó, Công ty cần xây dựng quy trình nhận và giải quyết thông tin từ lãnh đạo đến nhân viên sản xuất, giúp mọi người dễ dàng giao tiếp, nhanh chóng và hiệu quả, đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất, kinh doanh và nhu cầu của khách hàng, đồng thời nâng cao ý thức trách nhiệm công việc của từng cá nhân trong Công ty.

Tại Công ty Vifon, việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban vẫn còn phụ thuộc nhiều vào nguyên tắc và giấy tờ, dẫn đến việc các ý kiến được truyền đạt chủ yếu qua văn bản có bút phê của lãnh đạo Điều này không chỉ làm chậm tiến độ giải quyết công việc mà còn giảm hiệu quả và gia tăng chi phí.

- Để tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị, Công ty cần xây dựng hệ thống thông tin quản trị như sau:

Các ki ến nghị

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước

Việt Nam đang phát triển nền kinh tế thị trường và khuyến khích doanh nghiệp tuân thủ Luật Doanh Nghiệp Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục trong giai đoạn hiện tại Tác giả xin đề xuất một số kiến nghị nhằm cải thiện tình hình.

Gạo là nguyên liệu chính thứ hai sau bột mì trong sản xuất sản phẩm ăn liền Do đó, các cơ quan Nhà nước cần triển khai các chính sách và biện pháp hiệu quả để ổn định giá gạo, nhằm tránh tình trạng tăng giá đột biến như vào tháng 05 năm 2008, điều này sẽ giúp bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp.

Nhà nước cần áp dụng biện pháp xử lý nghiêm đối với nguyên liệu và hàng hóa nhập lậu, hàng giả nhằm bảo vệ quyền lợi của nhà sản xuất chân chính và người tiêu dùng Đồng thời, cần cải thiện các thủ tục hành chính và triển khai những biện pháp hợp lý để khuyến khích cán bộ Nhà nước làm việc theo luật pháp, với tinh thần hỗ trợ tích cực cho các doanh nghiệp.

Để chống hàng giả và hàng nhái hiệu quả, cần xây dựng chính sách bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa đã đăng ký một cách hợp lý, đồng thời rút ngắn thời gian và thủ tục đăng ký nhãn hiệu.

Các doanh nghiệp tuân thủ đầy đủ quy định của Nhà nước về môi trường, an toàn và luật lao động sẽ nhận được chế độ đãi ngộ và khuyến khích Đồng thời, cần có chế tài nghiêm khắc đối với các doanh nghiệp vi phạm nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Cải cách hệ thống giao thông là cần thiết, bởi hiện nay, hệ thống giao thông đường bộ chưa phát triển đầy đủ, gây nhiều cản trở cho việc phân phối hàng hóa của doanh nghiệp.

Giá xăng dầu ngày càng tăng, và nhiều chi phí phát sinh trên đường vận chuyển đều hạch toán vào giá thành và người tiêu dùng gánh chịu

Cải thiện thủ tục hải quan và thuế là cần thiết để tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động Chính phủ cần áp dụng chính sách giá thống nhất cho các nguồn năng lượng như điện, nước và than nhằm đảm bảo sự công bằng trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường Việt Nam.

Các Hội chợ hàng sản xuất tại Việt Nam được tổ chức thường xuyên nhằm khuyến khích doanh nghiệp trong nước và quốc tế giao thương, từ đó mang lại lợi ích cho người tiêu dùng.

Nhà nước cần xem xét và giải quyết các kiến nghị nhằm thúc đẩy sự phát triển của ngành thực phẩm và nền kinh tế Việt Nam.

3.3.2 Kiến nghị với ngành thực phẩm

Nhằm giúp cho các doanh nghiệp thành viên cùng phát triển, xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh, tác giảxin đề xuất một số kiến nghịnhư sau:

Xây dựng và thống nhất quy định kiểm tra tiêu chuẩn nguyên vật liệu và sản phẩm thực phẩm chế biến trong nước cũng như nhập khẩu, nhằm tạo cơ sở cho cơ quan quản lý Nhà nước thực hiện thanh tra giám sát chất lượng sản phẩm và an toàn cho người tiêu dùng Đồng thời, cần thiết lập các Trung tâm đo lường chất lượng với thiết bị hiện đại và nguồn lực mạnh mẽ, đảm bảo tiêu chuẩn kiểm tra để thực hiện đúng các quy định đã ban hành.

- Cần có chính sách hỗ trợ vốn, mặt bằng để những doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, xử lý nước thải môi trường, di dời nhà máy…

Chúng tôi phối hợp chặt chẽ với Tổng công ty than, nước, điện lực để đảm bảo nguồn năng lượng ổn định cho các doanh nghiệp sản xuất Đồng thời, chúng tôi cũng cung cấp ưu đãi về giá cho những doanh nghiệp tuân thủ đúng các yêu cầu của ngành và Nhà nước.

Ngành thực phẩm Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ, với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đa dạng Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục Những kiến nghị được đưa ra sẽ giúp ngành thực phẩm phát huy điểm mạnh và cải thiện điểm yếu, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp cùng phát triển và phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.

3.3.3 Kiến nghị với công ty

Nhằm thực hiện các giải pháp này hiệu quả, về phía Công ty, tác giả xin đề xuất một số kiến nghị như sau:

Xây dựng quan điểm kinh doanh định hướng thị trường là yếu tố quan trọng trong việc phát triển chiến lược của doanh nghiệp Việc phát triển chiến lược dựa trên thị trường và nguồn lực sẵn có sẽ giúp công ty có định hướng phát triển rõ ràng Điều này không chỉ hỗ trợ lãnh đạo trong việc đưa ra những quyết định khả thi mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Để cạnh tranh hiệu quả với các nhãn hiệu mạnh khác trên thị trường, công ty cần xác định và phát huy thế mạnh của mình Cụ thể, nên tập trung đầu tư chiến lược vào dòng sản phẩm gốc gạo để tối ưu hóa tiềm năng và nâng cao vị thế cạnh tranh.

Xây dựng một chính sách phân phối thu nhập và phúc lợi rõ ràng, bao gồm chế độ khen thưởng, động viên và kỷ luật, là rất quan trọng Chính sách này cần phải phù hợp với tiêu chuẩn chung của thị trường để đảm bảo sự công bằng và khuyến khích nhân viên.

- Tạo môi trường làm việc năng động, hài hòa và bình đ ẳng, tránh yếu tố gia đình trong quản lý và điều hành.

K ết luận chương 3

Trong chương này, dựa vào mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty

Giai đoạn 2011-2020, Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nam (VIFON) đã được đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Những giải pháp này tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất, tối ưu hóa chiến lược marketing và phát triển sản phẩm mới, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tăng cường vị thế của VIFON trong ngành thực phẩm.

Các giải pháp cần thực hiện đồng bộ và đúng đối tượng, với việc theo dõi và điều chỉnh dự báo thường xuyên để phù hợp với từng năm Công ty nên tập trung đầu tư vào những yếu tố mà khách hàng đánh giá cao, như thương hiệu, chất lượng sản phẩm, phân phối và dịch vụ sau bán hàng, nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh cả trong nước và xuất khẩu Điều này sẽ giúp đáp ứng tốt nhất kỳ vọng của khách hàng và gia tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Ngành thực phẩm đang phát triển mạnh mẽ, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp Vifon, với các sản phẩm thực phẩm ăn liền, chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường ngành Để tồn tại và phát triển, Vifon cần áp dụng những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Luận văn với đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nam – Vifon đến năm 2020” đã kết hợp lý thuyết và thực tiễn để nêu ra những vấn đề quan trọng mà Vifon cần chú ý Nội dung của luận văn được chia thành ba chương, mỗi chương tập trung vào các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện khả năng cạnh tranh của công ty.

Luận văn này trình bày lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, và năng lực cạnh tranh, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2 giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của Vifon, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, từ đó đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Vifon trong thời gian qua Chương 3 kết hợp lý thuyết và phân tích từ chương 2 để đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vifon, đồng thời đưa ra kiến nghị với Nhà nước, ngành thực phẩm, và công ty để thực hiện các giải pháp này một cách hiệu quả.

Nghiên cứu này nhằm giúp Công ty Vifon nhận diện ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ và ngoại bộ đến năng lực cạnh tranh, cùng với các chỉ tiêu đo lường dựa trên cảm nhận của khách hàng Từ đó, Vifon có thể cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển trong quá trình hội nhập, giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu là việc đánh giá năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa vào dữ liệu thứ cấp, do đây là đề tài cá nhân với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn.

Bài luận văn này phản ánh sự nỗ lực của tác giả, mặc dù còn nhiều hạn chế về thời gian và kiến thức, dẫn đến một số sai sót Tác giả mong nhận được sự đóng góp và ý kiến từ Quý Thầy, Cô và các đồng nghiệp trong công ty để hoàn thiện các giải pháp và áp dụng vào thực tiễn.

TÀI LI ỆU THAM KHẢO

1 Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội, 2008

2 Nguyễn Thanh Hội – Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2006

3 Michael E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh,

4 Philip Kotler (2001), dịch giả: Vũ Tr ọng Hùng, Quản trị Marketing, NXB lao động xã hội, 2009

5 Nguyễn Hữu Lam (Chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm xuân Lan (1998), Quản trị chiến lược - phát triển vị thế cạnh tranh, NXB thống kê, 2007

6 Fred R.David (2003), dịch giả: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB thống kê, 2006

7 Michael E.Porter (1980), dịch giả: Nguyễn Ngọc Toàn, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009

8 Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường,

NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM, 2007

9 Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing, NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM, 2007

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Xin Ông/Bà cho biết thông tin:

Tên của Ông/Bà: Nghề nghiệp: Địa chỉ (hoặc đơn vị công tác): Điện thoại liên hệ:

Nam Nữ Trình độ: Dưới đại học Đại học Trên đại học

Sau đây là những thông tin mà tôi rất mong nhận được trả lời của quý Ông/Bà (đánh dấu X vào lựa chọn thích hợp)

Xin Ông/Bà cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tốsau đối với năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất thực phẩm ăn liền:

1 đến 5 (từ ít đến nhiều) MỨC QUAN TRỌNG

1 đến 5 (từ ít đến nhiều) MỨC QUAN TRỌNG

1 đến 5 (từ ít đến nhiều)

Vifon Asia Food Ace Cook

M ạng lướ i phân ph ố i trong nướ c

M ạng lướ i phân ph ố i ngoài nướ c

5 Đa dạ ng hóa c ủ a s ả n ph ẩ m

7 Ch ất lượ ng s ả n ph ẩ m

8 Khả năng cạnh tranh giá

Quý Ông/Bà còn có những ý kiến khác:

Xin chân thành cảm ơn quý Ông/Bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của chúng tôi Cuối cùng, xin chúc Ông/Bà cùng gia đình luôn sức khỏe, hạnh phúc và đạt được nhiều thành công trong cuộc sống.

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Tôi là học viên cao học tại Đại học Kinh tế TP HCM, đang thực hiện luận văn Thạc sĩ về đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam (VIFON) giai đoạn 2011-2020” Tôi rất mong quý Anh(chị) dành thời gian trả lời các câu hỏi trong phiếu thăm dò này Thông tin thu thập chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu và không được sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác Mỗi ý kiến của quý Anh(chị) đều rất quý giá và có ý nghĩa đối với tôi Xin chân thành cảm ơn!

Bảng xin ý kiến cho phép Anh(chị) ghi điểm dựa trên mức độ hài lòng với các nhận định dưới đây Cách ghi điểm cụ thể sẽ được hướng dẫn rõ ràng.

Rất không đồng ý Không đồng ý Trung dung /

Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

Ch ất lượ ng s ả n ph ẩ m:

1 Sản phẩm của Vifon phong phú đa dạng để lựa chọn

2 Sản phẩm của Vifon có chất lượng tốt

3 Sản phẩm của Vifon có bao bì được thiết kế hiện đại, đẹp mắt hợp với xu hướng

4 Sản phẩm của Vifon được công nhận quy trình quản lý chất lượng ISO

5 Sản phẩm của Vifon đáp ứng được sự quan tâm vềdinh dưỡng, an toàn sức khỏe của người tiêu dùng

6 Giá bán của sản phẩm Vifon thấp

7 Giá bán ít biến động

8 Giá bán đồng nhất giữa các khu vực

9 Thương hiệu Vifon có uy tín

10 Thương hiệu Vifon được nhiều người biết đến

11 Nhắc thực phẩm ăn liền, Anh(chị) nghĩ ngay đến Vifon đầu tiên

12 Anh(chị) nhớ rõ logo và slogan của Vifon

13 Các chương trình khuyến mãi luôn hấp dẫn và trung thực

14 Anh(chị) sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của Vifon trong thời gian tới

Qu ảng bá thương hiệ u:

15 Quảng cáo của Vifon ấn tượng

16 Thương hiệu Vifon có chương trình quảng cáo hấp dẫn

17 Thương hiệu Vifon có nhiều kênh quảng bá

18 Thương hiệu Vifon được quảng cáo thường xuyên

19 Quảng cáo của Vifon dễ hiểu

20 Quảng cáo của Vifon ở thời điểm phù hợp

21 Hình thức quảng cáo của Vifon đa dạng

22 Quảng cáo của Vifon nhiều thông tin

23 Vifon quan tâm tới lợi ích của cộng đồng

24 Lý do anh chị dùng sản phẩm của Vifon

 Chất lượng sản phẩm của Vifon tốt

 Giá sản phẩm của Vifon rẻ

 Quảng cáo, khuyến mãi hấp dẫn