QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Một số khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh…
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược: Để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra trong một thời hạn nhất định: chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách, nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của tổ chức (doanh nghiệp)
Chiến lược là công cụ quan trọng để đạt được mục tiêu dài hạn trong kinh doanh Các yếu tố chính của chiến lược kinh doanh bao gồm phát triển lãnh thổ, đa dạng hóa sản phẩm, thâm nhập thị trường mới, giảm chi phí, thanh lý tài sản không cần thiết và thiết lập liên doanh.
Chiến lược phát triển là kế hoạch tổng thể của tổ chức xác định mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời gian dài (5-10 năm), được tích hợp vào tất cả các hoạt động của doanh nghiệp để đảm bảo sự phát triển bền vững Vai trò của chiến lược là quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được sự phát triển bền vững.
Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó
Một cách tổng quát, chiến lƣợcc bao gồm 3 nhóm yếu tố:
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ chức
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các hoạt động của tổ chức
Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác phẩm “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, có ba nhóm chiến lược chính, tương ứng với ba cách tiếp cận khác nhau trong quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là quá trình quan trọng giúp liên kết khả năng nội tại của tổ chức với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Cách tiếp cận về môi trường trong quản trị chiến lược cho phép tổ chức nhận diện và thích ứng với những yếu tố ảnh hưởng, từ đó tối ưu hóa hiệu suất và phát triển bền vững.
Quản trị chiến lược là một phần quan trọng trong việc ra quyết định và thực hiện các hoạt động nhằm đạt được thành công lâu dài cho tổ chức Cách tiếp cận này tập trung vào việc xác định mục tiêu rõ ràng và áp dụng các biện pháp hiệu quả để quản lý thành tích.
Quản trị chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường hiện tại và tương lai, thiết lập mục tiêu cho tổ chức, đưa ra quyết định, thực hiện các quyết định đó và kiểm soát quá trình thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
Trong kinh doanh, việc kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế là rất quan trọng Điều này bao gồm sự liên kết giữa chiến lược và chiến thuật, cũng như giữa các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn Chiến lược kinh doanh được xem như là bản phác thảo cho các phương hướng dài hạn, mang tính định hướng rõ ràng.
Quản trị chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Theo John Pearce và Richard B Robinson, quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm hình thành và thực hiện các kế hoạch để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lƣợc có mối quan hệ mật thiết với 3 câu hỏi then chốt từ các khái niệm trên cho thấy:
- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì ?
- Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt đƣợc mục tiêu ?
- Những nguồn lực nào sẽ cần đến và phân bố nhƣ thế nào trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đó ?
Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng và có ý nghĩa lâu dài đối với tổ chức hoặc doanh nghiệp Nó quyết định các vấn đề sống còn, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển và tồn tại của tổ chức.
Chiến lược bộ phận, hay còn gọi là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố quan trọng như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp cùng với khuếch trương, thường được áp dụng để hỗ trợ hoạt động bán hàng hiệu quả.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận cần liên kết chặt chẽ để tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Nếu chỉ có chiến lược chung mà thiếu đi chiến lược bộ phận, các mục tiêu sẽ không được cụ thể hóa, dẫn đến việc thiếu chỉ tiêu rõ ràng cho từng mục tiêu.
Phân tích sự kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ, từ đó ứng phó hiệu quả với biến động môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh xác định hướng đi tương lai và thời điểm đạt được các mục tiêu cụ thể, đồng thời đánh giá và nhận diện các yếu tố quan trọng Vai trò của chiến lược là quyết định đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp:
Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức xác định rõ mục tiêu và định hướng phát triển Điều này yêu cầu nhà quản trị xem xét kỹ lưỡng để quyết định hướng đi của tổ chức và thời điểm đạt được những vị trí mong muốn.
Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thống nhất trong quyết định và phối hợp nhịp nhàng các hoạt động Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra sức mạnh nội bộ, là nguồn động viên lớn nhất cho toàn bộ tổ chức.
Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh:
Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán và dự báo nhu cầu sản phẩm cũng như doanh số bán hàng của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu giúp doanh nghiệp xác định loại và số lượng sản phẩm, dịch vụ cần sản xuất và cung cấp trong tương lai Qua đó, các nhà quản trị có thể quyết định quy mô sản xuất và hoạt động của công ty, làm cơ sở cho việc dự kiến tài chính và nhân sự.
Trong bài viết này, chúng tôi áp dụng phương pháp dự báo theo đường thẳng để dự đoán nhu cầu thị trường tương lai dựa trên dữ liệu lịch sử Bên cạnh đó, chu kỳ sống của sản phẩm là yếu tố quan trọng cần được xem xét kỹ lưỡng, đặc biệt trong dự báo dài hạn Mục tiêu dự báo cần được xây dựng hợp lý, đảm bảo tính khả thi, linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thời gian xác định rõ ràng, nhằm tạo động lực và làm thước đo cho quá trình thực hiện chiến lược.
Để các doanh nghiệp đạt được kết quả mong muốn, việc xác định mục tiêu chiến lược trong giai đoạn đầu là rất quan trọng Mục tiêu này không chỉ là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược mà còn tạo điều kiện tiền đề cho sự phát triển Do đó, để chiến lược có tính thực tiễn cao, mục tiêu cần phải phù hợp với thực tiễn và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp.
1.2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường:
Các nhà quản trị thường xác định những yếu tố chính để nghiên cứu các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, điều hành kinh tế vĩ mô, khả năng huy động vốn, thu nhập bình quân đầu người và lạm phát Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định môi trường kinh doanh và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế cao thường tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, trong khi lạm phát và thu nhập bình quân đầu người thấp có thể gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh.
Các yếu tố từ Chính phủ và pháp luật đang có ảnh hưởng ngày càng lớn đến doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần tuân thủ các quan điểm và đường lối của Chính phủ cũng như các quy định hiện hành, bao gồm Luật lao động liên quan đến thuê mướn lao động, an toàn lao động, chính sách thuế và chính sách bảo vệ môi trường.
Ô nhiễm môi trường, lạm dụng tài nguyên thiên nhiên và khai thác không bền vững đang dẫn đến sự cạn kiệt và khan hiếm nguồn tài nguyên.
Các yếu tố văn hóa xã hội, bao gồm hệ thống giá trị chuẩn mực, tập tục truyền thống và mức sống ngày càng được cải thiện, có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nhu cầu tiêu dùng và thói quen mua sắm của người dân cũng ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược và hiệu quả kinh doanh.
Yếu tố công nghệ đang tạo ra áp lực lớn đối với các doanh nghiệp, buộc họ phải đổi mới công nghệ để cải thiện khả năng cạnh tranh trên thị trường Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mới khiến cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu và lỗi thời.
1.2.2.2 Môi trường vi mô: Để quyết định các tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó, môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp
Có 5 yếu tố cơ bản là: các nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế
Các yếu tố này thường xuyên vận động thay đổi và tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong hoạt động của doanh nghiệp (tổ chức)
1.2.2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ:
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, vốn và quản lý, tất cả đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Quá trình huy động các nguồn lực này nhằm sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu cơ bản.
1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc:
1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược:
1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) :
Ma trận EFE được thực hiện qua 5 bước, giúp đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm thay thế
Sơ đồ 1.1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E Porter
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Người cung cấp Người mua
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp trong ngành
Khả năng mặc cả của người mua Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Mỗi yếu tố được phân loại với mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), và tổng số các mức phân loại cho các nhân tố này phải đạt tổng bằng 1,0.
+ Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, với mức độ từ phản ứng ít đến tốt
+ Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức)
Để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức), cần cộng tổng số điểm của từng biến số Tổng số điểm quan trọng có thể dao động từ 1,0 đến 4,0, với 2,5 là mức trung bình.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng
- Liệt kê các yếu tố bên ngoài
(Nguồn: Fred R David (2003), khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)
1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh : là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố thành công
-Liệt kê các yếu tố thành công
Tổng cộng 1,0 (Nguồn: Fred R David (2003), khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)
Đặc điểm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ở Việt Nam
Đến cuối năm 2010, các doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh do tình hình kinh tế thế giới chưa phục hồi và khủng hoảng tài chính xảy ra ở một số khu vực Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn với vốn lên đến 600 tỷ đồng, vẫn chưa có chiến lược cụ thể và chủ yếu hoạt động dựa vào quán tính từ thị trường quen thuộc.
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Long, chuyên gia tư vấn chiến lược cho doanh nghiệp và thành viên Hội đồng quản trị Công ty BDSC, chỉ ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp đa quốc gia và doanh nghiệp Việt Nam trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp nước ngoài thường có tầm nhìn dài hạn và chiến lược chủ động, trong khi doanh nghiệp Việt Nam thường có tầm nhìn ngắn hạn, thiên về ứng phó và thường né tránh khó khăn Quyết định của các doanh nghiệp Việt Nam thường phụ thuộc vào thói quen nhanh nhạy với thị trường cảm tính, dẫn đến việc họ thường lặp lại các phương pháp cũ và đánh giá kết quả dựa trên cảm quan mà không có lộ trình cụ thể.
Các doanh nghiệp nước ngoài thường có một hội đồng quản trị cấp cao nhằm tối ưu hóa trí tuệ và chất xám trong việc xây dựng chiến lược Họ chú trọng đến việc phát triển chiến lược dài hạn, liên tục và tập trung, thường xuyên trải qua những cuộc tranh luận sôi nổi để đạt được những quyết định quan trọng.
Doanh nghiệp đa quốc gia sau khi xây dựng kế hoạch tổng thể cần có kế hoạch chi tiết với lộ trình cụ thể, mục tiêu rõ ràng và hệ thống đánh giá hiệu quả Tiến sĩ Trần Vinh Dự, Giám đốc Công ty TNK, nhận định rằng trong khi doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang tìm cách xây dựng chiến lược, thì các doanh nghiệp nước ngoài đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Ông nhấn mạnh rằng yếu tố quan trọng nhất hiện nay là cuộc đua về công nghệ; sản phẩm sẽ chỉ thành công nếu đứng đầu về công nghệ và khẳng định chất lượng.
Apple đã khẳng định vị thế dẫn đầu trong công nghệ với các sản phẩm như iPhone và iPod, mặc dù nhiều hãng khác đã cố gắng sao chép nhưng không thể cạnh tranh với chất lượng của Apple Kể từ khi ra mắt, iPhone luôn đứng đầu về chất lượng, dẫn đến sự sụt giảm thị phần của nhiều hãng điện thoại khác Tương tự, Microsoft cũng đã duy trì vị thế hàng đầu trong lĩnh vực phần mềm với Microsoft Office Ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch Hội đồng thành viên Công ty Left Brain Connectors, nhấn mạnh tầm quan trọng của thương hiệu và thiết kế nhãn hiệu đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
Việt Nam hiện có đến 90% doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn chưa xác định rõ chiến lược cụ thể, dẫn đến việc đi ngoài mục tiêu Trong bối cảnh khó khăn, các SME không thể đầu tư lớn vào công nghệ như các doanh nghiệp lớn, do đó cần xác định thế mạnh và đặc thù của mình để triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả Ông Anh nhấn mạnh rằng các chiến lược kinh doanh cần tuân theo thứ tự từ thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại, phát triển sản phẩm trí tuệ, đến mở rộng thị trường mới và đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược “ít rủi ro” bằng cách khai thác sâu vào thị trường hiện tại là lựa chọn tối ưu Ông cũng đã thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp hai lần trong năm qua để tiết giảm chi phí và nâng cao doanh số, nhấn mạnh rằng chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định để nâng cao hiệu suất và tránh lãng phí.
Tái cơ cấu danh mục sản phẩm là một chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa lợi nhuận Việc giảm doanh thu từ những sản phẩm không hiệu quả để tập trung vào những sản phẩm mang lại lợi nhuận cao là cần thiết Nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp có doanh thu lớn nhưng sau một thời gian dài, chỉ một số ít sản phẩm thực sự mang lại lợi nhuận Ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị công ty Vinamit, nhấn mạnh rằng doanh nghiệp nên tập trung vào những sản phẩm có lợi nhuận cao nhất và cắt giảm những sản phẩm ít lợi nhuận Ông cũng cho rằng quản trị sự thay đổi là yếu tố then chốt trong chiến lược kinh doanh, giúp doanh nghiệp thích ứng và chuẩn bị cho những thay đổi trong thị trường.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY SƠN 4 ORANGES CO; LTD VIỆT NAM
Tổng quan về ngành sơn trang trí của Việt Nam
2.1.1 Tổng quan về ngành sơn trang trí của Việt nam:
Trước năm 1996, thị trường sơn trang trí nội thất tại Việt Nam chủ yếu chỉ có các sản phẩm nội địa như Bạch Tuyết và Sơn Hà, với chất lượng sản phẩm ít cải tiến do thiếu cạnh tranh và công nghệ sản xuất lạc hậu Tuy nhiên, sau khi Hoa Kỳ mở cấm vận, ngành công nghiệp sơn đã có nhiều tiến bộ rõ rệt nhờ vào sự hợp tác giữa các công ty sản xuất sơn trong nước và các nhà kinh doanh nước ngoài Sự bùng nổ đầu tư từ các tập đoàn lớn như ICI, TOA, Jotun và 4 Oranges đã giúp ra đời nhiều sản phẩm sơn chất lượng cao, ứng dụng công nghệ hiện đại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
4 Oranges thuộc tập đoàn ASIA LEADER INTENATIONAL INVESTMENT, đang thu hút thị trường tiềm năng bằng dịch vụ tư vấn và pha màu vi tính Jotun (Na Uy) đã áp dụng hệ thống pha màu multicolor tại 32 đại lý từ tháng 10-2003 để hỗ trợ khách hàng Gần đây, Levis đã đầu tư 6,6 triệu USD xây dựng nhà máy mới với công suất 10 triệu lít/năm, khiến thị trường sơn nước trở nên sôi động Ông Nguyễn Hà Đức Minh, giám đốc tiếp thị Levis, cho biết sản phẩm giá rẻ chỉ là sự thay thế cho quét vôi trước đây Sản phẩm cao cấp sử dụng màu hữu cơ và bột màu tổng hợp để đảm bảo độ bền và sắc sáng, trong khi chất lượng sơn phụ thuộc vào nguyên liệu Bà Nguyễn Ngọc Phương Thảo từ ICI nhấn mạnh rằng sơn tốt cần đến 70% nguyên liệu nhập khẩu, và giá sơn đã tăng 4-5% do chi phí nguyên liệu đầu vào tăng, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành.
Mức tiêu thụ sơn tại châu Á hiện chỉ đạt 4 lít/người/năm, thấp hơn nhiều so với 8,5 lít/người/năm ở châu Âu, theo báo cáo từ tạp chí Chemical Week Ông Nguyễn Huy Tòng, chủ tịch của một tổ chức trong ngành, nhấn mạnh sự cần thiết phải nâng cao mức tiêu thụ sơn tại khu vực này để phát triển bền vững.
Hiệp hội Sơn & Mực Việt Nam ước tính mức tiêu thụ sơn tại Việt Nam đạt khoảng 2,5 - 3,0 lít/người/năm Bà Phương Thảo từ sơn ICI cho biết, một công ty nghiên cứu thị trường đã chỉ ra rằng thị trường sơn toàn quốc đang tăng trưởng từ 15-20% mỗi năm.
Theo ước tính, cả nước tiêu thụ khoảng 250 triệu lít sơn mỗi năm Nếu 10 doanh nghiệp lớn sản xuất 25 triệu lít mỗi năm, thì đã đủ đáp ứng nhu cầu toàn quốc Điều này đặt ra câu hỏi về việc liệu các đơn vị sản xuất nhỏ hơn có thừa thãi hay không, và liệu thị trường sơn có rơi vào tình trạng thặng dư như ngành gạch men vừa qua hay không.
Sơn nước, bao gồm sơn nội và sơn ngoại, có hai tác dụng chính là bảo vệ bề mặt và làm đẹp công trình Sơn ngoại thường chuyên nghiệp hơn với đa dạng loại hình, mỗi loại có tính năng riêng như chống rỉ sét, chống thấm, chống cháy, và chịu va đập Yếu tố bảo vệ bề mặt được khai thác triệt để, đồng thời bảng màu sơn trang trí của các thương hiệu ngoại có hàng ngàn màu sắc cho khách hàng lựa chọn Với kinh nghiệm dày dạn và năng lực tài chính mạnh mẽ, sơn ngoại đã khẳng định được vị thế vững chắc tại thị trường Việt Nam.
Đến năm 2008, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, với khoảng hơn 30 doanh nghiệp, chiếm 60% thị phần, trong khi các doanh nghiệp Việt Nam nắm giữ 40% còn lại Trong lĩnh vực sơn trang trí, mặc dù chiếm tỉ trọng lớn về thể tích từ 64% đến 66% tổng sản lượng, nhưng giá trị của nó lại tương đối thấp, chỉ đạt từ 41% đến 45% về trị giá.
Việt Nam đang trở thành "điểm nóng" thu hút đầu tư vào ngành công nghiệp sơn với mức tăng trưởng trung bình 15-20% mỗi năm Trong bối cảnh này, Hiệp hội ngành nghề sơn-mực in Việt Nam (VPIA) được thành lập vào ngày 25/4/2008, xuất phát từ phân hội sơn - mực in thuộc Hội hóa học TP Hồ Chí Minh Chỉ sau một năm hoạt động, tính đến 21/4/2009, VPIA đã quy tụ 112 hội viên, trong đó có 54 doanh nghiệp sản xuất sơn, 10 doanh nghiệp sản xuất mực in và 7 doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu và thiết bị sản xuất sơn VPIA cũng là thành viên chính thức của tổ chức APIC.
Hội đồng quốc tế sơn Châu Á bao gồm 17 Hiệp hội sơn trong khu vực, trong đó VPIA là một hiệp hội ngành nghề còn non trẻ với 64 hội viên sản xuất sơn và mực in, so với khoảng 280 doanh nghiệp trong cả nước vào năm 2009 Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, VPIA đang nỗ lực hội nhập và hoạt động chuyên nghiệp Theo các chuyên gia kinh tế uy tín, nền kinh tế Việt Nam dự kiến sẽ phục hồi và đạt mức tăng trưởng trên 3% mỗi năm, đặc biệt ngành công nghiệp sơn vẫn duy trì tăng trưởng mạnh trong các lĩnh vực sơn bảo vệ, tàu biển và sơn trang trí VPIA hy vọng sẽ bảo vệ lợi ích của hội viên và thúc đẩy ngành sơn Việt Nam hội nhập hiệu quả vào thị trường khu vực và quốc tế.
2.1.2 Giới thiệu về công ty sơn 4 Oranges co; Việt Nam:
Công ty 4 Oranges, được thành lập theo giấy phép số 10/GP-KCN-LA do Ban Quản Lý Các KCN Tỉnh Long An cấp vào ngày 22/04/2003, là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài thuộc tập đoàn ASIA LEADER INTERNATIONAL INVESTMENT với tổng vốn đầu tư 14,5 triệu USD, do Ông SMIT CHEANCHARAD-PONG giữ chức vụ Tổng Giám Đốc.
Công ty 4 Oranges tọa lạc tại Khu Công Nghiệp Đức Hòa 1, tỉnh Long An, với diện tích xây dựng lên tới 7 hecta Nhà máy có công suất 100 triệu lít sơn và 60.000 tấn bột trét mỗi năm, cùng với đội ngũ hơn 1.500 nhân viên 4 Oranges tự hào là một trong ba nhà máy sản xuất sơn lớn nhất khu vực Đông Nam Á hiện nay.
Công ty sản xuất sơn với các thương hiệu EXPO, SPEC, BOSS và dòng sản phẩm sơn pha màu cao cấp MYKOLOR đã được người tiêu dùng tín nhiệm và được công nhận là hàng Việt Nam chất lượng cao trong suốt tám năm liên tiếp từ 1999 đến 2011 Sản phẩm của công ty còn được đánh giá cao bởi giới chuyên môn, kiến trúc sư và kỹ sư xây dựng.
Với hơn 30 triệu lít sơn và 150 ngàn tấn bột trét tường các lọai cung cấp cho thị trường năm
Từ năm 2011, công ty 4 Oranges đã khẳng định vị thế là nhà sản xuất sơn trang trí hàng đầu tại Việt Nam, chiếm lĩnh thị trường với danh mục sản phẩm phong phú, bao gồm cả sơn trung bình và sơn cao cấp.
Công ty cam kết sản xuất các sản phẩm vật liệu xây dựng chất lượng cao với công nghệ hiện đại, liên tục đầu tư vào kỹ thuật, công nghệ và nguồn nhân lực Chúng tôi nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa và cải tiến để đáp ứng nhu cầu thị trường, đồng thời tăng cường bảo vệ môi trường.
Phân tích môi trường bên ngoài của 4 Oranges
2.2.1 Môi trường vĩ mô 2.2.1.1 Môi trường kinh tế
Bảng 2.1 :Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 2001 -2011
Nguồn : Ngân hàng phát triển Châu Á - ACB
Từ năm 2001 đến nay, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đạt mức cao, mang lại tác động tích cực cho các doanh nghiệp trong nước, bao gồm cả 4 Oranges Sự gia tăng GDP không chỉ thúc đẩy nền kinh tế chung mà còn làm tăng trưởng GDP bình quân đầu người, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững.
GDP/người 413 440 492 553 639 724 835 1024 1100 1160 1300 Nguồn: IMF Country Report No 06/52, February 2006,IMF Country Report No 10/281, September
Biểu đồ 2.1 : GDP bình quân đầu người từ năm 2000-2011
GDP bình quân đầu người đã tăng trưởng đều qua các năm, nhưng tốc độ tăng trưởng vẫn còn khiêm tốn, đặc biệt là so với các nước trong khu vực Tuy nhiên, điều này vẫn mang lại lợi thế cho các doanh nghiệp sản xuất sơn trang trí, đặc biệt là công ty sơn 4 Oranges Tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng tích cực đến nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sơn trang trí Khi nền kinh tế phát triển, thu nhập người dân gia tăng, đời sống vật chất được cải thiện, nhu cầu sử dụng các sản phẩm trang trí nội thất cao cấp, bao gồm sơn trang trí, cũng theo đó mà tăng lên.
Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế :
Khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), nước ta sẽ thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu theo lộ trình đã cam kết, với khoảng 36% dòng thuế sẽ giảm so với mức hiện tại trong thời gian từ 5-7 năm Các ngành chịu mức cắt giảm lớn nhất bao gồm dệt may, thủy sản, hàng chế tạo, máy móc thiết bị, ôtô và linh kiện ôtô, cũng như chế biến thực phẩm Việc tham gia sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu không chỉ giúp các công ty trong nước mở rộng thị trường và tiếp cận công nghệ tiên tiến, mà còn tạo ra áp lực cạnh tranh lớn hơn cho họ.
2.2.1.2 Môi tr ường chính trị, chính sách và pháp luật :
Tình hình chính trị ổn định tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển kinh tế, tạo ra việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động, từ đó gia tăng nhu cầu tiêu dùng trong xã hội Sự ổn định này cũng ảnh hưởng tích cực đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả 4 Oranges.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu, Quốc hội Việt Nam đã ban hành và hoàn thiện nhiều Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư và Luật thuế nhằm thúc đẩy cải cách kinh tế Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, yêu cầu các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt động hiệu quả để tồn tại và phát triển Nhà nước cũng đã triển khai các chính sách khuyến khích mọi thành phần kinh tế và doanh nghiệp trong các lĩnh vực hợp pháp.
Ngành sơn trang trí phải tuân thủ các ràng buộc pháp lý liên quan đến an toàn chất lượng và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng 4 Oranges đã chú trọng đến những vấn đề này trong nhiều năm qua, xem đây là một phần quan trọng trong chiến lược lâu dài của công ty.
2.2.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội:
Nền văn hóa Việt Nam, chịu ảnh hưởng từ nhiều nền văn hóa khác nhau, đặc biệt là văn hóa Trung Hoa, đã hình thành những thói quen và quan niệm tiêu dùng độc đáo Sự thống trị kéo dài của Pháp và Mỹ đã tạo ra thói quen chuộng hàng ngoại, thể hiện rõ qua cách gọi thuốc chữa bệnh là thuốc tây và bánh quy là bánh tây Người Việt thường dễ dàng chuyển sang sử dụng hàng ngoại khi có quảng cáo, và điều này còn được xem như một biểu tượng địa vị xã hội Tuy nhiên, ảnh hưởng của văn hóa Á Đông khiến người Việt thường không cung cấp thông tin thật về thu nhập và sở thích cá nhân, gây khó khăn cho nghiên cứu thị trường Trong đời sống hàng ngày, người Việt rất thân thiện và thường xuyên thăm hỏi nhau, thể hiện qua văn hóa tiếp khách và quan niệm "An cư lạc nghiệp", từ đó việc chăm sóc nhà cửa trở thành một phần không thể thiếu trong mỗi gia đình.
Do ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa, vào những ngày cận Tết Âm lịch, người dân thường sửa sang nhà cửa và xây dựng nhà mới, điều này trở thành một phong tục không thể thiếu trong mỗi gia đình Hàng năm, Việt Nam tiêu thụ hàng ngàn tấn sơn trang trí, một phần nhờ vào ảnh hưởng của văn hóa phương Tây, khiến việc trang trí nhà cửa cho các dịp đặc biệt như sinh nhật và cưới xin trở nên phổ biến, đặc biệt ở các thành phố lớn Khi 4 Oranges chuẩn bị khai thác thị trường mới, việc tìm hiểu văn hóa của từng quốc gia trở nên rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại trong quá trình thâm nhập thị trường.
Việt Nam, với hơn 83 triệu dân (thống kê năm 2005), đứng thứ 13 thế giới về dân số và có tỷ lệ tăng trưởng trung bình 1,57% mỗi năm trong giai đoạn 1990-2005, là một thị trường đầy tiềm năng cho ngành trang trí nội thất và sản xuất sơn trang trí Đặc biệt, 61,7% dân số dưới 30 tuổi, cho thấy nhu cầu tiêu dùng đang gia tăng Các thành phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ, với GDP đầu người cao, tạo ra cơ hội lớn cho các sản phẩm sơn cao cấp Hơn nữa, với nền kinh tế mở và việc dỡ bỏ hàng rào thuế quan, doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội tiếp cận thị trường toàn cầu với hơn 7 tỷ người vào năm 2011.
Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật gần đây đã rút ngắn chu kỳ sống của công nghệ, buộc các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới để không bị tụt hậu Trong ngành sản xuất sơn trang trí, sự thay đổi nhanh chóng trong thị hiếu tiêu dùng khiến chu kỳ sống sản phẩm ngày càng ngắn hơn Điều này tạo ra một thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong việc phát triển sản xuất và gia tăng tích lũy cho đầu tư phát triển giữa bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
2.2.1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lƣợc nhằm tận dụng những cơ hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân tích ở trên, kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia, tác giả lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài như sau:
Bảng 2.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty 4 Oranges:
Các yếu tố bên ngoài
1 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế khá ổn định 0,09 3 0,27
Các công nghệ mới trong sản xuất đều đƣợc chào bán rộng rãi cho các công ty trong ngành
3 Con người đang tiến đến giai đọan tự sáng tạo và tìm cho mình phong cách riêng 0,12 4 0,48
4 Thị trường xây dựng của Việt Nam tăng trưởng hàng năm từ 20% ->30% 0,12 4 0,48
5 Các yếu tố đầu vào tăng 0,10 2 0,20
6 Tình hình chính trị ổn định 0,07 3 0,21
7 Sự gian lận trong thương mại và cạnh tranh không lành mạnh về giá
8 Dân số tăng, cơ cấu dân số nữ nhiều hơn nam, người trẻ chiếm tỷ lệ cao
9 Thu nhập bình quân đầu người tăng 0,09 3 0,27
11 Các tập đòan sơn trên thế giới đang chuẩn bị mở rộng đầu tƣ vào Việt Nam
12 Các công nghệ tiên tiến đang đƣợc ứng dụng vào ngành công nghiệp sản xuất sơn 0,07 3 0,21
Nguồn: Nhận định của tác giả & tham khảo ý kiến các chuyên gia
Kết quả đánh giá cho thấy doanh nghiệp đạt số điểm 2,79, phản ánh khả năng ứng phó hiệu quả với các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường hoạt động Công ty đang nỗ lực triển khai các chiến lược nhằm tối ưu hóa lợi ích từ những cơ hội và giảm thiểu tác động tiêu cực từ các mối đe dọa bên ngoài.
2.2.1.7 Những cơ hội – nguy cơ:
Kinh tế Việt Nam đang trên đà ổn định và phát triển, với môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện, giúp nâng cao thu nhập và đời sống của người dân, từ đó kích thích nhu cầu tiêu dùng Sự ổn định về chính trị và xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của ngành sơn trang trí nội thất và vật liệu xây dựng.
Thị trường sơn trang trí đang phát triển mạnh mẽ với tiềm năng lớn, nhờ vào việc ứng dụng các công nghệ sản xuất tiên tiến trong ngành công nghiệp sơn Tuy nhiên, cũng cần lưu ý đến những nguy cơ tiềm ẩn trong quá trình này.
Kinh tế thế giới suy thoái tác động trực tiếp đến ngành trang trí nội thất & vật liệu xây dựng
Trong bối cảnh quan hệ hợp tác thương mại quốc tế ngày càng mở rộng và áp lực cạnh tranh gia tăng từ các đối thủ, 4 Oranges cần chú ý đến những yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công mà doanh nghiệp chưa phản ứng hiệu quả Hiện tại, 4 Oranges đang đối mặt với khó khăn do nguồn nguyên liệu sản xuất chính như đá vôi, nhựa copolymer và chất phụ gia kết dính ngày càng khan hiếm Do đó, doanh nghiệp nên tăng cường đầu tư để ổn định nguồn nguyên liệu cho sản xuất lâu dài Bên cạnh đó, sự gian lận trong thương mại và cạnh tranh không lành mạnh về giá cũng là những thách thức cần được giải quyết Hơn nữa, các công nghệ mới trong sản xuất đang được chào bán rộng rãi và các tập đoàn sơn toàn cầu đang chuẩn bị mở rộng đầu tư vào Việt Nam.
“ngành” đƣợc xác định bao gồm các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thuộc nhóm các sản phẩm của 4 Oranges
Chúng ta có thể chia các doanh nghiệp trong ngành sơn trang trí thành 2 nhóm: nhóm sơn nước và nhóm sơn dầu
Phân tích môi trường bên trong của Công ty sơn 4 Oranges
2.3.1 Tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 4 Oranges VN:
2.3.1.1 Giới thiệu về sản phẩm: Để có đƣợc màu sơn dẹp cho ngôi nhà, chúng ta cần thực hiện đúng quy trình và sử dụng đúng các sản phẩm mà nhà sản xuất yêu cầu Để đảm bảo chất lƣợng màu sơn cho ngôi nhà, 4 Oranges đƣa ra hệ thống sơn đề nghị cho sản phẩm Mykolor rất chặt chẽ nhƣ sau:
Tất cả các loại sơn nội thất và ngoại thất gốc dầu và gốc nước đều là sơn trắng, được sản xuất tại công ty Sơn trắng được đóng gói trong thùng thiếc với dung tích 1 lít, 5 lít và thùng nhựa 18 lít Công ty ủy nhiệm các trung tâm pha màu tự động để giao sơn trắng Các trung tâm này sẽ gửi kế hoạch nhập bột màu cho công ty dựa trên nhu cầu thực tế của người sử dụng.
Hình vẽ 2.1: Mô hình máy pha & máy lắc sơn của 4 Oranges
Để đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng cao, hầu hết nguyên liệu sản xuất đều được nhập khẩu từ các tập đoàn hóa chất danh tiếng như DEGUSSA và DOW.
CHEMICAL, ROHM&HASS của Mỹ, ELIOKEM của Pháp, NUPLEX của
2.3.1.2 Nghiên cứu của công ty về các sản phẩm cùng loại :
Hiện nay, trên thị trường có hai xu hướng chính trong việc sử dụng sơn: một là lựa chọn màu sơn đã được pha chế sẵn bởi nhà sản xuất, hai là tự pha chế màu sơn bằng các máy pha màu tự động.
Khi chọn màu sơn cho ngôi nhà, người sử dụng có thể không nhận thấy sự khác biệt so với các ngôi nhà lân cận, và màu sơn có thể không phù hợp với sở thích cá nhân, có thể quá đậm hoặc quá nhạt Tuy nhiên, do màu sơn thường được sản xuất đại trà, giá thành sẽ thấp hơn.
Cách thứ hai giúp tạo ra cá tính riêng cho ngôi nhà, mang đến sự khác biệt rõ rệt so với các ngôi nhà lân cận Màu sắc được lựa chọn gần gũi với sở thích của người sử dụng, mặc dù giá thành có thể cao hơn so với các sản phẩm pha sẵn, nhưng nó hoàn toàn đáp ứng những yêu cầu khắt khe nhất của khách hàng.
Để đảm bảo nguồn lực của công ty, bao gồm nhân lực, vật lực, máy móc thiết bị và tài chính, luôn được kiểm soát hiệu quả, việc hoạch định và quản lý nguồn lực là rất quan trọng Điều này giúp công ty đáp ứng tốt yêu cầu công việc, phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, với con người là điểm khác biệt 4 Oranges chú trọng phát triển nguồn nhân lực gắn liền với nguyên tắc và mục tiêu chung của ngành hàng sơn trang trí, kết hợp với dịch vụ tận tình và chuyên nghiệp, nhờ vào công nghệ sản xuất và phương tiện hiện đại Công ty cũng cam kết cải thiện chính sách lao động và điều kiện làm việc, tuân thủ luật pháp quốc gia và các quy định liên quan, đồng thời tôn trọng các công ước quốc tế về lao động.
Thống kê số liệu nguồn nhân lực hiện nay (tính đến ngày 31/09/2012): tổng số 1,525 người (trong đó: 12 Thạc sỹ, 207 đại học, 232 cao đẳng & trung cấp, 1074 công nhân)
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực của 4 Oranges đƣợc thiết lập căn bản dựa trên những văn bản bao quát, quá trình này bao gồm 05 bước:
- Xác định trách nhiệm và quyền hạn của tổ chức và cá nhân
Đánh giá năng lực của từng cá nhân dựa trên tiêu chuẩn cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ là rất quan trọng Quá trình này được thực hiện thông qua việc xem xét kết quả làm việc của họ trong môi trường tập thể.
- Thực hiện đào tạo và cung cấp các điều kiện làm việc cần thiết
Đảm bảo mọi người hiểu rõ mối liên hệ giữa bản thân với tổ chức và với nhau, từ đó khuyến khích họ hoạt động tích cực và đóng góp vào mục tiêu chất lượng của công ty, đồng thời phát triển các đặc tính nguồn nhân lực của tổ chức.
- Thực hiện các biện pháp đo lường trong quá trình quản lý nguồn lực, kịp thời đưa ra những chính sách nhân sự
Thiết lập và thực thi chính sách nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp định hình hành vi nhân sự, từ đó đạt được mục tiêu chất lượng của công ty.
- Chính sách nhân lực và việc thực thi cần hết sức mềm dẻo, dễ thích ứng, quản lý dân chủ, luôn đƣợc cải thiện và thay đổi
- Quy chế tổ chức của Công ty / các Phòng ban / Bộ phận
- Các tài liệu và quy trình khác
2.3.3.1 Tình hình phân phối sản phẩm:
Công ty 4 Oranges sản xuất các sản phẩm sơn dưới các thương hiệu EXPO, SPEC, BOSS và MYKOLOR Năm 2010, tổng sản lượng đạt 25 triệu lít, trong đó thương hiệu Mykolor chiếm 10% với 2,5 triệu lít Doanh số của Mykolor cũng đạt 20% tổng doanh số các sản phẩm sơn khác Đáng chú ý, cả doanh số và sản lượng đều tăng 25% mỗi năm.
Sau đây là số liệu kinh doanh của 4 Oranges trong năm 2010 và 2011 của công ty
Bảng 2.5 : Doanh thu năm 2010 của công ty 4 Oranges (ĐVT:TRIỆU ĐỒNG)
Biểu đồ 2.2 : Doanh thu năm 2010 của công ty 4 Oranges
Bảng 2.6 : Doanh thu năm 2011 của công ty 4 Oranges (ĐVT:TRIỆU ĐỒNG)
(Nguồn Phòng kinh doanh - Công ty 4 Oranges)
( Nguồn Phòng kinh doanh - Công ty 4 Oranges)
Năm 2010, công ty 4 Oranges đã bán ra 2,5 triệu lít sơn Mykolor, sản phẩm được định vị là cao cấp Mặc dù chỉ chiếm 10% tổng sản lượng của công ty, nhưng Mykolor đã đóng góp 20% vào tổng doanh số Biểu đồ 2.3 minh họa doanh thu của công ty trong năm 2011, cho thấy sự tăng trưởng và tiềm năng của sản phẩm này trên thị trường.
Trong năm, doanh thu bán sản phẩm có sự biến động rõ rệt: quý 1 đạt 400 tỷ, chủ yếu từ các công trình thi công dài hạn còn lại từ năm trước Sang quý 2, doanh thu tăng lên 600 tỷ khi các công trình nhà dân được triển khai trước mùa mưa vào tháng 6 Tuy nhiên, quý 3 ghi nhận doanh thu giảm xuống chỉ còn 300 tỷ do thời tiết mưa nhiều, ảnh hưởng đến tiến độ thi công Đến quý 4, doanh thu tăng đột biến lên 700 tỷ khi các công trình đẩy nhanh tiến độ hoàn thành trước Tết và các hoạt động sửa chữa nhà cửa diễn ra để chuẩn bị đón năm mới Trong từng giai đoạn, công ty đã áp dụng các chiến lược marketing phù hợp nhằm tối đa hóa doanh thu bán hàng.
Năm 2011, tổng doanh số tăng 25% so với năm 2010, đạt 2,500 tỷ đồng Sản phẩm bán ra trong các quý của năm 2011 cũng ghi nhận sự tăng trưởng tương ứng Tuy nhiên, sự không cân bằng về lượng sơn giữa các quý trong năm là do ảnh hưởng của điều kiện khí hậu và văn hóa đặc thù của Việt Nam, điều này phản ánh tình hình chung của toàn ngành.
2.3.3.2 Phân tích chiến lược phân phối của Công ty:
Lợi ích của khách hàng từ hệ thống phân phối và các nổ lực phục vụ khách hàng từ phía công ty:
