Đang tải... (xem toàn văn)
PowerPoint Presentation 1 Quản trị 4 Nhà QT • Khái niệm về quản trị Khái niệm NQT • Đặc điểm của QT Đặc điểm của NQT • tính phổ biến Các cấp bậc của NQT • tính KH tính NT • Hiệu suất chi phí (đầu vào) • Hiệu quả kết quả thực hiện mục tiêu (đầu ra) 2 Tổ chức 5 Kỹ năng • Khái niệm Kỹ thuậtChuyên môn • Phân loại Nhân sựQuan hệ Tư duynhận thức 3 Chức năng của QT 6 Vai trò 3 nhóm = 10 vai trò • Hoạch định Thông tin • Tổ chức Liên kết con người • Lãnh đạo Quyết định • Kiểm soát Chương 1 Tổng quan.
Chương 1: Tổng quan QT Quản trị: • • • • Khái niệm quản trị Đặc điểm QT: • tính phổ biến • tính KH & tính NT Hiệu suất: chi phí (đầu vào) Hiệu quả: kết thực mục tiêu (đầu ra) Tổ chức: • • Khái niệm Phân loại Chức QT: • • • • Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát Nhà QT: - Khái niệm NQT - Đặc điểm NQT - Các cấp bậc NQT Kỹ năng: - Kỹ thuật/Chuyên môn - Nhân sự/Quan hệ - Tư duy/nhận thức Vai trò: nhóm = 10 vai trị - Thơng tin - Liên kết người - Quyết định ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ (tt) Tính phổ biến quản trị ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ (tt) Tính khoa học & nghệ thuật - Tổng kết kinh nghiệm thành nguyên tắc lý thuyết - Phối hợp nhiều môn khoa học: thống kê, kinh tế học, marketing, tin học, phân tích kinh tế Tính khoa học Tính nghệ thuật Mối quan hệ biện chứng - Nghệ thuật quản trị nhạy bén, sáng tạo, ứng phó kịp thời với tình - Nghệ thuật quản trị thường nói đến nghệ thuật lãnh đạo QUẢN TRỊ - HIỆU QUẢ - HIỆU SUẤT Hiệu suất (cách thức) Hiệu (mục tiêu) Sử dụng tài nguyên Đạt mục tiêu Tránh lãnh phí Đạt mục tiêu cao Hiệu quả: làm việc (kết so với mục tiêu) Hiệu suất: làm cách (kết so với chi phí) Nguồn lực lãng phí thấp (hiệu suất cao) Đạt mục tiêu cao (hiệu cao) Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu suất khi: - Giảm thiểu chi phí đầu vào, giữ nguyên sản lượng đầu Đạt mục tiêu với hiệu cao tương quan với chi phí thấp/nguồn lực - Giữ nguyên giá trị đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra; - Giảm thiểu chi phí đầu vào, gia tăng sản lượng đầu CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ Hoạch định Nguồn lực Kết - Con người - Tài - Vật lực - Cơng nghệ - Thông tin - Mục tiêu - Sản phẩm - Dịch vụ - Hiệu - Hiệu suất Kiểm soát Tổ chức Lãnh đạo NQT PHÂN BỔ THỜI GIAN CHO CÁC CHỨC NĂNG QT? Hoạch định NQT cấp cao NQT cấp trung NQT cấp sở Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát PHÂN CẤP NHÀ QUẢN TRỊ TRONG TỔ CHỨC - Quan sát mơi trường bên ngồi, xác định chiến lược - Thiết lập mục tiêu tổ chức - Thiết lập cách thức giao tiếp phòng ban - Giám sát nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cao Đưa định chiến lược - Tìm kiếm phương thức tốt để tổ chức nguồn lực - Quản lý nhà quản trị cấp sở, chuyển tải mục tiêu nhà quản trị cấp cao đặt thành mục tiêu cụ thể mà nhà quản trị thấp thực Nhà quản trị cấp trung Đưa định chiến thuật - Giám sát hàng ngày nhân viên - Hỗ trợ cho việc thực công việc nhân viên - Đảm bảo kế hoạch nhà quản trị cấp trung đưa thực Nhà quản trị cấp sở Đưa định tác nghiệp Mối quan hệ kỹ cấp NQT VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ (tt) Liên quan đến mối quan hệ với người khác bên bên tổ chức Thẩm quyền thức liên quan đến q trình định Doanh nhân Thương thuyết Phân bổ nguồn lực Giải xung đột Quyết định Liên kết người Thông tin Đảm bảo thông tin thông suốt, đầy đủ để thực công việc cách hiệu Phát ngôn – đối ngoại Phổ biến thông tin Thu thập & tiếp nhận thông tin Đại diện Lãnh đạo Liên lạc TÓM TẮT CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ Khoa học Cổ điển • Ưu điểm • Hạn chế Lý thuyết quản trị Hiệu Tâm lý xã hội • Ưu điểm • Hạn chế Hành Quan liêu Taylor, Gantt, Frank & Lillian Fayol (14 nguyên tắc), Barnard Max Weber Mối quan hệ người Hành vi Mary, Mayo, Maslow Gregor (Thuyết X & Y), Argrys Hệ thống Hiện đại Định lượng Văn hóa Mơ hình tốn Ouichi (Thuyết Z), Imai Lãnh đạo & Quyền lực Quyền lực vị trí Quyền lực • lực làm cho người khác thực điều mong muốn làm cho việc diễn theo cách mong muốn • phương tiện gây ảnh hưởng lên người khác Quyền lực cá nhân Khen thưởng • • Tác động thơng qua phần thưởng Tăng lương, tiền thưởng, đề bạt, khen ngợi… Trừng phạt • • Tác động thơng qua trừng phạt Khiển trách, trừ lương, cho nghỉ việc… Chính thức • • Gây ảnh hưởng thông qua quyền lực chức vụ vị trí TC Chỉ có giá trị phạm vi cơng việc quản trị Chun mơn • • Tác động thông qua lực chuyên môn cụ thể Chuyên môn kỹ thuật thông tin đặc biệt • Tác động thông qua nhận dạng tác động thông qua ngưỡng mộ & muốn công nhận Xây dựng & trì mối quan hệ với người tiềm hỗ trợ Quan hệ • Chương 7: Lãnh đạo Động lực: Khái niệm: lực lượng tâm lý định phương hướng hành vi người tổ chức, mức độ nỗ lực & mức độ kiên trì người đối mặt với trở ngại Phân loại: bên & bên Các lý thuyết động lực thúc đẩy: Tháp nhu cầu Abraham Maslow: • Có cấp bậc nhu cầu: Sinh lý, an tồn, xã hội, tơn trọng, tự khẳng định • Nhu cầu xếp thỏa mãn theo bậc Thuyết nhân tố Herzberg: • Nhân tố trì (lương, thưởng…) nhân tố thúc đẩy/động viên (sự cơng nhận…) • Những nhân tố động viên nhân tố trì khác & nên tác động Thuyết ERG Alderfer: • Tồn tại, xã hội, phát triển • Có thể có nhiều nhu cầu thời điểm Chương 7: Lãnh đạo Các lý thuyết động lực thúc đẩy: Thuyết David Mc Clelland: • Nhu cầu thành tích, nhu cầu hồ nhập & nhu cầu quyền lực • động lực thúc đẩy có động lực chi phối Thuyết kỳ vọng Vroom: Thuyết X & Y Gregor: • Bản chất người hai thuyết X, Y Quản trị xung đột: Khái niệm: bất đồng cá nhân, nhóm tổ chức dẫn đến va chạm, xích mích họ Hiện tượng tự nhiên, cần để kích thích phát triển Phân loại: chức & phi chức Nguyên nhân gây XĐ Quá trình gây xung đột Thỏa mãn Bất mãn Các nhân tố động viên Các nhân tố trì Thành tích Sự cơng nhận CV có tính thử thách Trách nhiệm gia tăng Sự thăng tiến Phát triển thân từ CV Thuyết hai nhân tố Herzberg Sự giám sát Chính sách & quy định quản lý Điều kiện làm việc Các mối quan hệ giao tiếp Lương, thưởng Đời sống cá nhân Địa vị Công việc ổn định Đúng thỏa mãn động viên Đúng không bất mãn không động viên Sai không thỏa mãn không bất mãn Sai bất mãn ảnh hưởng tiêu cực Thuyết kỳ vọng Vroom (tt) Phần thưởng tổ chức Thành tích cá nhân Nỗ lực cá nhân Mục tiêu cá nhân Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Nỗ lực để đạt thành tích định? Phần thưởng cho thành tích đạt được? Phần thưởng có giúp đạt mục tiêu cá nhân không? Động lực = sức hấp dẫn x niềm tin Nguyên nhân gây xung đột Những giá trị & niềm tin khác Những vấn đề giao tiếp Những nguồn lực khan Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ Những quy tắc thiểu rõ ràng Những mục tiêu tương khắc Quá trình xung đột Giai đoạn I Xuất nguyên nhân Các nguyên nhân: • Truyền tải thơng tin • Đặc điểm tổ chức/nhóm • Khác biệt cá nhân Giai đoạn II Nhận thức xung đột Xung đột nhận thức Xung đột cảm nhận Giai đoạn III Dự định giải xung đột Các hành vi ứng xử xuất xung đột: • • • • • Cạnh tranh Hợp tác Né tránh Dung nạp Thỏa hiệp Giai đoạn IV Giai đoạn V Hành vi ứng xử Kết quả/ Hậu Xung đột bóc lột: Hoạt động nhóm tăng cường • Hành vi bên xung đột • Các can thiệp khác Hoạt động nhóm bị giảm sút Chương 8: Kiểm soát Kiểm soát: Khái niệm: trình theo dõi, đo lường kết thực tiễn so sánh với tiêu chuẩn đặt nhằm phát sai lệch nguyên nhân sai lệch từ đề giải pháp điều chỉnh kịp thời nhằm đảm bảo tổ chức đạt mục tiêu định Vai trò Mục đích kiểm sốt: Bảo đảm kết đạt phù hợp với mục tiêu tổ chức tìm lỗi, tìm giải pháp & phát vấn đề phận chịu trách nhiệm giải Nguyên tắc Mối quan hệ hoạch định & kiểm soát: bổ sung & tác động qua lại Kiểm sốt khơng phải chức độc lập Kiểm soát phải dựa vào đặc điểm tổ chức & đặc điểm NQT Nguyên tắc xây dựng chế kiểm soát: Phải dẫn đến hoạt động khắc phục Phải tiết kiệm hiệu Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với văn hố doanh nghiệp/tổ chức NGUN TẮC CỦA KIỂM SỐT Thiết kế theo kế hoạch; mục tiêu, chiến lược Phù hợp với tổ chức & người Linh hoạt & đa dạng hợp lý Nguyên tắc Đồng Công khai, xác, khách quan Hiệu Có trọng điểm Chương 8: Kiểm soát Hệ thống kiểm soát: Khái niệm: hệ thống thức thiết lập mục tiêu, giám sát, đánh giá phản hồi, cung cấp cho nhà quản trị thông tin việc chiến lược cấu tổ chức có hoạt động có kết hiệu hay khơng Đặc điểm: đủ linh hoạt – cung cấp thơng tin xác – cung cấp thông tin kịp thời Lợi ích Hạn chế LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT Giảm rủi ro tiềm ẩn sx kinh doanh Bảo vệ tài sản doanh nghiệp Hỗ trợ NQT ngăn ngừa gian lận sai sót Đảm bảo độ tin cậy thông tin Sử dụng hiệu quả, tối ưu nguồn lực để đạt mục tiêu Tạo niềm tin cho nhà đầu tư & cổ đông HẠN CHẾ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SỐT khó ngăn chặn gian lận sai sót NQT cấp cao Sự gian lận nhân viên NQT lạm quyền bỏ qua quy định kiểm sốt q trình thực Hoạt động kiểm soát tập trung vào sai phạm dự kiến Những thay đổi tổ chức, NQT điều kiện hoạt động Chương 8: Kiểm soát Các hình thức kiểm sốt: Đầu vào KS lường trước/dự báo • Lường trước vấn đề • chủ động tránh sai lầm từ đầu Chuyển đổi KS đồng thời/giữa Đầu KS sau/phản hồi (feedback control) • Chỉnh sửa vấn đề kịp thời • Xem xét kết thực cuối • Giám sát trực tiếp • Khắc phục cố sau xảy QUÁ TRÌNH KIỂM SỐT Thiết lập tiêu chuẩn kiểm sốt Thực hoạt động điều chình Quy trình kiểm sốt So sánh kết thực tế với tiêu chuẩn Đo lường kết hoạt động thực tế CÔNG CỤ KIỂM SỐT Cơng cụ kiểm sốt thời gian Cơng cụ kiểm sốt tài Cơng cụ kiểm sốt chất lượng Thẻ điểm cân (BSC) ... Tính khoa học & nghệ thuật - Tổng kết kinh nghiệm thành nguyên tắc lý thuyết - Phối hợp nhiều môn khoa học: thống kê, kinh tế học, marketing, tin học, phân tích kinh tế Tính khoa học Tính nghệ... Liên kết người Thông tin Đảm bảo thông tin thông suốt, đầy đủ để thực công việc cách hiệu Phát ngôn – đối ngoại Phổ biến thông tin Thu thập & tiếp nhận thông tin Đại diện Lãnh đạo ... chắn • Có đầy đủ thơng tin phương • Giới hạn thơng tin phương án hệ phương án án hệ phương án • Sự lựa chọn hợp lý để tối đa hóa kết • Các quan điểm mâu thuẫn nhau, thơng tin mơ hồ • Lựa chọn thỏa
