tiểu luận quản trị chất lượng QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI TRIẾT LÝ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CỦA TOYOTA

tiểu luận quản trị chất lượng QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI TRIẾT LÝ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CỦA TOYOTA,đề tài TRIẾT LÝ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CỦA TOYOTA,bài báo cáo TRIẾT LÝ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CỦA TOYOTA, bài tập nhóm TRIẾT LÝ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CỦA TOYOTA,Ngoài các sản phẩm xe hơi chất lượng với giá cả cạnh tranh có doanh số hàng đầu thế giới, cái tên Toyota còn nổi lên một trong các đại gia sản xuất công nghiệp với một hệ thống nổi tiếng Toyota Production System ( TPS) trong đó bao gồm hệ thông Kaizen cải tiến liên tục. hệ thống quản lý chất lượng kaizen nhằm giúp thay đổi văn hóa trong công ty tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ và gọn gàng, không gian làm việc lí tưởng và nhân viên chủ động nhận thức công việc. Với sự đi đầu trong đổi mới công tác quản lí và áp dụng thành công triết lí kaizen giúp Toyota có nhiều bước chuyển mình từ sau chiến tranh thế giới thứ hai và dần dần xâm nhập thị trường xe hơi châu Âu để cạnh tranh với các dòng xe hạng sang nổi tiếng như Ford, BMW .v.v. Tiền thân từ một công ty dệt của gia đình Toyoda phát triển thành tập đoàn Toyota toàn cầu như hiện nay. Toyota đã phải trải qua một thời gian dài liên tục cải tiến và cập nhật xu hướng nhưng việc áp dụng kaizen vào bộ máy quản lí chất lượng đến hiện tại vẫn mang lại kết quả cao. ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ KHI ÁP DỤNG KAIZEN CỦA TOYOTA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI : TRIẾT LÝ KAIZEN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CỦA TOYOTA GVGD: Nguyễn Gia Ninh SVTH: Trần Thị Anh Vân 1921003841 Huỳnh Thị Kim Tường 1921003802 Văn Quỳnh Như 192100262 Hồ Minh Thơng 1921003753 Phạm Văn Chung 1921003427 TP Hồ Chí Minh, ngày tháng 11 năm 2021 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN .4 I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH 1.1 Nguyên nhân xuất kaizen Đơn vị tiên phong thực .5 II GIỚI THIỆU VỀ KAIZEN 2.2 Các bước thực biện kaizen nơi làm việc 2.3 Các yếu tố định thành công hoạt động KAIZEN: 2.4 Các chương trình đào tạo thực hành KAIZEN bản: III ĐẶC ĐIỂM KAIZEN IV 10 NGUYÊN TẮC CỦA KAIZEN V LỢI ÍCH KAIZEN 13 CHƯƠNG 2: TOYOTA ÁP DỤNG KAIZEN 14 I Giới thiệu Toyota 14 II Thực trạng áp dụng Kaizen Toyota 15 2.1.Thay đổi sau thực Kaizen Toyota .15 III Kết áp dụng kaizen Toyota 18 Chương 3: ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ KHI ÁP DỤNG KAIZEN CỦA TOYOTA .20 LỜI MỞ ĐẦU Ngoài sản phẩm xe chất lượng với giá cạnh tranh có doanh số hàng đầu giới, tên Toyota lên đại gia sản xuất công nghiệp với hệ thống tiếng Toyota Production System ( TPS) bao gồm hệ thông Kaizen cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng kaizen nhằm giúp thay đổi văn hóa công ty tạo môi trường làm việc gọn gàng, khơng gian làm việc lí tưởng nhân viên chủ động nhận thức công việc Với đầu đổi công tác quản lí áp dụng thành cơng triết lí kaizen giúp Toyota có nhiều bước chuyển từ sau chiến tranh giới thứ hai xâm nhập thị trường xe châu Âu để cạnh tranh với dòng xe hạng sang tiếng Ford, BMW v.v Tiền thân từ cơng ty dệt gia đình Toyoda phát triển thành tập đoàn Toyota toàn cầu Toyota phải trải qua thời gian dài liên tục cải tiến cập nhật xu hướng việc áp dụng kaizen vào máy quản lí chất lượng đến mang lại kết cao CHƯƠNG PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG KAIZEN I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH I.1 Nguyên nhân xuất kaizen Một vài năm sau chiến tranh giới thứ kết thúc chất lượng sản phẩm Nhật diễn viên tiếng Mỹ Bob Hope khai thác đề tài nhiều lần biểu diển: ơng chạy sân khấu áp nịng súng lục vào thái dương bóp cị súng bị hóc “ made in Japan” , Bob Hope nói cách châm chọc la lớn : “ Đồ bỏ” ném súng vào thùng rác Cả hội trường có dịp cười khối trá Trong năm từ 1938 đến 1945, Mỹ hai nhà khoa học Walter A Shewaer W Edwards Deming nghiên cứu, công bố thử nhiệm TQM (Total Quality Manegement – quản lý chất lượng toàn diện) Trong doanh nhiệp Mỹ chưa hào hứng với quản lý chất lượng tồn diện giáo sư Deming vào năm 1947, 1950, 1951, 1952, 1955 1956 mời sang nhật dạy quản lý chất lượng nhiều chuyên gia Mỹ khác Năm 1948 “ liên hiệp nhà bác học kỹ sư Nhật” tổ chức hàng loạt Seminar hội thảo vấn đề quản lý chất lượng Năm 1949 phủ đưa chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa kêu gọi tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa vào sống Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming, giải thưởng cao cho thành tựu lĩnh vực chất lượng Tháng 11 tuyên bố tháng chất lượng Cuối năm 50, đến đầu năm 60, phong trào chất lượng cao Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển Lý việc cạnh tranh với cơng ty nước ngồi, với công ty Mỹ, yêu cầu người tiêu dùng Nhật Bản tăng lên Tại doanh nghiệp Nhật Bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng (Kaizen Teian) nhằm khuyến khích việc đóng góp sáng kiến, nhắm tới nhân viên riêng lẽ, việc thành lập tổ, nhóm chất lượng trọng Tháng năm 1962 có nhóm thành lập, tháng 12 có 20 nhóm Đến năm 1968 có 16.000 nhóm Kết quả, vịng 10 năm, chất lượng hàng hóa Nhật Bản vươn lên top đầu giới, chí số mặt hàng Nhật định tiêu chuẩn chất lượng cho giới Các nhà nghiên cứu mỹ cho rằng, nhóm chất lượng Nhật Bản “ chìa khóa thành cơng” doanh nghiệp Nhật Bản Nhóm chất lượng sinh hoạt hàng tuần hoạt động hình thức đội đặc nhiệm nhằm đáp ứng nhu cầu cải tiến khu vực, phận doanh nghiệp Hoạt động gọi Kaizen Event Kaizen Event áp dụng để đáp ứng yêu cầu khẩn cấp khách hàng hay để vượt qua đối thủ cạnh tranh, tạo ấn tượng có ý nghĩa doanh số hay lợi nhuận, khơng chịu đựng, kéo dài tình trạng khơng muốn Đơn vị tiên phong thực Triết lý Kaizen có lịch sử 50 năm cơng ty áp dụng Kaizen Toyota Toyota giới biết đến với số lượng sản xuất xe hàng đầu giới lợi nhuận ròng đạt mức khủng 2.000 tỷ yên Sở dĩ đạt thành công này, phần nhờ vào áp dụng triết lý Kaizen thành công “năng lực làm việc liên tục để tạo thành quả” Nhờ tích lũy Kaizen ngày q trình, Toyota vượt qua giai đoạn khó khăn, thử thách chí đối mặt với nguy phá sản để vinh dự sánh vai với công ty hàng đầu giới Tại Toyota, áp dụng Kaizen giúp hình thành nên văn hóa ứng xử nhân viên, nhân viên ban lãnh đạo công ty, tiết kiệm, bảo vệ thương hiệu công ty, tinh thần học hỏi cố gắng cho công việc Mỗi công ty bao gồm nhà quản lý nhân viên cần hiểu tin vào triết lý Kaizen, trình áp dụng phải thực thi cách liên tục áp dụng thành công triết lý Kaizen suy nghĩ hành động II GIỚI THIỆU VỀ KAIZEN 2.1 Khái niệm Kaizen Kaizen biết tới triết lý kinh doanh tiếng người Nhật áp dụng thành công cho nhiều doanh nghiệp khắp nơi giới Tên ghép từ hai từ tiếng Nhật: kai - liên tục zen - cải tiến, dịch sang thuật ngữ tiếng Anh “on going improvement” nghĩa cải tiến không ngừng nghỉ Kaizen giúp đạt lợi cạnh tranh cách tạo nơi làm việc mà khơng có q trình dư thừa Cải tiến liên tục tạo cơng ty có hiệu suất cao, điều mà tất nhà quản lý công ty phấn đấu Khi áp dụng nơi làm việc, Kaizen nghĩa cải tiến liên tục đòi hỏi cam kết nỗ lực liên tục người, cán quản lý công nhân Kaizen cải tiến nhỏ thực bước thời gian dài Thực tế, công ty Nhật thường trọng thực Kaizen chương trình có tham gia nhân viên Kaizen tốn mang lại hiệu cao việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ giảm chi phí hoạt động 2.2 Các bước thực biện kaizen nơi làm việc Bước 1: Lựa chọn chủ đề Bước :Tìm hiểu tình trạng xác định mục tiêu Bước :Phân tích kiệu thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ Bước :Xác định biện pháp thực dựa sở phân tích liệu Bước : Thực biện pháp Bước :Xác nhận kết thực biện pháp Bước : Xây dựng sửa đổi tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn Bước : Xem xét trình xác định dự án 2.3 Các yếu tố định thành công hoạt động KAIZEN: Cam kết lãnh đạo cao Vai trò cán quản lý lãnh đạo nhóm Nỗ lực tham gia người 2.4 Các chương trình đào tạo thực hành KAIZEN bản: 5S:là viết tắt từ Nhật Bản Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu Shitsuke Chương trình Kaizen trọng tâm khoá học KSS:Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần tham gia tích cực người lao động thơng qua kích thích tài kinh tế thường thấy hệ thống kiểu Mỹ QCC:Nhóm chất lượng nhóm nhỏ tình nguyện thực hoạt động kiểm soát chất lượng nơi làm việc, thực công việc liên tục phần chương trình kiểm sốt chất lượng tồn cơng ty JIT:Đúng thời hạn kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho sản xuất Đó phần hệ thống sản xuất TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí sản xuất cơng cụ thống kê:là phương pháp thu thập phân tích liệu làm để định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập phân tầng liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát Sự cải tiến liên tục – điểm mấu chốt thành cơng phương pháp Kaizen Bí việc áp dụng Kaizen vào Toyota việc cắt giảm tối đa lãng phí khu vực hàng hóa tồn kho, giảm thời gian lao động chờ đợi, vận chuyển công nhân nhà máy Cắt giảm tối đa sản xuất dư thừa tạo nơi làm việc ngăn nắp khoa học Do vậy, công nhân phải dự trữ khối lượng nhỏ cho sản phẩm thường xuyên bổ sung chúng dựa mà khách hàng thật lấy Điều giảm thao tác thừa công nhân, máy móc thiết bị giúp tăng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc, giảm giá thành sản phẩm Đề xuất ý tưởng cải tiến trình tự học hỏi nâng cao kỹ làm việc nhân viên, giúp họ nâng cao ý thức phát triển thân tập thể.Bởi vậy, nhân viên cảm thấy hứng thú công việc, đoàn kết giúp đỡ lẫn Tất điều đó, tạo thêm động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng cải tiến, tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết tạo ý thức ln hướng tới giảm thiểu lãng phí III ĐẶC ĐIỂM KAIZEN Sự phát triển không ngừng Kaizen chất xoay vịng khơng ngừng vịng tròn PDCA PDCA viết tắt chữ: Plan (lập kế hoạch), Do (thực hiện), Check (kiểm tra) Act ( hành động) Q trình PDCA cịn gọi chu trình Shewhart Deming với vịng chu kỳ liên tục không ngừng với bước lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động để khắc phục điểm chưa tốt Các công cụ khác sử dụng phối hợp PDCA bao gồm 5-Why (5 nguyên nhân sao) Đây hình thức phân tích ngun nhân gốc rễ người dùng câu hỏi “tại sao” cho vấn đề trả lời năm lần liên tiếp Thường có loạt nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ vấn đề, họ hình dung cách sử dụng sơ đồ xương cá bảng Kaizen thành lập dựa yếu tố chính: - Chất lượng Circles: Nhóm họp để thảo luận mức chất lượng có liên quan đến tất khía cạnh điều hành công ty - Cải thiện tinh thần: tinh thần mạnh mẽ lực lượng lao động bước quan trọng để đạt hiệu suất dài hạn, kaizen đặt nhiệm vụ để giữ liên lạc thường xuyên với nhân viên - Làm việc nhóm: Một cơng ty mạnh mẽ công ty kéo bước đường Kaizen nhằm mục đích giúp nhân viên quản trị xem xét thành viên nhóm, khơng phải đối thủ cạnh tranh - Kỷ luật cá nhân: Một nhóm nghiên cứu khơng thể thành cơng mà khơng có thành viên nhóm nghiên cứu mạnh mẽ Cam kết xử lý kỷ luật cá nhân người đảm bảo đội mạnh mẽ - Gợi ý để cải thiện: Bằng cách yêu cầu thông tin phản hồi từ thành viên nhóm nghiên cứu, nhà quản trị đảm bảo tất vấn đề xem xét giải trước họ trở nên đáng kể Như thấy, Kaizen đổi hoàn toàn trái ngược nhau, với hiệu tốc độ khác Việc sử dụng Kaizen hay đổi phương pháp quản trị doanh nghiệp tùy thuộc vào quy mô, hoạt động, loại hình phong cách quản trị doanh nghiệp Nội dung Kaizen Đổi Tính hiệu Dài hạn không gây ấn tượng Ngắn hạn gây ấn tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn Khung thời gian Liên tục gia tăng Cách quãng Thay đổi Dần dần quán Đột ngột dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng nỗ lực cá nhân Nội dung Kaizen Đổi Liên quan Tất người Một vài người lựa chọn Cách thức Duy trì cải tiến Đột phá xây dựng Bí Bí truyền thống Đột phá kỹ thuật Yêu cầu Đầu tư chút Đầu tư lớn Định hướng Con người Cơng nghệ Đánh giá Quá trình nỗ lực Kết lợi nhuận Bảng So sánh kaizen đổi Bảng so sánh đặc điểm Kaizen Đổi Một điểm hấp dẫn Kaizen khơng địi hỏi kỹ thuật phức tạp hay công nghệ Để thực Kaizen, bạn cần kỹ thuật thông thường, đơn giản bẩy cơng cụ kiểm sốt chất lượng (biểu đồ pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, đồ thị phiếu kiểm tra) Kết hợp Kaizen đổi Trong thực tế khơng có tồn vĩnh cửu Tất hệ thống đến xuống cấp sau chúng thiết lập Một định luật tiến Parkinson “Một tổ chức hình thành cấu trúc lúc tổ chức bắt đầu xuống cấp” Nói cách khác, để cải thiện chí để trì trạng tất yếu phải có nỗ lực liên tục Khi khơng có nỗ lực cải tiến liên tục xuống cấp khơng tránh khỏi Do đó, chí đổi tạo chuẩn mực hoạt động tồn mức hoạt động suy giảm chuẩn mực không bổ sung cải tiến liên tục Do vậy, đổi đạt phải tiếp nối với hoạt động Kaizen để trì cải tiến Trong đổi đột phá mà ảnh hưởng tạo dựng nhờ cạnh tranh có chủ ý phá huỷ chuẩn mực, Kaizen nỗ lực với ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu tiến vững theo thời gian Nếu chuẩn mực tồn để trì trạng, chúng không bị ảnh hưởng chừng mức hoạt động chấp nhận Kaizen, mặt khác có nghĩa nỗ lực thường xun khơng để trì mà cịn nâng cấp chuẩn mực Các nhà chiến lược Kaizen tin chuẩn mực chất dự định giống bậc đá với chuẩn mực dẫn tới chuẩn mực khác nỗ lực cải tiến liên tục thực IV 10 NGUYÊN TẮC CỦA KAIZEN Tập trung vào khách hàng Nguyên tắc bất biến hàng đầu: Sản xuất cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng Trong Kaizen tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến quản trị chất lượng sản phẩm, mục tiêu cuối phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hố hài lịng khách hàng Người hưởng lợi cuối khách hàng nên hoạt động không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm không ngừng nâng cao thoả mãn khách hàng bị loại bỏ Luôn cải tiến Nguyên tắc: hồn thành cơng việc khơng có nghĩa kết thúc cơng việc mà hồn thành giai đoạn trước chuyển sang giai đoạn Nguyên tắc cải tiến thói quen nhân viên thường thường chuyển sang công việc khác sau thành công nhiệm vụ Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm chi phí khơng đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai Nếu tập trung cải tiến sản phẩm hiệu nhiều, góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất sản phẩm Vì trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần lập kế hoạch thực cách liên tục rõ ràng 10 Trong nhà máy Nhật, nhiều dòng sản phẩm hay nhãn hiệu điện tử liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt doanh số tăng lên đặn liên tục Vậy nhờ đâu sản phẩm “made in Japan” lại quyến rũ vây? Thực chất có số sản phẩm số thực mới, cịn lại sản phẩm trước cải tiến chút để phù hợp với thị hiếu túi tiền khách hàng hơm Bí chỗ nhà sản xuất tận dụng nhữngcơ hội thị trường, liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều lựa chọn Quá trình đánh giá cải tiến liên tục kỹ sư Nhật gặt hái sản phẩm thương hiệu “đổi mới” hàng đầu giới SONY, HONDA, TOYOTA… 3.Xây dựng văn hóa khơng đổ lỗi Đây thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh đại nhiều học giả nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu áp dụng thành công Đi vào chi tiết có nhiều vấn đề nghiên cứu bên thuật ngữ khoa học quản lý Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc “lỗi tơi, thành cơng tập thể”, quy trách nhiệm đắn phù hợp cho cá nhân cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác phạm vi trách nhiệm cá nhân Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm tập thể mình, khơng nên “đá bóng” quan khác Trước cơng chúng, trước khách hàng, tổ chức cần xây dựng mơi trường “văn hố khơng đổ lỗi”; khơng nên báo cáo cáo, xin lỗi cơng chúng, khách hàng nhiều lý khác lý khơng đáng như: trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện ta nghèo nàn Ngược lại, cần nhận trách nhiệm Tập thể nên phát huy lực thành viên để sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt có thể; để ngày uy tín lớn hơn, sản phẩm dịch vụ đứng vững thị trường 4.Thúc đẩy môi trường văn hóa mở Sự cởi mở coi điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh Xây dựng mơi trường văn hố mở, văn hố khơng đổ lỗi, nhân viên cơng ty dám nhìn thẳng vào sai sót, điểm yếu yêu u đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ Thật sai lầm nhân viên coi kiến thức riêng Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, kênh thơng tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân 11 viên chia sẻ trao đổi kinh nghiệm phận, đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo ngược lại tồn cơng ty Khuyến khích làm việc theo nhóm Tạo dựng nên nhóm làm việc hiệu phần quan trọng cấu trúc cơng ty Mỗi nhóm cần phân quyền hạn định Trưởng nhóm người quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu có khả tập hợp, biết đánh giá xếp phù hợp lực thành viên để triển khai dự án hiệu Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đạt kết tốt, hiệu liên tục cải tiến Kết thúc nhiệm vụ, nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín cá tính thành viên 6.Quản lý dự án kết hợp phận chức Theo nguyên tắc này, dự án lập kế hoạch thực sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ phận, phịng ban cơng ty, kể tận dụng nguồn lực ngồi cơng ty Tập đồn Boeing minh chứng điển hình kết hợp phận nội công ty liên kết với khách hàng tiềm nhà cung cấp để sản xuất hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân cánh máy bay Kết đem lại lợi ích lớn cho Boeing: khơng có chu kỳ sản xuất chi phí giảm xuống đáng kể so với hệ máy bay lớn trước Boeing 747 mà cịn kiểm sốt lãng phí ngun vật liệu, thời gian nhân công; rõ ràng khách hàng hài lòng tối đa với sản phẩm cơng ty 7.Ni dưỡng quy trình quan hệ đắn Người Nhật thường khơng thích kẻ thù hay quan hệ đối đầu, khơng khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng coi trọng yếu tố kết công việc Người Nhật không phù hợp với văn hố đổ lỗi mà họ ln trì văn hoá tập thể tốt, đảm bảo đồng công ty Họ thường đầu tư nhiều cho chương trình đào tạo kỹ giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt khoá đào tạo dành cho người quản lý lãnh đạo, lẽ người có trách nhiệm cao đảm bảo cho q trình giao tiếp trao đổi thơng tin cách tốt đẹp Nhiều người phương tây gia nhập công ty Nhật sững sờ ngạc nhiên nhận thấy công ty thường dành quỹ thời gian khổng lồ để đào tạo chương trình vậy, kết cịn bất ngờ 12 người ta phát khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên ln có lịng trung thành cam kết làm việc lâu dài công ty 8.Rèn luyện ý thức kỉ luật, tự giác Ý thức kỷ luật tự giác hình thành cách tự nhiên người Nhật thông qua giáo dục nhà trường, nhà thờ tổ chức xã hội Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ xã hội để họ cảm nhận thoải mái, đồng thời khẳng định đầy đủ sức mạnh bên người ý thức kỷ luật chưa so sánh với khả họ hi sinh thân để mong có đồng với đồng nghiệp để phù hợp với cương lĩnh công ty Họ tự soi xét để kiềm chế cá tính riêng mình, sẵn sàng đặt cơng ty, nhóm hay trưởng nhóm lên thân gia đình 9.Thơng tin đến nhân viên Thông tin yếu tố đầu vào quan hàng đầu trình sản xuất kinh doanh đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo yếu tố kịp thời, xác, đầy đủ, đối tượng Nhân viên cần hiểu mục tiêu, yêu cầu người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch triển khai công việc cụ thể phù hợp hướng đạt mục tiêu cao Kết nghiên cứu từ nhà quản lý doanh nghiệp khẳng định yêu cầu nhân viên đạt kết xuất sắc ngồi mong đợi họ khơng thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết kinh doanh, nhân kế hoạch khác cơng ty Vì vậy, trì nhân viên chia sẻ thơng tin phương thức để sản sẻ khó khăn thách thức cơng ty cho thành viên 10.Thúc đẩy suất hiệu Triết lý Kaizen thúc đẩy suất hiệu công việc nhân viên thông qua tổng hợp phương pháp gồm: - Đào tạo đa kỹ - Khuyến khích tạo động làm việc - Xây dựng tinh thần trách nhiệm công việc - Phân quyền cụ thể - Phát huy khả làm việc chủ động kỹ định - Khả tiếp cận sử dụng nguồn lực (dữ liệu thơng tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…) 13 - Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ý kiến phản hồi - Luân chuyển cơng việc - Khen ngợi Tóm lại, lãnh đạo khả để chuyển đổi người thừa hành miễn cưỡng thành người làm việc tự nguyện Nếu bạn lãnh đạo cách mênh lệnh, ba điều xấu xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà khơng có động làm việc, nặng quy trình nhẹ thực chất, tổ chức khơng phát triển V LỢI ÍCH KAIZEN Lợi ích hữu hình: – Tích luỹ cải tiến nhỏ trở thành kết lớn; – Giảm lãnh phí, tăng suất Lợi ích vơ hình: – Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng cải tiến; – Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết; – Tạo ý thức ln hướng tới giảm thiểu lãng phí; – Xây dựng văn hố cơng ty 14 CHƯƠNG 2: TOYOTA ÁP DỤNG KAIZEN I Giới thiệu Toyota Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) thành lập vào tháng năm 1995, liên doanh với số vốn đầu tư ban đầu 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota Nhật Bản (70%), Tổng công ty Máy Động Lực Máy Nông Nghiệp – VEAM (20%) Công ty TNHH KUO Singapore (10%).Là liên doanh ô tơ có mặt thị trường Việt Nam, TMV nỗ lực phát triển bền vững Việt Nam “Tiến tới tương lai” TMV đã, khơng ngừng cung cấp sản phẩm có chất lượng cao dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhằm mang đến hài lòng cao cho khách hàng, đóng góp tích cực cho phát triển ngành công nghiệp ô tô đất nước Việt Nam Kể từ thành lập đến nay, TMV không ngừng lớn mạnh liên tục phát triển không quy mô sản xuất, mà doanh số bán hàng Hiện tại, TMV ln giữ vị trí dẫn đầu thị trường ô tô Việt Nam với sản lượng nhà máy công ty đạt 30.000 xe/năm (theo ca làm việc) Doanh số bán cộng dồn TMV đạt 305.799 chiếc, sản phẩm chiếm thị phần lớn thị trường Từ 11 nhân viên ngày đầu thành lập, tới số lượng cán công nhân viên công ty lên tới 1.900 người 6.000 nhân viên làm việc hệ thống 41 đại lý/chi nhánh đại lý Trạm dịch vụ ủy quyền Toyota phủ rộng khắp nước Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, TMV ln nỗ lực đóng góp tích cực cho Ngân sách Nhà nước qua việc hồn thành tốt cơng tác nộp thuế, góp phần thúc đẩy phát triển bền vững cộng đồng xã hội Việt Nam với nhiều hoạt động dài hơi, thiết thực có ý nghĩa Trong suốt lịch sử hình thành phát triển, với nỗ lực khơng ngừng tồn nhân viên TMV, đại lý, nhà cung cấp đối tác, TMV đạt nhiều thành tựu to lớn & liên tục phát triển lớn mạnh, hoàn thành sứ mệnh khách hàng, đóng góp đáng kể cho nghành cơng nghiệp tơ xã hội Việt Nam Với thành tích đạt được, TMV vinh dự Chính phủ Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng nhì coi doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi hoạt động thành cơng Việt Nam 15 Công ty Cổ Phần Toyota Thăng Long đại diện thức Cơng ty ơtơ Toyota Việt nam, hoạt động kết hợp chức năng: Bán hàng, bảo dưỡng, sửa chữa Cung cấp phụ tùng hãng thành hệ thống thống Mục đích kinh doanh Công ty “Phát triển mang định hướng khách hàng” gắn liền với Phương châm hành động “Vì lợi ích lâu dài khách hàng” Tầm nhìn Cơng ty Cổ phần Toyota Thăng Long nỗ lực để dẫn đầu xu hướng tiến tới tương lai chuyển động, nâng tầm sống cho người dân Việt Nam • Tăng tiêu kinh doanh • Nâng cao hài lịng khách hàng & Nhân viên • Nâng cao chất lượng dịch vụ • Chú trọng phát triển thương mại điện tử Thông qua cam kết chất lượng, nâng cao vấn đề an tồn, làm hài lịng khách hàng, đóng góp cho cơng nghiệp Việt Nam tôn trọng môi trường cộng đồng, làm để vượt qua mong đợi, nắm bắt trước đáp ứng nhu cầu khách hàng để nhận nụ cười hài lòng quý khách trở thành công ty yêu mến Việt Nam Sứ mệnh Chúng cam kết cung cấp dịch vụ tài chất lượng cao để Khách hàng Việt Nam có hội sở hữu xe Toyota, đồng thời góp phần nâng cao tiêu chuẩn sống ngày tốt đẹp cho người Việt Nam Triết lý kinh doanh Cung cấp dịch vụ chất lượng cao điểm mạnh khơng sản phẩm xe Toyota mà cịn dịch vụ khác, bao gồm dịch vụ tài Chúng tơi ln mong muốn mang đến cho Khách hàng Toyota sản phẩm dịch vụ tốt Hoạt động dựa nguyên tắc Phương thức Toyota Đó là: Tơn trọng người – Chúng tôn trọng ủng hộ khách hàng, đối tác đồng nghiệp, tạo lịng tin thái độ đối xử cơng bằng, quán tinh thần trách nhiệm cao Không ngừng cải tiến – Luôn phấn đấu để cung cấp sản phẩm tài cho Khách hàng cách nhanh chóng hiệu 16 II Thực trạng áp dụng Kaizen Toyota 2.1.Thay đổi sau thực Kaizen Toyota Kaizen lúc đầu Hãng xe Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận Sau thành công Toyota, Kaizen 5S nhiều nước giới, kể Việt Nam học tập vận dụng nhiều lĩnh vực khác Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen 5S làm tăng suất, tăng lực cạnh tranh doanh nghiệp nhờ giảm thiểu lãng phí như: Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy phải bán với giá chiết khấu hay bỏ dạng phế liệu Khuyết tật: Gồm khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, bao gồm sai sót giấy tờ thông tin sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu Tồnkho: Hậu chi phí tồn kho báo quản cao, lãng phí khơng gian, giảm quay vòng vốn hiệu Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, cơng sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng Chờ đợi: Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi tắc nghẽn hay luồng sản xuất hệ thống sản xuất hiệu Thao tác thừa cơng nhân, máy móc thiết bị: Ảnh hưởng đến suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ sản xuất Bên cạnh lợi ích hữu hình kinh tế, vệ sinh mơi trường, an tồn lao động, Kaizen cịn mang lại lợi ích vơ hình như: lòng tự hào doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các thành viên doanh nghiệp đồn kết gắn bó mái nhà chung Trong sống đời thường, cá nhân gia đình áp dụng Kaizen-5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu định, lựa chọn bất hợp lý gây căng thẳng đồng để sống nhẹ nhàng hiệu hạnh phúc Với "Seiri", Kaizen giúp giải phóng ngơi nhà ta khỏi vật dụng "hầm bà lằng", "bỏ thương, vương tội" đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần áo cũ, chai lọ, túi lilon, hộp 17 carton Không gian sống rộng hơn, thoáng thứ lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác Với "Seiton", Kaizen giúp ta khơng lãng phí thời gian tìm kiếm sách, bút bi, đơi giày, máy di động, chùm chìa khố, tập tài liệu bị ta quăng cách vô thức trước Với "Seiso", Kaizen giúp nhà ta gọn gàng, ngăn nắp, sẽ, thoáng mát 2.2 Ứng dụng kaizen doanh nghiệp Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota nguyên tắc Kaizen Kaizen hiểu “cải tiến khơng ngừng” Điểm cốt yếu nằm chỗ kỹ sư, nhà quản trị, công nhân dây chuyền cộng tác với không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất xác định thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến sn sẻ Toyota cố gắng trì hàng tồn kho tốt, để khơng giảm chi phí mà cịn để truy cứu sai sót lúc xảy Dây chuyền sản xuất Toyota đựơc chạy với công suất tối đa Dù vậy, công nhân có quyền ngưng dây chuyền yêu cầu hỗ trợ cấp tốc phát sai sót Một ví dụ tiêu biểu việc thực nguyên tắc nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe năm, tám kiểu khác với tốc độ một phút Dây chuyền sản xuất Tsutsumi vũ điệu ba-lê với độ xác đáng khâm phục, tạo nên từ cải tiến nhỏ nhà máy Chẳng hạn, công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi ghế giới hóa cho phép họ di chuyển vào phần bên xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ thứ tự định sẵn Phương pháp sản xuất: Để tối ưu hố hệ thống sản xuất, Tập đồn tơ Toyota kết nối lợi ích hình thức sản xuất thủ công sản xuất hàng loạt Phương thức giúp tổ chức vừa tránh chi phí cao phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục cứng nhắc phương thức sản xuất thời Thêm vào đó, họ tuyển dụng đội ngũ nhân viên đa kỹ cấp độ tổ chức sử dụng máy móc có độ linh hoạt cao tự động để sản xuất lượng lớn sản phẩm đa chủng loại Hệ thống Toyota định nghĩa phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), sử dụng tất nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt thời sử dụng nửa số lượng nhân lực, nửa không gian sản xuất, nửa vốn đầu tư vào công cụ, nửa thời gian kỹ thuật để phát triển sản phẩm việc sản xuất 18 tốn nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.Có lẽ khác biệt lớn phương thức sản xuất hàng loạt hệ thống Toyota mục tiêu cuối công ty Các nhà sản xuất hàng loạt đặt mục tiêu giới hạn vừa đủ, đưa số lượng hàng sai lỗi chấp nhận được, mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, phạm vi hẹp sản phẩm tiêu chuẩn hoá Trong đó, nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt mục tiêu rõ ràng hoàn thiện Sản xuất thời điểm Hệ thống sản xuất Toyota cơng nghệ quản lý sản xuất tồn diện người Nhật Ý tưởng hệ thống trì dịng chảy liên tục sản phẩm nhà máy thích ứng cách linh hoạt với thay đổi nhu cầu Sản xuất sản phẩm theo số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết mô tả cụm từ “đúng thời điểm” Lấy ví dụ, trình lắp ráp xe, cần phải có phụ kiện cần thiết trình trước thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết Nếu khái niệm nhận thức tồn nhà máy, lượng tồn kho khơng cần thiết bị xố bỏ hồn tồn, nhà máy không cần đến việc tạo nhà kho giảm bớt chi phí lưu kho Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc trình sau phải đến trình trước để lấy phụ kiện cần thiết với số lượng cần thiết thời điểm cần thiết Sau đó, cơng việc mà q trình trước cần làm sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay bị lấy Tự kiểm sốt lỗi Để thực q trình sản xuất thời điểm, 100% hàng hố có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, dây chuyền phải hoạt động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn Do vậy, công tác quản lý chất lượng quan trọng đồng thời phải tồn với hoạt động sản xuất Tự kiểm soát lỗi có nghĩa xây dựng chế có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt sản phẩm sai lỗi máy móc dây chuyền sản phẩm Tự kiểm soát lỗi tự động kiểm tra điểm khơng bình thường q trình Bộ máy kiểm sốt lỗi máy có cài đặt thiết bị tự động dừng Tại nhà máy Toyota, hầu hết máy móc tự động, ngăn cản việc sản xuất hàng loạt sản phẩm sai lỗi việc hỏng hóc máy móc tự động kiểm tra Ý tưởng tự kiểm soát lỗi mở rộng dây chuyền thủ cơng Nếu có điểm khơng bình thường xảy dây chuyền sản phẩm, người công nhân bấm vào nút dừng tồn dây chuyền dừng lại Nhằm mục đích phát lỗi q trình, phân xưởng treo bảng điện tử (được gọi Andon) dùng để điểm dừng dây chuyền để người trơng 19 thấy Bảng điện tử Andon hệ thống Toyota đóng vai trị quan trọng giúp cho việc kiểm sốt lỗi tự động, đồng thời ví dụ điển hình “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota” III Kết áp dụng kaizen Toyota Các mặt tích cực: Cho đến tại, Toyota giữ nhiều bí mật việc áp dụng Kaizen q trình sản xuất quản trị mà không doanh nghiệp biết Dù nhân rộng Toyota dẫn đầu hiệu sản xuất so với đối thủ khác Hãng xe Nhật mở cửa nhà máy cho khách tham quan, chí liên doanh với GM để thiết kế, sản xuất xe giúp "đại gia" Mỹ cải tiến dây chuyền sản xuất Qua nhiều năm, 3.000 đầu sách báo tập trung phân tích hoạt động Toyota kiều vận hành "andon" phổ biến nhiều nhà máy Sự truyền bá mơ hình Toyota có hiệu quả, lực sản xuất ngành ôtô tăng lên đáng kể Nhưng doanh nghiệp có hiệu suất sản xuất cao Toyota, họ hiểu biết cách áp dụng cách xác triết lý Kaizen bước, khâu sản xuất quản trị Ở Toyota, phận, nhân cơng Toyota liên tục đưa ý tưởng theo ngày, cấp cao chịu trách nhiệm lớn Cứ vậy, năm Toyota có hàng trăm cải tiến đến từ khắp lĩnh vực, tất nhân viên hãng Các ý tưởng Toyota nhỏ, chẳng hạn làm để lấy thiết bị dễ dàng, tất thực Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học nhiều cải tiến từ nhỏ đến lớn Kết hôm hiệu ngày hôm qua Hiện tại, nhà nghiên cứu tập trung nghiên cứu Toyota nhiều cách tiếp cận khác Cho dù kết thu thường không hiệu nơi khác, Suốt năm 1990, chuyên gia người mỹ tên McKinsey bỏ công nghiên cứu hàng loạt công ty áp dụng chương trình cải tiến tương tự Toyota Cuối cùng, hai phần ba số doanh nghiệ bị thất bại Ông kết luận sáng tạo Toyota đơn giản, đời thường khơng có tính phổ dụng Chủng dễ hiều bắt chước vơ khó Đó vi, nỗ lực Toyota q trình phát triển khơng ngừng, chút chút một, nét bật Kaizen mà cơng cụ khác khơng có Các khuyết điểm việc áp dụng Kaizen Toyota: 20 Những hệ thống cải tiến chất lượng sản xuất quản trị doanh nghiệp Toyota khơng phải hồn hảo Hãng gặp nhiều cố tầm kiểm sốt, với tơ, sai sót gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp tới an toàn người điều khiển chấp nhận Năm 2006, Toyota vướng phải hàng loạt vấn đề chất lượng Đây sáng tạo nhỏ khơng tương thích với điều hành vĩ mô, dựa công nghệ lớn Năm 2009, Toyota gặp phải cố khủng khiếp lịch sử tồn ngành tơ Rất nhiều xe Toyota xuất xưởng từ năm 2009 năm 2010 gặp phải cố chân ga Chiếc xe tự động tăng tốc tầm kiểm soát người điều khiển gây nguy hiểm Hàng trăm vụ tai nạn khắp giới ghi nhận lái xe điều khiển xe hãng Toyota xe đột ngột bị tăng tốc khơng thể kiểm sốt Tháng 11/2009 Tập đồn Toyota phải tiến hành đợt thu hồi chưa có lịch sử: 4,2 triệu xe toàn cầu để khắc phục lỗi lắp đặt thảm xe sai quy cách Tới tháng 2/2011, hãng lại phát hàng loại xe xuất xưởng gặp cố với chân phanh Các nhà điều tra Mỹ cho nguyên nhân gây hàng trăm tai nạn khách hàng sử dụng xe Toyota Chương 3: ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ KHI ÁP DỤNG KAIZEN CỦA TOYOTA Tuy hãng sản xuất xe lớn giới, hiểu áp dụng Kaizen suốt trình quản trị sản xuất có thành cơng to lớn, Kaizen Toyota có lúc áp dụng chưa hiệu Những cố nửa thập kỷ gần minh chứng rõ cho việc quản trị sản xuất chưa hợp lý Những thay đổi nhỏ mang tính vi mơ chưa thể bắt kịp với tầm phát triển vĩ mô ngành công nghiệp ô tô Để giải vấn đề này, Toyota cần phải rút học lớn việc áp dụng Kaizen quản trị sản xuất Những thay đổi cải tiến cần phải thống khâu, từ linh kiện, lắp ráp khâu kiểm tra Nhằm hạn chế vấn đề vướng mắc áp dụng lý thuyết Kaizen, chuyên gia Nhật Bản cho rằng, Toyota khơng nên "cầu tồn", địi hỏi phải hồn hảo từ đầu Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ phổ biến 2-6-2 Nghĩa có 20% số nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác bất hợp tác chống đối Số nhân viên lừng chừng 21 60% Một hệ thống cải tiến coi thành công lôi kéo 60% số nhân viên lừng chừng Trong giai đoạn đầu áp dụng hệ thống cải tiến Kaizen, Toyota nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia số lượng sáng kiến đề xuất, thủ tục phải đơn giản, khơng địi hỏi q cao tính khả thi Khi làm tốt giai đoạn đầu chuyển sang giai đoạn hai tập trung nhiều tính khả thi qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến Tới giai đoạn ba Toyota tập trung nhiều vào vấn đề tăng suất hiệu kinh tế đề xuất cải tiến… Cụ thể, để thực Kaizen, nhà quản lý phải làm tốt bước: Trợ giúp nhân viên nhận dạng vấn đề đề xuất ý tưởng; Nhanh chóng đánh giá phản hồi động viên nhân viên có ý tưởng tốt; Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến; Khi thành cơng nhanh chóng cơng bố sáng kiến khen thưởng kịp thời cho nhân viên Hơn thế, việc thay đổi bước tiến lớn để phù hợp với xu hướng nhu cầu tất yếu ngành công nghiệp ô tô Toyota dần gặt hái thành công nhờ áp dụng cách đắn triết lý Kaizen Nhật Bản, có lẽ họ cịn phải biết áp dụng linh hoạt quy mơ lớn Nói tóm lại, áp dụng cải tiến kaizen đòi hỏi nhà quản lý Toyota phải tâm, kiên nhẫn, thực bản, có chiến lược, có chế phương pháp thích hợp Như vậy, thu kết tối ưu Kết luận Việc nâng cao chất lượng cho sản phảm nói chung dịng sản phẩm ô tô nói riêng vô quan trọng Đó biện pháp hữu hiệu để giữ chân khách hàng, tạo uy tín lợi nhuận lâu dài cho tồn doanh nghiệp Vì thế, doanh nghiệp sản xuất tơ phải có chiến lược, triết lý, nguyên tắc sản xuất quản trị riêng, bao gồm triết lý đơn giản vô hiệu Kaizen Toyota ngoại lệ Hãng sản xuất ô tô hàng đầu giới áp dụng cách khoa học hiệu triết lý Kaizen Việc hiểu áp dụng Kaizen xuyên suốt trình làm việc, sáng tạo quản trị giúp cho phương pháp sản xuất Toyota đơn giản vô hiệu 22 ... chiến lược, triết lý, nguyên tắc sản xuất quản trị riêng, bao gồm triết lý đơn giản vô hiệu Kaizen Toyota ngoại lệ Hãng sản xuất ô tô hàng đầu giới áp dụng cách khoa học hiệu triết lý Kaizen Việc... nhà quản lý nhân viên cần hiểu tin vào triết lý Kaizen, trình áp dụng phải thực thi cách liên tục áp dụng thành công triết lý Kaizen suy nghĩ hành động II GIỚI THIỆU VỀ KAIZEN 2.1 Khái niệm Kaizen. .. Trong doanh nhiệp Mỹ chưa hào hứng với quản lý chất lượng tồn diện giáo sư Deming vào năm 1947, 1950, 1951, 1952, 1955 1956 mời sang nhật dạy quản lý chất lượng nhiều chuyên gia Mỹ khác Năm 1948