Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam I

Tài liệu tham khảo tài chính ngân hàng Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam I

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bài chuyên đề tốt nghiệp này được thực hiện và hoànthành dưới sự hướng dẫn của ThS Nguyễn Vân Thuỳ Anh và sự giúp đỡ của cáccán bộ nhân viên phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự thuộc khốiQuản trị nguồn nhân lực Techcombank Hội sở, không có sự sao chép từ nhữngnguồn tài liệu khác, có sự tham khảo từ những tài liệu đã nêu trong danh mục tàiliệu tham khảo.

Sinh viên

Vũ Thị Hà

CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG 1

1.1 Đánh giá thực hiện công việc và vai trò của đánh giá thực hiện

công việc 1

1.2 Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc 3

1.3 Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi

cần tránh 6

1.4 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 7

1.4.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ 8

1.4.2 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 8

1.4.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 9

1.4.4 Phương pháp so sánh 9

1.5 Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc 10

1.5.1 Công tác chuẩn bị chương trình đánh giá 10

1.5.2 Đo lường sự thực hiện công việc 11

1.5.3 Thông tin phản hồi 11

CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI

2.1 Giới thiệu chung về Techcombank 12

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 12

2.1.2 Cơ cấu tổ chức tại Techcombank 14

2.2 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 17

2.2.1 Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank 17

2.2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc

tại Techcombank 19

2.2.2.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 19

2.2.2.2 Vai trò và trách nhiệm của cán bộ quản lý và khối quản trị

nguồn nhân lực trong đánh giá thực hiện công việc 23

2.2.2.3 Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, sự đo lường và

thông tin phản hồi trong đánh giá thực hiện công việc 24

2.2.3 Phân tích quy trình đánh giá thực hiện công việc

tại Techcombank 27

2.2.3.1 Lập và phê duyệt kế hoạch công tác 28

2.2.3.2 Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ 33

2.2.3.3 Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ 34

2.2.3.4 Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá 35

2.2.4 Đặc điểm công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng 36

2.2.4.1 Ưu điểm 36

2.2.4.2 Hạn chế 37

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK 43

3.1 Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 43

3.2 Hoàn thiện phân tích công việc 44

3.3 Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc 47

3.3.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá 47

3.3.2 Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các cách

đánh giá thực hiện công việc 48

3.4 Hoàn thiện quá trình thông tin phản hồi về kết quả đánh giá 53

3.5 Xây dựng văn hoá và bầu không khí lành mạnh trong ngân hàng 54

KẾT LUẬN 56Nhận xét của cơ sở thực tập

Tài liệu tham khảoPhụ lục

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của

Techcombank 13Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ lao động tại Teckcombank 2007 16Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 21Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2007 của cán bộ

nhân viên dựa theo xếp loại đơn vị của các đơn vị trên hệ thống

Techcombank 22Bảng 2.5: Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ I của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank 30Bảng 2.6: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao

trong kỳ II năm 2007 của chuyên viên Quan hệ đại chúng

Techcombank 31Bảng 2.7: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao

trong kỳ II năm 2007 của trưởng ban phát triển thị trường

Techcombank 33Bảng 2.8: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank

năm 2007 35Bảng 3.1: Bản mô tả công việc của chuyên viên kế toán giám sát

chi nhánh 45Bảng 3.2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của trưởng ban phát triển sản phẩm trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank 51Bảng 3.3: Tiêu chuẩn thực hiện công việc của chuyên viên quan hệ

đại chúng trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank 52

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các

mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 3Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank 15Sơ đồ 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Teckcombank 17Sơ đồ 2.3: Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại

Techcombank 28

DANH MỤC CÁC BIỂU

Biểu 2.1: Quan điểm về tiền lương của cán bộ nhân viên tại

Techcombank 38

Biểu 2.2: Chính sách khen thưởng, kỷ luật tại Techcombank 39

Biểu 2.3: Sự luân chuyển công việc tại Techcombank 40

Biểu 2.4: Sự khuyến khích cho sự thăng tiến cao hơn tại Techcombank 40

Biểu 2.5: Tính chất kích thích ở các vị trí công việc tại Techcombank 41

Biểu 2.6: Sự phàn nàn với người quản lý tại Techcombank 42

LỜI MỞ ĐẦU

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọngbởi với một công tác đánh giá đúng không những giúp cho các nhà quản lý thựchiện được những mục tiêu nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến sự thực hiện côngviệc của người lao động Các quyết định nhân sự sẽ đúng đắn khi tổ chức có mộtcông tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nghiêm túc Các hoạt độngnhân lực cũng sẽ được ban chuyên trách về nhân sự, ban lãnh đạo kiểm tra đánhgiá hiệu quả thực hiện dựa trên các kết quả về đánh giá thực hiện công việc từ đóhoàn thiện, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, đưara những hướng điều chỉnh hợp lý Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụngcác hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người laođộng có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng, phát triển đạo đức, thái độ làm việccủa công nhân viên và bầu không khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động.

Techcombank là một ngân hàng thương mại cổ phần lớn với gần 3000 cánbộ nhân viên do vậy công tác đánh giá thực hiện công việc càng được ngân hàngchú trọng Đây là một trong số những hoạt động khó khăn ảnh hưởng tới sựthành công và phát triển của ngân hàng Công tác đánh giá thực hiện công việckhi được quan tâm thoả đáng sẽ là động lực lớn cho các nhân viên ngân hànghoạt động và cống hiến với sức mạnh chung của tập thể cam kết lâu dài Vớimong muốn am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng,

nghiên cứu về vấn đề này người viết xin chọn đề tài Hoàn thiện công tác đánh

giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương ViệtNam là đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình Xin mạnh dạn đưa ra một vài

hướng hoàn thiện cho công tác đánh giá tại ngân hàng nhằm góp phần nâng caohiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên vì sự phát triển cao hơn và xa hơn củangân hàng.

Đối tượng nghiên cứu

Chương trình đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank.

Phương pháp nghiên cứu

Thông qua việc thực tập nghiên cứu tại Hội sở, phương pháp được sử dụnglà quan sát cán bộ nhân viên Khối quản trị nguồn nhân lực, trao đổi, phỏng vấntrực tiếp, sử dụng bảng hỏi với quy mô điều tra là gần 200 cán bộ nhân viên tạiHội sở Techcombank.

Kết quả nghiên cứu

Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng với mong muốnđóng góp, xây dựng hệ thống đánh giá được hoàn thiện, phù hợp hơn.

Dự kiến kết cấu

Chương 1: Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức Chương này nêu ra

cơ sở của đánh giá thực hiện công việc giúp người đọc có một kiến thức chungvề đánh giá thực hiện công việc.

Chương 2: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Giới

thiệu chung về Techcombank và nghiên cứu sâu về công tác đánh giá thực hiệncông việc tại ngân hàng.

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Techcombank Nội dung chương này đưa ra một và hướng hoàn thiện cho côngtác đánh giá tại ngân hàng Hy vọng rằng những nghiên cứu này sẽ có ích chongân hàng.

CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONGTỔ CHỨC

1.1 Đánh giá thực hiện công việc và vai trò của đánh giá thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.”[Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quảntrị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lựcquan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Kết quả của đánh giáđược dùng trong nhiều hoạt động chức năng về nhân lực như sự quản lý về tiềncông, tiền lương, sự thăng chức hay xuống cấp, sự thuyên chuyển, giãn thợ, thôiviệc, hay giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thểđánh giá được thắng lợi của các hoạt động nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn,định hướng, đào tạo và các hoạt động khác.

Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:

- Với tổ chức: Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức đánh giá đượcchất lượng kết quả làm việc của người lao động Tổ chức sẽ có những địnhhướng và kế hoạch để nâng cao chất lượng làm việc của người lao động theo kịpvới sự phát triển của khao học kỹ thuật và mục tiêu của tổ chức trong từng giaiđoạn Đánh giá thực thiện công việc còn giúp tổ chức đánh giá việc thực hiện cáchoạt động chức năng về nguồn nhân lực Mọi hoạt động hay quyết định về nhânsự của tổ chức đều được khẳng định sự đúng đắn theo thời gian Kết quả đánh

giá thực hiện công việc đo lường sự đúng đắn đó để tổ chức có những điều chỉnhphù hợp.

- Với nhà quản lý: Đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý nhữngcơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự trong tương lai Các vấn đề về lương,thưởng là những hoạt động thường chuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đềbạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc cũng được cácnhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện công việc của người lao động Thôngtin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về nhữngsuy nghĩ và mong đợi của người lao động Qua việc trao đổi trực tiếp với ngườilao động, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm với người lao động để cóthể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của ngườilao động Điều này là một sự động viên lớn với người lao động, tạo cho họ độnglực làm việc và sự trung thành, gắn bó với tổ chức Sự phù hợp trong các quyếtđịnh về nhân sự của người quản lý sẽ đánh giá lại hiệu quả công việc của nhàquản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực củachính bản thân mình trong công tác quản trị nhân sự.

- Với người lao động: Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao độnghiểu và tự cải tiến khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp vớimong muốn của tổ chức Người lao động sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức vàngười quản lý để có những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc củahọ Người lao động cũng hiểu thêm về người quản lý của mình để điều chỉnh phùhợp hơn với công việc Sự thấu hiểu qua lại giữa người quản lý và người laođộng sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên Các nhà quản lý sẽcó những quyết định kịp thời và chính xác hơn, người lao động do vậy cũng có

những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc cũng như hành vi, tháiđộ mà từ đó nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

1.2 Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lậpmột hệ thống gồm ba yếu tố cơ bản là:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

+ Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc.+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên tráchnguồn nhân lực.

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của đánh giá thực hiện công việc và mục tiêucủa việc đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau:

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mụctiêu của đánh giá thực hiện công việc

[Nguồn: William B Werther, Jr , Keith Davis, “Human Resources and PersonnelManagement” Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, quá trình đánh giá thực hiện cộng việc trong một tổ chứcthường được diễn ra theo trình tự sau:

Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thểhiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chấtlượng.

Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá thông qua việc so sánhthực hiện công việc trên thực tế của người được đánh giá với các tiêu chuẩn thựchiện công việc của vị trí công việc của họ Việc đo lường này sau đó được thảoluận với người lao động giúp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, giúp họhiểu những mong muốn mà tổ chức cần ở họ cho từng vị trí công việc Các kết

Đánh giáthực hiện công việc

Đo lường sựthực hiện công việc

Tiêu chuẩnthực hiện công việc

Hồ sơ Nhân viênQuyết định

Nhân sự

Thông tinphản hồiThực tế

thực hiện công việc

quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữtrong hồ sơ nhân viên Đó là cơ sở cho người quản lý đưa ra những quyết địnhnhân sự có liên quan đến công việc của người lao động với mục tiêu cuối cùng làhoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, đạt được mục tiêu của tổchức.

Để việc đánh giá có hiệu quả, thực hiện được mục đích của chương trìnhđánh giá, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng một cách hợp lývà khách quan, tức phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoànthành một công việc Yêu cầu với các tiêu chuẩn là: Tiêu chuẩn phải cho thấynhững gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mứcnào?; Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu vềsố lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từngcông việc.

Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung và thảo luận dânchủ Chỉ đạo tập trung tức là người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổbiến cho người lao động để thực hiện Thảo luận dân chủ là người lao động vàngười lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩnthực hiện công việc Việc này có thể tiến hành theo ba bước:

- Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việcxây dựng tiêu chuẩn và phổ biến các viết các tiêu chuẩn đó của họ.

- Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dựthảo cho người lãnh đạo.

- Người lãnh đạo thoả luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo đểđi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.

Thảo luận dân chủ phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việcxây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đốivới sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.

Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá

Đây là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém”việc thực hiện công việc của người lao động Việc đánh giá này thông qua cácđặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Để chươngtrình đánh giá có hiệu quả thì cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt vànhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩnđánh giá có thể so sánh được, cần xác định cái gì cần được đo lường và đo bằngnhững tiếu thức nào trong công việc của người lao động Cần quyết định hệthống đo lường nên hướng vào các kết quả của công việc hay hành vi thực hiệncông việc, các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc.

Xác định các kía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêuchuẩn đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong từngphương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đíchcủa đánh giá.

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá

Quá trình này thường được thực hiện thông qua một buổi trao đổi củangười quản lý và người lao động ở cuối chu kỳ đánh giá Trong cuộc phỏng vấnđánh giá này toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động sẽ đượcxem xét lại, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện côngviệc đã qua để có hướng hoàn thiện sự thực hiện công việc đó của họ Qua phỏngvấn đánh giá thì các quyết định đối với người lao động về thù lao, vị trí làm việc,kỷ luật hay các nhu cầu về đào tạo, phát triển cũng được thực hiện.

1.3 Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi cần tránh

Để công tác đánh giá đạt hiểu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việccần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

Tính phù hợp: Đó là sự phù hợp giữa những tiêu thức đánh giá với các tiêuchuẩn thực hiện công việc Mục đích của đánh giá cần phù hợp với mục tiêuquản trị nhân lực và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.

Tính nhạy cảm: Điều này đòi hỏi những công cụ đo lường có khả năngphân biệt được những mức độ hoàn thành công việc khác nhau của người laođộng.

Tính tin cậy: Đó là sự nhất quán trong đánh giá Nếu những cán bộ đánhgiá khác nhau cùng đánh giá một người mà đưa ra các kết quả khác nhau (khôngdo lỗi trong đánh giá) thì hệ thống đánh giá không đáng tin cậy.

Tính được chấp nhận: Đòi hởi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận vàđược sự ủng hộ của người được đánh giá.

Tính thực tiễn: Đó là các phương tiện đánh giá cần dễ hiểu, dễ thực hiện vàsử dụng đối với mọi người.

Với những yêu cầu trên, để đạt được mục tiêu của đánh giá, những lỗi cầntránh khi đánh giá là:

Lỗi thiên vị: Điều này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người nào đóhơn những người khác.

Lỗi xu hướng bình quân: Do một số lý do nào đó mà người đánh giá ngạiđánh giá và cho mọi người ở mức trung bình như nhau.

Lỗi thái cực: Là sự quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi của người đánh giá.Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Với những văn hoá phong tục khácnhau thì ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch đi.

Lỗi thành kiến: Người đánh giá không ưa thích một số người nào đó mà sựđánh giá sẽ trở nên không khách quan.

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Những hành vi mới xảy ra vớingười được đánh giá sẽ ảnh hưởng tập trung chú ý của người đánh giá do vậy màkết quả có thể bị chi phối.

1.4 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Để đạt được mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc, việc xâydựng một chương trình hợp lý là rất cần thiết trong đó phương pháp đánh giá cầnđược nghiên cứu và xây dựng dựa trên tính hợp lý, phù hợp với loại hình sảnxuất kinh doanh của từng tổ chức Các tổ chức có thể lựa chọn phương phápđánh giá kết hợp các phương pháp sau đây để có một sự tối ưu cho chương trìnhđánh giá của mình.

1.4.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ

Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp người đánh giá sẽcho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá dựatrên ý kiến chủ quan của mình thưo một thang đo từ thấp đến cao.

Phương pháp này được xây dựng với 2 bước quan trọng là lựa chọn các đặctrưng và đo lường các đặc trưng Các đặc trưng được chọn với cơ sở là liên quantới các mục tiêu của tổ chức và mô tả được hiệu quả của công việc Các đặctrưng được lựa chọn thường phải lượng hoá được Đó có thể là số lượng, chấtlượng hoàn thành công việc, có thể là những hành vi, thái độ mà tổ chức mongmuốn ở người được đánh giá.

Phương pháp này có ưu điểm lớn là một phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận,việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn Những đặc trưng được lượng hoágiúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn Đây là phương pháp phổ biến và hay

được áp dụng Tuy vậy phương pháp này cũng có một số nhược điểm do việc đolường những đặc trưng đôi lúc gặp khó khăn khi đó là những hành vi, thái độkhó đo lường Người đánh giá do vậy mà dễ mắc lỗi do chủ quan như lỗi thànhkiến, thiên vị, xu hướng trung bình

1.4.2 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Ở phương pháp này người đánh giá sẽ ghi lại theo cách mô tả những hànhvi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc củangười lao động theo từng yếu tố của công việc.

Ưu điểm của phương pháp này dễ thấy là nếu ghi chép cẩn thận thì việcthảo luận, phản hồi với người được đánh giá là rất dễ dàng, hạn chế được các lỗichủ quan Nhưng nếu không được ghi chép cẩn thận, do yếu tố thời gian, do cónhững sự kiện bị bỏ qua thì việc đánh giá sẽ trở lên thiếu chính xác Điều này đòihỏi thời gian dành cho đánh giá phải được chú trọng đầy đủ.

1.4.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp đành giá bằng thang đo dựa trên hành vi kết hợp hai phươngpháp kể trên là phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sựkiện quan trọng, thang điểm đánh giá được ghi chép rõ ràng hơn và dễ tính điểmhơn do đó là những hành vi có thật của người được đánh giá.

Với phương pháp này thì ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựachọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá donhững hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát Nhược điểm của phươngpháp này là việc thiết kế mẫu rất tốn thời gian và chi phí Nếu các hành vi khôngđược lựa chọn và mổ tả cụ thể sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả đánh giá và việc xácđịnh được đúng hành vi thực tế và biểu mẫu có thể gặp khó khăn do sự tương tựgiữa chúng được đưa ra.

1.4.4 Phương pháp so sánh

Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiệncông việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc củatừng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh thường đượcdựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động.

Những phương pháp này có ưu điểm là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễthực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăngtiến đối với người lao động Nhưng chúng lại có những nhược điểm là dễ dẫnđến lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gấn nhất Việc cung cấp những thông tinphản hồi bị hạn chế và chúng không có tác dụng khuyển khích sự cộng tác vàđoàn kết trong tập thể lao động.

Các phương pháp có thể kể đến như phương pháp xếp hạng, phương phápphân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp

1.5 Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc

Để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, công tác quản trị nhân lực đóngvai trò trung tâm trong sự thành, bại của mục tiêu đề ra Việc đánh giá thực hiệncông việc nghiêm túc sẽ giúp nhà quản trị hoạch định, theo dõi, kiểm tra tiếntrình hoàn thành mục tiêu tổ chức Một chương trình đánh giá tốt cần được xâydựng và tổ chức thực hiện chu đáo gồm các bước sau:

1.5.1 Công tác chuẩn bị chương trình đánh giá

Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng Điều này tuỳthuộc vào lại hình sản xuất kinh doanh của tổ chức hay vào từng đợt hoàn thànhcông việc của tổ chức.

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá phụ thuộc rất lớn vào mục đích của đánh giá Vớinhững mục đích đánh giá khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu quản trị nhân lựccủa tổ chức thì phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu lựa chọn phù hợp.

Lựa chọn và đào tạo người đánh giá

Trong các tổ chức, thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giáhiệu quả nhất Người đánh giá cũng có thể là người hướng dẫn trực tiếp, đồngnghiệp, bản thân người được đánh giá, người dưới quyền, khách hàng, bạnhàng… Việc lựa chọn người đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá.Những người tham gia đánh giá cần được đào tạo cụ thể để nắm được mục đíchcủa đánh giá, quy trình đánh giá, cách thức đánh giá để đạt hiệu quả tốt nhất chocông tác đánh giá.

1.5.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Sau khi thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người đánh giá được đàotạo sẽ phổ biến tới người được đánh giá những tiều thức đánh giá đã được đưara, hướng dẫn họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc có liênquan Phương pháp đánh giá cần đơn giản, dễ thực hiện và dễ hiểu Việc tiếp cậnchương trình đánh giá của người được đánh giá do đó cũng dễ dàng hơn Nếu cónhiều người tham gia đánh giá thì ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp thường làchủ đạo hơn và mang tính chất quyết định.

1.5.3 Thông tin phản hồi

Sau khi đánh giá, cán bộ đánh giá tổng hợp lại kết quả đánh giá và đưa raquyết định của riêng mình Sau đó thông tin phản hồi sẽ được đưa tới ngườiđược đánh giá Có thể có nhiều hình thức để đưa thông tin phản hồi tới ngườiđược đánh giá và phỏng vấn trực tiếp là cách thông dụng Cán bộ đánh giá traođổi trực tiếp với người đánh giá để xác định lại quyết định của mình đồng thời

lắng nghe người được đánh giá đưa ra ý kiến của bản thân Trong buổi nóichuyện, toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người được đánh giá đượcxem xét, đồng thời những thông tin, những quyết định nhân sự và những khảnăng trong tương lai cũng được đưa ra Sau đó cán bộ đánh giá và người đượcđánh giá sẽ đưa ra quyết định cuối cùng

Chương trình đánh giá thành công khi mục đích của cuộc đánh giá đượcthực hiện Các quyết định nhân sự sau đó sẽ được xác định tính đúng đắn trongnhững lần đánh giá sau.

CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK

2.1 Giới thiệu chung về Techcombank

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổphần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàngthương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đấtnước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng vàtrụ sở chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội.

Những mốc phát triển của ngân hàng: Năm 1995 Techcombank tăng vốnđiều lệ lên 51,495 tỷ đồng Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh,khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thịlớn Những năm tiếp theo Techcombank liên tục tăng vốn điều lệ và hệ thốngtiếp tục được mở rộng ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lâncận như Hải Phòng, Đà Nẵng… Năm 2003 ngân hàng triển khai thành công hệ

thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003 nhằm đáp ứngngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tiến hành xây dựng một biểu tượngmới cho ngân hàng Cuối 2005, vốn điều lệ của Techcombank đã đạt tới con số555 tỷ đồng, khai trương phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ của hãngCompass Plus Năm 2006 Techcombank nhận giải thưởng về thanh toán quốc tếtừ the Bank of NewYorks, Citibank, Wachovia, nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xãhội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao Tháng8/2006, Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp

hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam.

Cuối 2006, Techcombank tăng vốn điều lệ lên 1.500 tỷ đồng Số cán bộ nhânviên làm việc cho Techcombank tính đến cuối 2007 là 2925 người đã khẳng địnhrằng Techcombank là ngân hàng có tiềm lực lớn mạnh đứng trong năm ngânhàng thương mại cổ phần tại Việt Nam và trong tương lai sẽ phấn đấu trở thànhngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với mục tiêu vì những sáng tạo và thành côngcủa khách hàng.

Một số chỉ tiêu vể kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của ngânhàng dưới đây đã phần nào cho thấy được sự phát triển thịnh vượng của ngânhàng trong những năm gần đây.

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ củaTechcombank

Đơn vị: Tỷ đồng

[Nguồn: Techcombank, báo cáo thường niên]

2.1.2 Cơ cấu tổ chức tại Techcombank

Techcombank là một ngân hàng lớn với mạng lưới hệ thống trên khắp cảnước do vậy mà Techcombank được tổ chức theo mô hình của các loại hìnhdoanh nghiệp và ngân hàng lớn với các khối, các phòng ban và trung tâm khácnhau Đứng đầu Techcombank là Hội đồng quản trị, Hội đồng cổ đông Bantổng giám đốc hoạt động dưới sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị, chức năng vànhiệm vụ điều hành toàn hệ thống hoạt động hiệu quả thực hiện mục tiêu chungcủa Hội đồng quản trị Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Techcombank như sau:

Chỉ tiêu

Tổng doanh thuTổng tài sảnVốn điều lệLN trước thuếLN sau thuế

ROE (%)ROA (%)

2.6

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank

HĐ Cổ đông

VP HĐQTrịUB CSTLươngUB QL Rui roBan kiểm soátHĐ Quản trị

Ban TGĐốc

HĐ Tín dụng

P Thẻ tín dụngP CNghệ thẻ & điện tửP Hạ tầng CNghệ & TThôngP Hỗ trợ & PT ứng dụngP Bảo mật thông tin

P Kế toán tài chínhP Kiểm soát nội bộ

TT QLý vốn & GDịch trên TTTChính

P Bán & Tiếp thịTT Thẻ & DV TChính TDụng

TT Thanh toán & NHàng đại lýTT ƯD&PT SPDV CNghệ NHàng

P PT SPDV tín dụng tiêu dùng

TT Giao dịch Hội sở

B QLý UThác ĐTư, QLTSản&TVấnP TThị, PTSP&Chăm sóc khách hàng

P Quản lý chất lượngP Kế hoạch tổng hợp

P TĐịnh & QLý RRo TDụng

Ban giám đốcB Bao TToánP CSách & PT SPP thẻ phía NamP Kế toánP Vận hành

P TToán QTế & NHàng ĐLýP Pháp chế & kiểm soát tuân thủ

Văn phòng

B QTrị & PTích HĐộng KDoanhB Đào tạo

K QLý tín dụng & QTrị rủi roK DV ngân hàng doanh nghiệpK Quản lý nhân sự

P TToán trong nướcP TToán điện tửB DV NHàng QTế

P GDịch các TTrường HHoáP KD & GD tiền tệ ngoại hốiB PT SPhẩm

Số lượng cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Teckcombank đến cuối 2007là 2925 người thể hiện được sự phát triển của ngân hàng Trong đó có 1041 cánbộ nhân viên nam và 1884 cán bộ nhân viên nữ Tỷ lệ cán bộ nhân viên nữ chiếm64% là một đặc thù với hoạt động kinh doanh ngân hàng.

Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ lao động tại Teckcombank 2007

[Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]

Đội ngũ lao động tại ngân hàng là lực lượng có trình độ và được đào tạo kỹvề chuyên môn nghiệp vụ Gần 80% cán bộ nhân viên ngân hàng có trình độ đạihọc và trên đại học Điều này phản ánh được lĩnh vực hoạt động là đặc trưng củangân hàng với lực lượng lao động có trình độ cao

Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được xây dựng trên mô hình cơ cấu tổ chứccho các ngân hàng lớn với các trung tâm, khối, các phòng ban hoạt động dưới sựquản lý của ban tổng giám đốc vì mục tiêu chung của ngân hàng hướng tới kháchhàng.

76%Trên đại học

2232Đại học

Tổng

2.2 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank

2.2.1 Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank

Đánh giá thực hiện công việc là công tác thuộc phòng Quản trị thông tin vàchính sách nhân sự thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực Kết quả của đánh giátrực tiếp là cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng do vậy công tácđánh giá luôn được khối quản trị nguồn nhân lực chú trọng và quan tâm.

Để thấy được sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc có liên hệ vớicác phòng khác trong Khối quản trị nguồn nhân lực như thế nào, có thể thấyđược mối quan hệ đó thông qua sự liên hệ giữa các phòng trong khối quản trịnguồn nhân lực như sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Teckcombank

[Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]

và chính sách nhân sự đưa ra các quyết định về thăng tiến, thuyênchuyển, bổ nhiệm cho cán bộ nhân viên Đây là vấn đề liên quan và

Ban tổng giám đốc

Khối Quản trị nguồn nhân lực

PhòngTuyển dụng

P Quản trị thông tin & Chính sách

nhân sự

PhòngTiền lương &

Phúc lợi

Trung tâm đào tạo

tác động trực tiếp tới vị trí công việc của cán bộ nhân viên nên đượccả cán bộ quản lý và nhân viên trong ngân hàng lưu tâm Để nhữngquyết định này chính xác và có hiệu quả thì công tác đánh giá thựchiện công việc phải được tiến hành nghiêm túc, kết quả đánh giáphản ánh chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên.

phòng Tuyển dụng sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động công táccủa chính phòng mình Việc tuyển được đúng người vào đúng việcgiúp ngân hàng tránh được sự thuyên chuyển, rời bỏ gây sáo trộnhoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm cũng như tiết kiệm đượcmột khoản kinh phí lớn cho ngân hàng Một cán bộ nhân viên đượcsắp xếp công việc đúng với khả năng, trình độ của mình sẽ phát huyđược những kinh nghiệm vốn có của họ đồng thời phát triển đượckiến thức cũng như kỹ năng của họ, tạo cho nhân viên hứng thú làmviệc Một vị trí công việc có khả năng kích thích, thăng tiến cả vềkiến thức và trình độ, kỹ năng sẽ tạo một động lực tốt cho cán bộnhân viên, phát huy tối đa khả năng và sức sáng tạo của mình màtheo đó năng suất lao động cũng được tăng lên.

hiện công việc do đánh giá là cơ sở để phòng quản trị thông tin vàchính sách nhân sự đưa ra quyết định về phương án lương cho mỗicán bộ nhân viên Kết quả làm việc của cán bộ nhân viên khi làmviệc tại ngân hàng sau mỗi kỳ đánh giá là cơ sở để xác định lươngcho chính họ do vậy mà công tác đánh giá được phổ biến cho mọicán bộ nhân viên trong ngân hàng để mọi người đều hiểu đúng quyền

lợi và nghĩa vụ của họ khi làm việc tại ngân hàng Phương án lươngđược đưa ra theo sự thoả thuận của các bên liên quan, mức lươngđược đưa ra sau khi đánh giá có thể được thương lượng lại nếu cánbộ nhân viên được đánh giá thấy cần thiết.

tạo của cán bộ nhân viên từ đó trung tâm đào tạo xây dựng các kếhoạch đào tạo ngắn và dài hạn cho cán bộ nhân viện Sau khi đượcđào tạo, kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên sẽ được đolường bằng đánh giá thực hiện công việc Kết quả đánh giá giúp xácđịnh kết quả hoạt động công tác của trung tâm Nếu kết quả đánh giátốt thì trung tâm đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình Ngược lại thìcông tác kiểm tra xác định nguyên nhân cần được đưa ra Đó có thểdo quá trình đào tạo không đạt hiệu quả hoặc công tác tuyển chọn đãchưa sắp xếp được đúng người và đúng việc.

Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng được thực hiện ngiêmtúc, công bằng, minh bạch, phổ biến đến tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hànggiúp tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên các đơn vị Điều này sẽ xâydựng được lòng tin vào các chính sách nhân sự của ngân hàng, tạo được sự gắnkết giữa ngân hàng và người lao động Kết quả là năng suất lao động cũng nhưkết quả làm việc của cán bộ nhân viên cũng được nâng cao hơn.

2.2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank

2.2.2.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank

Ngay từ khi mới thành lập năm 1993, Techcombank đã xác định cho mìnhphương hướng phát triển để trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam do vậy

mà các hoạt động nhân sự đã được ngân hàng chú trọng ngay từ những ngày đầutrong đó có công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên.

Chương trình đánh giá nhân sự được Techcombank xây dựng lần đầu vàonăm 1993 đã phát huy được tối đa vai trò của mình trong sự phát triển của ngânhàng Năm 2003 chương trình đánh giá được sửa đổi do những thay đổi của nềnkinh tế đất nước đã tác động đến chẩt lượng và cơ cấu lao động trên thị trườnglao động nói chung và của hệ thống các ngân hàng nói riêng.

Sau 10 năm hoạt động và phát triển của ngân hàng (1993-2003), chươngtrình đánh giá nhân sự đã đánh giá kết quả thực hiện công việc cho hơn 750 cánbộ nhân viên tại thời điểm đó Chương trình đánh giá nhân sự này đã được xâydựng trên các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc, thái độ khi thực hiện côngviệc, hành vi, sự nhiệt tình trong công việc, quan hệ với đồng nghiệp.

Tháng 6 năm 2003, do sự thay đổi của chất lượng nguồn nhân lực và để đápứng tốt hơn cho các mục tiêu của ngân hàng, Techcombank đã xây dựng chươngtrình đánh giá mới với những tiêu chí được lựa chọn có chọn lọc hơn, phản ánhđược kết quả làm việc tại các vị trí công việc Sự đo lường được cụ thể hoá vàđưa vào văn bản gửi tới các đơn vị đánh giá.

Cho đến nay chương trình đánh giá vẫn có hiệu lực tại ngân hàng áp dụngcho mọi cán bộ nhân viên Kết quả đánh giá thực hiện công việc tạiTechcombank trong 3 năm gần đây:

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank

[Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]

Năm 2007 với số lượng cán bộ nhân viên là gần 3000 người nhưng côngtác đánh giá nhân sự vẫn luôn được thực hiện theo đúng quy trình và mang lạikết quả tốt phụ vụ cho các công tác nhân sự khác.

Tham khảo với kết quả xếp loại của phòng kế hoạch tổng hợp và đối chiếuvới kết quả đánh giá cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống đã cho thấy mộtchương trình đánh giá nhân sự hoàn chỉnh, đánh giá được chính xác sự thực hiệncông việc của cán bộ nhân viên với những xếp loại phù hợp với sự thực hiệncông việc đó Kết quả đánh giá thực tế cuối năm 2007:

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2007của cán bộ nhân viên dựa theo xếp loại đơn vị của các đơn vị trên hệ

thống Techcombank

Xếp loạiXếp loại CBNV đơn vị

[Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]

Có thể thấy kết quả của đánh giá thực hiện công việc đã phản ánh đúng sựthực hiện công việc của cán bộ nhân viên của ngân hàng Với đơn vị xếp loạixuất sắc trong hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của đơn vị mình thì có sốlượng cán bộ nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi chiếm tỷ lệ cao Với đơn vị cầncố gắng hoặc không hoàn thành thì tỷ lệ cán bộ nhân viên xếp loại tiên tiến là đasố Nếu có sự sai lệch thì cần phải xem xét lại kết quả đánh giá nhân sự hoặcđánh giá xếp loại đơn vị.

2.2.2.2 Vai trò và trách nhiệm của cán bộ quản lý và khối quản trị nguồn nhânlực trong đánh giá thực hiện công việc

* Việc đánh giá thực hiện công việc hiện nay là một phần trách nhiệm củacán bộ quản lý trực tiếp:

bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, theo dõi vàgiám sát các cán bộ nhân viên dưới quyền mình để nắm được tìnhhình thực hiện kế hoạch của cấp dưới Cán bộ quản lý tạo điều kiệngiúp đỡ hướng dẫn cán bộ dưới quyền mình thực hiện công việc, nếuthấy bất hợp lý sẽ điều chỉnh ngay.

thang điểm được hướng dẫn vào cuối kỳ sau khi các cán bộ nhânviên tự đánh giá tình hình thực hiện công việc của mình theo các kếkoạch đã đăng ký.

 Trao đổi về kết quả đánh giá với cán bộ nhân viên, thống nhất lại kếtquả đánh giá cuối cùng.

bằng và chính xác.

trách, lưu và chuyển cho phòng quản lý nhân sự.

hợp đánh giá chưa thoả đáng.

* Vai trò của khối quản trị nguồn nhân lực: Khối quản trị nguồn nhân lực làmột đơn vị tham mưu cho ban tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành cácvấn đề về nhân sự:

 Là đơn vị giám sát, đảm bảo việc các đơn vị thực hiện đúng quy trìnhđánh giá nhân sự tại đơn vị mình một cách khách quan, minh bạch.

sát tình hình thực hiện công tác đánh giá tại các đơn vị để có hướngsửa đổi, bổ sung cho phù hợp theo từng thời kỳ.

* Trách nhiệm của khối quản trị nguồn nhân lực:

 Thu thập, tổng hợp và lưu giữ kết quả đánh giá nhân sự trên toàn hệthống

các cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống.

trường hợp đánh giá chưa thoả đáng.

hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự.

giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự đồng nhất về cách thức chođiểm.

2.2.2.3 Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, sự đo lường và thông tin phảnhồi trong đánh giá thực hiện công việc

Chương trình đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank được xâydựng trên phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Phương phápnày được lựa chọn bởi những ưu điểm của nó và cũng đã được xác định là phùhợp nhất với loại hình kinh doanh sản xuất dịch vụ ngân hàng.

* Với cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên thì các tiêu chí để đánh giáthực hiện công việc được chia thành 5 nhóm:

quả thực hiện chỉ tiêu công tác cá nhân; Đánh giá của khách hàngbên trong, bên ngoài;

phận; Kiểm soát các rủi ro và vấn đề phát sinh; Lập kế hoạch tươnglai cho bộ phận;

vấn đề trong và ngoài; Phổ biến và áp dụng các chính sách, quy trìnhnghiệp vụ;

phận; Tổ chức triển khai các dự án đến bộ phận; Tạo môi trường làmviệc tích cực tại bộ phận;

ngân hàng; Đo lường kết quả hoạt động của cán bộ nhân viên trongđơn vị; Giám sát việc thực hiện các quy trình - thủ tục của cán bộnhân viên;

Mỗi tiêu chí đưa ra đều được đo lường theo thang điểm 5 cho kết quả thựchiện công việc của cán bộ quản lý Với mỗi điểm của từng tiêu chí đều có sự môtả cụ thể (Phụ lục 5 về phương pháp tính điểm đánh giá lãnh đạo)

* Với chuyên viên và nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, các tiêu chí đánhgiá thực hiện công việc được chia thành 5 nhóm:

quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ; Đánh giá của khách hàngbên trong, bên ngoài;

 Thái độ công tác: Tận tuỵ; Tinh thần hiệp tác; Tinh thần trách nhiệm;

phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ;

Mỗi tiêu chí đưa ra cũng được đo lường theo thang điểm 5 cho kết quả thựchiện công việc của chuyên viên và nhân viên Với mỗi điểm của từng tiêu chíđều có sự mô tả cụ thể (Phụ lục 4 về phương pháp tính điểm đánh giá nhân viên)

Thông tin phản hồi tới người được đánh giá:

- Đầu chu kỳ đánh giá, cấp đơn vị quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên liệtkê các chỉ tiêu được giao trong thời gian tới, việc thảo luận với cán bộ quản lýtrực tiếp giúp nhân viên định hướng được công việc cần thực hiện của mình sắptới Cán bộ nhân viên có thể đồng ý hoặc không đồng ý với kế hoạch được đưara Ngay từ giai đoạn này đã có sự trao đổi giữa cấp quản lý trực tiếp và cán bộnhân viên.

- Sau khi có kết quả cuối cùng của việc đánh giá, các kết quả được tổnghợp lại trình các cấp rồi gửi phản hồi lại cho cán bộ nhân viên được đánh giáđảm bảo tính rõ ràng và minh bạch.

- Công tác phản hồi tại ngân hàng là một cơ chế mở do vậy mà người cánbộ nhân viên luôn có quyền kiến nghị các ý kiến của mình trong suốt quá trình

làm việc tại ngân hàng Kết quả cuối cùng cho việc đánh giá cũng cần trao đổi vàlấy ý kiến đồng ý hay không đồng ý của người được đánh giá.

2.2.3 Phân tích quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank

Cũng giống như các hoạt động khác về vấn đề nhân lực, đánh giá thực hiệncông việc tại Techcombank đã được xây dựng cụ thể, được tổ chức chặt chẽnhằm có được kết quả đánh giá chính xác nhất về sự thực hiện công việc của cánbộ nhân viên.

Được áp dụng trên toàn hệ thống, quy trình đánh giá thực hiện công việchay quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank quy định thống nhất việc lập kếhoạch công tác, phê duyệt kế hoạch công tác và đánh giá kết quả thực hiện kếhoạch công tác của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng.

Việc đánh giá nhân sự tại Techcombank được tổ chức 2 lần mỗi năm vàocuối quý 2 và quý 4 hàng năm.

Tiến trình thực hiện công tác đánh giá nhân sự tại Techcombank có thểđược mô tả theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.3: Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tạiTechcombank

[Nguồn: Techcombank, quy trình đánh giá nhân sự]2.2.3.1 Lập và phê duyệt kế hoạch công tác

Nhân viên, chuyên viên đã được ký hợp đồng dài hạn lập kế hoạch công tácvào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếpphê duyệt Nhân viên, chuyên viên lập kế hoạch công tác theo mẫuMB-ĐGNS/01 (Phụ lục 2 về mẫu phiếu đánh giá nhân sự dành cho nhân viên),cán bộ từ cấp tổ trưởng trở lên lập kế hoạch theo mẫu MB-ĐGNS/02 (Phụ lục 3về mẫu phiếu đánh giá nhân sự dành cho cán bộ cấp tổ trưởng trở lên) Nhânviên học việc phải lập kế hoạch công tác sau khi ký hợp đồng học việc và trình

Lập và phê duyệtkế hoạch công tác

Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ

Đánh giá thực hiệnkế hoạch cuối kỳ

Tổng hợp và xủ lýthông tin đánh giáCán bộ nhân viên

Cấp quản lý trực tiếp

Cấp quản lý trực tiếp

Phòng Quản lý nhân sự

cấp quản lý trực tiếp Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch côngtác vào ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm Bản kế hoạch sẽ được lưutại cấp quản lý trực tiếp, cán bộ lập kế hoạch và chuyển 01 bản cho khối quản trịnguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.

Ví dụ:

Chuyên viên Quan hệ đại chúng (Public Relation Officer) thuộc phòngTiếp thị, Phát triển Sản phẩm và Chăm sóc khách hàng-Hội sở (Marketing Dept.)ngày 25 cuối quý 2 năm 2007 nhận mẫu phiếu đánh giá nhân sự của Khối quảntrị nguồn nhân lực gửi tới và thực hiện chương trình đánh giá nhân sự Chuyênviên quan hệ đại chúng sẽ tự đánh giá và lập kế hoạch công tác cho kỳ tới Cánbộ quản lý trực tiếp kết hợp với chuyên viên nhân sự (nếu cần) hướng dẫn vàthông tin đầy đủ tới chuyên viên quan hệ đại chúng về chương trình, mục đích vàphương pháp thực hiện đánh giá nhân sự Sau khi đã nắm bắt đầy đủ về chươngtrình đánh giá nhân sự, chuyên viên sẽ tự mình đánh giá dựa trên bản đăng ký kếhoạch kỳ trước mà chuyên viên đã đăng ký và được cán bộ quản lý trực tiếp phêduyệt.

Bảng 2.5: Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ I của chuyên viên quan hệđại chúng Techcombank

CÁC NỘI DUNG HỆSỐ CBNV TỰ ĐÁNH GIÁ

THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ

CÁC TIÊU CHÍCHUNG

Chấp hành quy chế

xKết quả thực hiện chỉ

HÀNH VICÔNG TÁC

TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ

Nắm vững và vận

Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên

Khả năng giải quyết

PHONGCÁC LÀM VIỆC