Một số giải pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty sơn tổng hợp hà nội

Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuậ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI

Một số giải pháp Marketing nhằm

nâng cao khả năng cạnh tranh của

LỜI MỞ ĐẦU

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy luật cạnh tranh Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình

Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nước ta, các yếu tố như độ ẩm, lượng bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO2, SO2 trong không khí, sự thăng giáng nhiệt độ sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến những thiệt hại lớn về kinh tế Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng năm sự tổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nước Ở Việt Nam chưa có số liệu chính xác nhưng nằm ở giới hạn trên nếu tạm tính 3,5% GDP thì hàng năm thiệt hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD

Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày càng rộng rãi, nhưng ở các nước có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn vẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu Vì vậy nhìn nhận và đánh giá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và bảo vệ vật liệu trong điều kiện môi trường nhiệt đới khắc nghiệt của nước ta, đồng thời phải đặt nền công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát triển và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nước

Trong 10 năm, khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn chưa phải là mặt hàng được Nhà nước xếp vào danh mục chiến lược cần phải ưu tiên phát triển Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng với chính sách mở cửa của nước ta, một số công ty nước ngoài cũng đã ồ ạt tràn vào nước ta tạo ra một thị trường đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt

Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với người tiêu dùng khi mua sơn xây dựng Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quá nhiều nhãn hiệu Từ nhãn hiệu nổi tiếng thế giới như ICIpaint, JOTONpaint, INTERpaint, NIPPONpaint hoặc các loại sơn Thái Lan, Xingapo đã nhiều năm

có mặt tại thị trường Việt Nam như TOADEZO, DUTCHBOY, CASEWAY đến các loại sơn chính hiệu Việt Nam: Bạch Tuyết, Á Đông, Đồng Nai, Hải Âu,

Phòng, cộng với hàng chục nhãn hiệu sơn “made in” Việt Nam như KOVA, TISON, MÔTÔKIỀU, KIM SƠN, LIÊN HƯNG

Các nhà sản xuất sơn đã hiểu rõ ai cũng có thể làm được sơn nhưng không phải ai cũng bán được thật nhiều sơn do mình làm ra Thị trường sơn diễn ra cuộc cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không khoan nhượng với các nhà sản xuất không bắt kịp “cuộc chơi”

Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một công ty Sơn trong ngành Sơn của nước ta bước vào thương trường với sự cạnh tranh quyết liệt đã đạt được những thành tích xuất sắc nhất định Nhưng công ty muốn thành công hơn nữa trên thị trường Trước tình hình đó, ban giám đốc và cán bộ công nhân viên của công ty

sẽ đưa ra biện pháp cạnh tranh nào? để có thể cạnh tranh với các đối thủ, duy trì

và phát triển vị thế của mình trên thương trường Chính vì lẽ đó, với sự hướng dẫn của Nguyễn Cảnh Hoan, Các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện và sự chỉ bảo tận tình của các Cô, Bác cán bộ công nhân viên của Công ty Sơn Tổng

Hợp Hà Nội em xin trình bày “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao

khả năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng góp

phần nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty để công ty luôn chủ động trong “cuộc chơi” và liên tục phát triển trên con đường kinh doanh

Luận văn của em gồm các nội dung sau:

Chương 1: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm sơn Việt Nam

Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công

ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

Chương 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty

Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm chưa nhiều, em rất mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả những ai quan tâm đến vấn đề này!

CHƯƠNG 1:

KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG

VÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM SƠN VIỆT NAM

1.1 QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh Mọi công ty phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trường Cạnh tranh tồn tại

vì công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi Sự tìm kiếm không bao giờ ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người

Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động Marketing Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh

Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa:

“Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”

Như vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển

1.1- 2 Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người một cách tốt nhất Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thương trường Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp

Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình

a) Các loại cạnh tranh

• Cạnh tranh giữa người bán và người mua

Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình thành và việc mua bán được thực hiện Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi Khi đó phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao

• Cạnh tranh giữa người mua với nhau

Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh lại càng quyết liệt Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên Kết quả cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng Đây là cuộc cạnh tranh người mua tự hại mình Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều người tiêu dùng

• Cạnh tranh giữa người bán với nhau

Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh

nghiệp Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới

Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt Trong quá trình đó một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp Nhưng mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển

Cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp được phân loại theo nhiều cách khác nhau Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ ngành Để giành phần thắng lợi trên thị trường các doanh nghiệp phải nắm vững

cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có Trên cơ sở

đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính xác

vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty

b) Các cấp độ cạnh tranh

Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn Giả sử người đó quyết định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá Nếu phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường hay sơn tường dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon,

và sơn Hà nội

Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty

Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng vào các mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác Cơ cấu chi tiêu

có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt động Marketing của doanh nghiệp

Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng

Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng

Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp

hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ đó họ đạt được mục tiêu đã đề ra Bản chất của chiến lược đều được bao quát trong sự phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện

Có thể nói bánh xe của chiến lược cạnh tranh là một công cụ để tóm lược những lĩnh vực then chốt trong chiến lược của một doanh nghiệp Trục bánh xe

là mục tiêu của hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp muốn cạnh tranh như thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ thể Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng với chúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt được mục tiêu trên Giống như bánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hướng

về trục (các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ không thể vận hành

Mô hình 1: Bánh xe chiến lược cạnh tranh

Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh trước hết các công ty phải xây dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu

đó Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơ hội và đe dọa

Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công ty sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau

Mô hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Marketing

Thị trường mục tiêu

Danh mục sản phẩm

Nghiên cứu và

iể kh i

Phân phối

và tiêu thụ

Các hãng cung ứng

Tài chính và kiểm soát

Các mục tiêu doanh nghiệp

Khách hàng Cạnh tranh giữa các hãng

trong ngành 5

Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối

đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai Các công ty trong ngành tuỳ trường hợp cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh ngoài ngành Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường

độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược

Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những rào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vươn ra toàn cầu

Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt đông của con người Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn thiện Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác Ngày nay, Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu

Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày:

Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người Marketing như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi

Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ

Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có

tính không ổn định và tự phát của thị trường Thông qua các biện pháp Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng Từ đó có thể ngăn cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng Marketing

Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá cả

Chiến lược phân phối

Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng

Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra

1.2 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG

Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể

để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng Quan điểm thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh

tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn

1.2-1 Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh

Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong mục I(5)-Các cấu trúc quyết định cường độ cạnh tranh Micheal Porter khẳng định rằng những tác lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng, cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng khả năng của công ty cùng ngành bị hạn chế Trong mô hình này một tác lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận Tuy nhiên một tác lực cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng thu lợi nhuận hơn nhiều Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía cạnh nguy cơ của chúng có khả năng mang lại

1.2-1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự

ra nhập vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham ra vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại

1.2- 1.2 Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của các công ty cùng ngành rất đáng kể Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này nhà doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả của các sản phẩm thay thế trong tương lai Phần lớn các sản phẩm thay thế mới

là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng vào chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng

Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trường hợp tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp:

- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp

- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường

- Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm

- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều

- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều

1.2-1.4 Khách hàng:

Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh Nếu khách hàng yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, như vậy công ty mạnh hơn khách hàng Trong tương quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những trường hợp tạo lợi thế của khách hàng:

- Khi khách hàng mua với số lượng nhiều đòi hỏi giảm giá

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

1.2- 1.5 Các công ty cạnh tranh:

Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh

càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là:

*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh

• Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi nhuận thấp Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là

cơ hội cho doanh nghiệp

• Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa

là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng

kể nhưng không phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt giá cạnh tranh mà thôi Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, như cạnh tranh về chất lượng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trưng

* Tình hình thị trường

Nhu cầu của thị trường càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầu thị trường có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến

áp lực cạnh tranh mãnh liệt

* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trường hợp lý tưởng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn, thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ

có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn

Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế

và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều Các công ty phải tránh mắc bệnh

"cận thị về đối thủ cạnh tranh" Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại Công ty có thể phân thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công dụng, cạnh tranh chung Như đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b), hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu ngành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành

Mô hình 3: Mô hình phân tích tổ chức ngành

Cung Nguyên liệu

Những điều kiện cơ bản

Cơ cấu ngành

Mức độ khác biệt của sản phẩm

Rào cản nhập và cơ động Rào cản ra và thu hẹp

1.2- 2 Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh

Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả, đòi hỏi người làm Marketing phải thường xuyên so sánh hoạt động marketing của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi mới có thể tấn công, phòng thủ chính xác

Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lược mà từng đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh với các chiến lược có tính khả thi mà các công ty khác đưa ra với những

xu hướng biến đổi trong ngành và môi trường lớn hơn

a Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh

* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau Nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định

* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý tưởng quan trọng:

• Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược

• Nếu công ty được nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này Nếu công ty muốn thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó

* Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:

• Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau

• Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán

• Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình, nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp

* Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lược trong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vươn ra toàn cầu, mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất) Công ty cần có những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm

vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng, quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh)

* Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau mỗi thời gian

b Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

* Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?

* Một giả thuyết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn đấu để tăng tối đa lợi nhụân của mình Ngay cả trong trường hợp này các công

ty cũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài Hơn nữa, một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa” Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác

có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn

* Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau

Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì điều quan trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công

c Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh

Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh Công ty cần xác định được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh Bước đầu tiên công ty phải thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình kinh doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn lưu động, lưu kim, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh Loại thông tin này đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát

Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh

tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn Họ có thể bổ xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực

tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình , ba biến mà công ty cần theo dõi là:

• Thị phần: phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

• Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh

• Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh mà khách hàng thích mua sản phẩm của họ

d Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty : giảm giá tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động

** Một số đối thủ cạnh tranh :

* Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định Họ cảm thấy khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp, họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng Công ty phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những hành vi điềm tĩnh?

* Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác

Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩa

gì Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ Khi biết được những phản ứng của những đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi nhất

* Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng:

tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp

* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để

lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch

sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa

** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với nhau điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”

e Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:

Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình

Thông tin phải được thu thập, giải thích phân phát và sử dụng Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn Vì vậy công ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí

• Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một người quản trị

hệ thống và các dịch vụ của nó

• Thu thập số liệu: các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trường (lực lượng bán hàng, các kênh, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trường, các hiệp hội thương mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩm của nhà nước, những bài báo, những bài nói chuyện) Công ty cần xây dựng những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức

• Đánh giá và phân tích: Các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp

• Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt được gửi cho những người thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị

về các đối thủ cạnh tranh

Với hệ thống này những người quản trị công ty sẽ nhận được kịp thời những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo Những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích

ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty

Ở những công ty tương đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phận chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những người chuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định Chẳng hạn như có một cán

bộ quản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh tranh đó và hoạt động như một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này

f Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh

Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn mau, vì nó vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau Công ty có thể tập chung những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau:

• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:

Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành được Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến Hơn nữa ngay

cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức

• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:

Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn

• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”

Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt Các đối thủ cạnh tranh đều tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia

sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn hơn

g Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh

Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh tranh, liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đối thủ cạnh tranh không? Một công ty có thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đến mức sao nhãng việc tập chung vào khách hàng Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất phát từ hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh Công ty theo dõi các hoạt động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên từng thị trường Trên thực tế, các công ty ngày nay định hướng theo thị trường

Mô hình 4: Các định hướng của công ty

Lấy khách hàng

làm

trung tâm

Không Có

1.2- 3 Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh

Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng khác nhau Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lượng, mầu sắc là một trong những yếu tố quyết định Do vậy việc kinh doanh sản phẩm có uy tín là một yếu tố đảm bảo thành công Mặt khác đối với sản phẩm sơn việc thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phương pháp khác nhau, việc tiếp cận kênh phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành nghiên cứu bốn yếu tố của hoạt động Marketing xét trên phương diện cạnh tranh

a) Sản phẩm:

Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu, thói quen mua hàng Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất) Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử dụng Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa dạng và phong phú Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trường

b) Giá:

Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức giá ban hành cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian Chính sách giá không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trường mà được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc

một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh Giá là một trong những vũ khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường Cường

độ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho hoạt động xúc tiến càng cao

c) Phân phối:

Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh phân phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng cường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu

d) Gi ao tiếp và khuếch trương:

Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện pháp giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lượng chi phí lớn cho công việc này Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình

bán hàng dễ hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp khuếch trương bao gồm:

Quảng cáo Các hoạt động yểm trợ Xúc tiến bán hàng Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường, trước đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay các công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến

1.3 THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG SƠN VIỆT NAM

Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới Trong quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước thì việc xây dựng cơ sở hạ tầng, đường xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền tạo ra một nhu cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lượng cao

Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển của nền kinh tế nhưng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị

trường sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vượt quá cầu Trong năm 1999 sản lượng sơn sản xuất trong nước là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về sơn ước tính khoảng 20 triệu lít Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lượng sơn cung cấp đã lớn hơn lượng sơn được tiêu thụ là 5 triệu lít Do đó cuộc cạnh tranh để giành thị trường sơn ngày càng diễn ra quyết liệt Trong cuộc cạnh tranh giành giật thị trường này, các hãng sơn ngoại đang chiếm ưu thế với số vốn giành cho Marketing lớn, thị trường của các hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp

Thị trường sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại, tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí

Quan điểm Marketing thị trường chỉ hướng vào khâu tiêu thụ Thị trường chỉ ám chỉ tổng thể những người mua và tiêu dùng cụ thể Thị trường hiện tại của sản phẩm sơn bao gồm những người đang tiêu thụ sản phẩm sơn Thị trường tiềm năng: gồm những người có nhu cầu và khả năng thanh toán nhưng chưa tiêu dùng sản phẩm sơn

Thị trường người tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ phục vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc )

Thị trường khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua sơn để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy, tầu thuyền , hay họ mua để bán, cung ứng cho người khác

Với đà tăng trưởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn được các nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 người /1 năm, gần với mức của một số nước Đông Nam Á có hoàn cảnh tương tự thì sản lượng sơn cần thiết trong vài năm tới sẽ tăng lên khoảng 100000 tấn/ năm

Có nhiều cách phân đoạn thị trường khác nhau (thị trường thành thị và thị trường nông thôn; phân đoạn thị trường theo không gian địa lý; phân đoạn thị trường theo khách hàng và phân đoạn thị trường theo phương thức giao dịch)

Thị trường sơn Việt Nam được phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý

và khách hàng Thị trường miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị trường người tiêu dùng cá nhân và thị trường khách hàng công nghiệp

1.3- 2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường sơn:

Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trường trong cạnh tranh doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con người và có những chính sách phù hợp với nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và chiến thắng trong cạnh tranh

Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trường phải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh như: Mong muốn cạnh tranh những mặt hàng cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhãn hiệu cạnh tranh Người làm công tác quản lý phải xem xét cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh

Thị trường sơn là thị trường mang tính cạnh tranh cao do cung vượt quá cầu Hiện nay trên thị trường Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác nhau trong đó có các công ty tư nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu

Ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà Nội thuộc Bộ công nghiệp Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc tổng công ty hoá chất Việt Nam, công ty sơn Hải Phòng, chi nhánh công ty dịch vụ vật tư thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh lưới sơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh Thái Lan - Việt Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác

Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng

Đáng kể hơn, thị trường miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông Đồng Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm thương mại khác

Tỷ phần thị trường của các hãng sơn trong nước chiếm 40 % còn lại thuộc công ty có vốn đầu tư nước ngoài 60 %

Các đối thủ cạnh tranh nhiều như vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm thế mạnh cạnh tranh cho mình

Nhìn chung trong nền kinh tế thị trường các công ty cạnh tranh với nhau quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có thể Nhưng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu khác nhau Do đó có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc

giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh Muốn cạnh tranh thắng lợi phải tạo sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự khác biệt, giá cả, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty Để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, đối thủ cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm như chất lượng, công dụng độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế để bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, các công ty tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo, chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi đối với sản phẩm vật chất thường là tăng thêm chất lượng và dịch vụ (giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự) Các đối thủ cạnh tranh có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm nhiệt tình và biết giao tiếp Tạo điểm khác biệt về hình ảnh Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện) Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại nên yếu tố giá cả ít được các đối thủ cạnh tranh áp dụng

Kênh phân phối: khi có sản phẩm và giá rồi các công ty giao hàng đến khách hàng như thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh có từng chính sách hấp dẫn các nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết được chi tiết

Xúc tiến bán hàng: công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến khi đã

có sản phẩm, xúc tiến bán hàng đưa sản phẩm ra thị trường đến khách hàng, đưa hàng hoá vào kênh phân phối

Sau đây là một số ví dụ về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh với công ty Sơn tổng hợp Hà Nội sử dụng:

Bảng 5: Dẫn chứng về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh của công ty sơn

Tổng hợp Hà Nội sử dụng Tên đối

Tiếp tục nghiên cứu phát triển sản phẩm

Sơn dầu, sơn thông dụng truyền thống

Cải tiến sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng

chất lượng

Giá theo chi phí, phù hợp với thị hiếu khách hàng nhạy cảm về giá

ngắn, kênh vừa, và kênh dài, quản lý kênh tốt, giải quyết xung đột kênh nhanh chóng tự các đại

lý tạo lòng tin với nhau, tạo lòng tin với khách hàng, liên doanh hợp tác

Công ty dễ dàng đưa sản phẩm đến tay người mua bằng nhiều con đường

Sử dụng chủ yếu các hãng đại lý độc quyền đỡ chi phí tốn kém

Chủ yếu là kênh ngắn

do khâu tổ chức quản lý kênh kém hiệu quả dễ gây xung đột kênh

Khó mà thu thập thông tin về khách hàng từ kênh phân phối, bán hàng tại kênh ngắn phù hợp với thị trường miền Bắc tại khu vực Hà Nội

và các tỉnh lân cận

Chủ yếu là các cửa hàng đại diện

Quảng cáo và

xúc tiến hỗn hợp trên các phương tiện Được truyền thông

thông tin đại chúng liên tục với tiêu đề hấp dẫn,

ấn tượng kết hợp với hội nghị khách hàng, catalog

Chủ yếu qua hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng và báo chuyên ngành, catalog từng đợt khi cảm thấy cần thiết

phong phú

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

Vào những năm cuối của thập kỷ 60 ở Hà Nội và các tỉnh thành miền Bắc nước ta đã xuất hiện nhiều khu công nghiệp quan trọng đòi hỏi có nhiều loại sơn phục vụ cho công nghiệp và tiêu dùng, cũng như mực in các loại phục vụ nhu cầu văn hoá Trước tình hình đó, nhà máy mực in Tổng hợp Hà Nội ra đời và là tiền thân của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội được xây dựng với diện tích 18491m2

Lãnh đạo nhà máy quyết định lấy ngày mùng 1/9/1970 là ngày kỷ niệm thành lập nhà máy

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Thanh Liệt-Thanh Trì-Hà Nội-Việt Nam

Tel: (84-4) 6880086-8613182-8515543

Fax: (84-4) 8611284-6880911-6881450

http//wwwsontonghop.com

Email: sontonghop @ netnam.vn

Ngành nghề kinh doanh: sơn tổng hợp và mực in và xuất nhập khẩu

Số đăng ký kinh doanh: 10885 đăng ký tại Hà Nội ngày 25/06/1993

Vốn điều lệ: 12 tỷ Việt Nam đồng

Giám đốc: Nguyễn Thiện Ái

Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, chặng đường ấy có thể chia thành hai thời kỳ

Theo quyết định của Nhà nước, năm 1970, nhà máy sơn mực in được thành lập trên cơ sở một bộ phận sản xuất mực in của vụ xuất bản của Bộ văn hoá và một khu nguyên liệu của công ty Cao su sao vàng Với đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhiệt tình và lực lượng cán bộ công nhân kỹ thuật đông đảo được đào

và áp dụng các đề tài tiến bộ kỹ thuật, năm 1974 đã có được một hệ thống tổng hợp nhựa Alkyd đầu tiên ở miền Bắc nước ta Phải nói ngành sơn có một bước phát triển mới vì tuy hình thành từ những năm 30, nhưng sản phẩm chỉ hoàn toàn dựa trên dầu thiên nhiên Cái đáng quý và trân trọng là ở chỗ từ thiết kế, chế tạo, lắp đặt đến công nghệ sản xuất đều do công ty phối hợp với các viện và nhà máy trong nước thực hiện Chính vì vậy, một vinh dự lớn lao của công ty lúc bấy giờ là được đồng chí Tổng bí thư Lê Duẩn đến thăm và khen ngợi Nhà máy ra đời và đã góp phần đáp ứng được yêu cầu về sơn và mực in cho nền kinh

tế Với phương châm tự lực cánh sinh, sử dụng nguồn nguyên liệu sẵn có cũng như áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất các loại sơn Công ty đã cùng với viện nghiên cứu các chuyên ngành như: viện hoá học công nghiệp, viện kỹ thuật nhiệt đới, viện kỹ thuật giao thông, viện kỹ thuật quân đội, Đặc biệt được các giáo sư, cán bộ giảng dạy của các trường đại học Bách Khoa, đại học Tổng hợp giúp đỡ và phối hợp nghiên cứu, đưa ra nhiều sản phẩm có chất lượng cao và áp dụng có hiệu quả kinh tế Suốt trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh từ năm 1970-1985, công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch được giao đặc biệt năm 1982 đã được thưởng huân chương lao động hạng

ba

Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, sản xuất kinh doanh ở công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải gắn với thị trường Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn thử thách lớn, đặc biệt là các năm 1986-1990 Nhờ có sự giúp đỡ của Nhà nước, Bộ công nghiệp và ngành hoá chất Việt Nam, công ty đã khắc phục được khó khăn và dần từng bước đi lên

Từ năm 1991 công ty đã đạt được tốc độ tăng trưởng trung bình 30 %, giá trị tổng sản lượng tăng 9 lần, công suất thiết kế đã tăng lên 4,5 lần so với năm

1991, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đưa số người lao động tăng lên 1,5 lần, nộp ngân sách Nhà nước hơn 16,6 lần Năm 1995 công ty được thưởng huân chương lao động hạng hai và được nhiều phần thưởng cao quý khác, hàng năm liên tục được khen thưởng của UBND thành phố về thu nộp ngân sách, được bộ công nghiệp tặng cờ thi đua xuất sắc nhiều năm liền Công ty được đánh giá là một trong 10 điểm sáng về xanh sạch đẹp của ngành công nghiệp và được tặng

cờ thi đua xuất sắc 7 năm liền về an toàn lao động và môi trường xanh sạch đẹp của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam Đời sống và thu nhập của người lao động được nâng cao (thu nhập bình quân: 1.710.000/người /tháng)

Với khẩu hiệu: “Sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” và với dịch vụ sau bán hàng tốt nhất, công ty đã thoả mãn yêu cầu của khách hàng về chất lượng và giá cả Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã hoàn thành kế hoạch từng năm 2000, 2001, 2002, 2003 đánh dấu bước đầu thành công trong kế hoạch

5 năm (2001-2005) tạo tiền đề cho kế hoạch các năm tiếp theo, công ty dự kiến

sẽ có tốc độ tăng trưởng từ 12-16 %, sản lượng sẽ đạt xấp xỉ 9.000 tấn, doanh thu đạt 220 tỷ đồng trên một năm (năm 2005) Muốn đạt được điều đó công ty tiếp tục đầu tư mở rộng thị trường mạnh mẽ hơn

Công ty đang chuẩn bị thực hiện dự án đầu tư giai đoạn hai đưa công suất xưởng tổng hợp nhựa Alkyd lên 6.000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác

để chủ động bước vào thiên niên kỷ này có đủ năng lực sản xuất các loại sơn có chất lượng cao hơn nhiều so với trước đây nhằm đáp ứng nhu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá nước nhà

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vinh dự được Nhà nước xét tặng thưởng huân trương lao động hạng nhất vào tháng 9/2000 Hiện nay công ty có văn phòng đại diện tại 130 Trần Hưng Đạo-Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh, 243 Ông Ích Khiêm - Đà Nẵng

Những thành tích trên không thể đạt được nếu không thể đạt được nếu không có sự chỉ đạo của cơ quan cấp trên, sự hợp tác của cơ quan bạn, của khách hàng và các đơn vị nước ngoài

Phía trước còn nhiều khó khăn, thách thức nhưng với truyền thống những năm qua, với “trí tuệ và công nghiệp” công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vượt qua để thực hiên tốt nhất mục tiêu của mình

2 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

2.2-1.1 Quy định chung về công tác quản lý của công ty

Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản

lý của công ty được tổ chức theo: Trực tuyến chức năng (thể hiện qua sơ đồ tổ chức của công ty)

- Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, phân xưởng sản xuất (gọi chung là đơn vị) có chức năng nhiệm vụ tham mưu giúp việc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc quản lý, điều hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công, chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của giám đốc

-Trong trường hợp cần thiết, đơn vị còn phải thực hiện các công việc phát sinh khác ngoài chức năng nhiệm vụ khi được Giám đốc giao

-Trong một lĩnh vực công tác có một đơn vị chủ trì chính, trưởng các đơn

vị có trách nhiệm thường xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn trọng và tạo điều kiện để cùng hoàn thành nhiệm vụ: Đơn vị chủ trì chủ động kết hợp với các đơn vị liên quan thống nhất phản ánh trước khi tình trình Công ty duyệt

-Mọi lĩnh vực hoạt động, các thành viên của Công ty khi thực hiện nhiệm

vụ phải tuân theo quy định của pháp luật và quy chế quản lý của Công ty

-Trưởng các đơn vị chủ động sắp xếp phân công nhiệm vụ cho các thành viên phù hợp với chức danh, chuẩn mực công việc, sức khỏe nhằm tạo điều kiện để các thành viên phát huy năng lực, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ công tác

-Đơn vị có trách nhiệm quản lý sử dụng đúng mục đích và có hiệu quả công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị được Công ty giao

2.2- 1.2 Chức năng nhiệm vụ

Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chia lực lượng lao động thành sáu phân xưởng sản xuất và 12 phòng ban chức năng và một đội xây dựng cơ bản theo sơ đồ 6:(trang sau)

Mỗi một phòng ban chức năng đều có nhiệm vụ riêng của mình làm việc theo nhiệm vụ được giao phát huy tính độc lập nhưng có quan hệ tham mưu mật thiết với nhau

* Giám đốc: Là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty và có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty đã ghi trong điều

lệ Tổ chức hoạt động của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội và là người chịu trách nhiệm trước lãnh đạo Tổng công ty và trước pháp luật về hoạt động của Công ty

* Phó Giám đốc: Là người giúp việc Giám đốc điều hành một hoặc một

số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo phân công và ủy quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc ủy quyền

* Trợ lý Giám đốc: Là người giúp việc Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về lĩnh vực chuyên môn được Giám đốc phân công

* Trưởng phòng quản đốc phân xưởng: Người có quyền hành cao nhất trong đơn vị, có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ quyền hạn của đơn vị được Giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động của đơn

vị

* Các phân xưởng và đội xây dựng cơ bản tổ chức thực hiện sản xuất các sản phẩm theo kế hoạch

* Các phòng ban chức năng có các nhiệm vụ sau:

• Văn phòng tổng hợp hành chính: lưu trữ, sử lý thông tin, thông tin liên lạc với ban lãnh đạo, tới các phòng ban

• Phòng đảm bảo chất lượng: xây dựng áp dụng duy trì hệ thống quản lý chất lượng trong công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn ISO 9002

• Phòng kỹ thuật công nghệ: xây dựng và quản lý các quy trình công nghiệp sản xuất trong công ty, nghiên cứu thiết kế sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu khách hàng, khảo sát sản phẩm mới, tư vấn cho khách hàng

• Phòng hợp tác quốc tế: duy trì và phát huy hiệu quả hợp tác quốc tế tăng cường các mối quan hệ hợp tác quốc tế

• Phòng cơ điện: lập kế hoạch, tổ chức điều hành, sửa chữa máy móc, thiết bị, soạn thảo các quy trình, quy phạm về vận hành máy, thực hiện cải tiến máy mọc thiết bị đảm bảo đầy đủ các yêu cầu của công nghệ sản xuất

• Phòng kế hoạch: xây dựng kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất, tiếp nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm

• Phòng tài chính kế toán: tổ chức thực hiện công tác, tập hợp chi phí sản xuất tính giá thành sản phẩm, theo dõi các chi phí phát sinh giám sát các khoản chi đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục

•• Phòng thị trường: nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, thực hiện các dịch vụ trước và sau bán, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, đề xuất sản phẩm mới, giới thiệu quảng cáo về sản phẩm, về công ty

• Phòng tiêu thụ: bán hàng thông tin cho khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm xem xét hợp đồng bán hàng

• Phòng quản trị vật tư: thực hiện và kiểm soát công tác chuẩn bị phê duyệt tài liệu mua hàng, lựa chọn nhà cung ứng đảm bảo chất lượng hàng mua

về phù hợp với yêu cầu chất lượng của công ty đặt ra

• Phòng tổ chức nhân sự: cung cấp nguồn nhân lực cho các hoạt động của công ty, quản lý việc thực hiện các chính sách nhân lực

• Phòng quản lý đời sống: chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên về vật chất, tinh thần

Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức của phòng thị trường

Trưởng phòng, cán bộ Marketing hoạt động theo phương thức hai chiều trao đổi hỗ trợ lẫn nhau cùng một mục đích đưa công ty phát triển

Cách tổ chức quản lý như trên đã tạo điều kiện quản lý chặt chẽ về mặt kinh tế kỹ thuật tới từng phân xưởng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công

Trưởng phòng Marketing Các cán bộ Marketing(16) )người)

Cửa hàng

1 Ô chợ Dừa

HN

VPĐD

243 Ông ích Khiêm

Đà

Cửa hàng

14 Hàng Hòm

Cửa hàng

81 Hào Nam

Cửa hàng

12 Thanh Nhàn

HN

Cửa hàng

424 Cầu Giấy

ty Lãnh đạo công ty là những cán bộ có năng lực cao, tâm huyết với nghề nghiệp, với sự tồn tại và phát triển của công ty

Nhờ vào khả năng lãnh đạo và trình độ chuyên môn cao của họ, toàn công

ty liên tục đạt được nhiều thành tích trong những năm gần đây

2.2- 2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Bảng 8 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội (2000-2004)

dk 1.Giá trị tổng sản lượng

2.Sản lượng hiện vật

3.Doanh thu cả thuế

4 Doanh thu sau thuế

1000

đồng/người

72 3.570 68,4 65,6

7,4 4,63 5,82

375

1277

94,4 3.842 92.4 88,7

11,3 6,96 6,38

375

1621

99,8 4.184 93,5 84,8

13,3 7,33 3,81

390

1649

110 4.836 114,4

104

14,2 7,4 4,52

400

1731

120 5.200

128

116

15,1

8 5,5

420

1750

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có trụ sở tại Thanh Liêt - Thanh Trì - Hà Nội là nơi có hệ thống giao thông và thông tin thuận lợi cho vận chuyển buôn bán Nơi đây tập trung toàn bộ dây chuyền thiết bị sản xuất gần 5.000 tấn/năm (2000) Hệ thống gồm một xưởng nâú nhựa Alkyd công suất 3000 tấn/năm Bốn phân xưởng sản xuất sơn đặc chủng và các phân xưởng sản xuất bao bì hộp sơn

Hệ thống các dây chuyền sản xuất của công ty đã được đổi mới 100 % và đều có nguồn gốc từ các hãng sơn nổi tiếng trên thế giới các nước Nhật, Pháp, Mỹ, Đài Loan,

Bảng 9: Chỉ tiêu tài sản nguồn vốn của doanh nghiệp năm 2003

Đơn vị tính: Tỷ đồng

1 Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

- Tiền mặt

- Tiền gửi Ngân hàng

- Các khoản phải thu

55.88

31.38 25.26 6.12 24.5 24.5

55.88

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có một quá trình lịch sử hơn 30 năm trong lĩnh vực sản xuất sơn đã đi vào tâm trí của khách hàng Công ty đã đổi mới dây chuyền công nghệ mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiến hành quảng cáo trên báo chuyên ngành, hội thảo khách hàng tham gia hội trợ triển lãm, do đó danh tiếng của công ty được củng cố và mở rộng Công ty đã thực hiện hệ thống điều hành quản lý chất lượng ISO 9002 đây chính là giấy thông thành để đưa sản phẩm của công ty hoà nhập vào khu vực và thế giới tạo ra sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và thế giới, mở rộng và nâng cao hơn nữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Trong thời gian qua kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt được mức tăng trưởng khá đáng chú ý

a ) Sản xuất và tiêu thụ:

(Bảng 10, biểu đồ 11 trang sau)

Mức sản xuất và tiêu thụ hàng năm của công ty đều tăng lên và tiến tới còn ít hàng tồn kho

b) Giá trị sản lượng và doanh thu của công ty:

Bảng 12: Giá trị tổng sản lượng và doanh thu

Doanh thu/ Giá trị tổng sản lượng

68.4 92.4 97.3 100.5 149.86

c) Lợi nhuận và thu nộp ngân sách:

Bảng 13: Lợi nhuận và thu nộp ngân sách (tỷ đồng)

5,5

8

4,52 8,51

5,3 8,7

6,2

9 Hàng năm công ty vấn thu nộp ngân sách tăng lên mặc dù lợi nhuận giảm (năm 2002 so với 2001) do giá cả của một số nguyên vật liệu, phụ gia tăng Công ty tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất để hạ giá thành tăng lợi nhuận

Thông thường doanh thu tăng thì thu nộp ngân sách tăng nhưng năm 2004

so với năm 2003 doanh thu giảm thu nộp ngân sách vẫn tăng đây là chỉ tiêu của công ty đã hoàn thành kế hoạch Nhà nước, chính sách công ty ích nước lợi nhà

d) Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh:

Bảng 14: Số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh

9 Mức sinh lời của TSCĐ

10 Mức sinh lời của TSCĐ

3:4 3:5 4:1

104 14,2 4,5 8,9 5,37,7,37 9,2 3,0

0,5 0,84 0,08

116 15,1 5,5 9,3 5,8 7,68 9,28 3,1

0,59 0,94 0,08

130 6,2 4,52 6,4 7,97 12,74 20,31 0,61

0,97 0,78 0,8

152 17,4 5,3 10,8 6,9 8,7 8,7 22,02

0,62 0,97 0,71

167

18 6,2 11,5 7,5 9,3 22,3 0,65

0,97 0,68 0,75

Ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty cao trong 4 năm ( 2000 - 2003) tuy nhiên so với các năm có hụt và năm 2003 tiếp tục tăng lên Hiệu qủa kinh doanh giảm do một phần sức sản xuất của tài sản cố định giảm và công ty bị chiếm dụng vốn, số vòng luân chuyển vốn lưu động giảm mặc dù tài sản lưu động tăng lên Công ty chưa sử dụng hết công suất của tài sản cố định

Công ty đã và đang tìm mọi biện pháp mở rộng sản xuất tăng mức sinh lời của tài sản cố định và tài sản lưu động sao cho hao phí tài sản cố định giảm xuống

Ta xem xét về tình hình lao động và thu nhập bình quân đầu người của công ty trong một số năm gần đây

Bảng 15: Số lao động và thu nhập bình quân

420 1.750

430 1.800

450 1.850

500 1.900

Thu nhập bình quân của mỗi cán bộ công nhân viên hàng năm của công ty tăng lên cùng với tổng số lao động cùng với tổng số lao động chứng tỏ năng lực của công ty ngày càng phát triển

Thu nhập bình quân đầu người của công ty và dự kiến trong một số năm tới

Biểu đồ 16: Biểu đồ dự kiến thu nhập bình quân trong những năm tới

Doanh nghiệp có chính sách ưu đãi sử dụng nguồn nhân lực, cần nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn, tay nghề của nguồn nhân lực

Qua phân tích kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đời sống lao động được nâng cao Tuy có một số biến động

từ năm 1999 nhưng công ty vẫn tiếp tục đi lên Vậy đạt được kết quả như vậy trong hoàn cảnh nào

a) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: