Sau khi hoàn thành dự án, trưởng nhóm sẽ viết báo cáo tổng hợp và trình bày trước những người có liên quan. Sau đó dự án được bàn giao cho Process Owner- chủ quy trình. Dự án cũng nêu ra tổng số tiền tiết kiệm được cũng như bài học kinh nghiệm để
áp dụng cho các dự án tiếp theo. 4. Tổng hợp về lợi ích tài chính hàng năm của các dự án 6 Sigma 5. Tác động tích cực đến thời gian giao hàng - 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800
FY 2008 FY 2009 FY2010 FY2011 FY 2013 Overall 6 Sigma progress 11 8 10 7 6 42 421 375 304 287 250 1,637
6 SIGMA: Potential Benefit Overview
No. of prjects
Potential benefit * 1000 USD
FY-2008 FY-2009 FY-2010 FY-2011 FY-2012 FY-2013
54% 72% 79%
85% 87% 91%
46% 28% 21%
15% 13% 9%
On Time Delivery Performance
36
6. Đánh giá & Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chương trình 6 Sigma Thuận lợi trong quá trình triển khai:
Là một công ty đa quốc gia đã có kinh nghiệm áp dụng 6 Sigma tại Mỹ. Do đó có sự hướng dẫn từ các chuyên gia nước ngoài.
Công ty đã tuyển dụng và đào tạo được một đội ngũ nhân viên có khả năng làm việc tốt và ham học hỏi.
Các nhà quản lý từ công ty mẹđang trực tiếp làm việc tại nhà máy ở Việt Nam , do đó có thể tham khảo ý kiến nhanh và thuận lợi.
Công nhân có trình độ tương đối đồng đều, do đó việc triển khai chương trình cũng dễ dàng.
Chính sách đãi ngộ nhân tài, khuyến khích phát triển cá nhân đã tạo động lực để
tất cả nhân viên cùng tham gia cải tiến chất lượng.
Khó khăn trong quá trình triển khai:
Phương pháp 6-Sigma chưa được áp dụng phổ biến ở Việt Nam do đó các tài liệu tham khảo cũng không được phong phú, do đó cần phải tốn thời gian để nghiên cứu tài liệu nước ngoài.
Từ kiến thức sách vở đến kinh nghiệm áp dụng thực tế còn rất nhiều khoảng cách, nhất là trong việc áp dụng các công cụ thống kê, phân tích dữ liệu.
Tinh thần làm việc nhóm chưa được phát huy tốt dẫn đến khó khăn trong công việc thảo luận, phối hợp thực hiện giải pháp cải tiến. Đồng thời công cụ Brainstorming cũng chưa thực sự hiệu quả.
Việc viết các báo cáo và trình bày trong các cuộc họp còn nhiều hạn chế và mất nhiều thời gian để biểu diễn số liệu.
Trình độ kỹ thuật giới hạn dẫn đến khó khăn trong việc thiết kế thí nghiệm DOE khi tiến hành các giải pháp.
Việc áp dụng các giải pháp đôi khi còn vướng mắc, chậm trễ do sự thiếu tin tưởng vào kết quả giải pháp có thể mang lại.
Mức độ quan tâm đến 6 Sigma chỉ mới tập trung ở một số thành viên chủ chốt ở
cấp cao, chưa được lan tỏa đến toàn thể nhân viên.
Chi phí đào tạo nguồn nhân lực cho 6 Sigma cũng tương đối cao (Các chương trình đào tạo, phần mềm thống kê).
Các giải pháp nâng cao hiệu quả chương trình 6 Sigma
Bắt đầu với những dự án nhỏ: mục đích để cho đội ngũ cải tiến làm quen với các công cụ cơ bản
Khen thưởng ngay đối với những thành công nhỏ của nhóm: để khích lệ tinh thần nhiệt huyết của nhóm.
Lãnh đạo cần tạo cho đội ngũ cải tiến 6 Sigma những quyền lực nhất định để tự
tin áp dụng sáng kiến và tạo ra sự thay đổi.
Thiết lập một hệ thống ghi nhận thành tích và khen thưởng hợp lý.
Đào tạo nhân viên kỹ năng mềm như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý dự
38
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TẠ THỊ KIỀU AN, NGÔ THỊ ÁNH, NGUYỄN HOÀNG KIỆT, ĐINH PHƯỢNG VƯƠNG. Quản trị chất lượng. NXB Thống kê, TPHCM, 2010. 2. PHAN CHÍ ANH và các tác giả, 6 Sigma – Phương pháp tiếp cận mới về
quản lý. NXB Khoa học và kỹ thuật Hà Nội, 2002. 3. MEKONG CAPITAL. Giới thiệu về Six Sigma. 2004.
4. APM Terminals Asia pacific. Process Excellence Green Belt, 2013. 5. Tạp chí Lean 6 Sigma – Câu lạc bộ Lean 6 Sigma.