1 MỤC LỤC CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 5 1 1 QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ 5 1 1 1 Khái niệm 5 1 1 2 Tổ chức 6 1 1 3 Hiệu quả và hiệu suất quản trị 7 1 1 4 Chức năng quản trị 8 1 1 5 Tính phổ cập của quản trị 9 1 2 NHÀ QUẢN TRỊ 10 1 2 1 Nhà quản trị và các cấp bậc quản trị 10 1 2 2 Kỹ năng của nhà quản trị 12 1 2 3 Vai trò của nhà quản trị 15 CHƯƠNG 2 C C L THUY T QUẢN TRỊ 17 2 1 L THUY T QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN 17 2 1 1 Lý thuyết quản trị khoa học (Scientific management) 17 2 1 2 Lý thuyết quản trị.
MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1.1 QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Tổ chức 1.1.3 Hiệu hiệu suất quản trị 1.1.4 Chức quản trị 1.1.5 Tính phổ cập quản trị 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ 10 1.2.1 Nhà quản trị cấp bậc quản trị 10 1.2.2 Kỹ nhà quản trị 12 1.2.3 Vai trò nhà quản trị 15 CHƯƠNG 2: C C L THUY T QUẢN TRỊ 17 2.1 L THUY T QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN 17 2.1.1 Lý thuyết quản trị khoa học (Scientific management) 17 2.1.2 Lý thuyết quản trị hành (Administration Management) 19 2.2 L THUY T TÂM L XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ 24 2.2.1 Lý thuyết m i quan hệ ng ời tổ chức 25 2.2.2 Lý thuyết nhu cầu ng ời 28 2.2.3 Lý thuyết chất ng ời 32 2.2.4 Lý thuyết hai nh n t 33 2.3 L THUY T HỆ TH NG TRONG QUẢN TRỊ (SYSTEM THEORY) 35 2.4 L THUY T QUẢN TRỊ TÍCH HỢP 39 2.4.1 Lý thuyết quản trị theo trình (Management by process- MBP) 39 2.4.2 Lý thuyết quản trị theo mục ti u (Management by Objectives-MBO) 41 2.4.3 Lý thuyết quản trị theo tình hu ng ng u nhi n (Contingency Approach) 43 2.4.4 Lý thuyết quản trị Nhật Bản 44 2.5 L THUY T QUẢN TRỊ HIỆN Đ I – MÔ H NH B N CHIỀU 50 CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 56 3.1 KH I NIỆM VÀ PHÂN LO I MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 56 3.1.1 Khái niệm môi tr ờng 56 3.1.2 Các loại môi tr ờng 56 3.1.3 ngh a việc nhận diện ph n tích ánh giá yếu t mơi tr ờng 57 3.2 C C Y U T MÔI TRƯỜNG B N NGOÀI TỔ CHỨC KINH DOANH VÀ XU HƯỚNG PH T TRIỂN 58 3.2.1 Môi tr ờng v mô (môi tr ờng tổng quát) 58 3.2.2 Môi tr ờng vi mô (môi tr ờng ặc thù) 74 3.3 C C Y U T NỘI T I CỦA TỔ CHỨC 79 3.3.1 Nguồn nh n lực 81 3.3.2 Nguồn lực vật chất 84 3.3.3 Các nguồn lực vơ hình 85 3.4 QUY TR NH PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 86 3.5 TRỊ MỘT S CƠNG CỤ TRONG PHÂN TÍCH VÀ Đ NH GI MÔI TRƯỜNG QUẢN 87 3.5.1 Quản trị bất trắc môi tr ờng 87 3.5.2 Ma trận ánh giá yếu t b n (External Factor Evaluation Matrix- EFE) 91 3.5.3 Ma trận IFE (Ma trận yếu t nội bộ) 92 3.5.4 Ma trận SWOT 95 CHƯƠNG 4: THÔNG TIN VÀ RA QUY T ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 98 4.1 THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ 98 4.1.1 Khái niệm 98 4.1.2 Vai trò 98 4.1.3 Ph n loại 99 4.2 RA QUY T ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 100 4.2.1 Khái niệm 100 4.2.2 Ph n loại 101 4.2.3 Quy trình ịnh 103 4.2.4 Các công cụ hỗ trợ ịnh quản trị 104 4.3 M I QUAN HỆ GIỮA THÔNG TIN VÀ RA QUY T ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 108 CHƯƠNG 5: HO CH ĐỊNH 110 5.1 KH I NIỆM PHÂN LO I VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HO CH ĐỊNH 110 5.1.1 Khái niệm 110 5.1.2 Ph n loại hoạch ịnh 111 5.1.3 Tầm quan trọng 115 5.2 NỘI DUNG CÔNG T C HO CH ĐỊNH (TI N TR NH HO CH ĐỊNH) 116 5.2.1 Mô hình hoạch ịnh 116 116 5.2.2 5.3 Tiến trình hoạch ịnh 117 GIỚI THIỆU NHỮNG CÔNG CỤ HO CH ĐỊNH 120 5.3.1 Ma trận EFE 120 5.3.2 Ma trận IFE 121 5.3.3 Ma trận S.W.O.T 123 CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC 124 6.1 C C KH I NIỆM 124 6.2 C C PHƯƠNG PH P (C CH THỨC) TỔ CHỨC BỘ M Y VÀ MÔ H NH HÓA BMTC TƯƠNG ỨNG TỪNG C CH 126 6.3 C C KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 128 6.3.1 C cấu tổ chức quản trị trực tuyến 128 6.3.2 C cấu tổ chức quản trị chức 129 6.3.3 C cấu tổ chức quản trị hỗn hợp 131 6.3.4 C cấu tổ chức kiểu ma trận 133 6.4 NỘI DUNG CÔNG T C TỔ CHỨC 134 6.4.1 Nguy n tắc tổ chức 134 6.4.2 Các yếu tổ ảnh h ởng ến việc hình thành cấu trúc máy tổ chức 136 6.4.3 Tiến trình cấu trúc máy tổ chức 137 CHƯƠNG 7: LÃNH Đ O 140 7.1 BẢN CHẤT CỦA LÃNH Đ O 140 7.1.1 Khái niệm 140 7.1.2 Các yếu t cấu thành lãnh ạo 141 7.1.3 Đặc iểm công tác lãnh ạo 7.1.4 Ph n biệt lãnh ạo quản lý 143 7.2 iều hành 141 LÃNH Đ O VÀ Y U T CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ 144 7.2.1 Quan niệm ng ời Edgar H Schein 144 7.2.2 Các giả thiết chất ng ời Mc Gregor 145 7.2.3 Thuyết Z Nhật 148 7.3 C C L THUY T VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VI N TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 149 7.3.1 Lý thuyết cổ iển 150 7.3.2 Lý thuyết t m lý xã hội hay quan hệ ng ời 150 7.3.3 Lý thuyết ại ộng c ộng vi n 151 7.4 QUẢN TRỊ THAY ĐỔI VÀ XUNG ĐỘT 162 7.4.1 Sự thay ổi 162 7.4.2 Xung ột 165 7.5 L THUY T LÃNH Đ O THEO T NH HU NG 167 7.5.1 Mô hình lãnh ạo tình hu ng Fiedler 168 7.5.2 Mơ hình Lãnh ạo tình hu ng Hersey Blanchard 173 7.5.3 Mơ hình Con 7.5.4 Thuyết trao ổi lãnh ạo –thành vi n quản lý 179 7.6 ờng - Mục ti u 176 C C PHONG C CH LÃNH Đ O 182 7.6.1 Các phong cách lãnh ạo dựa tr n việc sử dụng quyền lực 182 7.6.2 Các phong cách lãnh ạo theo cách tiếp cận Likert 184 7.6.3 Ô bàn cờ quản trị 186 7.6.4 Lựa chọn ph ng pháp lãnh ạo sử dụng nh n vi n thích hợp 188 CHƯƠNG 8: KIỂM SO T 195 8.1 KH I NIỆM VAI TRÕ VÀ NGUY N TẮC KIỂM SO T 195 8.2 HỆ TH NG VÀ H NH THỨC KIỂM SO T 197 8.2.1 Hệ th ng kiểm soát 197 8.2.2 Hình thức kiểm soát 198 8.3 QUY TR NH KIỂM SO T 199 8.3.1 Xác ịnh mục ti u nội dung kiểm soát 200 8.3.2 Xác ịnh ti u chuẩn kiểm soát 200 8.3.3 Giám sát o l ờng ng ời thực 201 8.3.4 Đánh giá kết kiểm soát 202 8.3.5 Điều chỉnh sai lệch 203 8.3.6 Đ a sáng kiến ổi 203 8.4 CÔNG CỤ KIỂM SO T 203 8.4.1 Cơng cụ kiểm sốt thời gian 203 8.4.2 Cơng cụ kiểm sốt tài 205 8.4.3 Công cụ kiểm soát chất l ợng 206 8.4.4 Thẻ iểm c n (Balanced Score Card – BSC) 207 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Học xong ch Hiểu ng sinh vi n nắm ợc thuật ngữ chung quản trị Ph n biệt Biết ợc: ợc vai trò nhà quản trị ợc chức quản trị Xác ịnh ợc kỹ c nhà quản trị 1.1 QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ 1.1.1 Khái niệm Quản trị dạng hoạt ộng ặc biệt quan trọng ng ời gắn liền với dạng hoạt ộng khác tập thể ng ời nh hoạt ộng sản xuất kinh doanh dịch vụ … Hoạt ộng quản trị phát sinh ng ời kết hợp với thành tập thể Chỉ cần có hai ng ời t m kết hợp với mục ti u chung phát sinh nhiều hoạt ộng mà lúc s ng làm việc ch a có kinh nghiệm Các hoạt ộng quản trị phát sinh ng ời kết hợp thành tập thể mà cần thiết khơng có hoạt ộng ó ng ời tập thể khơng biết làm gì, làm lúc hay làm cách lộn xộn gi ng nh hai ng ời iều khiển khúc gỗ thay b ớc h ớng ng ời lại b ớc h ớng khác Những hoạt ộng khiến hai ng ời ng khúc gỗ i h ớng hoạt ộng quản trị Có thể nói hoạt ộng quản trị cần thiết cho tồn phát triển tổ chức nhằm thực mục ti u chung Từ x a tới có nhiều cách tiếp cận quan niệm khác quản trị Chẳng hạn: F.W Taylor (1856 – 1915) “ông tổ” cuả tr ờng phái “quản lý theo khoa học” tiếp cận quản trị d ới góc ộ kinh tế - kỹ thuật cho quản trị hoàn thành cơng việc thơng qua ng ời khác biết ợc cách xác họ ã hồn thành cơng việc cách t t H Fayol (1886 – 1925) tiếp cận quản trị theo trình cho quản trị hành dự tốn lập kế hoạch tổ chức iều khiển ph i hợp kiểm tra Từ khái niệm tr n khái quát nh sau: Quản trị q trình tác ộng li n tục có ịnh h ớng nhằm ạt ợc mục ti u chung tổ chức iều kiện môi tr ờng biến ộng thay ổi nguồn lực Nh nói ến quản trị nói ến tập thể ng ời có tổ chức mục ti u cần ạt ợc kết hiệu suất 1.1.2 Tổ chức Tổ chức nhóm ng ời hình thành trình phát triển hình thành mang tính khách quan tồn hình thái xã hội Tổ chức cho phép ng ời thực công việc mà cá nh n thực ợc Các tổ chức hình thành xã hội phong phú tồn nhiều hình thức quy mơ khác Nh ng iểm chung tổ chức tổ chức ều có mục ích tồn mục ti u theo uổi ồng thời tồn tổ chức ịi hỏi chúng phải có chuẩn mực hoạt ộng có th ng ể ảm bảo trình hoạt ộng chúng ạt ợc mục ti u ặt Có thể nói tổ chức tập hợp ng ời có mục ích ịnh họ có m i quan hệ theo chuẩn mực cấu trúc ịnh có huy th ng nhằm thực hoạt ộng chung ể hoàn thành mục ti u ặt Bất tổ chức cần phải có iều kiện c ể hoạt ộng mơ hình c tổ chức lợi nhuận phi lợi nhuận biến yếu t nhu cầu a dạng ng ời Những yếu t ầu vào thành ầu nhằm áp ứng ầu vào nh n lực tài lực vật lực công nghệ thông tin thể qua chi phí ầu vào Các yếu t ầu sản phẩm hay dịch vụ hình thành qua trình biến ổi yếu t kết mà tổ chức tạo Có thể khái quát trình biến ổi yếu t ầu vào thành ầu theo s d ới y Chức quản trị Các yếu tố đầu vào - Nh n lực - Tài lực - Vật lực - Công nghệ thông tin Hoạch định Yếu tố đầu ra: Kiểm soát Tổ chức - - Sản phẩm - Dịch vụ Lãnh đạo Hình 1.1: Quá trình biến ổi yếu t ầu vào thành ầu 1.1.3 Hiệu hiệu suất quản trị Khi so sánh kết (K) ạt ợc với mục ti u (M) ban ầu ta có khái niệm hiệu quả; nói cách khác hiệu làm úng việc cần làm ảm bảo cho hoạt ộng quản trị i úng h ớng Khi ta so sánh kết (K) ạt (C) ã bỏ có khái niệm hiệu suất; gắn liền với ph ợc với chi phí ng pháp chi phí trả lời cho c u hỏi chung ta có làm việc úng cách hay khơng Hiệu quản trị phải bao gồm ạt ợc mục ti u với kết cao t ng quan với chi phí thấp Khơng biết cách quản trị ạt phí q cao khơng chấp nhận ợc kết cần có nh ng xét chi ợc lúc ó ta nói có kết nh ng hiệu suất Trong thực tế hoạt ộng quản trị có hiệu suất khi: - Giảm thiểu chi phí ầu vào giữ nguy n sản l ợng ầu ra; - Giữ nguy n giá trị ầu vào gia tăng sản l ợng ầu ra; - Giảm thiểu chi phí ầu vào gia tăng sản l ợng ầu Trong thực tế kinh tế có thị tr ờng cạnh tranh ng ời ta phải tìm cách hạn chế chi phí gia tăng kết tức phải ln ln tìm cách tăng tính hiệu hoạt ộng quản trị Có thể nói lý tồn hoạt ộng quản trị mu n có hiệu hiệu suất cao; ng ời ta quan t m ến tính hiệu hiệu suất ng ời quan t m ến hoạt ộng quản trị 1.1.4 Chức quản trị Các chức quản trị nhiệm vụ quản lý chung cần phải tất tổ chức Năm 1916 Henry Fayol – cha ẻ ph ợc thực ng pháp nghi n cứu quản trị theo chức ã rõ năm chức quản trị hoạch ịnh tổ chức huy ph i hợp kiểm soát Trải qua thời gian chức ã ợc nhà nghi n cứu cập nhật phát triển thành nhiều chức bao gồm: hoạch ịnh ịnh tổ chức nh n truyền thông thúc ẩy huy kiểm sốt Trong ó nhấn mạnh vào chức ợc coi c hoạch ịnh tổ chức lãnh ạo kiểm soát Hoạch định: Hoạch ịnh hay lập kế hoạch trình xác ịnh mục ti u x y dựng ph ng h ớng phát triển tổ chức; dự thảo ch ng trình hành ộng; lập lịch trình hoạt ộng; ề biện pháp t t nh nh cải tiến tổ chức Tổ chức: Là chức thứ hai tiến trình quản trị sau nhận thức rõ mục ti u tổ chức ã hoạch ịnh tiến hành xác lập s tổ chức; mô tả nhiệm vụ phận; x y dựng ti u chuẩn hoạt ộng; xác ịnh ti u chuẩn tuyển dụng nh n vi n; sách sử dụng nh n vi n; ph n rõ trách nhiệm quyền hạn phận ịnh bi n nh n x y dựng văn hóa tổ chức Lãnh đạo: Đ y chức li n quan ến ng ời Chức bao gồm hoạt ộng nh ủy quyền cho cấp d ới; giải thích ờng l i sách; huấn luyện ộng vi n; giám sát huy; thiết lập hệ th ng thơng tin có hiệu quả; thiết lập m i quan hệ mật thiết b n tổ chức nh tổ chức với b n Kiểm soát: Đ y chức cu i tiến trình quản trị cơng việc mà nhà quản trị phải làm x y dựng ti u chuẩn kiểm tra; lịch trình kiểm tra i chiếu so sánh (ti u chuẩn – thực hiện); ánh giá kết thực hiện; xác ịnh nguy n nh n g y sai lệch có ề xuất biện pháp iều chỉnh Hoạt ộng quản trị theo chức gồm có chức tr n ph n theo l nh vực quản trị tổ chức có l nh vực sau: - Quản trị chất l ợng - Quản trị Makerting - Quản trị sản xuất - Quản trị tài - Quản trị kế tốn - Quản trị hành văn phòng… Nh t ng ứng với l nh vực hoạt ộng sản xuất kinh doanh chức quản trị Cách ph n loại khơng phản ánh khái quát nhiệm vụ chung quản trị chức cụ thể ợc ph n chia cách linh hoạt tùy thuộc vào trình ộ phát triển sản xuất xã hội Khi trình ộ sản xuất xã hội cịn thấp ph n chia chức năng; ng ợc lại trình ộ sản xuất xã hội cao qui mô sản xuất lớn ph n công lao ộng s u phát sinh nhiều chức 1.1.5 Tính phổ cập quản trị Trong hoạt ộng tổ chức dù tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận phải ều i phó với vấn ề quản trị nh nhà quản trị tổ chức ó ều phải thực chức quản trị nh Điều ó cho thấy tính phổ cập quản trị tổ chức Khi ịnh kinh doanh có tính quy tắc h n nhạy bén với trị h n tổ chức phi lợi nhuận ngày quan t m ến hiệu h n cơng việc quản trị ợc chuy n mơn hóa h n Tất nhi n nội dung chun mơn hóa khơng có ngh a cơng việc quản trị hồn tồn thay cho Càng l n cấp cao nội dung chuy n mơn hóa có tính phổ cập Vì cấp cao nhà quản trị phải làm cơng việc mang tính ặc tr ng h n nhà quản trị tham gia vào vấn ề chuy n môn kỹ thuật hàng ng ợc lại Kỹ quản trị lấn dần kiến thức chuy n môn ng ời quản trị tiến l n cấp bậc cao h n tổ chức Vì nhà quản trị cấp cao dễ dàng thuyên chuyển qua tổ chức khác cơng việc quản trị họ gi ng mục ti u tổ chức mà họ hoạt ộng hoàn toàn khác Trái lại nhà quản trị cấp thấp gắn liền với chuy n mơn nghiệp vụ khả thuy n chuyển thấp Vì quản trị chuy n mơn hóa nh ng có cấp quản trị ịnh tính phổ cập thể rõ 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ 1.2.1 Nhà quản trị cấp bậc quản trị Tổ chức xếp có hệ th ng nhằm thực mục ti u ịnh Một tổ chức thực thể có mục ích ri ng biệt có thành vi n tu n thủ theo quy ịnh có c cấu có tính hệ th ng ể thực mục ti u hoạt ộng Nhà quản trị ng ời làm việc tổ chức nh ng thành vi n làm việc tổ chức nhà quản trị Nhà quản trị th ờng ợc dùng ể ng ời chuy n ph n bổ ph n ph i nguồn lực nh nguy n liệu tài nh n trực tiếp tham gia iều hành hoạt ộng phận hay tổ chức Nói cách khác nhà quản trị ng ời thực chức quản trị ể ạt ợc mục ti u tổ chức thông qua điều khiển công việc cấp (tức ng ời thừa hành) Nhà kinh doanh ng ời sáng lập doanh nghiệp giữ quyền sở hữu quản lý iều hành hoạt ộng kinh doanh nhằm thực mục ti u tổ chức Ng ời ta th ờng chia nhà quản trị tổ chức thành cấp: nhà quản trị cấp cao ; nhà quản trị cấp ; nhà quản trị cấp c sở 10 Ngoài nhiều phải ợc thực i với ầu vào hoạt ộng kết giai oạn hoạt ộng dấu hiệu thay ổi ảnh h ởng ến kết hoạt ộng ể có iều chỉnh kịp thời; - Rút kết luận úng ắn hoạt ộng, ồng thời cải tiến công tác quản trị; - Do ng ời tiến hành giám sát o l ờng thực với ng ời ánh giá ịnh iều chỉnh khác n n cần phải x y dựng ợc m i quan hệ phù hợp họ Thứ hai ánh giá việc thực hoạt ộng: xem xét phù hợp kết o l ờng so với ti u chuẩn Nếu trình hoạt ộng phận doanh nghiệp ang thực phù hợp với ti u chuẩn khơng cần iều chỉnh Ng ợc lại kết thực không phù hợp với ti u chuẩn cần phải iều chỉnh Khi ó ng ời ta tiến hành phân tích nguy n nh n sai lệch hậu i với hoạt ộng tổ chức ể i tới kết luận có cần tiến hành iều chỉnh hay khơng cần phải iều chỉnh nh ể ạt hiệu Nếu ti u chuẩn ợc x y dựng cách thích hợp ph ng tiện o l ờng có khả xác ịnh xác kết hoạt ộng việc ánh giá thực thực tế t ịnh ng lai công việc t ng i dễ dàng Tuy nhi n có nhiều hoạt ộng khó xác ợc ti u chuẩn xác, khó o l ờng dự báo thực 8.3.4 Đánh giá kết kiểm soát - Đánh giá việc xem xét phù hợp kết o l ờng so với hệ ti u chuẩn; - Nếu nh thực phù hợp với ti u chuẩn nhà quản trị kết luận việc v n diễn theo úng kế hoạch không cần iều chỉnh; - Nếu kết thực không phù hợp với ti u chuẩn nhà quản trị phải tiến hành ph n tích nguy n nh n sai lệch hậu tổ chức ể ịnh có cần tiến hành iều chỉnh hay khơng 202 i với hoạt ộng 8.3.5 Điều ch nh sai lệch Điều chỉnh tác ộng bổ xung trình quản trị ể khắc phục sai lệch thực hoạt ộng so với mục ti u nhằm khơng ngừng cải tiến hoạt ộng Q trình iều chỉnh phải tu n thủ nguy n tắc sau y: • Chỉ iều chỉnh thật cần thiết; • Điều chỉnh úng mức ộ tránh tùy tiện g y tác dụng xấu; • Phải tính tới hậu sau iều chỉnh; • Tránh ể lỡ thời c tránh bảo thủ; • Tùy iều kiện mà kết hợp ph ng pháp iều chỉnh cho hợp lý 8.3.6 Đƣa sáng kiến đổi Khi hệ th ng kiểm sốt có chất l ợng hệ th ng phục vụ cho mục ti u iều chỉnh hoạt ộng cách t t môi tr ờng thay ổi Và h n ể phục vụ việc iều chỉnh chức lập kế hoạch tổ chức khuyến khích ộng vi n thúc ẩy tổ chức ó phải ln khơng ngừng cải tiến a sáng kiến ổi hệ th ng kiểm sốt th ờng xuy n 8.4 CƠNG CỤ KIỂM SO T 8.4.1 Cơng cụ kiểm sốt thời gian Có nhiều công cụ khác ể giúp quản trị thời gian hiệu nh việc ặt khung thời gian kế hoạch ể hồn thành nhiệm vụ Nhờ ó, tập hợp ợc lực ẩy cho công việc ể giảm thiểu vấn ề t ảm bảo kế hoạch ng lai ln tập trung có mục ích xếp ể công việc bị gián oạn sử dụng hiệu khoảng thời gian b trễ bất ngờ xuất 203 Quản trị thời gian trình thực kế hoạch thực hành việc kiểm sốt cách có ý thức sử dụng hoạt ộng cụ thể ể tăng tính hiệu quả, hiệu suất hay suất Quản trị hoạt ộng thời gian cho phép mang lại lợi ích thiết thực hoạt ộng với mục ti u t i a hóa tổng lợi ích hoạt ộng khác Quản trị thời gian ợc trợ giúp loạt kỹ công cụ kỹ thuật ã sử dụng ể hoàn thành nhiệm vụ cụ thể dự án mục ti u thời hạn cho tr ớc Ban ầu quản trị thời gian ợc sử dụng kinh doanh công việc nh ng cu i ã mở rộng sang hoạt ộng cá nh n Một hệ th ng quản trị thời gian q trình cơng cụ kỹ thuật ph ợc thiết kế tập hợp ng pháp Quản trị thời gian cần thiết trình phát triển dự án xác ịnh thời gian hồn thành kì vọng dự án Quản trị thời gian tổ chức cịn ợc xem mơn khoa học nhận biết ánh giá làm giảm lãng phí thời gian tổ chức Nó xác ịnh báo cáo a ánh giá tài cho thời gian có mặt thời gian lãng phí thời gian hữu ích tổ chức nh phát triển kinh doanh cách chuyển thời gian lãng phí thành thời gian sản xuất cách tài trợ cho sản phẩm dịch vụ dự án hay sáng kiến với lợi nhuận từ ầu t Quản lý thời gian không ý ngh a không tu n thủ nguy n tắc kế hoạch khung thời gian xác ịnh Vì ể quản trị hiệu bắt ầu từ b ớc i nhỏ hành ộng cụ thể khơng trì hỗn thực Sự trì hỗn tạo thành thói quen xấu d n ến quản trị thời gian không hiệu Và thông th ờng cơng việc có ba thứ rào cản hành ộng ó là: thiếu ộng lực khơng biết phải bắt ầu t u thấy có nhiều rào cản N n cần phải tìm ộng lực hành ộng cần x y dựng ng ỡng kỳ vọng cao h n ể th n không ngừng c gắng cần trao ổi với ng ời ể biết cách làm việc hiệu biết chấp nhận khó khăn thử thách phần tất yếu thành công Nh quản trị thời gian không n giản việc xác ịnh khung thời gian cho công việc mà phải biến suy ngh ý t ởng kế hoạch thành hành ộng cụ thể 204 8.4.2 Cơng cụ kiểm sốt tài Tài tổ chức hoạt ộng nhằm thiết lập ịnh chế tổ chức Tr ớc hết ịnh chế tài nội tổ chức máy quản trị kiểm sốt tài khai thác sử dụng t t nguồn tài lực từ b n b n nhằm phục vụ cho tổ chức ó với mục ti u c tiết kiệm hiệu bảo vệ t t lợi ích hợp pháp chủ thể li n quan Một s hệ cơng cụ c kiểm sốt tài th ờng ợc sử dụng nh sau: Thứ nh t: ác đ nh chế quy tắc quản lý Các ịnh chế tổ chức hoạt ộng nội quy quy tắc quản lý nguồn tài lực a dạng bao gồm quy phạm pháp luật li n quan chế ịnh sách tài kế toán quy tắc quản lý khai thác nguồn thu ph n bổ sử dụng bảo vệ tài sản quy chế chi ti u hạch toán ều hữu nh công cụ ịnh h ớng l i giám sát tài Bản th n quy trình quy tắc kiểm sốt ln phải ợc ổi theo h ớng cập nhật chế ộ sách thiết thực tiết kiệm có hiệu cao Thứ hai: ế hoạch dài hạn ngắn hạn tài d tốn thu chi Các phận trọng t m kế hoạch tài kế hoạch nguồn v n kế hoạch ầu t tài kế hoạch ph n bổ sử dụng nguồn lực dự toán chi cho sản xuất kinh doanh kế hoạch vay nợ trả nợ kế hoạch lợi nhuận ph n ph i lợi nhuận việc lập quỹ dự phòng kế hoạch bảo tồn phát triển v n Đ y cách hữu hiệu kiểm sốt tài Thứ ba: Phân tích tài Việc th ờng xuy n ph n tích tài ti u chí tình hình kết sử dụng nguồn tài lực làm cho tài bám sát mục ti u phục vụ kinh tế n ng cao hiệu kinh doanh Ph n tích tài ạt tới kết dựa tr n hệ th ng ph ng pháp khoa học dựa vào nguồn tài liệu thông tin tin cậy xác thực Đặc 205 biệt phải rõ vật chất tổ chức cá nh n Từ ó kiến nghị giải pháp nhằm phát huy mạnh hạn chế yếu xử lý cá nh n tổ chức vi phạm nhằm bảo vệ lợi ích tổ chức Thứ tư: Hệ thống iểm soát nội Hệ th ng Kiểm soát nội công cụ th ờng xuy n thiết chế quản trị ợc trì ều ặn ợc cài ặt toàn ợc thực theo quy tắc chuẩn mực giúp cho việc kiểm soát dòng tiền vào hoạt ộng thu chi chặt chẽ hiệu lực Bộ máy kiểm soát bao gồm: Ban kiểm sốt Ban Kiểm tốn nội Phịng tài - kế tốn Ban tra cơng nh n vi n chức tạo mạng l ới chặt chẽ giúp cho cơng tác kiểm sốt tài ợc thực thi Đ y công cụ quan trọng hàng ầu Bỏ qua cơng cụ tài r i loạn thực thi úng chức Thứ năm: Hệ thống thơng tin kinh tế - tài Việc hồn thiện tổ chức máy tổ chức cơng tác hạch tốn kế tốn hạch tốn nghiệp vụ x y dựng hệ th ng thơng tin t liệu tài kinh tế thị tr ờng iều kiện t i cần thiết giúp cho cơng tác kiểm sốt tài ln có c sở tin cậy Nhờ ó hiệu lực hiệu quản trị ợc n ng cao 8.4.3 Công cụ kiểm soát chất lƣợng Sau chiến tranh giới thứ hai n ớc Nhật phải i mặt với muôn vàn khó khăn Hiệp hội nhà khoa học kỹ s Nhật Bản (JUSE, Japanese Union Of Scientists and Engineers) ã ịnh chọn ứng dụng công cụ th ng k ph ng pháp quản trị chất l ợng cho tầng lớp cán Nhật Từ ó việc áp dụng chúng ngày rộng rãi phổ biến tr n khắp giới Có thể khẳng ịnh việc cải tiến chất l ợng khơng có hiệu nh mong mu n không áp dụng công cụ th ng k Thế nh ng cơng cụ th ng k có tới hàng trăm cơng cụ việc áp dụng cơng cụ phù hợp mang lại hiệu cao cho hoạt ộng ó Theo Giáo s Kaoru Ishikawa nhà khoa học hàng ầu giới quản trị chất l ợng ã nhận ịnh: 95% vấn 206 ề doanh nghiệp ợc giải việc ứng dụng bảy cơng cụ kiểm sốt chất l ợng Việc thực hành công cụ doanh nghiệp chủ ộng h n hiệu h n việc nhận diện vấn ề (ví dụ: lãng phí hiệu q trình; nguy n nh n g y lỗi sản phẩm; c hội cải tiến…) xác ịnh nguy n nh n g c vấn ề ịnh ợc u ợc thứ tự u ti n cần giải ể ạt hiệu cao việc sử dụng nguồn lực từ ó a ợc ịnh úng ắn ể giải Bảy cơng cụ kiểm sốt chất l ợng bao gồm: Phiếu kiểm soát L u Biểu tần suất Biểu Pareto Biểu ph n tích nh n Biểu ph n tán Biểu kiểm soát Trong công cụ th ng kê trên, Biểu nh n Ishikawa thiết lập vào thập ni n 50 Phiếu kiểm soát ợc áp dụng từ chiến tranh giới thứ Biểu Pareto Biểu kiểm sốt từ ầu k 20 cịn lại cơng cụ khác khơng biết có từ chúng ợc tập hợp lại nghi n cứu áp dụng 8.4.4 Thẻ điểm c n (Balanced Score Card – BSC) Thẻ iểm c n (BCS) lần ầu ti n s ợc giới thiệu vào năm 1992 hai giáo ại học Harvard Robert S Kaplan David Norton với mục ích thúc ẩy o l ờng hiệu hoạt ộng n vị kinh doanh Với b n viễn cảnh là: tài khách hàng quy trình nội học hỏi phát triển ã giúp cho nhà quản trị có tranh c n hiệu hoạt ộng nh nh n t tr ởng t ợc ộng lực tăng ng lai Gần 20 năm sau kết khảo sát toàn cầu công cụ 207 quản lý năm 2011 hãng t vấn Bain công b t p 10 công cụ quản lý Thẻ iểm c n ã lọt vào vị trí thứ ợc sử dụng rộng rãi tr n giới Do BSC hệ th ng x y dựng kế hoạch quản trị chiến l ợc ợc tổ chức kinh doanh tổ chức phi lợi nhuận Chính phủ a s n ớc sử dụng nhằm ịnh h ớng hoạt ộng kinh doanh theo tầm nhìn chiến l ợc tổ chức n ng cao hiệu truyền thông nội b n theo dõi hiệu hoạt ộng doanh nghiệp so với mục ti u ề Hay nói: Thẻ iểm c n hệ th ng nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến l ợc tổ chức thành mục ti u th ớc o cụ thể thông qua việc thiết lập hệ th ng o l ờng thành hoạt ộng tổ chức tr n b n khía cạnh: tài khách hàng hoạt ộng kinh doanh nội học tập phát triển Nó biến chiến l ợc tổ chức thành ti u chí hoạt ộng nh hình d ới 208 y: Hình 8.1: Thẻ iểm c n (Balanced Score Card – BSC) Nguồn: Robert S.Kaplan David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng năm 1996 Sự c n ợc thể mục ti u ngắn hạn mục ti u dài hạn th ớc o tài phi tài s kết s thúc ẩy hiệu hoạt ộng khía cạnh hiệu hoạt ộng ngoại vi nội 209 Điều thấy: tr ớc thập k 90 hệ th ng quản trị hầu hết công ty v n chủ yếu dựa tr n s tài ng n sách ể o l ờng mức ộ thành công Một hệ th ng nh khiến cơng ty có xu h ớng tập trung vào ngắn hạn s tài kết cu i phản ánh ã gi ng nh ng ời lái xe nhìn vào g ng chiếu hậu thay nhìn phía tr ớc ể lái xe Nếu dựa tr n s tài nhà quản trị gặp khó khăn việc kết n i mục ti u phận cá nh n với mục ti u công ty chiến l ợc kinh doanh khó c n ợc u ti n ngắn hạn dài hạn nh xác ịnh u ti n ầu t nguồn lực cho chức công ty Từ dự án nghi n cứu ti u o l ờng hiệu hoạt ộng nhiều công ty có tài sản vơ hình óng vai trị quan trọng việc tạo giá trị Kaplan Norton tin tổ chức mu n cải thiện hiệu quản trị tài sản vơ hình (nh th ng hiệu trung thành khách hàng nguồn nh n lực văn hóa lực tổ chức) phải tích hợp việc o l ờng tài sản vơ hình vào hệ th ng quản trị BSC – BSC bắt nguồn từ ba yếu tố bản: hệ thống mục tiêu GE Hình 8.2: Đo l ờng tài sản vơ hình 210 Theo Kaplan Norton (2010) BSC bắt nguồn từ ba yếu t c bản: hệ th ng mục ti u General Electronics (GE) nghi n cứu Herb Simon Peter Drucker theo phong trào quản trị Nhật Vào thập k 50 GE ã tr n mục ti u tài phi tài Mặc dù khơng a hệ th ng quản trị dựa ợc thực thi ến n i ến ch n nh ng Kaplan Norton ã coi hệ th ng nh nguy n g c công cụ BSC sau Các cơng trình nghi n cứu Herb Simon Peter Drucker khuyến nghị hệ th ng hoạch ịnh kiếm soát quản trị cần tập trung ti u tài phi tài Tuy nhi n ến tr ớc năm 1992 phần lớn công ty v n sử dụng hệ th ng quản trị dựa tr n ti u tài ng n sách kiểm soát o l ờng hiệu hoạt ộng Kết nghi n cứu hạn chế hệ th ng quản lý kiểm soát Mỹ ( n tập trung vào s tài ngắn hạn) thành công công ty Nhật việc ầu t vào n ng cao kiến thức kỹ (tài sản vơ hình) ể n ng cao chất l ợng sản phẩm hài lòng khách hàng kết tài chính lý tr n mà Kaplan Norton ã x y dựng n n công cụ Thẻ iểm c n ngày Thẻ iểm c n ã giải hiệu hạn chế th ớc o tài mang tính ngắn hạn phản ánh kết khứ việc bổ sung th ớc o ộng lực phát triển doanh nghiệp t ng lai Các mục ti u th ớc o thẻ iểm c n bắt nguồn từ tầm nhìn chiến l ợc tổ chức Các mục ti u th ớc o ánh giá hiệu tổ chức từ b n viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển B n viễn cảnh tạo thành n n khuôn khổ cho Thẻ iểm c n xếp theo nguy n lý quan hệ nh n ó nhấn mạnh kết tài t t bền vững phụ thuộc vào hài lòng khách hàng hài lòng khách hàng phụ thuộc vào khả tạo sản phẩm dịch vụ áp ứng t t nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất l ợng việc thực thi quy trình nội hiệu thực thi quy trình nội lại phụ thuộc vào khả phát triển kiến thức kỹ nguồn nh n lực lực tổ chức lực thông tin Dựa tr n nguy n lý b n viễn cảnh BSC sau y giúp doanh nghiệp trì c n ngắn hạn dài 211 hạn kết kỳ vọng nh n t ộng lực thúc ẩy kết s khách quan s chủ quan Thứ Viễn cảnh tài Các s hiệu tài xác ịnh mục ti u dài hạn n vị kinh doanh (một doanh nghiệp hay cơng ty thành vi n nhóm cơng ty) Mặc dù mục ti u lợi nhuận thể ợc sử dụng phổ biến h n mục ti u tài khác hồn tồn có ợc sử dụng Tùy theo giai oạn phát triển chu kỳ s ng tình trạng kinh doanh doanh nghiệp tập trung vào mục ti u tăng tr ởng nhanh dòng tiền Kaplan Norton gợi ý ba giai oạn chiến l ợc kinh doanh cụ thể: - Tăng tr ởng: gắn với giai oạn ầu chu kỳ s ng sản phẩm th ờng có nhu cầu ầu t nhiều h n mang tính dài hạn - Duy trì (ổn ịnh): gắn với giai oạn bão hòa chu kỳ s ng sản phẩm, giai oạn doanh nghiệp v n cần ầu t tái ầu t nh ng ịi hỏi t suất hồn v n cao h n ồng thời tập trung vào trì thị phần - Thu hoạch: Gắn với giai oạn chín muồi chu kỳ s ng sản phẩm, giai oạn doanh nghiệp ầu t ể trì lực khơng mở rộng hoạt ộng kinh doanh h ớng tới mục ti u thu hồi v n nhanh khoản ầu t Tuy nhiên, giai oạn chiến l ợc doanh nghiệp tập trung vào kết hợp chủ ề tài chẳng hạn: + Chiến l ợc tăng tr ởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ tăng ứng dụng khách hàng thị tr ờng thay ổi c cấu sản phẩm ể tăng giá trị ịnh giá lại sản phẩm dịch vụ …) + Chiến l ợc cắt giảm chi phí tăng suất: tăng suất (doanh thu) giảm chi phí bình qu n/ n vị sản phẩm cải thiện hiệu suất k nh ph n ph i giảm chi phí hoạt ộng (chi phí bán hàng hành chính) 212 + Chiến l ợc ầu t khai thác tài sản ầu t : giảm mức v n l u ộng cần ể hỗ trợ hoạt ộng nh rút ngắn s ngày phải thu s ngày tồn kho tăng s ngày phải trả khai thác tài sản c ịnh tăng quy mô tăng suất Thứ hai: Viễn cảnh khách hàng Các mục ti u viễn cảnh khách hàng tập trung vào o l ờng hiệu hoạt ộng doanh nghiệp tr n ph n khúc thị tr ờng mục ti u o l ờng giá trị cung cấp cho khách hàng Đ y yếu t quan trọng óng góp vào kết tài v ợt trội doanh nghiệp Để o l ờng hiệu hoạt ộng doanh nghiệp tr n ph n khúc thị tr ờng mục ti u mục ti u nh : mức ộ hài lòng khách hàng giữ ch n khách hàng thu hút khách hàng lợi nhuận từ khách hàng t trọng khách hàng mục ti u Đ y mục ti u c t lõi viễn cảnh khách hàng Các ti u sử dụng cho hầu hết loại tổ chức nhi n chúng cần ợc iều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục ti u mà doanh nghiệp mu n tập trung vào Để ạt ợc hiệu tr n thị tr ờng mục ti u doanh nghiệp phải cung cấp giá trị áp ứng ợc ợc nhu cầu khách hàng Vì giá trị cần phải o l ờng giản giá trị khách hàng, ợc Kaplan Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản giá trị khách hàng biểu thị thuộc tính sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp ể tạo hài lòng trung thành khách hàng mục ti u Mặc dù có khác biệt ngành l nh vực thuộc tính giá trị ợc chia thành ba nhóm nh sau: - Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm yếu t nh khác biệt tính chất l ợng giá thời gian giao hàng - Quan hệ khách hàng: li n quan ến trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng bao gồm việc áp ứng khách hàng thời gian giao hàng cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng doanh nghiệp - Hình ảnh danh tiếng: cho phép doanh nghiệp ịnh vị t m trí khách hàng 213 Thứ ba: Viễn cảnh quy tr nh nội Trong viễn cảnh doanh nghiệp phải xác ịnh lõi mà doanh nghiệp cần ầu t ợc quy trình nội c t ể trở n n v ợt trội Các quy trình nội ợc coi c t lõi giúp doanh nghiệp: - Cung cấp giá trị cho khách hàng tr n thị tr ờng mục ti u - Thỏa mãn kỳ vọng khách hàng t suất lợi nhuận cao Các ti u o l ờng n n tập trung vào quy trình nội có ảnh h ởng lớn ến hài lòng khách hàng việc thực mục ti u tài doanh nghiệp Để xác ịnh ợc ti u thực o l ờng ợc khả tạo giá trị cho khách hàng cổ ông tổ chức mặt o l ờng kiểm soát quy trình nội việc sử dụng ti u chất l ợng thời gian mặt khác quan trọng h n phải xác ịnh ợc quy trình hồn tồn mà doanh nghiệp cần phải thực xuất sắc Các quy trình phải quy trình then ch t ể ảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến l ợc Kaplan Norton (1996) nhấn mạnh ến khác biệt so với cách tiếp cận truyền th ng ó quy trình nội ợc tích hợp th m quy trình ổi – trọng vào việc phát triển thị tr ờng nhu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ ể thỏa mãn nhu cầu khách hàng t lai Đ y quy trình tạo giá trị dài hạn có khả ảm việc ạt ng ợc ti u tài dài hạn tổ chức Thứ tƣ: Viễn cảnh học hỏi phát triển Viễn cảnh Học hỏi phát triển xác ịnh tảng mà doanh nghiệp phải x y dựng ể tạo tăng tr ởng dài hạn gồm ba nguồn chính: ng ời hệ th ng quy trình tổ chức Các mục ti u tài khách hàng quy trình nội BSC th ờng cho ta biết khoảng cách lực ng ời hệ th ng quy trình tổ chức cần ể ạt ợc ột phá hiệu tổ chức Để thu hẹp khoảng cách doanh nghiệp phải tái ầu t vào việc n ng cao kỹ tăng c ờng hệ th ng công 214 nghệ thông tin li n kết quy trình thủ tục tổ chức Các mục ti u trọng t m viễn cảnh học hỏi phát triển Đặcbiệt th ớc o i với nguồn nh n lực kết hợp loạt yếu t : mức ộ hài lòng nh n vi n giữ ch n nh n vi n tạo nh n vi n kỹ nh n vi n Hệ th ng cơng nghệ thơng tin o l ờng mức ộ sẵn có thơng tin xác khách hàng quy trình nội dành cho nh n vi n Các thủ tục tổ chức ợc xem xét mức ộ gắn kết ãi ngộ dành cho nh n vi n với nh n t thành công c t lõi tổ chức ộ cải thiện li n quan ến quy trình nội khách hàng 215 ợc o mức TÀI LIỆU THAM KHẢO Birkinshaw, Julian M (2010) Reinventing Management San Francisco: JosseyBass 2010 https://www.businessballs.com/leading-teams/birkinshaws-fourdimensions-of-management/ Nguyễn Văn Hội (2011) Quản trị học – Những vấn đề NXB Thông tin truyền thông Phan Thăng Nguyễn Thanh Hội (2006), Quản trị học NXB Th ng K Phan Thị Minh Ch u ctg (2009) Quản trị học, NXB Ph Ricky W.Griffin (2016) Fundamentals of Manegement 216 ng Đông ... cầu giao l u tình cảm (love/belonging needs) Nhu cầu cịn ợc gọi nhu cầu mong mu n thuộc phận tổ chức (belonging needs) nhu cầu tình cảm tình th ó ng (needs of love) Nhu cầu thể qua trình giao. .. phải có khả h ớng d n cho họ quy ịnh ó Để quản lý phận phòng i ngoại tr ởng i ngoại phải nhà ngoại giao giỏi Kỹ chuy n môn gắn liền với với việc sử dụng ph cơng cụ cụ thể Để có kỹ kỹ thuật nhà quản... Y Giả thiết giả ịnh nh n vi n có tinh thần trách nhiệm thành mục ti u mà họ ợc thúc ẩy ể hồn ợc giao phó; nh n vi n có khả tìm kiếm chấp nhận trách nhiệm mà không cần nhiều iều h ớng; nh n vi