Case McDonald: Khía cạnh tích cực của sự thất bại potx

Case McDonald: Khía cạnh tích cực của sự thất bại "Dù một công ty có “túi tiền bự” tới đâu và có thương hiệu công ty trị giá hàng tỷ đô la, thì việc sử dụng một thương hiệu đã phát triển trong lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực kinh doanh khác (dù chúng có liên quan) vẫn là một việc vô cùng mạo hiểm" Việc McDonald"s đầu tư vào tổ hợp khách sạn Golden Arch tại Thụy Sỹ năm 2000 là một thất bại của hãng kinh doanh đồ ăn nhanh này. Nhưng các doanh nghiệp khác có thể rút ra những bài học bổ ích từ thương vụ thất bại của McDonald"s. Khách sạn McDonald"s bốn sao - thương vụ thất bại? Cuối cùng, việc hãng McDonald"s quyết định xây dựng một số khách sạn bốn sao kiểu Châu Âu có hình ảnh trang trí biểu tượng logo chữ M ở đầu giường và ở nhà hàng ăn nhanh tại khuôn viên của khách sạn không phải là ý tưởng kì quái như người ta nghĩ. Liên doanh Golden Arch ở Thuỵ Sỹ của McDonald"s đã chấm dứt năm 2003 sau hai năm rưỡi tồn tại, cùng với việc một vài khách sạn McDonald"s đóng cửa. Nhưng như tôi vẫn nói với những sinh viên đang theo học MBA hay những thành viên tham gia khoá học về đào tạo quản lý của tôi, việc học lỏm có thể coi như một chọn lựa không quá đắt, tạo điều kiện cho các công ty đang muốn đổi mới học được những bài học giá trị từ một thất bại đã được kiểm soát. Lý do của sự thất bại Một số ít khách du lịch đã từng nghỉ chân hay nghe nói về những khách sạn này. Chúng được khai trương liên tiếp trong vài tuần vào mùa xuân năm 2001: một ở gần sân bay Zurich, một ở Lully gần đường A-1 đi qua các bang. Những khách sạn này là kết quả ý tưởng của ông Urs Hammer, chủ tịch hãng McDonald"s ở Thuỵ Sĩ. Chúng ra đời do áp lực của công ty mẹ về việc đa dạng hóa kinh doanh và phát triển những ý tưởng mới. Khách sạn The Zurich Golden Arch khai trương đầu tiên, nó hầu như không giống với bất kỳ khách sạn nào quanh vùng. McDonald"s đã vận động hành lang để khách sạn được mở cửa suốt 24 tiếng (một điều hiếm có ở Thụy Sĩ). Phòng cho khách thuê có giá từ 120 USD đến 160 USD/một đêm. Đó là những căn phòng hình trụ tròn, tường được trang trí bởi biểu tượng logo (đã đựoc hãng đăng ký bản quyền) hình chữ M, khu công trình phụ khép kín có thể dễ dàng nhận ra. Trang trí nội thất trong khách sạn đơn giản với tông màu sáng. Một đồng nghiệp của tôi đã nghỉ tại khách sạn đó năm 2001 thẳng thừng kể lại rằng toàn bộ cám giác khi ở đó là “sự kì quặc và thiếu tiện nghi”. Ở khách sạn thứ hai cũng có tình trạng tương tự như vậy. Kế hoạch đầu tư vào kinh doanh khách sạn này rõ ràng không đem lại kết quả như mong đợi. Sự thu hẹp kinh tế toàn cầu, sự lên giá của đồng tiền Thuỵ Sĩ cộng với vụ tấn công ngày 11 tháng 9 năm 2001 đã “đổ thêm dầu vào lửa”, làm cho các khách sạn này phá sản. Nhưng kết cục này còn do nhiều nguyên nhân khác – những nguyên nhân chủ yếu cũng như thứ yếu. Chẳng hạn, một trong những nguyên nhân là cách bố trí phòng tắm bất tiện của khách sạn. Các gia đình và cá nhân khi thuê chung phòng đã phàn nàn về việc khách sạn không có phòng tắm riêng (kết quả là những tấm kính ngăn giữa các phòng tắm sau đó đã được làm mờ đi). Một nguyên nhân nữa là cụm từ tiếng Anh “biểu tượng logo chữ M màu vàng” không phù hợp với những cửa hàng McDonald"s ở các nước nói tiếng Đức. Ông chủ một công ty tư vấn kinh doanh khách sạn nhận xét, điều tồi tệ nhất là khi những người nói tiếng Đức phát âm từ “arch” (vòng cung hình chữ M), nghe có vẻ giống như một từ rất thiếu tế nhị. Chưa xét đến các yếu tố khác, bản thân kế hoạch này đã khiến người ta nghi ngờ về mức độ thành công của nó. Mặc dù kế hoạch này có liên quan đến việc kinh doanh thực phẩm của công ty mẹ và phụ thuộc nhiều vào những năng lực đặc biệt của công ty (chẳng hạn như hoạt động nhượng quyền kinh doanh và quản lý bất động sản), nhưng thương hiệu của hãng McDonald"s không đi đôi với hình ảnh của một khách sạn bốn sao. Một chuyên gia phân tích tài chính viết trong tạp chí Wall Street Journal: “Tôi vừa đi ăn ở nhà hàng McDonald"s như thường lệ. Nhưng quả thực tôi không thể tưởng tượng được mình sẽ ở trong một khách sạn McDonald"s trong một chuyến công tác”. Rút kinh nghiệm từ nhận định đó, năm 2003 hãng đã chuyển đổi mục tiêu từ chỗ mở rộng thương hiệu sang hướng tập trung vào các chiến lược tốt hơn để thu hút thêm nhiều khách hàng vào hệ thống các nhà hàng sẵn có của hãng. Sửa chữa lỗi lầm Tuy nhiên, Hội đồng Quản trị của McDonald"s cũng biết hãng đang làm gì khi bật đèn xanh cho kế hoạch của ông Hammer vào năm 1999. Quyết định đó là một sự lựa chọn mạo hiểm: đầu tư cho một kế hoạch không hoàn toàn đảm bảo nhưng có khả năng đem lại lợi nhuận cao. Cuối cùng, sự đa dạng hoá kinh doanh sang lĩnh vực khách sạn có trị giá một tỷ USD đã gây thiệt hại cho công ty. Các công ty cần hạn chế các chi phí khi quyết định đa dạng hóa kinh doanh bởi vì chúng thường thất bại nhiều hơn thành công. Nhưng McDonald"s cũng đã làm đúng trong trường hợp này: Vẫn đầu tư sang lĩnh vực mới, nhưng chỉ đầu tư những khoản tương đối nhỏ và hạn chế rủi ro cho công ty mẹ. Bằng cách chỉ phổ biến hoạt động kinh doanh này ở Thuỵ Sỹ và sử dụng cái tên Golden Arch thay vì McDonald"s, công ty đã tránh được những thiệt hại có thể gây ra cho thương hiệu chung. Hơn nữa, vụ đầu tư vào kinh doanh bất động sản này cũng không gây ra thiệt hại quá lớn: Hai khách sạn của McDonald"s hiện vẫn đang được điều hành bởi tập đoàn Rezidor SAS Hospitality với thương hiệu Park Inn. Mặc dù các báo cáo lỗ lãi của dự án này chưa bao giờ được công bố công khai, nhưng ước tính thiệt hại không đáng kể so với các danh mục đầu tư khác của McDonald"s. Quyết định từ bỏ lĩnh vực kinh doanh khách sạn sau gần ba năm hoạt động cho thấy công ty có thể giới hạn được những rủi ro lớn hơn. Bài học từ thương vụ bị thất bại Dự án này giúp chúng ta hiểu rõ hơn hoặc ít nhất nhắc nhở chúng ta đôi điều về tác động của sự toàn cầu hoá và đa dạng hoá hoạt động kinh doanh. Trước tiên, dù một công ty có “túi tiền bự” tới đâu và có thương hiệu công ty trị giá hàng tỷ đô la, thì việc sử dụng một thương hiệu đã phát triển trong lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực kinh doanh khác (dù chúng có liên quan) vẫn là một việc vô cùng mạo hiểm. Thứ hai, đối với các công ty có mạng lưới kinh doanh toàn cầu, dịch vụ cung cấp càng phức tạp bao nhiêu thì môi trường văn hoá càng quan trọng bấy nhiêu (Không giống như nhà hàng ăn nhanh, một khách sạn bốn sao thường có sự giao tiếp cá nhân với khách hàng, trong đó, các khách hàng có những yêu cầu cao và rất đa dạng). Nhưng có một điểm còn quan trọng hơn: Hammer là một trong những người tổ chức hoạt động nhượng quyền kinh doanh thành công nhất của McDonald"s, một nhà quản lý doanh nghiệp đầy kinh nghiệm với những dự án rất thành công. Với việc tán thành ý tưởng của ông, hãng McDonald"s đã củng cố và phát triển một nền văn hóa đổi mới “từ dưới lên trên” trong công ty. Theo người điều hành hãng McDonald"s - người đã từng tham gia vào một trong những chương trình đào tạo quản lý của chúng tôi nói: “Hàng năm, chúng tôi phải thử nghiệm hàng trăm ý tưởng và chỉ có một số ít thành công. Nhưng những ý tưởng sáng tạo đó sẽ giúp cho công ty phát triển và tinh thần của chúng tôi luôn luôn tồn tại. Vì thế, đừng bao giờ ngừng “thử nghiệm”. . Case McDonald: Khía cạnh tích cực của sự thất bại "Dù một công ty có “túi tiền bự” tới đâu và. 2000 là một thất bại của hãng kinh doanh đồ ăn nhanh này. Nhưng các doanh nghiệp khác có thể rút ra những bài học bổ ích từ thương vụ thất bại của McDonald"s.