3.1. Những u điểm trong công tác tuyển dụng
Chi nhánh Biti’s Miền Bắc với chức năng chủ yếu là phân phối sản phẩm, quản lý và phát triển thị trờng 18 tỉnh khu vực phía Bắc do vậy công tác bán hàng và quản lý bán hàng đợc đặc biệt chú trọng. Đợc sự chỉ đạo của Tổng Công ty và quy chế tuyển dụng của Công ty, công tác tuyển dụng của Chi nhánh đã đạt đợc những điểm sau:
Số lợng lao động tuyển mới của Chi nhánh hàng năm về cơ bản đều đáp ứng đ- ợc yêu cầu công việc, góp phần giảm bớt thời gian và chi phí đào tạo của Công ty. Cụ thể năm 2004, số lao động tuyển mới là 130 ngời.
Trình độ của lao động tuyển vào ngày càng cao thể hiện ở chất lợng ứng viên đ- ợc tuyển, nó phản ánh hiệu quả của công tác tuyển dụng mang lại. Tuyển dụng đ- ợc những ngời có trình độ và năng lực, đáp ứng đợc yêu cầu công việc đặt ra, góp phần hoàn thành kế hoạch đặt ra.
Công tác tuyển mộ của Chi nhánh thu hút đợc rất nhiều ứng viên tham gia dự tuyển, tạo thuận lợi cho việc tuyển chọn nhân viên. Nguồn tuyển mộ của Chi nhánh bao gồm cả nguồn bên trong và bên ngoài. Đặc biệt đối với nguồn nội bộ, việc đề bạt những cán bộ nhân viên có năng lực và kinh nghiệm đã tạo ra động lực làm việc cho tất cả cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Đối với nguồn bên ngoài, việc tổ chức thi tuyển tập trung chu đáo, mỗi ứng viên đều phải trải qua3 vòng phỏng vấn và thi tuyển đã để lai ấn tợng tốt cho các ứng viên, tất cả ứng viên đều đánh giá cao về tính quy củ trong tổ chức và tính nghiêm túc trong công tác tuyển dụng của Chi nhánh.
Tỷ lệ tuyển chọn nhân sự bình quân là 1/11, một số chức danh nh nhân viên bán hàng, tài xế, kế toán tỷ lệ tuyển chọn là 1/30, đặc biệt trong tháng 1/2005 thì trong tổng số 624 hồ sơ xin việc chỉ có 11 ngời đợc nhận việc (tỷ lệ 1/ 56) , điều này chứng tỏ giá trị của các thủ tục tuyển dụng.
Chi nhánh tuyển dụng theo phơng thức hơp đồng có xác định thời hạn nhng đặc biệt với một số công việc nh bán hàng hay bảo vệ đợc hởng mức lơng cao hơn hẳn so với thị trờng bên ngoài bên cạnh môi trờng làm việc chuyên nghiệp, mức thu nhập, các chơng trình đào tạo hấp dẫn đã thu hút đợc ngời lao động. Biti’s đợc đánh giá là nơi có chế độ phúc lợi và các khoản phụ cấp ngoài lơng rất hấp dẫn (tiền ăn tra, xăng xe, điện thoại).
Trong quy trình tuyển dụng tại Chi nhánh, phỏng vấn là bớc tuyển dụng theo tôi là thành công và có nhiều u điểm. Quá trình phỏng vấn đợc thực hiện theo 5 b- ớc:
Hoạch định phỏng vấn: cán bộ phỏng vấn nghiên cứu hồ sơ cá nhân, xem xét đơn xin việc, các bảng tóm tắt về cá nhân ứng viên, các bản nhận xét liên quan đến mọi lĩnh vực có liên quan đến thực hiện công việc của ứng viên từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của ứng viên. Nghiên cứu lại tiêu chuẩn tuyển dụng để hiểu đ- ợc những đặc điểm, yêu cầu chính của công việc và mẫu nhân viên lý tởng để thực hiện công việc.
Thiết lập quan hệ với ứng viên: Để giúp cho ứng viên bớt căng thẳng và có thể trả lời bình tĩnh, cán bộ phỏng vấn bắt đầu làm quen với ứng viên bằng những câu hỏi thân mật. Việc thiết lập mối quan hệ này làm cho cả cán bộ phỏng vấn và ứng viên đều cảm thấy thoải mái dù ứng viên có đợc chấp nhận vào làm việc hay không.
Đặt câu hỏi phỏng vấn: đặt câu hỏi theo nhiều nội dung khác nhau nhng thờng tránh các câu hỏi để trả lời có hoặc không, không tra hỏi, chất vấn ứng viên và hỏi từ đầu đến cuối mọi câu hỏi.
Chấm dứt phỏng vấn: trớc khi chấm dứt phỏng vấn, cán bộ phỏng vấn dành thời gian trả lời các câu hỏi của ứng viên và giới thiệu về công ty. Kết thúc phỏng vấn bao giờ cũng là một nhận xét hết sức khéo léo và xã giao.
Xem xét lại phỏng vấn: cán bộ phỏng vấn xem xét lại nhận xét của mình về ứng viên và điền vào mẫu phiếu phỏng vấn ứng viên cho đầy đủ, đồng thời đề xuất biện pháp phù hợp: tiếp xúc Ban giám đốc hay chuyển chức danh hay chấm dứt tuyển dụng.
3.2.Những hạn chế trong công tác tuyển dụng và nguyên nhân
Những hạn chế:
Trớc khi xác định đợc nhu cầu tuyển dụng thì cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Tuy nhiên, kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ tiến hành trong ngắn hạn mà cha có kế hoạch dài hạn để quy hoạch cán bộ và có định hớng phù hợp. Kế hoạch kinh doanh đợc lập trong dài hạn thì cần phải có kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn để phù hợp và phục vụ cho kế hoạch phát triển kinh doanh.
Việc xác định cầu lao động dựa trên định biên lao động từ Công ty thực ra cha hiệu quả, phơng pháp phù hợp để xác định cầu lao động ở đây là dựa vào nhu cầu của từng đơn vị kết hợp với định biên lao động, sau đó điều chỉnh cân đối cho phù hợp. Việc xác định cung nội bộ nhân lực mới chỉ thiên về số lợng mà cha chú trọng cân đối giữa yêu cầu công việc và cung lao động hiện có về trình độ chuyên môn. Chính kế hoạch hoá nguồn nhân lực không bài bản đã dẫn đến sự chồng chéo trong bố trí nhân sự, tuyển dụng thêm nhân sự trong khi nhu cầu không cần thiết.
Trong năm 2003, Chi nhánh Miền Bắc tuyển dụng 89 nhân sự, trong đó số nhân sự còn lu dụng sau tuyển dụng năm 2003 là 49 ngời (tỷ lệ 55,06%). Tức là số lợng nhân viên tân tuyển nghỉ việc tơng đối cao chiếm tỷ lệ 44,2%. Theo số liệu thống kê của các đơn vị khu vực phía Bắc thì trong số 76 nhân viên tân tuyển nghỉ việc có 35% nhân sự nghỉ việc ngay trong thời gian thử việc do không đáp ứng đợc yêu cầu thử việc và 25% nhân sự nghỉ việc sau khi đã ký hợp đồng lao động. Điều này cho thấy: chất lợng tuyển dụng nhân sự đầu vào cha đạt yêu cầu (tỷ lệ nhân sự còn lu dụng thấp) dẫn đến tốn kém các chi phí tuyển dụng, hớng dẫn, huấn luyện, đào tạo của Chi nhánh đối với nhân sự mới và ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh do liên tục phải sử dụng nhân sự mới.
Năm 2004, số nhân sự tuyển mới là 130 ngời và số nhân sự nghỉ việc là 113 ngời, chứng tỏ Chi nhánh Miền Bắc có sự biến động nhân sự rất lớn.
Về quy trình tuyển dụng nhân sự mới: quy trình tuyển dụng hiện nay đang sử dụng là quy trình tuyển dụng nhân sự mới đợc áp dụng trong toàn hệ thống Công ty. Về cơ bản các bớc tuyển dụng không khác so với quy trình cũ, nhng quy trình mới vẫn bộc lộ một số hạn chế. Cụ thể nhất là việc phân nhóm đối tợng nộp hồ sơ 1 lần và 3 lần là không cần thiết. Bởi vì nhóm đối tợng nộp hồ sơ 1 lần đợc quy định là lao động trực tiếp nhng hiện nay đội ngũ tiếp thị cũng nằm trong khối trực tiếp- đây là đối tợng có trình độ, nếu yêu cầu nộp hồ sơ 1 lần cũng không hợp lý. Nếu phân nhóm theo nộp hồ sơ 1 lần và 3 lần thì phải lập bảng phân định cụ thể từng chức danh cho từng nhóm nộp hồ sơ.
Về xây dựng quy trình tuyển dụng: không nên xây dựng 2 quy trình nh hiện nay (quy trình tuyển dụng tổng quát và quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch đã đợc duyệt) vì thực chất chúng chỉ là một quy trình. Nên xây dựng thành một quy trình tuyển dụng thống nhất, trong đó có thể phân chia làm hai quy trình bộ phận là tuyển mộ và tuyển chọn để thấy rõ bản chất của tuyển mộ và tuyển chọn, từ đó thực hiện chúng có hiệu quả hơn.
Về kiểm tra năng lực thực tế: trong bớc này các ứng viên phải làm hai bài thi trắc nghiệm và một bài thi viết dài 120 phút. Việc thiết kế bài kiểm tra quá dài nh vậy thờng gây tâm lý căng thẳng cho ứng viên, vì thế kết quả làm bài sẽ không phản ánh đúng năng lực của họ. Các bài kiểm tra năng lực cũng có thể đợc thiết kế theo kiêu đề thi trắc nghiệm và mang lại nhiều lợi ích hơn cho quá trình tuyển chọn.
Nguyên nhân của những yếu kém trên là do:
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu tuyển dụng cha đợc chú ý. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng còn mang tính hình thức và chạy theo tình hình, sự việc.
Công tác tuyển dụng nhân sự còn thiếu kế hoạch, bị động. Trong năm qua. đơn vị đã không xây dựng kế hoạch tuyển dụng ngay từ đầu năm dẫn đến tình trạng
tuyển dụng thờng ở thế bị động, khi phát sinh nhu cầu thì mới tuyển, cha chú ý đến tuyển dụng dự phòng để đáp ứng yêu cầu phát triển của Chi nhánh.
Chất lợng nhân sự tuyển dụng đầu vào cha cao, đa phần là các sinh viên mới ra trờng, chậm thích nghi với môi trờng Biti’s làm cho biến động nhân sự lớn.
Hồ sơ hành chính tuyển dụng còn rờm rà, ràng buộc nhân sự chặt về mặt ký quỹ, lý lịch... cha thực sự linh hoạt, dẫn đến tiến độ cung cấp nhân sự cho các đơn vị cha kịp thời.
Các phơng pháp tuyển mộ nhân viên đợc sử dụng cha linh hoạt dẫn đến tốn kém chi phí cho tuyển mộ, số lợng hồ sơ thu nhận đợc thì nhiều mà chất lợng lại không cao.
Đề thi tuyển chọn còn có nhiều nội dung cha thực sự phù hợp để đánh giá năng lực của ứng viên, còn mang nặng tính lý thuyết hơn là đặt ra các tình huống có thật xảy ra trong công việc. Điều này làm cho tỷ lệ nhân viên thử việc không đạt yêu cầu khá cao nh ở trên. Đề kiểm tra thờng rất dài gây ảnh hởng đến tâm lý và kết quả bài làm của ứng viên.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});