Một số công ty thực hiện công tác tuyển dụng sinh viên từ haui…

Mục lục Khái niệm, vai trò chiến lược PT NNL:  Khái niệm:  Vai trò: Phân loại chiến lược NNL:  Chiến lược người chiến binh trung thành:  Chiến lược NLĐ chiến đấu: .4  Chiến lược chuyên gia tận tâm  Chiến lược đại diện tự do: Mối quan hệ chiến lược nhân chiến lược kinh doanh: .6 Thu hút nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức: a Thiết kế công việc phù hợp hiệu b Tuyển dụng nhân phù hợp  KN chiến lược tuyển dụng nhân sự:  Vai trò chiến lược tuyển chọn nhân sự: Nội dung chiến lược tuyển dụng:  So sánh tuyển dụng nội bên ngoài: - Thông điệp truyền tải thông báo tuyển dụng Chiến lược tuyển mộ: Khái niệm: Các phương pháp tuyển mộ Chiến lược tuyển chọn: .10 Khái niệm: 10  Tiêu chí đánh giá phương pháp tuyển chọn phù hợp 10  Các phương pháp tuyển chọn 10 c Giữ chân nhân sự: 10 Các phương pháp giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc 11 Chiến lược phát triển NNL: 11 a.Xác định nhu cầu đào tạo: 11 b Thiết kế chiến lược đào tạo hiệu quả: 11 c Tiêu chí đánh giá hiệu đào tạo: 12 d Định hướng phát triển nghiệp cho nhân viên: 12 Một số khái niệm liên quan 12  Vai trò phát triển nghiệp cho nhân viên tổ chức 12 Tạo động lực cho người lao động 12  Khái niệm: 12  Phân loại: .13 - Động lực bên 13 - Động lực bên ngoài: 13  Chiến lược đãi ngộ: 14 Một số công ty thực công tác tuyển dụng sinh viên từ Haui……………………17 Chiến lược PT NNL Khái niệm, vai trị chiến lược PT NNL:  Khái niệm: • Chiến lược phát triển nguồn nhân lực kế hoạch nhằm sử dụng có hiệu nguồn nhân lực sở kết hợp đào tạo phát triển, phát triển tổ chức phát triển cá nhân để đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức • Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có gắn kết chặt chẽ với chiến lược thu hút nguồn nhân lực, chiến lược trì sử dụng nguồn nhân lực  Vai trị: Nguồn nhân lực có vài trò quan trọng tồn phát triển cơng ty Do chiến lược phát triển nguồn nhân lực có vai trị lớn doanh nghiệp - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực yếu tố thiếu hoạt động quản lí nói chung hoạt động quản trị nhân lực nói riêng doanh nghiệp Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh, mà thời kì kinh tế thị trường đầu tư vào nguồn nhân lực đầu tư khôn ngoan Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp thực mục tiêu, chiến lược kinh doanh dễ dàng Phân loại chiến lược NNL: Có 04 chiến lược nhân thường sử dụng tổ chức: o o o o Loyal Soldier – Chiến binh trung thành Bargain Laborer – Người lao động chiến đấu Committed Expert – Chuyên gia tận tâm Free Agent – Đại diện tự  Chiến lược người chiến binh trung thành:  Chiến lược nhấn mạnh việc thuê giữ lại nhân viên trung thành, người làm điều mà cơng ty u cầu  Các tổ chức sử dụng chiến lược để nhân viên có vai trị rộng thực nhiều nhiệm vụ khác  Nhân viên tuyển dụng thuê mướn họ phù hợp với văn hóa tổ chức tiềm trở thành nhân viên trung thành  Công ty nỗ lực đáp ứng nhu cầu nhân viên xây dựng mối liên kết mạnh mẽ nhằm làm giảm tình trạng bỏ việc nhân viên  Công ty tuyển dụng nhân viên bắt đầu nghiệp cung cấp chương trình đào tạo mở rộng cho nhân viên  Sự nghiệp nhân viên công ty thường bao gồm nhiều vị trí khác nhau, với chương trình thăng tiến thường thực vị trí khơng liên quan chặt chẽ đến trải nghiệm trước  Hệ thống đánh giá hiệu thiết kế nhằm mục tiêu hợp tác mục tiêu cạnh tranh  Chính sách đãi ngộ bao gồm ưu đãi lợi ích dài hạn thường gắn kết với hiệu tổng thể tổ chức  Cơng đồn cơng ty nhằm xây dựng cảm giác đồn kết cơng ty  Chiến lược NLĐ chiến đấu:  Chiến lược nhấn mạnh đến việc thu hút nhân viên mà họ khơng địi hỏi mức lương cao  Theo chiến lược này, nhà quản lý kiểm sốt chặt chẽ hoạt động nhân viên  Mỗi nhân viên rõ nhiệm vụ rõ ràng Nhân viên tuyển dụng/ thuê mướn để thực nhiệm vụ đơn giản, khơng địi hỏi nhiều kỹ  Cơng ty ý đến việc đáp ứng nhu cầu lâu dài nhân viên Theo chiến lược này, tổ chức không cung cấp hướng đi, thăng tiến nghề nghiệp cách rõ ràng  Đánh giá hiệu tập trung vào phản hồi hàng ngày kết hợp biện pháp thức  Hoạt động đào tạo chủ yếu liên quan đến kỹ thuật thực công việc mà việc đào tạo tập trung vào phương pháp cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ cụ thể  Đãi ngộ thường dựa số làm việc, lợi nhuận Các hoạt động tạo động lực dài hạn mức tối thiểu  Sự thiếu quán nhân viên khiến cho việc tạo nên cơng đồn cơng ty có xu hướng làm cho cơng đồn  Chiến lược chuyên gia tận tâm  Mục tiêu chiến lược tuyển dụng giữ chân nhân viên, người có khả thực tốt số nhiệm vụ  Các công ty sử dụng chiến lược cho nhân viên tự để cải tiến, sáng tạo phương pháp thực công việc  Nhân viên tuyển dụng phù hợp tiềm với văn hóa tổ chức, khả trở thành chuyên gia lĩnh vực cụ thể  Những tổ chức tuyển dụng nhân viên trẻ đào tạo họ trở thành chuyên gia lĩnh vực cụ thể, chẳng hạn kế toán bán hàng  Đánh giá hiệu suất thiết kế để cân hợp tác cạnh tranh nhân viên  Sự nghiệp thường bao gồm nhiều chương trình thăng tiến đến công việc tương tự với trách nhiệm ngày tăng  Nhân viên đào tạo dài hạn giúp họ phát triển chuyên môn vững mạnh  Đãi ngộ tương đối cao thường bao gồm gói lợi ích tốt để trói buộc nhân viên với tổ chức  Chiến lược đại diện tự do:  Trọng tâm chiến lược tuyển dụng người có kỹ quan trọng khơng thiết phải lại với tổ chức thời gian dài  Công việc thiết kế cho nhân viên có trách nhiệm cao lĩnh vực cụ thể có tự đáng kể để định cách làm việc  Công ty không muốn cam kết dài hạn với nhân viên không thực phương pháp để khuyến khích mối liên hệ nhân viên tổ chức  Mọi người tuyển dụng họ có kỹ kinh nghiệm cần thiết để thực công việc cụ thể  Nhân viên không mong đợi nghiệp lâu dài tổ chức Vị trí cấp cao thường trao cho người bên tổ chức  Chiến lược nhấn mạnh đến việc tuyển dụng người có kỹ quan trọng không mong đợi họ lại với tổ chức  Nhân viên có trách nhiệm cao lĩnh vực cụ thể có tự đáng kể để định làm để thực công việc họ  Cam kết dài hạn loại bỏ khơng có nỗ lực thực để khuyến khích gắn bó mạnh mẽ cá nhân với tổ chức  Đánh giá hiệu tập trung vào kết  Đào tạo thực tổ chức Mối quan hệ chiến lược nhân chiến lược kinh doanh: - Tổ chức có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược cạnh tranh hoạt động tốt Nghiên cứu cho thấy tổ chức theo đuổi chiến lược chi phí thấp họ sử dụng chiến lược nhân “chiến binh trung thành” Các tổ chức theo đuổi chiến lược khác biệt hóa họ sử dụng chiến lược “Chuyên gia tận tâm” Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh tổng thể tổ chức, doanh nghiệp - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp liên kết chiến lược quản trị khác (sản xuất, marketing, công nghệ…) với chiến lược kinh doanh tổng thể - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu tạo nguồn nhân lực tốt Nhân lực xây dựng lên văn hố kinh doanh, làm bật lên vị khác biệt doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh - Sự phát triển nguồn nhân lực tạo lực cốt lõi điều lại cung cấp sở đầu vào cho nhà quản trị chiến lược hoạch định chiến lược theo đuổi mục tiêu có tính thách thức cao -Dùng chiến lược kinh doanh để điều chỉnh dựa phân tích mơi trường kinh doanh so với nguồn nhân lực tương lai, doanh nghiệp tối ưu hoá mục tiêu kinh doanh, tăng thị phần làm tăng mức độ hài lòng nhân viên Thu hút nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức:  Thiết kế công việc phù hợp hiệu  Tuyển dụng nhân phù hợp  Chọn lựa nhân viên phù hợp  Giữ chân nhân a Thiết kế công việc phù hợp hiệu Khi thiết kế phân tích cơng việc cần ý đến hai khía cạnh bản:  Tính tự chủ (Autonomy): Mức độ mà người lao động có quyền tự xác định cách thức hồn thành cơng việc  Sự phụ thuộc lẫn (Interdependence): Mức độ mà hành động người lao động ảnh hưởng bị ảnh hưởng hành động người khác  Khi thiết kế phân tích cơng việc cần phải cân tính tự chủ phụ thuộc lẫn loại công việc khác Người lao động chiến đấu Đại diện tự (Bargain Laborer) (Free Agent) Bên ngoài/chiến lược tập trung chi phí Bên ngồi/chiến lược khác biệt hóa Mục tiêu thiết kế: Các mục tiêu thiết kế: Tính hiệu Tính đổi Tiêu chuẩn hóa Chấp nhận thử nghiệm Chun mơn hóa Trách nhiệm rộng Các đặc điểm thiết kế: Các đặc điểm thiết kế: Tính tự chủ thấp Tính tự chủ cao Có mối liên hệ liên tiếp với Có tác động qua lại lẫn Chiến binh trung thành (Loyal Soldier) Chuyên gia tận tâm (Committed Expert) Nguồn bên trong/chiến lược nhân tập trung chi phí Nguồn bên trong/ chiến lược nhân tập trung khác biệt Dẫn đầu Leadership) chi phí (Cost Khác biệt hóa (Differentiation) b Tuyển dụng nhân phù hợp  KN chiến lược tuyển dụng nhân sự: Chiến lược tuyển dụng nhân lực kế hoạch nhằm tìm kiếm, thu hút lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực mục tiêu doanh nghiệp  Vai trò chiến lược tuyển dụng nhân sự: - Vai trò tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp: + Tuyển dụng nhân lực đóng vai trị quan trọng việc tạo yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp + Giúp nâng cao lực cạnh tranh cốt lõi bền vững doanh nghiệp + Giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sử dụng có hiệu nguồn lực khác doanh nghiệp Tạo điều kiện để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp + Cải thiện bầu khơng khí làm việc, mơi trường làm việc thúc đẩy phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng có lợi hoạt động kinh doanh doanh nghiệp - Vai trò tuyển dụng nhân lực người lao động: + Giúp người lao động có việc làm, có hội thăng tiến, nâng cao thu nhập + Người lao động có hội đánh giá thân, nhận thức lực cá nhân, phát triển lực cá nhân - Vai trò tuyển dụng nhân lực xã hội: + Nâng cao tỷ lệ dân cư có việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp, nâng cao mức sống phận dân cư, góp phần làm giảm tệ nạn xã hội sử dụng nguồn lực xã hội cách hữu ích + Hình thành nên nhu cầu xã hội, giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống hướng nghiệp…của xã hội Nội dung chiến lược tuyển dụng: -Tập trung vào nguồn nội hay nguồn bên  So sánh tuyển dụng nội bên ngoài: Giống nhau: Khác nhau: Nội Các ứng viên thử thách lòng trung thành, thái độ làm việc tinh thần trách nhiệm Tiết kiệm thời gian chi phí Tổ chức có đủ thơng tin để đánh giá ứng viên Nhanh chóng thích nghi với cơng việc mơi trường làm việc Thiếu tính đổi đa dạng lực lượng LĐ tổ chức Tạo bất mãn nhân viên vị trí cơng việc người đc tiến cử Nâng cao trung thành tận tâm với DN Rủi ro thấp Bên Các ứng viên có hội làm việc vị trí mới, tổ chức Tốn thời gian chi phí Thơng tin đánh giá ứng viên cịn hạn chế, mang tính chủ quan Cần khoảng thời gian ban đầu để thích nghi Đa dạng với phong cách ý tưởng mẻ Khách quan Ứng viên có nhìn tổ chức Tỉ lệ nghỉ việc cao Rủi ro cao -Chiến lược tuyển dụng nhắm đến nhiều nhóm ứng viên tập trung vào số nhóm ứng viên cụ thể: + Nhắm đến nhiều nhóm ứng viên: Áp dụng thường cho chiến lược Chiến binh trung thành và/hoặc Người lao động chiến đấu + Tập trung vào số nhóm ứng viên cụ thể: Chiến lược thường doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa áp dụng với hai chiến lược cụ thể Đại diện tự và/hoặc Chuyên gia tận tâm - Thông điệp truyền tải thông báo tuyển dụng + Thông điệp thực tế: Thông tin cung cấp cho ứng viên cho phép cung cấp tranh đầy đủ công việc tổ chức Nội dung thông điệp thực tế:  Nhà tuyển dụng cung cấp đầy đủ thơng tin khía cạnh tốt xấu môi trường làm việc doanh nghiệp  Doanh nghiệp sử dụng thông điệp thực tế giúp cho người lao động hạ thấp kì vọng công việc, dễ chấp nhận công việc tổ chức làm giảm tỉ lệ bỏ việc  Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược thường muốn người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệp chiến lược Chiến binh trung thành và/hoặc Chuyên gia tận tâm + Thông điệp lý tưởng: Các thông điệp lý tưởng loại bỏ thơng tin khơng tích cực vẽ lên tranh hồn tồn tích cực tổ chức Nội dung bản:  Doanh nghiệp tập trung đến mối quan hệ với người lao động ngắn hạn thay dài hạn  Doanh nghiệp lo sợ cung cấp thông tin hạn chế khiến cho ứng viên tìm đến tổ chức khác để ứng tuyển thay nộp hồ sơ ứng tuyển đến doanh nghiệp  Các doanh nghiệp áp dụng thông điệp lý tưởng thường sử dụng chiến lược Người lao động chiến đấu và/hoặc Đại diện tự Chiến lược tuyển mộ: Khái niệm: Chiến lược tuyển mộ kế hoạch nhằm tìm kiếm thu hút người xin việc (ứng viên) có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức Động viên họ tham gia vào trình dự tuyển Các phương pháp tuyển mộ  Đăng tuyển nội  Nhân viên giới thiệu  Đăng tuyển thông qua kênh truyền thống  Đăng tuyển qua kênh điện tử  Trung tâm giới thiệu việc làm  Tuyển dụng từ phía hội chợ việc làm, tổ chức giáo dục  Thuê công ty tuyển dụng chuyên nghiệp  Và phương pháp khác Chiến lược tuyển chọn: Khái niệm: Chiến lược tuyển chọn nhân lực kế hoạch nhằm đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu công việc để định xem số ứng viên người hội tụ đủ tiêu chuẩn để làm việc cho công ty  Tiêu chí đánh giá phương pháp tuyển chọn phù hợp • Đáng tin cậy: Phương pháp tuyển chọn đưa kết chọn lựa ứng viên với số điểm tương tự ứng viên kiểm tra nhiều lần • Có giá trị: phương pháp tuyển chọn cho phép lọc ứng viên phù hợp với công việc tổ chức • Hiệu quả: Phương pháp tuyển chọn đạt mục tiêu lọc ứng viên phù hợp với mức chi phí phù hợp • Cơng hợp pháp: Phương pháp tuyển chọn phù hợp mặt luật pháp hành, đặc biệt vấn đề phân biệt chủng tộc • Được thừa nhận: phương pháp tuyển chọn người ứng tuyển chấp nhận  Các phương pháp tuyển chọn • Làm kiểm tra: kiểm tra lực nhận thức, kiểm tra tính cách, kiểm tra tình (situational judgment tests) • Kiểm tra thông tin: Điền mẫu phiếu thông tin, thu thập liệu tiểu sử, yêu cầu cung cấp người tham khảo • Phỏng vấn: vấn cá nhân, nhóm hội đồng c Giữ chân nhân sự:  Để đảm bảo ln có nhân phù hợp với tổ chức, chọn hai chiến lược giữ chân nhân phù hợp sau: 10 • Chiến lược giữ chân người lao động phù hợp: Chiến lược tập trung đến vấn đề giữ chân người lao động, đặc biệt người lao động có lực • Chiến lược tập trung đến việc sa thải người lao động không phù hợp với doanh nghiệp: chiến lược nhắm đến việc kết thúc hợp đồng lao động với người có lực hạn chế Các phương pháp giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc  Đánh giá thỏa mãn người lao động tổ chức  Hòa nhập người lao động vào tổ chức  Xây dựng nhận thức người lao động trợ giúp tổ chức Chiến lược phát triển NNL: a.Xác định nhu cầu đào tạo:  Phân tích tổ chức: Xác định đặc tính mơi trường bên tổ chức có ảnh hướng đến hiệu đào tạo • Chiến lược mà tổ chức theo đuổi: khác biệt hóa hay dẫn đầu chi phí • Một số khía cạnh khác: cơng nghệ sử dụng tổ chức, sách, hệ thống đãi ngộ, thái độ nhà quản lý  Phân tích cơng việc: Mơ tả hoạt động người lao động, bao gồm kiến thức kỹ để hoàn thành hoạt động tổ chức  Phân tích người lao động: Xác định cá nhận cần đào tạo đặc điểm tính cách cá nhân ảnh hưởng tới hiệu đào tạo Cần phải trả lời 03 câu hỏi sau:  Liệu việc đào tạo có thực cần thiết để đảm bảo người lao động thực nhiệm vụ cơng việc cách hiệu quả?  Nếu việc đào tạo cần thiết, cần đào tạo?  Liệu người cần đào tạo sẵn sàng cho việc đào tạo? b Thiết kế chiến lược đào tạo hiệu quả:  Xác định mục tiêu đào tạo: cần trả lời 03 câu hỏi sau • • • Hiệu quả: xác định mà người học kỳ vọng thực sau đào tạo Các điều kiện: mô tả bối cảnh quan trọng hiệu cơng việc diễn Các tiêu chí: Chỉ cách khách quan lượng hóa tiêu chí hiệu  Xác định nội dung đào tạo 11 • Gắn với mục tiêu đào tạo  Xác định phương pháp đào tạo • Tổ chức lựa chọn phương pháp đào tạo phụ thuộc vào mục tiêu đào tạo, chi phí đào tạo vấn đề giảng dạy có giống với kỳ vọng người đào tạo c Tiêu chí đánh giá hiệu đào tạo:  Phản ứng người học sau kết thúc khóa học  Những kiến thức, kỹ năng, thái độ mà người học tiếp nhận sau khóa học  Kiến thức kiểm tra kiểm tra cổ điển chọn lựa đa phương án, điền vào chỗ trống  Kỹ kiểm tra kiểm tra nhập vai, mô phỏng, mô hình hóa  Thái độ kiểm tra niềm tin động lực làm việc người lao động thơng qua quan sát q trình làm việc người lao động  Kết hoạt động kinh doanh tổ chức d Định hướng phát triển nghiệp cho nhân viên: Một số khái niệm liên quan  Sự nghiệp: Các công việc cá nhân có sau đời làm việc  Nấc thang nghiệp: nghiệp cá nhân đặc trưng thay đổi bước một, thay đổi thứ bậc công việc gắn với mức lương trách nhiệm thấp đến công việc có mức lương trách nhiệm cao  Sự nghiệp linh hoạt: nghiệp đặc trưng trách nhiệm cá nhân, phát triển liên tục tự cá nhân định hướng, nhấn mạnh vào thành công mặt tâm lý  Con đường nghiệp: loạt kinh nghiệm làm việc mà chuẩn bị cho người nhân viên đảm nhiệm cơng việc vị trí cao cấu tổ chức doanh nghiệp  Vai trò phát triển nghiệp cho nhân viên tổ chức • • • • Thu hút nhân tài cho tổ chức Cải thiện độ gắn kết hiệu suất làm việc nhân viên Giảm tỷ lệ nghỉ việc nhân viên Tăng đa dạng cho đội ngũ lãnh đạo 12 Tạo động lực cho người lao động  Khái niệm: Động lực định nghĩa sức mạnh khiến người thực hành vi cụ thể thực hành vi khác Các yếu tố cấu thành “Động lực” • Hành vi lựa chọn (Behavioral choice): liên quan đến vấn đề liệu có thực hành động cụ thể hay khơng • Cường độ (Intensity): liên quan đến mức độ cố gắng cá nhân hành động cụ thể • Sự bền bỉ (Persistence): Liên quan đến độ dài thời gian mà cá nhân tiếp tục cố gắng thực hành động cụ thể  Phân loại: Động lực bên động lực bên - - Động lực bên • Mục tiêu cá nhân : Liên quan đến độ dài thời gian mà cá nhân tiếp tục cố gắng thực hành động cụ thể • Hệ thống nhu cầu cá nhân: giải thích theo thang bậc Maslow • Khả kinh nghiệm làm việc • Đặc điểm cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tơn giáo • Tình trạng kinh tế: Động lực bên ngồi: + Động lực từ phía tổ chức • Cơng việc mà người lao động đảm nhận: Bản chất, đặc điểm, hấp dẫn thân cơng việc • Các sách quản trị nhân • Văn hóa tổ chức • Phong cách quản lý lãnh đạo: độc đoán, dân chủ hay tự • Triết lý ban lãnh đạo cấp cao: nguyên tắc làm việc, công đối xử • Điều kiện làm việc: 13 • Đặc điểm kỹ thuật công nghệ + Động lực từ phía xã hội • Nhìn nhận quan tâm xã hội ngành nghề: tỷ lệ thuận với mức độ quan tâm tôn trọng xã hội • Pháp luật phủ: đàm bảo quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động • Bối cảnh thời đại • Các giá trị văn hóa truyền thống • Hệ thống phúc lợi xã hội • Đặc điểm ngành lĩnh vực hoạt động tổ chức  Chiến lược đãi ngộ: - Đãi ngộ tài chính: Lương, Thưởng, Chia sẻ lợi nhuận, Kì nghỉ hưởng lương, Nghỉ ốm hưởng lương, Khác Đãi ngộ phi tài chính: Mơi trường làm việc, Trang thiết bị văn phòng, Giờ nghỉ trưa, Chỗ đậu xe, Thư kí trợ lý, Danh hiệu vị trí làm việc 14 Phân loại chiến lược NNL Bên Định hướng lao động Nội NLĐ chiến đấu bên ngồi/ chiến lược chi phí nhân - Nhấn mạnh vào hiệu - Mơ hình mua tài Chiến binh trung thành - Nội bộ/ chiến lược chi phí NNL - Nhấn mạnh vào hiệu - Mơ hình tiếp thị tài - - Đại diện tự Bên ngồi/ chiến lược khác biệt hóa NNL Nhấn mạnh vào khác biệt Mơ hình mua tài Chuyên gia tận tâm Nội bộ/ chiến lược chi phí NNL Nhấn mạnh vào khác biệt Mơ hình tiếp thị tài Dẫn đầu chi phí khác biệt hóa Định hướng chiến lược Khung chiến lược để lựa chọn nhân viên Thgian ngắắn 15 Mốắi quan hệ Thgian dài NLĐ chiến đấu Ít cần phù hợp Tiềm tin cậy Chiến binh trung thành - Cần tổ chức phù hợp - Tiềm động lực - - Đại diện tự Cần phù hợp Thành tích Chuyên gia tận tâm Cần tổ chức phù hợp Tiềm chuyên môn cụ thể Người thông thái chuyên gia Loại tài Định hướng chiến lược tuyển dụng Bên Nguốồn ứng viên Nội Người lao động chiến đấu - Bên rộng: + nhiều ứng viên + thông điệp lý tưởng Chiến binh trung thành - Nội rộng: + nhiều ứng viên + thông điệp thực tế cho nhân viên - - Đại diện tự Mục tiêu bên ngồi: + giới hạn ứng viên + thơng điệp lý tưởng Chuyên gia tận tâm Mục tiêu nội bộ: + giới hạn ứng viên + thông điệp thực tế cho nhân viên Rộng mục tiêu Phạm vi kĩ Chiến lược giữ chân sa thải NLĐ Bên ngoai Định hướng lao động Nội Người lao động chiến đấu - Ít nhấn mạnh vào việc trì hiệu suất cao - Ít nhấn mạnh vào việc loại bỏ hiệu suất thấp Chiến binh trung thành - nhấn mạnh cao vào việc trì hiệu suất cao - Ít nhấn mạnh vào việc loại bỏ hiệu suất thấp Dẫn đầu chi phí 16 - Đại diện tự Ít nhấn mạnh vào việc trì hiệu suất cao nhấn mạnh cao vào việc loại bỏ hiệu suất thấp Chuyên gia tận tâm nhấn mạnh cao vào việc trì hiệu suất cao nhấn mạnh cao vào việc loại bỏ hiệu suất thấp khác biệt hóa Định hướng chiến lược Khung chiến lược đào tạo - Định hướng lao động Bên ngoai Nội Người lao động chiến đấu Chú trọng vào việc tuyển dụng nv có kỹ mong muốn đào tạo nv có Đào tạo tập trung vào việc giảm chi phí nâng cao hiệu Chiến binh trung thành Nhấn mạnh vào việc đào tạo nv có - Đào tạo tập trung vào việc giảm chi phsi nâng cao hiệu - - - - Đại diện tự Chú trọng vào việc tuyển dụng nv có kỹ mong muốn đào tạo nv có Đào tạo tập trung vào việc cung cấp dịch vụ vượt trội, đổi Chuyên gia tận tâm Nhấn mạnh vào việc đào tạo nv có Đào tạo tập trung vào việc cung cấp dịch vụ vượt trội, đổi Dẫn đầu chi phí khác biệt hóa Định hướng chiến lược Khung chiến lược phát triển nhân viên Bên ngoai Định hướng lao động - Nội - Người lao động chiến đấu Tập trung phát triển để thu hút lao động từ thị trường lao động bên ngồi Tập trung vào chi phí thấp pt lựa chọn Chiến binh trung thành Tập trung pt kĩ 17 - - Đại diện tự Tập trung phát triển để thu hút lao động từ thị trường lao động bên Tập trung vào việc pt kĩ cần thiết cho dịch vụ cấp cao đổi Chuyên gia tận tâm Tập trung pt kĩ - nhân viên có Tập trung vào chi phí thấp pt lựa chọn Dẫn đầu chi phí nhân viên có Tập trung vào việc pt kĩ cần thiết cho dịch vụ cấp cao đổi khác biệt hóa Định hướng chiến lược - Tạo động lực thông qua đãi ngộ Giao dịch Loại mqh Quan hệ Người lao động chiến đấu Đại diện tự Giao dịch thống - Biến giao dịch Mức lương thấp - Mức lương cao Quy trình quán - Ưu đãi ngắn hạn Chiến binh trung thành Chuyên gia tận tâm - Giao dịch thống - Biến quan hệ - Thanh toán tương tụ cho tất - Thành tích cao khen thưởng - Phần thưởng cho lòng trung - Ưu đãi dài hạn thành Đồng biến đổi Loại phần thưởng - Một số công ty thực công tác tuyển dụng sinh viên từ Haui: Tập đồn Hồng Hải, cơng ty LETCO, Công ty TNHH Cargill Việt Nam, Công ty Cổ phần JobsGO, Tổng công ty Hàng không Việt Nam, Công ty TNHH LG Display Việt Nam Hải Phịng, Cơng ty TNHH phần mềm FPT, Công ty TNH Doosun Việt Nam, Công ty TNHH Canon Việt Nam, Công ty Suntory Pepsico Việt Nam, Công ty TNHH Hạ tầng Viễn thông miền Bắc, Công ty TNHH Regina Miracle International Việt Nam… 18 ... - Một số công ty thực công tác tuyển dụng sinh viên từ Haui: Tập đồn Hồng Hải, cơng ty LETCO, Cơng ty TNHH Cargill Việt Nam, Công ty Cổ phần JobsGO, Tổng công ty Hàng không Việt Nam, Công ty. .. Động lực bên ngoài: 13  Chiến lược đãi ngộ: 14 Một số công ty thực công tác tuyển dụng sinh viên từ Haui…? ??………………17 Chiến lược PT NNL Khái niệm, vai trò chiến lược PT NNL:... Hải Phịng, Cơng ty TNHH phần mềm FPT, Công ty TNH Doosun Việt Nam, Công ty TNHH Canon Việt Nam, Công ty Suntory Pepsico Việt Nam, Công ty TNHH Hạ tầng Viễn thông miền Bắc, Công ty TNHH Regina