12864

CHƯƠNG KHỞI SỰ DỰ ÁN 4.1 HIẾN CHƯƠNG DỰ ÁN: Bản hiến chương lời cơng bố thức dự án bắt đầu Mục đích hiến chương thể hỗ trợ tổ chức dự án nhà quản trị dự án Hiến chương thiết lập cách rõ ràng quyền lực nhà quản trị dự án việc định lãnh đạo dự án Dự án thực bắt đầu sau nhà quản trị cấp cao phê chuẩn hiến chương dự án Bản hiến chương mô tả khái quát mà dự án phải hồn thành, nguồn lực sẵn sàng cho việc thực dự án Hiến chương tầm nhìn dự án thể kỳ vọng nhà tài trợ khách hàng Bản hiến chương có hình thức đơn giản gồm có tên dự án, mục đích dự án, tên nhà quản trị dự án, lời cam kết hỗ trợ từ nhà tài trợ Hiến chương gửi tới tất cá nhân có liên quan tới dự án, tới nhiều đối tượng tốt mục đích nhằm thu hút ý đến dự án nhà quản trị dự án Một hiến chương dự án thường bao gồm phần sau: ƒ Tên dự án ƒ Nhận diện hội, đe doạ: Lý mà dự án đời, phần giải thích tâm quan trọng dự án tổ chức ƒ Mục tiêu dự án: Mục đích dự án, dự án chịu trách nhiệm hồn thành số mục đích ƒ Kết cuối cùng: Sản phẩm, dịch vụ hay tiến trình hay kế hoạch cần phải hồn thành cho khách hàng dự án ƒ Khách hàng dự án: Nhóm đối tượng tiếp nhận kết cuối từ tự án ƒ Yêu cầu khách hàng: đặc tính cụ thể hay chức sản phẩm cuối ƒ Nhu cầu khách hàng: vấn đề khách hàng mà sản phẩm dự án cần phải giải ƒ Các nhóm hữu quan: tất đối tượng gây ảnh hưởng đến dự án khách hàng dự án, nhà tài trợ nhóm dự án ƒ Nhân sự: lực lượng nhân phân công vào nhóm dự án ƒ Thời hạn hồn thành: thời hạn đặt để hoàn tất sản phẩm cuối dự án, lý thiết đặt thời hạn ƒ Giới hạn nhân sự: Giới hạn thời gian mà mối thành viên dành cho dự án, lý xếp ƒ Giới hạn ngân sách: Ngân sách tối đa dành cho dự án ƒ Các ràng buộc khác mặt tổ chức ƒ Các ưu tiên: xếp loại ưu tiên ràng buộc phạm vi, tiến độ chi phí 4.2 KHỞI SỰ XÁC ĐỊNH DỰ ÁN: Khởi xác định dự án bao gồm bước công việc nhằm xác định quy định để điều hành triển khai dự án Xác định dự án tiến hành phần giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi xây dựng hiến chương, song trước lập kế hoạch chi tiết triển khai dự án, cần xây dựng quy định cách cẩn thận Các công việc để xác định dự án bao gồm:xác định cụ thể phạm vi dự án, xây dựng cấu trúc phân chia công việc xây dựng ma trận trách nhiệm 4.2.1 Xác định phạm vi dự án: Bước xác định phạm vi dự án Kết trình báo cáo phạm vi dự án Phạm vi dự án xác định kết cuối sứ mệnh dự án, sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, thể cách cụ thể rõ ràng đo lường được.Báo cáo phạm vi đặt ranh giới cho dự án có nghĩa rõ khơng nằm phạm vi thực dự án Mở rộng phạm vi nguy phổ biến quản trị dự án, có nghĩa bổ sung cơng việc ước lượng ban đầu chi phí tiến độ hồn tồn trở nên phi thực tế Báo cáo phạm vi phải mô tả hoạt động dự án cho việc bổ sung thêm công việc nhận diện cách rõ ràng Như xây dựng phạm vi dự án ta cần mục tiêu dự án để từ xác định sản phẩm mà dự án phải tạo Đồng thời mốc thời gian quan trọng để hoàn thành sản phẩm tiêu chuẩn kỹ thuật phải định rõ Một báo cáo phạm vi tốt phải nêu mà dự án khơng thực Để làm điều này, cần có tham gia khách hàng vào giai đoạn Báo cáo phạm vi dự án giúp xác định rõ ràng sản phẩm cho người sử dụng cuối Ngoài báo cáo phạm vi giúp cho dự án tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu Báo cáo phạm vi cịn chủ dự án đối tượng liên quan sử dụng công cụ hoạch định để đo lường thành công dự án 4.2.2 Xây dựng cấu trúc phân chia công việc (WBS): Tác dụng WBS: Cấu trúc phân chia công việc công cụ để phân nhỏ dự án thành phận WBS tảng cho hoạch định dự án công cụ quan trọng sử dụng quản trị dự án WBS xác định tất công việc cho dự án phân chia công việc thành phần việc nhỏ, theo dõi, quản lý dễ dàng WBS làm sáng tỏ cung cấp chi tiết cần thiết cho số hoạt động quản trị dự án: • Minh hoạ rõ nét phạm vi dự án: Báo cáo phạm vi dự án xác định phạm vi dự án mức độ khái niệm, WBS cung cấp nhìn đầy đủ, tồn diện • Theo dõi tiến triển dự án: Các nhiệm vụ liệt kê WBS xem tảng để thực công tác theo dõi tiến triển dự án nhiệu vụ phần cơng vụ cụ thể, đo lường • Uớc lượng xác thời gian tiến độ: WBS cụ thể hố chi phí trang thiết bị, nhân công nguyên vật liệu công việc • Xây dựng nhóm dự án: MỖi thành viên nhóm dự án mong muốn có phân công công việc rõ ràng hiểu rõ công việc có vai trị nỗ lực chung NHà PM tăng cường cam kết thành viên nhóm kế hoạch cách khuyến khích họ tham gia vào q trình xây dựng WBS Cách thức xây dựng WBS: WBS thể dạng sơ đồ (hình 4.1) danh sách (hình 4.2) Dạng sơ đồ biểu diễn tranh giúp hiểu rõ tất phận dự án song WBS dạng danh sách thuận tiện liệt kê số lượng lớn cơng việc Trong hình 4.2 biểu diễn WBS cho dự án ngày hội hướng nghiệp trường đại học Biểu mẫu thay đổi Trong số trường hợp, số lượng nguồn lực cần có khơng cần thiết Trong trường hợp khác, thời hạn thay thời gian hoạt động Hình thức kế hoạch hành động khác biệt tùy theo tổ chức đối vơi phận khác tổ chức Trong số trường hợp, số thường sử dụng để xác định hoạt động, số trường hợp khác lại sử dụng chữ 00089 Xe đồ chơi 10003 Nhãn xe 10189 Thân xe 20003 Vỏ xe 30089 Trục xe 10002 Đóng gói 20289 Gầm xe 30077 Lốp xe Hình 4.1 : WBS dạng sơ đồ Xe đồ chơi 1.1 Nhãn xe 1.2 Thân xe 1.3 Đóng gói Có loại cơng việc WBS: Cơng việc khái qt gói công việc Một công việc khái quát bao gồm nhiều gói cơng việc Khi gói cơng việc hồn thành cơng việc khái qt hồn thành Lưu ý cơng việc khái qt khơng thực thực hiện, gói công việc thực thực Xây dựng WBS thường tuân theo bước sau: Bước 1: Bắt đầu từ công việc khái quát nhất: Một WBS chia nhỏ dự án theo cấp thấp dần mức độ chi tiết, đồng thời liệt kê tất nhiệm vụ cần thiết để tạo kết nêu báo cáo phạm vi Chúng ta bắt đầu tiến trình chia nhỏ cách liệt kê kết nhiệm vụ cấp cao báo cáo phạm vi Số lượng hợp lý hoạt động mức từ 20 Sau đó, hoạt động mức chia thành đến 20 hoạt động mức Cùng với cách thức tương tự, tiếp tục chia hoạt động mức thành đến 20 hoạt động mức Cứ theo cách hoạt động chi tiết hóa đến mức cao Điều cốt yếu hoạt động mức phải có mức khái qt Ví dụ, viết sách, chương khác có mức tổng quát Nhưng chương cụ thể lại chia thành chi tiết nhỏ Tiến trình tương tự tiến trình vẽ chân dung theo bước phác họa nét bối cảnh, tạo nét chi tiết có vẽ hồn chỉnh Bức vẽ khơng thể có đồng vẽ phần bối cảnh cách chi tiết, sau chuyển sang phần khác chi tiết phần Hình 4.2 : Tiến trình hoạch định từ khái quát đến chi tiết Chia nhỏ WBS bước không dễ dàng tiến trình hoạch định, giai đoạn mà tiến trình cụ thể để xây dựng sản phẩm xác định Và để làm điều này, cần có nhiều thành viên khác nhóm với kỹ khác tham gia vào trình hoạch định Thơng thường dự án lớn, địi hỏi nhiều chun mơn khác thơng thường cấp WBS xây dựng nhóm nhỏ, sau đó, cơng việc cấp ẽ chuyên gia lĩnh vực chịu trách nhiệm chia nhỏ thành gói cơng việc Sau cơng việc chia nhỏ nhóm nịng cốt phối hợp lại để tạo nên WBS hồn chỉnh TIến trình hoạch định tham gia không giúp tạo nên cấu trúc phân chia cơng việc cụ thể xác mà cịn có tác dụng nâng cao cam kết dự án Đôi phát sinh vấn đề số nhà quản trị quan tâm đến kết (sự kiện) hoạch định số khác lại quan tâm đến nhiệm vụ cụ thể (hoạt động) Vấn đề cần phải phát triển danh mục đầy đủ, không thừa không thiếu hoạt động kết ( mục tiêu) để hoàn thành dự án Ví dụ hình 4.2 mơ tả hoạt động khái quát là: TIếp xúc tổ chức, tổ chức tiệc bữa ăn nhẹ, Tổ chức hoạt động quảng cáo khuyến mãi… Các bước 1- Tiếp xúc tổ chức a In mẫu Thời gian Việc thực (tuần) trước Nguồn lực Trách nhiệm Thư ký Người quản trị chương trình 15 Người quản trị văn phòng 1.b Thư ký Thư ký 1.b 1.d Cơ sở in ấn Trợ lý - Cơ sở in ấn 14 - 1.b Người quản lý Trợ lý 10 1.b 1.b Cung cấp lương thực Bộ phận quản lý rượu Mua sắm Trợ lý Trợ lý Trợ lý cấp chứng Người quản trị chương trình 5.5 - Xử lý Word 1.d Cơ sở in d Tiếp xúc toàn khoa e Quảng cáo báo trường Thư ký 1.5 1.d Xử lý Word 1.d f Phân loại thông báo Trợ lý g Tổ chức áp phic quảng cáo Thư ký Các điều kiện Người quản a Sắp xếp điều kiện chương trìn 3.d Báo Văn phịng đào tạo 4.5 1.d Cơ sở in 2.5 1.c 0.5 4.a b Tiếp xúc tổ chức c.Thu thập thông tin d Tập hợp thành viên e In chương trình f In chứng nhận thành viên Tiệc bữu ăn nhẹ a Chọn người dẫn chương trình b Tổ chức thức ăn c Tổ chức d Tổ chức bữa ăn nhẹ Quảng cáo khuyến a.Gởi thư mời b Quà tặng c Bố trí hiệu b Vận tải vật liệu Người quản chương trình Người quản chương trình Quản lý văn phịng - Cơ sở in ấn 1.a trị trị trị Người chuyển vận Hình 4.3: WBS dạng danh sách Bước 2: Đặt tên công việc Tên công việc phải mô tả hoạt động để tạo nên sản phẩm Ví dụ, WBS dự án xây dựng cơng viên liệt kê " bãi cỏ" cần phải thêm vào động từ “trồng cỏ” Bước 3: Tổ chức WBS Khi tất gói cơng việc xác định, xếp lại theo cách thức khác Ví dụ, xếp lại gói cơng việc tạo nên công việc khái quát khác Như vậy, tổng thể dự án không đổi mặt dù gói cơng việc nhóm lại theo cách khác Các cách tổ chức khác sẽ nhấn mạnh đến khía cạnh khác dự án Ví dụ, ta nhóm cơng việc theo cách nhấn mạnh đến thành phần khác sản phẩm theo cách nhấn mạnh đến giai đoạn tiến trình giới thiệu sản phẩm Cả hai WBS hữu ích truyền thơng với nhóm khác có liên quan đến dự án cách phân chia đáp ứng quan tâm nhóm hữu quan khác Lưu ý quy mơ gói cơng việc Vấn đề phổ biến làm cho dự án vượt q thời hạn đề gói cơng việc q lớn khơng thể kiểm sốt Có số hướng dẫn sau để chia nhỏ gói cơng việc cho hợp lý • Quy luật 8/80 Các công việc không nên nhỏ 8h lớn 80h ( Có nghĩa kéo dài từ 10 ngày) ) • Thời hạn báo cáo: Các công việc không nên dài thời gian kỳ báo cáo Ví dụ, thời hạn báo cáo hàng tuần cơng việc không nên dài tuần Quy luật đặc biệt hữu ích bạn muốn biết tình trạng thực kế hoạch tiến độ, vậy, khơng có cơng việc tình trạng hồn thành 25, 40 hay 68% Các cơng việc có trạng thái hoàn thành (100%), bắt đầu( 50%) chưa bắt đầu (0%) Đồng thời khơng có công việc trạng thái 50% lần báo cáo liên tiếp • Quy luật “liệu điều có ích khơng ”: Chia nhỏ cơng việc hữu ích đáp ứng điều kiện sau ƒ Dễ ước tính cơng việc hơn: Các cơng việc nhỏ rủi ro nêu ước lượng xác ƒ Dễ phân công nhiệm vụ hơn: Các công việc lớn phân công cho nhiều người làm cho trách nhiệm không rõ ràng Phân chia công việc mức hợp lý giúp định rõ chịu trách nhiệm việc Một lợi ích khác cơng việc nhỏ phân cơng cho số lượng giúp bạn linh hoạt xây dựng tiến độ công việc nguồn lực ƒ Dễ theo dõi công việc Nguyên tắc giống nguyên tắc thời hạn báo cáo Do cơng việc nhỏ có điểm trạng thái rõ rệt hữu hình nên bạn có báo cáo tiến triển xác 4.3 XÂY DỰNG CẤU TRÚC MA TRẬN TRÁCH NHIỆM: Ma trận trách nhiệm tài liệu rõ trách nhiệm nhóm có liên quan đến dự án Tài liệu vô quan trọng, bối cảnh doanh nghiệp tái cấu trúc tổ chức, thiết lập liên kết tạo nên doanh nghiệp ảo Ma trận trách nhiệm công cụ tối ưu để rõ tương tác theo chiều ngang tổ chức ( tương tác liên chức năng) Ví dụ, nhà sản xuất tơ chế tạo mẫu taxi mới, địi hỏi phải thay đổi phụ tùng từ nhà cung cấp thay đổi dây chuyền lắp ráp Như câu hỏi đặt là: Ai đưa định thiết kế? Liệu nhà cung cấp có tiếng nói định khơng? Khi cần tham gia nhóm? Ai chịu trách nhiệm phần dự án Ma trận trách nhiệm thiết kế để trả lời câu hỏi Một ma trận trách nhiệm liệt kê cơng việc dự án nhóm hữu quan chủ yếu Sử dụng ma trận giúp tránh trục trặc truyền thơng phịng ban tổ chức họ thấy rõ phải liên hệ với cho công việc Xây dựng ma trận trách nhiệm thường bao gồm bước sau: ƒ Liệt kê hoạt động chủ yếu dự án Như bảng …………, có hoạt động dự án liệt kê trục tung, , phân công công việc cụ thể đề cập kế hoạch dự án Do ma trận trách nhiệm mô tả tương tác tổ chức, cần phải nhấn mạnh vai trị khác mà cơng việc địi hỏi nhóm hữu quan Thơng thường ma trận trách nhiệm có mức chi tiết báo cáo phạm vi ( Xem bảng 4.1, 4.2) Đối với dự án lớn, cần phải thiết lập nhiều ma trận trách nhiệm với mức độ chi tiết khác Ma trận phân định tiểu dự án nằm dự án lớn ƒ Liệt kê nhóm hữu quan: Các nhóm hữu quan liệt kê trục hoành Lưu ý tên cá nhân liệt kê họ chịu trách nhiệm hồn tồn phần cơng việc ƒ Mã hóa ma trận trách nhiệm: Mã mức độ tham gia, vai trò quyền lực trách nhiệm đối tượng hữu quan Thông thường, người ta sử dụng mã sau E—Trách nhiệm thực hiện, nhóm chịu trách nhiệm hồn thành cơng việc C—Tham vấn Cần phải tham vấn nhóm thực cơng việc Ý kiến nhóm quan trong, song khơng mang tính định I—Phải thơng tin Nhóm muốn cập nhật thông tin công việc xét A—Quyền thông qua Cá nhân định cuối cùng, có tiếng nói cuối việc có chấp nhận hay không kết công việc Hoặc ta sử dụng mã dạng số 1,2,3,4,5 hình 4.4 Ma trận trách nhiệm trở thành phận quy định dự án, điều có nghĩa thơng qua thay đổi cần phải ủng hộ người thông qua phiên Ưu điểm tiến trình quản trị thay đổi thức nhà quản trị dự án ln có văn thức để tham chiếu trường hợp nảy sinh mâu thuẫn ƒ Phối hợp ma trận trách nhiệm vào quy định dự án ƒ Phối hợp ma trận trách nhiệm vào quy định dự án: 10 3 4 4 Xác định WBS 3 3 3 3 Thiết lập đặc tính phần cứng 4 Thiết lập đặc tính phần mềm Thiết lập đặc tính giao diện 4 Thiết lập đặc tính chế tạo 4 Xác định tài liệu 4 4 4 Lập kế hoạch thị trường trình dịch vụ Quản trị marketing Quản trị chế tạo chương Quản trị chế tạo trình phần cứng Quản trị phần mềm trình phần mềm Nhà quản trị kỹ thuật Quản trị chế tạo chương trình phụ thuộc Quản trị chế tạo chương Nhà quản trị dự án Quản trị chế tạo chương Nhà quản trị tổng quát Phó tổng giám đốc Thiết lập dự án 4 Trách nhiệm Có thể tư vấn Giám sát chung Phải thông báo Liên đới Phê chuẩn cuối Hình 4.4: Ví dụ ma trận trách nhiệm dự án 4.4 SỬ DỤNG WBS VÀ MA TRẬN TRÁCH NHIỆM TRONG HOẠCH ĐỊNH VÀ TRIỂN KHAI DỰ ÁN WBS tài liệu quan trọng sử dụng theo nhiều cách thức khác Nó chứng tỏ phận dự án tác động đến tổng thể phương diện hiệu suất, trách nhiệm, ngân sách kế hoạch tiến độ Nếu muốn, nhà quản trị dự án liệt kê người cung cấp, nhà thầu phụ liên quan đến hoạt động cụ thể Nó sử dụng để dẫn chứng tài liệu tất phận cam kết với dự án Nó đặc tính chi tiết cho gói cơng việc nào, thiết lập số tài khoản, phần cứng/phần mềm đặc biệt 11 sử dụng, nhận diện nhu cầu nguồn lực Nó sử dụng tảng cho ước lượng chi phí hay thời gian thực cơng việc Sử dụng WBS thường tuân theo bước sau Với dự án nhỏ hay trung bình, tùy thuộc vào việc sử dụng WBS, tổ chức quen thuộc với dự án loại này, số bước bỏ qua Hình 4.5: Cấu trúc phân chia công việc (WBS) 1- Sau WBS xây dựng, gói cơng việc cấp thấp WBS cần xác định liệu liên quan với WBS (ví dụ người cung cấp, thời gian, thiết bị, vật liệu, đặc tính cụ thể…) Liệt kê nhân tổ chức chịu trách nhiệm cho nhiệm vụ Khi tích hợp ma trận trách nhiệm vào Sơ đồ phân giới đơn vị cần phối hợp đặc biệt Với nó, nhà quản trị dự án theo dõi xem phải phê duyệt điều gì, Tất thơng tin gói cơng việc nên xem xét lại với cá nhân tổ chức chịu trách nhiệm thực hay hỗ trợ cơng việc để kiểm tra mức xác WBS Các nhu cầu nguồn lực, kế hoạch tiến độ, mối liên hệ công việc tổng hợp để tạo nên mức cao WBS, tiếp tục đến cấp hệ trực tuyến Ở mức cao nhất, có tóm lược dự án, ngân sách ước lượng thời gian yếu tố cơng việc 2- Vì mục đích định giá đề xuất dự án, hay xác định lời lỗ, tổng ngân sách dự án nên chứa đựng yếu tố: ngân sách trực tiếp từ công việc mô tả, ngân sách chi phí gián tiếp bao gồm chi phí quản lý chi phí chung, chi phí marketing, chi phí bất lợi tiềm ẩn, chi phí khác khơng thể phân bổ cho cơng việc cụ thể; dự phịng phát sinh; phần dư gồm lợi nhuận sinh từ dự án (mà đơi âm) Ở phần sau, ngân sách sử dụng để định giá hay tính tốn lợi nhuận khơng giống ngân sách mà nhà quản trị dự án sử dụng để kiểm sốt dự án 3- Tương tự, thơng tin kế hoạch tiến độ kiện quan trọng tập hợp vào kế hoạch tiến độ dự án Kế hoạch tiến độ tích hợp nhiều kế hoạch tiến độ khác liên quan đến phận khác dự án Nó tồn diện đầy đủ 12 bao gồm cam kết hợp đồng, trình tự phân giới, mốc thời gian quan trọng báo cáo q trình Hơn nữa, cần có dự phịng thời gian dành cho chậm trễ khơng thể dự đốn trước Hình 5-10 mơ tả ví dụ kế hoạch tiến độ dự án Các mục liệt kê từ 1-5 tập trung vào WBS cơng cụ hoạch định Nó sử dụng trợ giúp cho việc theo dõi kiểm soát dự án Điều quan trọng mà nhắc lại khơng có WBS đơn giản chứa đựng tất yếu tố mô tả, nhớ WBS cần thiết kế với công dụng cụ thể 4- Khi dự án thực hiện, bước, nhà quản trị dự án đánh giá liên tục việc sử dụng nguồn lực, theo yếu tố cơng việc, gói cơng việc nhiệm vụ, đến toàn dự án Bằng việc so sánh với việc sử dụng nguồn lực hoạch định ứng với thời gian định, nhà quản trị dự án nhận diện vấn đề, làm cho ước lượng chi phí cuối trở nên chắn, đảm bảo hoạt động khắc phục liên quan thiết kế sẵn sàng để thực thi cần Cần phải đánh giá việc sử dụng nguồn lực mối liên hệ với kết đạt được, vì, dự án vượt q ngân sách, kết vượt xa so với kỳ vọng Tương tự, chi phí xác lập kế hoạch, hay chí thấp hơn, tiến trình thực tế chậm nhiều so với kế hoạch Sơ đồ kiểm soát biểu diễn giá trị thu được mô tả chi tiết chương 10 Trong chương thảo luận cách thức tính đến rủi ro ngân sách kế hoạch tiến độ 5- Cuối cùng, kế hoạch tiến độ dự án so sánh tương tự ngân sách dự án Trong thực tế, trình hoạch định thực tổ chức? Giả sử rằng, bạn nhà quản trị dự án chịu trách nhiệm phát triển phần mềm máy tính để truyền tia X quang chữa bệnh từ địa điểm đến địa điểm khác điện thoại Có số vấn đề phải giải để thực nhiệm vụ Thứ nhất, hình ảnh X quang phải chuyển qua ngơn ngữ máy tính Thứ hai, hình ảnh máy tính hóa phải truyền thu nhận Thứ ba, hình ảnh phải biểu diễn (hay in ra) theo cách thức dễ hiểu người phải giải thích Bạn có nhóm gồm bốn nhà lập trình hai phụ tá lập trình Bạn có chun gia tia X làm việc bán thời gian làm cố vấn y học 13 Hoạt động bạn gặp gỡ với nhà lập trình cố vấn y học để đến yêu cầu kỹ thuật cần thiết cho dự án Từ yêu cầu thành lập báo cáo sứ mệnh đặc tính chi tiết (chú ý báo cáo ban đầu trách nhiệm bạn mơ hồ để coi báo cáo sứ mệnh chấp nhận) Sau đó, nhóm phải xây dựng hành động để thực yêu cầu cho dự án Ví dụ, yêu cầu kỹ thuật phát triển phương pháp đo lường mật độ ảnh điểm tia X thể đo lường đầu vào dạng số để máy tính xử lý Đây mức kế hoạch hành động dự án Trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ mức giao cho thành viên dự án, người yêu cầu để lập kế hoạch riêng nhiệm vụ mức Đây mức thứ hai kế hoạch hành động Các nhiệm vụ cụ thể liệt kê mức thứ hai chia chi tiết kế hoạch hành động mức Quá trình tiếp tục mức thấp nhiệm vụ coi "đơn vị" hay "gói" cơng việc Rõ ràng, người lập kế hoạch phải giữ cho tất mục kế hoạch hành động mức có độ tổng quát hay chi tiết Lý nhiệm vụ mức kế hoạch hành động thường theo dõi kiểm soát mức Nếu nhà quản trị cấp cao cố kiểm sốt theo dõi gói cơng việc chi tiết mức thấp nhiều sa vào tình trạng quản trị "dài tay " Ngồi ra, nhà lập kế hoạch có khuynh hướng lập kế hoạch chi tiết cho tất hoạt động động mà họ hiểu rõ, sơ sài hoạt động mà họ không hiểu rõ Kết phận chi tiết hóa kế hoạch dễ dàng thực hoạt động mơ hồ địi hỏi nhiều thời gian thực Trên thực tế, trình lặp lặp lại Các thành viên nhóm dự án giao trách nhiệm làm việc mức kế hoạch hai, ba hay thấp tạo danh mục hoạt động, nhu cầu nguồn lực, thời gian thực hiện, công việc phải làm trước… đệ trình lên đến người có trách nhiệm để thảo luận, sửa đổi bổ sung, phê duyệt Có thể cần đến nhiều sửa đổi bổ sung trước đến thỏa thuận cuối Như vậy, báo cáo phạm vi, báo cáo kế hoạch dự án ma trận trách nhiệm tích hợp kế hoạch dự án, khởi đầu cho tiến trình hoạch định dự án 14 4.5 KHÁI QUÁT CÁC BƯỚC LẬP KẾ HOẠCH Hoạch định cẩn thận có quan hệ chặt chẽ với thành công dự án Mục đích chủ yếu lập kế hoạch thiết lập loạt dẫn chi tiết để hướng dẫn nhóm dự án cách xác họ phải làm, làm, nguồn lực cần sử dụng để tạo thành dự án cách thành công Kế hoạch phải lập cho kết dự án KHcũng phù hợp với mục tiêu công ty đồng thời phải bao gồm rủi ro đặc tính để thích nghi với thay đổi Mặc khác, kế hoạch phải chứa đựng phương pháp bảo đảm tính tồn vẹn nó, nghĩa phải bao gồm phương tiện kiểm soát Tuy nhiên, hoạch định mức chi tiết gây khó khăn không cần thiết Lập kế hoạch q trình lặp lặp lại để có kế hoạch tốt từ kế hoạch chưa hoàn chỉnh Từng phần nhỏ kế hoạch phát triển cá nhân, gặp gỡ nhóm khơng thức thức, sau hồn thiện các cá nhân khác Thông thường, lập kế hoạch dự án bao gồm bước sau đây, hai bước liên quan đến xác định dự án, chuẩn bị tảng cho trình hoạch định, nên xem bước tiền hoạch định bước nhằm xây dựng kế hoạch chi tiết • Định nghĩa dự án: Nhà quản trị dự án nhóm dự án xây dựng Báo cáo phạm vi cơng việc, xác định mục tiêu, phạm vi sản phẩm dự án, đồng thời xác định trách nhiệm nhóm dự án Nội dung trình bày chương • PHát triển chiến lược quản trị rủi ro: nhóm dự án đánh giá khó khăn xảy xây dựng chiến lược nhằm cân chi phí tiến độ thành dự án • Xây dựng cấu trúc phân chia cơng việc: nhóm dự án xác định tất cơng việc cần thiết để tạo sản phẩm dự án cụ thể Báo cáo phạm vi mục tiêu dự án giúp xác định ranh giới dự án • Xác định mối quan hệ cơng việc: gói cơng việc đặt trình tự phù hợp • Ước lượng gói cơng việc: Chúng ta ước lượng thời gian chi phí (nhân cơng, ngun vật liệu ) gói cơng việc cơng thể Estimate work packages Each of these detailed tasks has an estimate 15 • Xây dựng tiến độ: sau ước lượng thời gian cần thiết cho công việc trình tự với cơng việc khác, tính tồn thời gian cần thiết cho dự án Kế hoạch tiến độ xem xét lại nhiều lần • Phân bổ điều phối nguồn lực: nhóm dự án điều chỉnh tiến độ để phù hợp với giới hạn nguồn lực công việc lập kế hoạch tiến độ cho tối ưu hóa sử dụng người thiết bị Ccacs buước lập kế hoạch mặt dù có tính hệ thống tn theo trình tự logic chặt chẽ song đơi cần phải có lặp lại số bước để điều chỉnh lại kế hoạch, nhằm tìm kết hợp tối ưu cho mục tiêu thành quả, thời gian chi phí TĨM TẮT Các kế hoạch cơng việc ban đầu quan trọng chúng tảng cho lựa chọn nhân sự, lập ngân sách lập tiến độ kiểm soát Quản trị cấp cao nên có mặt họp khởi ban đầu mục tiêu mặt kỹ thuật thiết lập, trách nhiệm bên tham gia chấp nhận, ngân sách sơ khởi kế hoạch tiến độ xác định Quá trình chấp thuận thay đổi phức tạp nên cần nhà quản trị dự án xử lý khéo léo Các thành tố chung kế hoạch dự án khái quát, báo cáo mục tiêu, cách tiếp cận chung, nhu cầu hợp đồng, kế hoạch tiến độ, ngân sách thủ tục kiểm soát chi phí, thủ tục đánh giá, vấn đề tiềm ẩn Hệ thống tích hợp liên quan đến phối hợp cách trơn tru hệ thống dự án phương diện chi phí, hiệu suất hiệu lực Các tiếp cận cấp bậc (kể q trình hoạch định)với hoạch định dự án thích hợp trợ giúp sơ đồ cho phận dự án, gọi sơ đồ Gozinto WBS WBS liên quan đến chi tiết mối phận công việc cho ngân sách dự án, kế hoạch tiến độ nhân kiểm soát 16 Sơ đồ trách nhiệm trực tuyến thường hữu ích để biểu diễn mối liên hệ nhân với nhiệm vụ dự án, xác định ví trí kết hợp cần thiết Khi nhóm đa chức sử dụng cho việc lập kế hoạch dự án phức tạp, công việc họ cần kết hợp tích hợp Sơ đồ phân giới cách thức có ích để xác định mối liên hệ phụ thuộc cần quản trị Dựa kế hoạch dự án thiết lập WBS xem xét nhiệm vụ thương lượng nguồn lực để thực thi dự án 17