Căn cứ vào thời gian thực hiện
Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn để lựa chọn: Căn cứ Phương pháp Kỹ năng
Mô hình ra quyết định 5 bước
Xác định vấn đề ra quyết định
Chọn tiêu chuẩn đánh giá p.án
Tìm kiếm các p.án giải quyết v.đề
Đánh giá các p.án
Lựa chọn p.án và ra quyết định
Chưa phù hợp
Chưa phù hợp
Mô hình ra quyết định 5 bước
B1: Xác định vấn đề ra quyết định – xác định những thành phần, yếu tố chủ yếu của vấn đề cần ra quyết định, lợi ích thu được và chi phí của nó.
B2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án – xác định các chuẩn mực, tiêu chí để đánh giá các phương
án đặt ra. Tiêu chuẩn cần đáp ứng các yêu cầu:
Phản ánh đóng góp của phương án vào thực hiện mục tiêu quyết định
Có thể tính toán được chỉ tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định
Mô hình ra quyết định 5 bước
B3: Tìm hiểu các phương án giải quyết vấn đề - tìm tất cả các phương án, xem xét trên tất cả mọi phương diện; phân tích lựa chọn các phương án thiết thực; nhóm các phương án tương tự nhau để dễ đánh giá.
B4: Đánh giá các phương án – xác định hiệu quả của từng phương án, loại các phương án không đáng giá (phân tích ở cả 2 góc độ định lượng và định tính).
B5: Lựa chọn phương án và ra quyết định – dựa trên kết quả phân tích, đánh giá lựa chọn phương án
Liệt kê các p.án khả năng lựa chọn
L.Kê các đ.kiện k.quan, trg thái tự nhiên, biến cố
Tính toán các chỉ tiêu
Loại các p.án, khả năng không phù hợp
Xác định và cân nhắc các trạng thái, biến cố
Mô hình ra quyết định 6 bước
Lựa chọn mô hình
Giải bài toán, phân tích xử lý
Phương pháp độc đoán
Phương pháp kết luận cuối cùng
Phương pháp nhóm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phương pháp cố vấn
Phương pháp quyết định đa số
Phương pháp độc đoán
Phương pháp độc đoán là phương pháp ra quyết định được áp dụng khi nhà quản trị hoàn toàn tự ra các quyết định mà không có sự tham gia của nhân viên, đồng sự.
Phương pháp này đòi hỏi người ra quyết định phải có kinh nghiệm, có uy tín đối với nhân viên dưới quyền.
Ưu và nhược điểm:
Ưu điểm: tiết kiệm về thời gian và có thể chớp được thời cơ
Phương pháp kết luận cuối cùng
Kết luận cuối cùng là phương pháp ra quyết định khi nhà quản trị cho phép nhân viên dưới quyền thảo luận và đề ra giải pháp cho vấn đề.
Ưu và nhược điểm:
Ưu điểm: khá dân chủ; nhân viên thấy được giá trị và vai trò của họ trong tổ chức
Phương pháp nhóm
Phương pháp nhóm là phương pháp ra quyết định trong đó bao gồm nhà quản trị và sự tham gia của ít nhất một nhân viên khác mà không cần tham khảo ý kiến đa số.
Ưu và nhược điểm:
Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, chi phí
Nhược điểm: nhân viên tham gia trong quá trình thực hiện quyết định có thể chưa thực sự quyết tâm/chưa có động lực tham gia
Phương pháp đồng thuận
Phương pháp đồng thuận là phương pháp ra quyết định đòi hỏi sự nhất trí cao với sự tham gia của toàn thể các thành viên trong quá trình ra quyết định.
Ưu và nhược điểm:
Ưu điểm: chất lượng ra quyết định cao
Nhược điểm: khó đạt được sự đồng thuận của toàn bộ các thành viên, chi phí tốn kém và mất nhiều thời gian để tìm kiếm sự đồng thuận
Phương pháp cố vấn
Phương pháp cố vấn đặt nhà quản trị vào vị trí người thăm dò; nhà quản trị đưa ra quyết định ban đầu, sau đó lấy ý kiến của nhóm, tập hợp ý kiến cố vấn của nhóm và cuối cùng ra quyết định quản trị.
Ưu và nhược điểm:
Ưu điểm: sử dụng được trí tuệ tập thể, tinh thần thảo luận cởi mở, có thể hình thành nhiều ý tưởng
Quyết định ở điều kiện chắc chắn
Quyết định ở trường hợp may rủi
Quyết định trong trường hợp không chắc chắn
Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động
Quyết định ở điều kiện chắc chắn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tính chắc chắn (P) của tình thế có thể là 1 hoặc 0
Nếu các điều kiện môi trường chắc chắn () thì các giá trị từ các phương án được so sánh với nhau, trong trường hợp mục tiêu tối đa thì phương án được lựa chọn vì giá trị sử dụng của nó là 30 (lớn nhất).
Không gian tình thế Không gian phản ứng (P = 1) (P = 0) 12 30 18 25 04 20
Quyết định ở trường hợp may rủi
Xuất phát từ nguyên tắc giá trị chờ đợi (Bayes – Prinzip)
Phương án hành động chứng minh có giá trị chờ đợi lớn nhất; nó cần phải được lựa chọn như là kết quả khi sử dụng nguyên tắc chờ đợi.
Không gian tình thế Không gian hành động 25 30 10 30 5 20 10 35 40 Tính chắc chắn (P) 0,1 0,6 0,3 Giá trịchờđợi J = 26,5 15,5 19,0
Quyết định trong trường hợp không chắc chắn
Nguyên tắc tối đa của tối thiểu
Căn cứ vào giá trị nhỏ nhất dòng – tư cách giá trị tốt nhất đối với người ra quyết định trong trường hợp điều kiện môi trường bất lợi nhất chọn phương án .
Không gian tình thế Không gian hành động 5 25 30 35 14 15 18 20 12 35 25 30 Giá trị lớn nhất cột 20 35 30 Giá trị nhỏ nhất dòng Giá trị lón nhất dòng 5 14 12
Quyết định trong trường hợp không chắc chắn
Nguyên tắc tối đa của tối đa
Giá trị lớn nhất của các giá trị lớn nhất của dòng, nghĩa là giá trị tốt nhất đối với người ra quyết định trong điều kiện môi trường thuận lợi nhất lựa chọn phương án .
Không gian tình thế KG p.ứ của dòng 5 25 30 35 14 15 18 20 12 35 25 30 Giá trị lớn nhất cột 20 35 30 Giá trị nhỏ nhất dòng Giá trị lón nhất dòng 5 14 12
Quyết định trong trường hợp không chắc chắn
Nguyên tắc Hurwicz (nguyên tắc hy vọng ít khả quan)
Nguyên tắc này kết hợp cả 2 nguyên tắc trên. Thông số hy vọng phản ánh nhận thức may rủi của người ra quyết định vì các số tối đa của các dòng và số tối thiểu của các dòng được nhân với xác suất.
Thông số hy vọng càng lớn thì càng có độ hy vọng cao, nếu = 1 sẽ sử dụng nguyên tắc tối đa của tối đa, nếu = 0 sẽ sử dụng nguyên tắc tối thiểu của tối đa.
Quyết định trong trường hợp không chắc chắn
Nguyên tắc Hurwicz (nguyên tắc hy vọng ít khả quan)
Giá trị cực của dòng Không gian
phản ứng
35.0,3 = 10,5 10,5+3,5=14
Tối đa của dòng
25.0,3 = 7,5 30.0,3 = 9 Tối thiểu của dòng 5.0,7 = 3,5 14.0,7 = 9,8 12.0,7 = 8,4 Tổng số 7,5+9,8=17,3 9+8,4=17,4 Vị trí ít hy vọng có xác suất = 0,3 Phương án hành động có lợi nhất
Quyết định trong trường hợp không chắc chắn
Nguyên tắc Savage-Niehans (nguyên tắc thời hạn ngắn nhất)
Ở nguyên tắc này sẽ tối thiểu hóa hạn chế có thể nhất.
Xác định giá trị tối đa cột Xác định hiệu số giữa giá trị lớn nhất của cột với giá trị lợi thế Xác định giá trị tối đa các dòng Lựa chọn giá trị tối thiểu, nghĩa là phản ứng có độ rủi ro nhỏ nhất của các mức độ lớn nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quyết định trong trường hợp không chắc chắn
Nguyên tắc Savage-Niehans (nguyên tắc thời hạn ngắn nhất) Phương ánlà tốt nhất vì độ mạo hiểm lớn nhất là thấp nhất.
Không gian tình thế Không gian phản ứng 25 5 0 0 21 20 2 0 8 Độ mạo hiểm lớn nhất 25 21 20
Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động (lý thuyết trò chơi)
Nguyên tắc tối thiểu của tối đa ít hy vọng – tối đa của các tối thiểu dòng – là tiêu thức quyết định hợp trong hoàn cảnh chơi.
Người ra quyết định lựa chọn phản ứng mà phản ứng này kết quả tối thiểu là kết quả lớn nhất có thể, đối thủ tìm kiếm dừng lại ở tổn thất lớn nhất là nhỏ nhất có thể.
Người ra quyết định tính toán đối thủ lựa chọn phương án còn đối thủ tính người ra quyết định chọn phương án . Trên thực tế, đối thủ đã chọn phương án và người ra quyết định chọn phương án .
K.g p.ư của đối thủ Không gian phản ứng 7 8 16 15 5 12 10 20 10
Giá trị tối thiểu của dòng
7 5 10
Phương pháp sơ đồ cây
Sơ đồ cây ra quyết định là một biểu đồ kế hoạch, thể hiện các phương án và sự phụ thuộc của các phương án ở nhiều giai đoạn, tiến trình quyết định theo chuỗi, giống như cây được cấu trúc từ trái sang phải, dùng ô vuông biểu thị các điểm có thể kiểm soát, và các ô tròn cho các điểm sự kiện không thể kiểm soát được. Mỗi nhánh dẫn đến một kết quả trình bày các số hạng giá trị bên phải.
Sơ đồ cây phân tích từ trái sang phải bằng cách nhân các số hạng trong bảng kết quả, với các xác suất tương ứng của chúng. Giá trị kỳ vọng cao nhất sẽ xác định hướng hành động phù hợp nhất và được nhập vào điểm quyết định ban đầu.
Phương pháp sơ đồ cây
Trình tự sử dụng sơ đồ cây bao gồm các bước:
Liệt kê các phương án và các tình huống
Thiết lập cây quyết định
Tính các thông số theo từng tình huống và thể hiện lên cây quyết định
Lần lượt tính kỳ vọng thu nhập cho mỗi nút biến cố, lựa chọn giá trị lớn nhất cho các nút quyết định từ phải sang trái
Phương pháp sơ đồ cây
Thứ nhất, ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện VD1:
Phương án 3 đạt giá trị lớn nhất mở rộng quy mô sản xuất lên 5000 SP/tháng.
Tình huống Quyết định
(Giảm) (Giữnguyên)
(Tăng) Khả năng xảy ra sự kiện
X1 (Giữ nguyên q.mô)
X2 (Mở rộng q.mô lên 3000 SP) X3 (Mở rộng q.mô lên 5000 SP) 0,5 250 300 350 0,3 220 180 140 0,2 200 150 120 (triệuđồng) 231 234 241
Phương pháp sơ đồ cây
Ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện
A X1 X1 X2 X3 EMV (X1) EMV (X2) EMV (X3) = 250 = 220 = 200 = 300 = 140 = 150 = 350 = 180 = 120 SƠ ĐỒ CÂY TRONG RA QUYẾT ĐỊNH (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phương pháp sơ đồ cây
Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện
VD2: Công ty General Products (GPC) sản xuất giấy dán tường. Có hai loại sản phẩm: bình thường và tốt. Giá bán một cuộn giấy bình thường ở mức 5 – 6USD, một cuộn giấy tốt có thể ở mức 8 – 9USD. Có nhiều đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ này quyết định giá bán của họ sau GPC. Bộ phận Marketing của GPC đã lập được bảng lợi nhuận tương ứng với từng cặp chiến lược và biến cố như bảng dưới. (Slide tiếp theo)
Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện Các chiến lược của GPC - SXSPbìnhthườ ng - SXSPtốt
Việc định giá của các đối thủ (biến cố)
SPbìnhthường SPtốt
= 5USD = 6USD = 8USD = 9USD
khôngcóđốithủcạn htranh
Phương pháp sơ đồ cây
Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện
Thứ ba, ra quyết định khi có điều tra, khảo sát thông tin
Được điều tra, khảo sát thông tin; không được điều tra, khảo sát thông tin Quyết định nào có lợi hơn sẽ được lựa chọn. VD3: Một ngân hàng có thể cho các công ty vay vốn. Mỗi khoản vay là 150.000 USD với lãi suất 10%/năm. Nếu không cho vay thì ngân hàng sẽ dùng số tiền này mua công trái với lãi suất 5%/năm.
Nếu ngân hàng không điều tra gì về các công ty xin vay tiền thì theo kinh nghiệm xác suất để một công ty trả được đúng hạn là 0,96. Trong trường hợp ngược lại (xác suất bằng 0,04) công ty vay tiền bị phá sản và ngân hàng xem như bị mất số tiền 150.000USD.
Phương pháp sơ đồ cây
Thứ tư, ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét
Thứ tư, ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét Trình tự:
B1: Liệt kê các nhân tố, chỉ tiêu ảnh hưởng tới ra quyết định
B2: Loại bỏ các chỉ tiêu phụ, chỉ giữ lại các chỉ tiêu chính
B3: Xem mức độ quan trọng của các chỉ tiêu, xác định trọng số cho mỗi chỉ tiêu
B4: Quyết định thang điểm
B5. Tiến hành cho điểm theo từng phương án
B6: Lấy điểm số vừa cho nhân với trọng số
B7: Tính tổng điểm bình quân sau khi đã xét trọng số