Daotao and phattrien 004

BẢN TIN DO INNMA THỰC HIỆN Số 004 – Ra ngày: 03.08.2007 | www.abcdaotao.com | Tel: 08 9292496 | Fax: 08 9292497 | Email: info@abcdaotao.com NGÔN NGỮ KHI CHO NGHỈ VIỆC TIỀN CĨ KHUYẾN KHÍCH MỌI NGƯỜI LÀM VIỆC TỐT HƠN! Vũ Thái Hà – Dịch Lê Thị Thanh Thảo – Dịch GEERT HOFSTEDE (1928-) Lê Bảo Luân – Dịch ĐIỀU GÌ LÀM NÊN MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO Vũ Thái Hà – Dịch Con người & Tổ chức TIỀN CÓ KHUYẾN KHÍCH MỌI NGƯỜI LÀM VIỆC TỐT HƠN! CHÍNH ĐỀ ác nhà khoa học nghiên cứu hành vi người xem nhẹ vai trò tiền nhân tố khuyến khích Họ thích nhấn mạnh quan trọng mức độ thách thức công việc, mục tiêu, việc tham gia vào trình định, phản hồi từ lãnh đạo, nhìn nhận, gắn bó nhóm làm việc yếu tố khác không liên quan đến tiền C Tiền quan trọng người làm phương tiện trao đổi Người ta làm khơng tiền, bỏ tiền khỏi phạm vi xem xét thử hỏi có người muốn làm? Một nghiên cứu 2500 người làm cho kết người có ý kiến khác nhân tố khuyến khích đứng hạng tất họ thống chọn tiền yếu tố đứng hạng Theo lý thuyết cơng bằng, tiền cịn có giá trị biểu tượng, giá trị trao đổi Chúng ta xem lương thông số chủ yếu để xem xét việc có đối xử cơng hay không Khi công ty trả cho người 80.000USD năm người 95.000USD tức người sau có người trước 15.000USD Ở hiểu rằng, cho phía doanh nghiệp lẫn phía người làm, giá trị đóng góp người Ngồi thuyết cơng bằng, lý thuyết củng cố lý thuyết mong đợi nhân viên xem tiền yếu tố khuyến khích Lý thuyết thứ cho rằng, lương trả tương xứng với thành lao động khuyến khích nhân viên tạo nỗ lực lớn Theo lý thuyết mong đợi, tiền khuyến khích người làm giúp thỏa mãn mục tiêu cá nhân xem phụ thuộc vào tiêu chuẩn thành công việc Tuy nhiên, có lẽ trường hợp điển hình liên quan đến vấn đề tiền nghiên cứu trọng đến bốn biện pháp khuyến khích thành nhân viên: tiền, mục tiêu công việc, tham gia vào trình định thiết kế lại cơng việc để mang lại cho người làm nhiều thử thách trách nhiệm Mức độ cải thiện trung bình tiền mang lại cao phương pháp khác PHẢN ĐỀ iền khuyết khích số người số hồn cảnh, vấn đề thực Lê Thị Thanh Thảo (Dịch) tiền khuyến khích hay khơng Câu trả lời “Có thể” Một câu hỏi có ý nghĩa là: “Tiền có khuyến khích tất người làm hay không?” Câu trả lời mà chúng tơi đề nghị “Khơng” T Để tiền khuyến khích thành cơng việc cá nhân số điều kiện phải thỏa mãn Đầu tiên, tiền phải quan trọng cá nhân Tuy nhiên tiền lại khơng phải quan trọng với tất người Những người thành đạt, chẳng hạn, lại khuyến khích từ bên Tiền có ảnh hưởng nhỏ đến người Thứ hai, tiền phải người làm nhìn nhận tưởng thưởng trực tiếp từ thành công việc Tuy nhiên, thành công việc lương tháng lại liên quan đến cách lỏng lẻo hầu hết công ty Việc tăng lương thường hay định dựa vào yếu tố không liên quan đến thành công việc, kinh nghiệm, mức lương chung xã hội hay lợi nhuận công ty Thứ ba, khoản lương tăng lên lần dành cho thành công việc phải người nhận xem quan trọng Các nghiên cứu cho thấy giá trị tăng thêm cần đảm bảo 7% mức thu nhập người làm cảm nhận đủ khuyến khích họ Tuy nhiên, thật khơng may số liệu ghi nhận cho thấy mức tăng điển hình lại rơi vào khoảng từ 3.3 đến 4.4% Cuối cùng, người quản lý cần mạnh dạn tưởng thưởng cá nhân có thành tích cao với khoản tiền nhiều Cũng thật không may cơng đồn sách doanh nghiệp thường bó buộc mạnh dạn nhà quản lý tình Ở nơi có cơng đồn, mạnh dạn gần không Ở nơi khơng có cơng đồn thang bậc lương hẹp xưa đặt nhiều hạn chế việc tăng lương Ví dụ như, doanh nghiệp đó, thang lương cơng việc Chun viên từ $4775 đến 5500 người quản lý trả cho nhân viên làm công việc $5500, bất chấp làm tốt công việc đến đâu Tương tự thế, cho dù làm chẳng nhận $4775 Như vậy, lý thuyết, tiền khuyến khích thành công việc nhân viên hầu hết nhà quản lý khơng có đủ điều kiện để thực điều Theo Stephen P Robbins, Organizational Behaviors, 11th Edition Phát triển nghề nghiệp ycamore Networks vừa tuyên bố cho nghỉ việc 46 nhân viên, khoảng 10% lực lượng lao động họ Cơng ty trú đóng Chelmsford, Massachussette nói việc làm liên quan đến “sắp xếp lại lực lượng lao động” họ S Từ cắt giảm nhân lực tới điều chỉnh nhân lực, công ty nhà quản trị nguồn nhân lực họ sử dụng nhiều thuật ngữ khác để gọi tượng đơn giản biết đến “sa thải” nhân công Có số từ ngữ lạ lẫm gần sử dụng “tối ưu” (rightsizing), “giảm tuyển dụng” (deruitment) “giảm nhân lực” (downaging), theo lời Suzanne Bates, chủ tịch CEO Bates Communications Inc Wellesley, Mass Bates công ty khác cho nhà quản trị nguồn nhân lực đưa họ cơng ty họ vào rủi ro bị xem không trung thực ngốc nghếch sử dụng thuật ngữ “Sự nguy hiểm việc sử dụng từ ngữ làm cho thứ nghe nói máy móc hay dụng cụ khơng phải người”, theo Alan Weiss, diễn giả chủ tịch Summit Consulting Group East Greenwich, R.I "Sắp xếp lại lao động – mỹ từ nghề nhân sự, anh đuổi người.” Elaine J Eisenman, giám đốc chương trình đào tạo quản lý Babson College cựu cán nhân sự, nói rằng, "sắp xếp lại lao động” từ kiểu thường dùng uyển ngữ nhằm giảm bớt nghiệt ngã thật đuổi việc người lao động “Rất nhiều từ ngữ cho phép người ta quên thể diện người bị việc”, bà nói “Chúng cho phép người nói thấy dễ chịu với mình.” “Giảm biên chế tức đuổi việc – đừng nghĩ anh tơ son cho heo”, Eisenman nói, bà trải nghiệm nhiều lần đuổi việc suốt q trình làm nghề nhân “Nó giống việc gọi thương vong dân mát không đáng kể vậy” Tuy nhiên, tất người nghĩ “sắp xếp lại lao động” hay mỹ từ khác vô nghĩa Pamela Harper, nhà tư vấn xây dựng tổ chức chủ tịch Business NGÔN NGỮ KHI CHO NGHỈ VIỆC Vũ Thái Hà (Dịch) “Sắp xếp lại lao động” nhiều cách nói khác thường cơng ty sử dụng để nói chuyện cho nhân viên nghỉ việc Chúng làm cho nhiều người thấy khó chịu khơng phải hồn tồn không Andrew R McIlvaine – www.hreonline.com Advancement Inc Glen Rock, N.J., cho chúng không biệt ngữ “Nó phụ thuộc vào điều mà cơng ty muốn đạt được”, bà nói “Giảm biên chế liên quan nhiều đến thu hẹp hoạt động áp lực kinh tế; tối ưu nguồn nhân lực lại chuyện công ty tự thay đổi nó.” “Tối ưu nguồn lực” “sắp xếp lại lao động” thích hợp chúng mơ tả nỗ lực cơng ty thay đổi theo thay đổi thị trường hay qui trình kinh doanh cách đóng cửa số nhánh kinh doanh hay điểm kinh doanh mở mới”, Harper nói Trong việc làm dẫn đến việc đuổi việc số người làm cho nhu cầu thuê lao động tăng khu vực khác, bà nói thêm Scott Larson, người phát ngơn Sycamore Networks, nói cắt giảm lực lượng lao động công ty không kèm theo việc tăng thuê nhân công chỗ khác, công ty tiếp tục đăng tuyển vị trí cịn trống từ trước Harper nói từ ngữ mà người làm nhân sử dụng chuyển tải nhiều thông tin việc cắt giảm lao động “Tôi làm cho nhiều công ty nhiều năm, người lào động bối rối họ thấy có đuổi việc đóng băng việc tuyển dụng, lại nghe tuyển dụng tiếp tục phận khác cơng ty”, bà nói Bằng cách truyền thơng cách rõ ràng, quán thường xuyên, người làm nhân giúp giảm thiểu tâm lý xấu lo âu thường hay kèm với đợt cắt giảm lao động, bất chấp việc cắt giảm có gắn liền với việc th nhân cơng khu vực công việc khác hay không “Người nhân viên muốn có thơng tin”, bà nói “Giải thích chiến lược công ty cách rõ ràng trung thực, đừng nói với nhóm điều lại nói với nhóm điều khác, lời nói lan nhanh bạn đánh niềm tin người” Từ kinh điển Geert Hofstede (1928 - ) Lê Bảo Luân (Dịch) “M i ng
i đ u mang m t ki u m u t
duy, c m xúc hành đ ng ti m tàng, nh ng mà h h c đ
c su t cu c đ i mình” Thơng tin tóm t t Geert Hofstede sinh năm 1928 Ông nhận Thạc sỹ trường Deft Institute of Technology vào năm 1953 Tiến sỹ trường Groningen University vào năm 1967 Sự nghiệp ông dịch chuyển qua lại làm hãng công nghiệp nghiên cứu Những đóng góp Tiến sỹ Hofstede tiếng cơng trình nghiên cứu ơng văn hóa Ơng nêu bốn thứ nguyên (dimension, hay chiều kích) văn hóa Đó Khoảng cách quyền lực (power Distance), Khoảng cách tính cá nhân tính cộng đồng (Individualism and Collectivism), Khoảng cách giới (Masculinity and Femininity), Mức độ né tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance) Hofstede mô tả văn hóa “sự lập trình tổng hợp nhận thức” (collective programming of the mind) Khoảng cách quyền lực Ông định nghĩa Khoảng cách quyền lực “khoảng cách (về quyền lực) mà cá nhân quyền lực tổ chức doanh nghiệp quốc gia thể chấp nhận quyền lực phân bổ bình đẳng.” Con người văn hóa có khoảng cách quyền lực xa cảm thấy thoải mái với địa vị hịa hợp với nhóm người khác Về lãnh đạo họ phụ thuộc nhiều vào sếp Họ thích kiểu lãnh đạo độc tài “Các sách quản lý viết ‘lãnh đạo’ thường quên ‘lãnh đạo’ tồn có phần bù ‘được lãnh đạo’ (subordinateship) Lời khuyên dành cho nhà quản lý sau: bạn muốn biết nhân viên nhìn bạn đừng có nhìn vào gương, cho thấy hình ảnh đầy mơ tưởng Hãy quay 180 độ đối diện với sếp bạn.” Các tổ chức văn hóa có khoảng cách quyền lực xa thường tập trung quyền lực Cấu trúc phân cấp Cấp tức có đặc quyền Ở văn hóa có khoảng cách quyền lực khơng cao bình đẳng thể rõ hoàn cảnh ngược lại với nơi có khoảng cách quyền lực xa Khoảng cách tính cá nhân tính cộng đồng Thứ nguyên văn hóa nhấn mạnh mức độ mà xã hội ủng hộ thành tựu cá nhân hay tập thể Những cá nhân xã hội thiên cá nhân quan tâm nhiều đến thân quan hệ thường lỏng lẻo Trong xã hội thiên tập thể quan hệ mạnh nhu cầu tập thể xếp hạng cao nhu cầu cá nhân Các cá nhân muốn có sẵn thời gian tự để theo đuổi thách thức Khi đó, tổ chức tuyển dụng họ vào làm việc cần phải tổ chức công việc nhiệm vụ cho thỏa mãn nhu cầu họ Trong văn hóa thiên cộng đồng việc cá nhân làm việc nhóm quan trọng, trung thành với nhóm trở nên quan trọng Văn hóa tổ chức khác tùy vào văn hóa thiên cá nhân hay thiên cộng đồng Điều đem đến hệ cho việc quản lý người, tùy thuộc vào việc bạn quản lý bên văn hóa thiên cá nhân, nơi mà thành tựu đánh giá cá nhân, hay văn hóa thiên cộng đồng, thành tựu đánh giá tập thể Khoảng cách giới Một văn hóa trọng nam tập trung nhiều vào việc khuyến khích mơ hình vai trị công việc hướng đến thành tựu kiểu nam giới Các vai trị nhấn mạnh tầm quan trọng việc kiếm tiền, nhìn nhận, thăng tiến thách thức “Trong xã hội trọng nam, cá nhân có xu hướng sống để làm việc” Nền văn hóa trọng nữ nhấn mạnh vào tầm quan trọng quan hệ cơng việc, hợp tác an tồn Xung đột giải qua thương lượng thỏa hiệp Từ kinh điển Phong cách lãnh đạo xã hội trọng nam thường thiên hướng dứt khoát, đốn định khơng cần tham vấn Trong văn hóa trọng nữ, người lãnh đạo thích đến định cách đạt đồng thuận Mức độ né tránh rủi ro Mức độ né tránh rủi ro phản ảnh mức độ chịu đựng hồn cảnh khơng chắn mơ hồ xảy bên xã hội Mức độ né tránh cao cho thấy sức chịu đựng thấp ngược lại Trong tình vậy, luật lệ qui tắc nhiều “Nói lãnh đạo cải tổ, mức độ né tránh rủi ro thấp dẫn đến chấp nhận lỗi khuyến khích cải tổ Theo Hofstede, khác biệt mức độ né tránh rủi ro ngụ ý khác biệt khuôn mẫu động viên khuyến khích, nhiên thứ rõ ràng xem xét vấn đề lúc với khoảng cách giới.” Phê phán lý thuyết Hofstede • Lý thuyết tổng quát dựa giả thiết sai • Bảng câu hỏi thăm dị mà ơng sử dụng bị chệch văn hóa • Ơng bỏ qua tồn nhiều kiểu văn hóa khác bên tổ chức Những học từ Geert Hofstede • Con người có hành vi khác văn hóa khác • Một nhìn sâu sắc vào văn hóa khác hỗ trợ cho hiểu biết bạn cách quản lý người cách hiệu • Các nghiên cứu văn hóa giúp nâng cao thành nhóm làm việc đa văn hóa • Các nghiên cứu văn hóa giúp giảm thiểu hiểu lầm cải thiện hợp tác doanh nghiệp từ văn hóa khác • Nhà lãnh đạo phải nhận mức độ quan trọng tầm ảnh hưởng văn hóa khác • Sự khác biệt văn hóa ảnh hưởng đến sứ mệnh giá trị tổ chức Sultan Kermally, Gurus on People Management Góc dành cho Lãnh đạo ĐIỀU GÌ LÀM NÊN MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO Daniel Goleman, Harvard Business Review, 10-11/1998 Vũ Thái Hà (Dịch) Ch s IQ kĩ k thu t quan tr ng, nh
ng EQ m i u ki n thi t y u c a lãnh đ o (Tiếp theo hết) Năm thành tố EQ Định nghĩa Dấu hiệu Tự nhận thức (Self-awareness) Tự nhận thức (Self-awareness) Khả nhận biết hiểu tâm trạng, cảm xúc động lực thân, ảnh hưởng chúng lên người khác Tự tin Đáng giá thân cách thực tế Khả hài hước thân Tính kỷ luật (Self-regulation) Khả kiểm soát hay điều chỉnh tác động hay tâm trạng bột phát, Xu hướng kềm giữ phán xét – nghĩ trước làm Tin cậy trực Thoải mái tình nhập nhằng Cởi mở trước thay đổi Động (Motivation) Ham muốn làm việc lý vượt xa khỏi tiền bạc địa vị Xu hướng theo đuổi mục tiêu cách hăng hái kiên định Động muốn đạt mục tiêu cách mạnh mẽ Lạc quan, đối mặt với thất bại Cam kết với tổ chức Sự cảm thơng (Empathy) Khả hiểu biểu tình cảm người khác Kĩ cư xử với người khác theo phản ứng tình cảm họ Khả gầy dựng giữ nhân tài Nhạy cảm với khác biệt văn hóa Ý thức phục vụ khách hàng Xã giao (Social skill) Năng lực quản lý quan hệ xây dựng mạng lưới quan hệ Khả tìm điểm chung tạo nên hòa hợp Hiệu dẫn dắt thay đổi Tính thuyết phục cao Xuất sắc xây dựng dẫn dắt đội nhóm Động (Motivation) Nếu có tố chất mà tất nhà lãnh đạo có cách rõ ràng động Chúng lực đẩy để đạt thành tựu vượt mong đợi – thân người khác Từ khóa thành tựu Rất nhiều người cảm thấy động viên, thúc đẩy yếu tố bên lương cao hay địa vị vị trí công việc ấn tượng hay làm việc cho cơng ty tên tuổi Ngược lại, có tố chất lãnh đạo lại thúc đẩy mong muốn sâu kín bên nhằm đạt thành tựu thành tựu Nếu bạn tìm kiếm người lãnh đạo, làm để bạn nhận người thúc đẩy ước muốn thành tựu thúc đẩy yếu tố bên ngồi? Dấu hiệu niềm say mê cơng việc – người ln tìm kiếm thách thức sáng tạo, ham thích học hỏi kiêu hãnh ghê gớm thành công việc Họ cho thấy sức mạnh không mệt mỏi để làm cho công việc ngày tốt Những người với sức mạnh thường khơng ngơi nghỉ trạng thái tĩnh Họ nung nấu câu hỏi chuyện lại phải làm thế kia; họ hăng hái tìm cách thám hiểm cách tiếp cận cơng việc Góc dành cho Lãnh đạo Ví dụ như, cán quản lý công ty mỹ phẩm thất vọng anh phải đợi hai tuần nhận báo cáo từ nhân viên làm việc thị trường Cuối anh tìm phương án sử dụng hệ thống điện thoại tự động phát âm nhắc nhở nhân viên bán hàng vào lúc chiều Một thơng điệp tự động sau nhắc họ nhập số vào báo cáo – gọi thương vụ họ thực ngày hơm Hệ thống rút ngắn thời gian báo cáo kết kinh doanh từ vài tuần xuống cịn vài ngày Câu chuyện minh họa hai tố chất phổ biến người có động lực muốn thành tựu Họ luôn nâng cao tiêu chuẩn thành công việc họ giữ vững thành tích Hãy nói tiêu chuẩn thành công việc trước Trong lần đánh giá thành tích, người có động mạnh u cầu cấp đưa nhiệm vụ khó khăn Dĩ nhiên, người nhân viên vừa có khả tự nhận thức vừa có động lực bên mạnh mẽ nhận giới hạn – khơng đặt mục tiêu dễ đạt Và cách tự nhiên người có động làm việc tốt thường muốn có chế theo dõi tiến độ - theo dõi họ, nhóm làm việc họ công ty họ Trong người có động đạt thành tựu thấp thường mờ nhạt với kết cơng việc người có động lực mạnh lại thường ghi dấu thành cách theo dõi số liên quan đến thành tựu lợi nhuận hay thị phần Tôi biết nhà quản lý tiền Internet từ đầu ngày đến cuối ngày, theo dõi lợi nhuận quĩ đầu tư chứng khốn theo bốn thang so sánh thị trường Thú vị là, người có động lực làm việc cao lạc quan số đánh giá thành ngược lại với mong muốn họ Trong trường hợp đó, tính tự kỉ luật kết hợp với động lực muốn đạt thành tựu để vượt qua thất vọng chán nản gặp bước lùi hay thất bại Hãy xem xét trường hợp nhà quản lý danh mục đầu tư khác công ty đầu tư lớn Sau vài năm thành cơng liên tục, quỹ thua lỗ ba quí liên tục, dẫn đến chuyện ba khách hàng đầu tư lớn bỏ Một số nhà quản trị cao cấp cho sa sút hồn cảnh nằm ngồi kiểm sốt họ; người khác xem chúng chứng thất bại cá nhân Tuy nhiên, nhà quản lý danh mục đầu tư mà nói đến lại xem hội để chứng minh dẫn dắt chuyện vượt qua khúc ngoặt Hai năm sau đó, đề bạt vào vị trí cao cấp cơng ty, mơ tả kinh nghiệm “điều tốt xảy với tôi; học nhiều từ đó.” Các nhà quản trị cấp cao tìm kiếm cá nhân có động lực thúc đẩy mạnh số nhân viên họ nhìn vào chứng cuối cùng, là: cam kết với tổ chức Khi người u thích cơng việc họ thường cảm thấy cam kết với tổ chức cho họ cơng việc Những nhân viên cam kết với tổ chức thường lại với tổ chức họ bị tay săn đầu người theo đuổi với quyền lợi tốt Khơng có khó khăn việc diễn dịch cách mà động lực mong muốn thành tựu lại dẫn đến lãnh đạo giỏi Nếu bạn đặt tiêu chuẩn thành tích cao cho thân bạn làm y tổ chức bạn vào vị trí làm Như thế, động lực để vượt qua mục tiêu mối quan tâm đến việc giữ vững thành tích lan truyền rộng khắp Những nhà lãnh đạo xây dựng nhóm nhà quản lý xung quanh mình, với tố chất tương tự Và dĩ nhiên, cam kết lạc quan có tổ chức tảng lãnh đạo – thử tưởng tượng cảnh phải điều hành cơng ty mà khơng có yếu tố Sự cảm thơng (Empathy) Trong tất thành tố EQ, cảm thông dễ nhận Chúng ta cảm nhận cảm thông từ người thầy hay người bạn; thấy bị mát khơng có cảm thơng từ người kèm cặp hay từ sếp Tuy nhiên vào cơng việc thấy thưởng lịng biết thơng cảm họ Bản thân từ ngữ khơng liên quan đến cơng việc lắm, không chỗ bối cảnh nghiệt ngã thực tế thị trường Tuy nhiên thông cảm khơng có nghĩa theo kiểu ủy mị “sao được” Đối với nhà lãnh đạo, khơng phải lấy cảm xúc người khác làm làm vừa lịng tất người Đó ác mộng – làm cho hành động khơng thể xảy Thay vào đó, cảm thơng có nghĩa suy xét cách chín chắn cảm xúc nhân viên – với yếu tố khác – trình đưa định thơng minh Ví dụ cảm thơng cơng việc, nghĩ xem điều xảy hai công ty môi giới lớn sáp nhập, làm cho dư thừa người tất phận Một trưởng phận gọi tất nhân viên đến đưa phát biểu ảm đạm nhấn mạnh số người bị sa thải Người quản lý phận khác lại đem đến cho nhân viên phát biểu khác Anh đưa mối lo lắng bối rối anh hứa thơng báo tình hình kịp thời đến nhân viên đối xử công với tất người Sự khác biệt hai người cảm thơng Người q lo lắng số phận nên khơng để ý đến đồng nghiệp lo âu Người Góc dành cho Lãnh đạo thứ hai trực giác hiểu cách sâu sắc cảm giác đồng nghiệp anh đáp lại cảm giác lời nói Khơng có ngạc nhiên người phải đứng nhìn phận chìm lỉm mà nhiều người nản chí đi, người tài Ngược lại, người thứ hai tiếp tục nhà lãnh đạo tốt, nhân viên tốt lại phận hiệu từ trước tới cảm thông người lãnh đạo Những đối thoại văn hóa khác dễ dẫn tới sai lệch hiểu lầm Cảm thông liều thuốc chữa Những có tinh tế ngơn ngữ hình thể; họ nghe nằm bên từ ngữ nói Ngồi ra, họ hiểu sâu sắc diện tầm quan trọng khác biệt văn hóa chủng tộc Sự cảm thơng đặc biệt quan trọng với vai trò thành tố lãnh đạo ba lý do: ngày vai trị làm việc theo nhóm trở nên quan rọng; tồn cầu hóa tăng cách đáng kể nhu cầu giữ người tài tăng Hãy xét trường hợp nhà tư vấn người Mỹ mà nhóm anh vừa tiếp cận dự án cho khách hàng tiềm Nhật Bản Trong làm việc với người Mỹ, nhóm quen với việc bị công với nhiều câu hỏi sau đưa chào hàng, lần lại chào đón im lặng kéo dài Các thành viên khác coi im lặng có nghĩa khơng phê duyệt chuẩn bị khăn gói Người lãnh đạo nhóm nói họ lại Mặc dù anh không thực quen thuộc với văn hóa Nhật, anh đọc nét mặt hành vi khách hàng, không chấp nhận mà quan tâm – chí quan tâm sâu sắc Anh đúng: khách hàng bắt đầu nói họ đồng ý cho nhóm tư vấn làm việc Hãy xem xét thách thức việc lãnh đạo nhóm Như người nhóm làm việc thấy, nhóm bong bóng cảm xúc Họ ln cần có đồng thuận – với hai người khó điều khó mà có nhiều người Ngay với nhóm có bốn năm người kiểu liên minh va chạm xảy Người lãnh đạo nhóm cần phải nhận biết thấu hiểu quan điểm người nhóm Đó xác mà cán quản lý marketing làm cô định lãnh đạo nhóm có vấn đề Nhóm lộn xộn, tải công việc nhiều thứ bị trễ hạn Căng thẳng cao thành viên Chắp vá thủ tục không đủ để đem người lại với biến thành phận hiệu công ty Cuối cùng, thơng cảm đóng vai trị then chốt giữ nhân tài, đặc biệt kinh tế thông tin Các nhà lãnh đạo cần có thơng cảm để giữ phát triển người tốt, rủi ro cao Khi người tốt đi, họ đem theo tri thức cơng ty Vì người lãnh đạo tiến hành số bước Trong chuỗi gặp gỡ riêng cá nhân, cô dành thời gian để lắng nghe người số họ - điều làm họ thất vọng, họ đánh giá đồng nghiệp sao, họ có cảm thấy bị bỏ rơi hay khơng Và sau dẫn dắt nhóm theo cách đem người lại với nhau: khuyến khích người trao đổi cởi mở thất vọng họ, cô giúp người đưa than phiền có tính xây dựng họp Nói ngắn gọn thì, cảm thơng cho phép hiểu cảm xúc nhóm làm việc Kết khơng nâng cao cộng tác thành viên mà giúp tăng thêm kết cơng việc, nhóm giúp đỡ thơng qua nhiều khách hàng nội Đó lúc kèm cặp tư vấn vào Thực tế cho thấy kèm cặp tư vấn không đem đến thành công việc tốt mà cịn giúp tăng độ thỏa mãn với cơng việc giảm tỉ lệ nghỉ việc Nhưng làm cho kèm cặp tư vấn trở nên hữu hiệu chất quan hệ Những người kèm cặp tư vấn xuất sắc nắm suy nghĩ người mà họ hỗ trợ Họ biết phải đưa phản hồi cho hiệu Họ biết cần thúc ép để có thành tốt ngưng lại Qua cách mà họ khuyến khích đồng nghiệp, họ thể thơng cảm cách thực tế Tồn cầu hóa lý khác làm tăng mức độ quan trọng Nghe điệp khúc phải nhắc lại thông cảm không coi trọng công việc Người ta thắc mắc làm nhà lãnh đạo định khó họ khơng cảm nhận cảm xúc người chịu ảnh hưởng Tuy nhiên nhà lãnh đạo có thơng cảm làm nhiều cho người xung quanh mình: họ dùng kiến thức họ để cải tiến công ty cách nhẹ nhàng, tinh tế nghiêm túc Xã giao (Social skill) Ba thành tố EQ kĩ tự quản lý Hai sau, thông cảm xã giao, liên quan đến khả người việc quản lý quan hệ với người khác Với tư cách thành tố EQ, kĩ xã giao khơng đơn giản tên gọi Đó khơng phải vấn đề thân thiện, người có kĩ xã giao tốt “xấu tính” Hơn thế, xã giao thân thiện có chủ đích: dẫn dắt người theo hướng mà bạn muốn, cho dù đồng thuận chiến lược marketing hay nhiệt tình với sản phẩm Những người xã giao tốt thường có quen biết rộng họ có sở trường tìm thấy điểm chung với loại người – sở trường tạo thân thiện Điều khơng có nghĩa họ xã hội hóa cách liên tục; mà có nghĩa họ làm Góc dành cho Lãnh đạo việc với giả thiết việc quan trọng làm Những người có mạng lưới sẵn sàng chờ có việc cần đến Kĩ xã giao cực điểm thành tố khác EQ Con người hiệu quản lý quan hệ mà họ hiểu kiểm sốt cảm xúc thơng cảm với cảm xúc người khác Ngay động đóng góp vào kĩ xã giao Hãy nhớ người có động lực muốn thành tựu lạc quan, gặp thoái trào hay thất bại Khi người lạ quan, vui vẻ, “hào quang” họ tỏa đối thoại tiếp xúc Họ gần gũi thiện chí Do kết thành tố khác EQ, kĩ xã giao nhận công việc nhiều cách quen thuộc khác Ví dụ như, người có kĩ xã giao tốt giỏi lãnh đạo nhóm – thơng cảm họ vào công việc Tiếp nữa, họ người thuyết phục tầm cỡ chuyên gia – biểu rõ ràng kết hợp tự nhận thức, kỉ luật cảm thơng Với kĩ đó, người thuyết phục giỏi biết đưa lời cầu xin cách tình cảm luận lý có tác dụng Và động cơ, thể công khai, làm cho người trở thành tay điều phối xuất sắc; niềm hứng thú với công việc họ lan tỏa đến người khác họ thúc đẩy để tìm giải pháp Tuy nhiên kĩ xã giao thể theo cách mà thành tố khác khơng có Ví dụ như, người có kĩ xã giao có trơng khơng làm việc Họ dường rảnh rỗi – tán gẫu dọc hành lang với đồng nghiệp hay vui đùa với người chí chẳng liên quan đến cơng việc họ Người có kĩ xã giao tốt cho khơng có ý nghĩa giới hạn phạm vi quan hệ họ Họ xây dựng mối quan hệ rộng rãi họ biết thời đại có nhiều biến động này, họ cần đến giúp đỡ người mà họ vừa biết hơm Ví dụ, xét trường hợp nhà quản lý cấp cao phận chiến lược cơng ty sản xuất máy tính tồn cầu Vào năm 1993, anh nhận thấy tương lai công ty nằm Internet Trong suốt năm sau đó, anh tìm thấy người đồng cảm sử dụng kĩ xã giao để hình thành nên cộng đồng ảo xuyên suốt cấp bậc, phận quốc gia Sau anh dùng nhóm để xây dựng website cho công ty, trong số công ty lớn Và, với sáng kiến anh, khơng có ngân sách vị trí thức, anh đăng kí danh nghĩa công ty tham gia kiện thường niên ngành Internet Kêu gọi đồng minh thuyết phục phận khác tài trợ, anh tuyển 50 người từ phòng ban khác để đại diện cho cơng ty kiện Ban quan lý ý đến: vòng năm sau kiện đó, ban quản lý thành lập sở ban đầu cho nhánh kinh doanh Internet công ty anh giao cho trọng trách quản lý nhánh Để làm vậy, ban quản lý bỏ qua tất biên giới thức, mà hình thành nên liên lạc với người ngóc ngách tổ chức Kĩ xã giao có xem lực them chốt lãnh đạo công ty? Câu trả lời có, đặc biệt so sánh với thành tố khác EQ Con người thường nhận thông qua trực giác nhà lãnh đạo cần quản lý quan hệ cách hiệu quả; khơng có nhà lãnh đạo cô lập Cuối cùng, nhiệm vụ lãnh đạo hồn thành cơng việc thơng qua người khác kĩ xã giao làm cho việc xảy Một nhà lãnh đạo khơng thể thể thơng cảm chẳng có Và động nhà lãnh đạo vô dụng truyền tải say mê cho người tổ chức Kĩ xã giao cho phép nhà lãnh đạo đem EQ vào công việc Sẽ ngốc nghếch khẳng định IQ truyền thống lực kỹ thuật thành tố quan trọng lãnh đạo tốt Nhưng công thức khơng hồn chỉnh khơng có EQ Đã có lúc thành tố EQ bị xem thứ “có tốt” nhà lãnh đạo Nhưng biết rằng, để có thành tốt hơn, thứ mà nhà lãnh đạo “buộc phải có” Thật may mắn EQ học Q trình khơng đơn giản Nó cần thời gian hết cần cam kết Nhưng lợi ích việc sở hữu EQ tốt, cho cá nhân hay cho tổ chức, đáng để nỗ lực ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN BẢN TIN DO INNMA THỰC HIỆN Ra tháng lần vào ngày thứ Sáu tuần thứ Tổng biên tập: Vũ Thái Hà Mọi ý kiến đóng góp gửi cho tin, xin chuyển địa chỉ: Nhà A04, 239 CMT8, P.4, Q.3, Tp Hồ Chí Minh Tel: 08 9292496 Fax: 08 9292497 Email: info@abcdaotao.com Chúng chân thành cám ơn trân trọng đón nhận ý kiến đóng góp cho tin ... (power Distance), Khoảng cách tính cá nhân tính cộng đồng (Individualism and Collectivism), Khoảng cách giới (Masculinity and Femininity), Mức độ né tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance) Hofstede... chuyện cho nhân viên nghỉ việc Chúng làm cho nhiều người thấy khó chịu khơng phải hồn tồn khơng Andrew R McIlvaine – www.hreonline.com Advancement Inc Glen Rock, N.J., cho chúng khơng biệt ngữ... chỉ: Nhà A04, 239 CMT8, P.4, Q.3, Tp Hồ Chí Minh Tel: 08 9292496 Fax: 08 9292497 Email: info@abcdaotao.com Chúng chân thành cám ơn trân trọng đón nhận ý kiến đóng góp cho tin