PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
THE MINICOMPUTER MARKET: IBM phớt lờ thị trường máy tính mini trong giai đoạn đầu, khư khư cải thiện và sản xuất những chiếc máy tính lớn 360,
Mặc dù IBM sản xuất máy tính mini, nhưng công ty vẫn coi đây chỉ là một phần nhỏ trong mục tiêu dài hạn của mình, đó là phát triển những chiếc máy tính lớn hơn.
Gerstner đã triển khai các kế hoạch mới cho quản lý, nhấn mạnh rằng IBM nên duy trì chiến lược truyền thống cung cấp đầy đủ phần cứng, phần mềm và dịch vụ, đồng thời tiếp tục hỗ trợ mảng mainframe Ông cũng quyết định giữ nguyên lực lượng bán hàng toàn công ty và duy trì phương thức bán hàng một khách hàng - một nhân viên.
Vì theo ông và ban quản trị thì khách hàng sẽ không muốn được nhiều nhân viên tư vấn cùng một lúc.
2 Chiến lược phát triển a Chiến lược tăng trưởng tập trung i Thâm nhập thị trường
SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING: khi bị đối thủ của mình là
Andersen đang dẫn đầu trong lĩnh vực tư vấn phần mềm và phần cứng, trong khi IBM chỉ còn chiếm ưu thế trong thị trường hợp đồng với Chính phủ Để mở rộng hoạt động, IBM đã thiết lập các liên minh chiến lược, bao gồm hợp tác với Coopers & Lybrand để cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý cho các ngành nghề cụ thể, và kết hợp với AT&T nhằm nâng cao khả năng của máy tính lớn thông qua hệ thống quản lý mạng của AT&T.
IBM đã mở rộng tham gia vào tất cả các phân khúc thị trường liên quan đến máy tính, không chỉ tập trung vào máy tính lớn như trước đây Công ty có tham vọng phát triển đa dạng sản phẩm và tăng thị phần trong từng phân khúc Mục tiêu của IBM là trở thành thương hiệu hàng đầu mà khách hàng nghĩ đến khi nhắc đến máy tính và phụ kiện điện tử.
Năm 1964, IBM ra mắt máy tính mainframe System/360, đánh dấu sự khởi đầu của kỷ nguyên máy tính tương thích, cho phép các thiết bị cùng dòng sản phẩm làm việc chung mà không cần viết lại phần mềm System/360 có khả năng xử lý dữ liệu doanh nghiệp từ máy tính nhỏ đến lớn, nhưng giá thành cao là một điểm trừ Để khắc phục điều này, năm 1970, IBM phát triển System/370, kế thừa công nghệ của System/360 với bộ nhớ trung tâm được mở rộng, cho phép xử lý khối lượng công việc lớn hơn với hiệu suất cao hơn, trong khi giá thành giảm tới 60% Từ đó, System/370 trở thành nền tảng cho các thế hệ máy tính IBM sau này.
THE PERSONAL COMPUTER: nâng cấp các phần mềm sẵn có đối với máy tính lớn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Ban đầu, các đối thủ của IBM như Sun Microsystems và Apollo đã áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung vào phát triển sản phẩm, đặc biệt là cải tiến và ra mắt máy tính trạm, qua đó chiếm lĩnh thị trường trong khi IBM chưa nhận ra tiềm năng của phân khúc này Khi nhận thức được tầm quan trọng của thị trường máy tính trạm, IBM đã tái áp dụng chiến lược này bằng cách giới thiệu các máy tính trạm dựa trên bộ xử lý RISC, giúp tăng tốc độ máy móc gấp hai đến ba lần nhờ loại bỏ các hướng dẫn không cần thiết IBM đã cho ra mắt máy tính trạm PC IBM, khẳng định vị thế của mình trong ngành công nghệ.
RT vào năm 1986, tuy nhiên IBM đã thất bại vì vì bộ vi xử lý không đủ mạnh.
Một lần nữa, IBM lại tiếp tục sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm và cho ra mắt máy tính trạm RS / 6000 vào năm 1989.
THE NEW COMPUTER INDUSTRY: IBM cố gắng cải tiến để biến máy tính
370 thành phần trung tâm của mạng máy tính kết nối từng người dùng với máy tính lớn, thu hút sự quan tâm của người dùng đối với PC và máy trạm.
Trong quá trình tái cơ cấu IBM, Akers tập trung vào việc ra mắt sản phẩm đúng thời điểm và nâng cao khả năng nhạy bén với thị trường, đặc biệt là ở bộ phận máy tính cá nhân Mục tiêu chính của ông là tăng doanh thu và lợi nhuận thông qua việc thiết lập cấu trúc nội bộ phù hợp Tuy nhiên, sự bám víu vào chiến lược ổn định của các nhà quản lý cấp cao đã làm chậm quá trình ra quyết định, dẫn đến việc IBM không kịp thời cải tiến sản phẩm và đáp ứng nhu cầu thị trường Nhận thức được rằng môi trường nội bộ đang cản trở sự phát triển, Akers đã chia nhỏ IBM thành 13 bộ phận độc lập, giao quyền trách nhiệm cho lãnh đạo từng bộ phận Để tối ưu hóa lợi nhuận và giảm chi phí, ông cũng tiến hành cắt giảm nhân sự và ngừng hoạt động một số máy móc.
Gerstner aims to transform IBM comprehensively, focusing on internal and external changes The company allocates 10% of its revenue to research and development (R&D) to drive innovation Additionally, IBM is implementing a backward vertical integration strategy to enhance its operational efficiency and strengthen its market position.
THE MINICOMPUTER MARKET: IBM chia nhỏ công ty ra làm 2 phần Cả hai đều đảm bảo cho công đoạn làm ra những chiếc máy tính nhỏ và lớn.
Máy tính cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo các yếu tố đầu vào như chip, bảng mạch, ổ đĩa, thiết bị đầu cuối, ổ băng và máy in Để tham gia vào thị trường máy tính lớn (mainframe), các doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và cung cấp dịch vụ.
SYSTEMS INTEGRATION AND OUTSOURCING: thông qua việc thành lập công ty con là Integrated Systems Solutions Corporation vào năm 1991. c.Chiến lược đa dạng hóa có liên quan
CHANGES IN TECHNOLOGY: IBM đã từ cho thuê máy tính đến kinh doanh mặt hàng này – đứa con tinh thần của họ.
Thị trường máy tính mini chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt khi IBM nhanh chóng áp dụng những lợi thế công nghệ từ sản xuất máy tính lớn vào các sản phẩm máy tính mini của mình, nhằm đối phó với những thách thức từ DEC.
THE PERSONAL COMPUTER: từ việc chuyên sản xuất máy tính lớn sang việc sản xuất máy tính cá nhân - chính thức nhảy vào lĩnh vực mới lúc bấy giờ
Vào năm 1989, IBM đã đầu tư 100 triệu đô la để sở hữu cổ phần của 12 nhà phát triển phần mềm, nhằm khuyến khích họ tạo ra các chương trình cho máy tính lớn, từ đó biến chúng thành phần quan trọng trong hệ thống liên kết với máy tính cá nhân và máy tính trạm Công ty cũng đã cho các nhà phát triển vay tới 50.000 đô la để hỗ trợ chi phí khởi động và cung cấp chỗ ngồi trong hội đồng quản trị, thể hiện rõ ràng chiến lược mở rộng và đa dạng hóa trong lĩnh vực phát triển phần mềm.
Quản lý công ty đã xác định rằng nguyên nhân chính khiến hoạt động không hiệu quả là do quy mô bộ máy quá lớn Để giải quyết vấn đề này, Gerstner đã tiến hành cắt giảm 115,000 nhân sự, và đến năm 1994, số lượng nhân viên giảm xuống còn 250,000 Mục tiêu của việc này là xây dựng một lực lượng nhân viên chất lượng hơn thông qua quá trình sa thải.
CHIẾN LƯỢC CẤP CẠNH TRANH
1 Chiến lược chi phí thấp
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng và sự suy giảm vị thế độc quyền của IBM trong ngành công nghiệp máy tính, công ty buộc phải cải cách quy trình và công nghệ sản xuất Từ năm 1980 đến 1985, IBM đã đầu tư 32 tỷ USD nhằm giảm chi phí sản xuất, với mục tiêu giành lợi thế về giá so với đối thủ Chiến lược này không chỉ giúp IBM sản xuất các linh kiện máy tính với giá thành thấp hơn mà còn tạo ra những sản phẩm hấp dẫn để thu hút khách hàng và khôi phục thị phần đã mất.
IBM đã sử dụng máy tính cá nhân để đối phó với sự cạnh tranh giá cả khốc liệt từ các đối thủ Vào năm 1991, với lợi thế về quy mô sản xuất và kinh nghiệm thị trường, IBM đã thực hiện ba lần giảm giá, cắt giảm 25% giá của dòng máy PS/2 và hạ giá máy 386 từ 3.500 USD (1991) xuống còn 1.200 USD (1992).
Năm 1993, IBM áp dụng chiến lược chi phí thấp để cạnh tranh với các đối thủ lớn như Dell và Apple, liên tục cắt giảm giá nhằm thu hút khách hàng trong cuộc đua giành thị phần.
2 Chiến lược khác biệt hóa
Thị trường máy tính mini đã chứng kiến sự đột phá khi IBM mạnh dạn áp dụng công nghệ RISC lên hệ thống AS/400, giúp cho sản phẩm này trở nên tối ưu và vượt trội hơn so với DEC, thu hút sự chú ý từ các nhà đầu tư.
IBM đang nỗ lực cung cấp các gói dịch vụ "độc đáo" cho khách hàng, bao gồm phần mềm và các dịch vụ liên quan đến phần cứng, nhằm đáp ứng sự thay đổi trong công nghệ.
IBM đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh máy tính cá nhân để cạnh tranh với Apple, bằng cách phát triển phần mềm độc quyền và sử dụng chip công nghệ tiên tiến từ Intel cùng với phần mềm Microsoft Sản phẩm PS/2 của IBM được thiết kế để trở thành độc quyền, nhằm ngăn chặn sự sao chép từ các đối thủ như Compaq và Packard Bell, những công ty đã từng chiếm lĩnh thị trường bằng cách cung cấp máy tính giá rẻ và sử dụng chip mạnh hơn Đối mặt với cuộc chiến giá cả năm 1993, IBM đã tăng cường các chính sách hỗ trợ khách hàng và bảo hành sản phẩm để tạo sự khác biệt và giữ vững vị thế trên thị trường.
Vào năm 1991, để đối phó với sự sụt giảm thị phần do giá cao và sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các đối thủ lớn, công ty đã quyết định ra mắt dòng sản phẩm máy tính cá nhân giá rẻ, nhằm tiếp cận các phân khúc thị trường nhỏ hơn.
IBM đã chọn cách giới hạn hoạt động dịch vụ của mình thay vì đối đầu trực tiếp với các đối thủ Họ tập trung vào việc cung cấp hỗ trợ cho phần mềm và phần cứng độc quyền của mình, nhằm tối ưu hóa hệ thống tích hợp và dịch vụ thuê ngoài.
INTRO & INCREASING COMPETITION: Về chiến lược phát triển sản phẩm:
IBM đã thành công trong việc phát triển hệ thống máy tính cỡ lớn với chức năng vượt trội và giá thành thấp hơn so với các sản phẩm cũ, từ đó biến máy tính thành công cụ quản lý phổ biến trong nhiều lĩnh vực Tuy nhiên, chiến lược chi phí thấp của IBM, mặc dù giúp giữ chân khách hàng tạm thời, lại không bền vững trong dài hạn do công nghệ thay đổi nhanh chóng, khiến họ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ áp dụng công nghệ mới Hơn nữa, việc tập trung vào giảm chi phí sản xuất có thể dẫn đến việc IBM bỏ qua thay đổi trong sở thích của khách hàng, làm giảm chất lượng sản phẩm và lòng tin của người tiêu dùng, từ đó mất thị phần Cuối cùng, việc bán sản phẩm giá rẻ có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh thu, khi mà chi phí đầu tư vào quy trình sản xuất và dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng tăng cao.
Sự thay đổi trong chiến lược đa dạng hóa của IBM đã dẫn đến việc mất đi một lượng lớn khách hàng trung thành, những người trước đây luôn ưu tiên lựa chọn máy tính của hãng Nguyên nhân chính là do IBM đột ngột từ bỏ dịch vụ cho thuê máy tính, vốn được ưa chuộng bởi nhiều khách hàng, để chuyển sang kinh doanh máy tính một cách đột ngột Hành động này đã khiến IBM đánh mất lợi thế cạnh tranh lâu dài của mình.
IBM đang đối mặt với sự suy giảm trong lượng khách hàng trung thành do sự gia tăng lựa chọn sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh Chiến lược khác biệt hóa của công ty chỉ giúp duy trì tạm thời trước áp lực giá cả từ thị trường Dịch vụ phần mềm và phần cứng hiện tại của IBM không còn đủ sức hấp dẫn khi khách hàng có thể tìm thấy các lựa chọn tương tự với giá rẻ hơn 10% Kết quả là, IBM buộc phải hạ giá sản phẩm để duy trì tính cạnh tranh, đánh dấu sự kết thúc của thời kỳ dẫn đầu về giá Chiến lược tăng trưởng tập trung đã khiến IBM trở nên thụ động trong bối cảnh thị trường máy tính đang bùng nổ Văn hóa công ty vẫn còn ảnh hưởng từ thời kỳ hoàng kim, nhưng sự thay đổi nhanh chóng của thị trường trong thập kỷ 1980-1990 đã khiến IBM bị “mù” trước những thách thức mới.
Thị trường máy tính mini đang chứng kiến sự tự tin thái quá của IBM, khi công ty này vẫn chú trọng vào máy tính lớn và bỏ qua tiềm năng của máy tính mini Chiến lược ổn định đã khiến IBM mắc kẹt trong những thành công của quá khứ, dẫn đến quyết định sai lầm khi áp dụng phương thức sản xuất máy tính lớn vào máy tính mini, khiến sản phẩm trở nên cồng kềnh và không đủ cạnh tranh với DEC Ban giám đốc IBM e ngại việc phát triển phân khúc máy tính mini sẽ làm lệch hướng công ty, trong khi chiến lược hội nhập dọc đã tạo ra sự cạnh tranh nội bộ Sự phân tán nguồn lực và thông tin đã làm giảm động lực phát triển Sau những thất bại, IBM đã chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, mang lại doanh thu ấn tượng và dần nhận ra cần áp dụng công nghệ mới RISC cho sản phẩm của mình.
Chiến lược hội nhập dọc và phát triển sản phẩm độc quyền của IBM ban đầu nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong thị trường mainframe nhưng đã thất bại do không thể khác biệt hóa, buộc công ty phải thay đổi Khi máy tính cá nhân ra đời, IBM đã tận dụng cơ hội này để đa dạng hóa sản phẩm, sử dụng công nghệ hiện có và phát huy thế mạnh, giúp công ty thành công và gia tăng lợi nhuận Chiến lược trọng tâm đã giúp IBM giữ thị phần trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, nhưng chiến lược chi phí thấp lại khiến công ty bị động và dẫn đến thua lỗ Sự khác biệt hóa trong thị trường máy tính lớn không được khách hàng đón nhận do sự không tương thích, buộc IBM phải hợp tác với Intel và Microsoft để cải thiện chất lượng sản phẩm Trong thị trường máy tính cá nhân, IBM đã thành công với 40% thị phần nhưng lại thất bại với dòng sản phẩm PS/2 do vấn đề tương thích Cuộc chiến giá cả năm 1993 cho thấy IBM không thể tạo ra sự khác biệt đáng kể, dẫn đến thất bại trong nỗ lực cạnh tranh.
IBM đã áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm một cách hiệu quả, mặc dù gặp thất bại với máy tính trạm PC IBM RT vào năm 1986 Tuy nhiên, chỉ sau ba năm, họ đã ra mắt máy tính trạm RS/6000 và đạt được thành công lớn.
Năm 1991, IBM nắm giữ 18% thị phần trong ngành công nghiệp máy tính Nhận thấy tiềm năng của thị trường, IBM đã tập trung phát triển các sản phẩm cạnh tranh, giới thiệu máy tính trạm sử dụng bộ xử lý RISC, giúp tăng tốc độ máy lên gấp hai đến ba lần Tuy nhiên, do vội vàng, họ đã gặp phải một số vấn đề với bộ vi xử lý và không đạt được thành công như mong đợi Sau ba năm khắc phục những lỗi này, IBM đã ra mắt sản phẩm mới tiến bộ hơn và đạt được thành công đáng kể.