- Về thị trường
2.1. Tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới Marketing tại Công ty TNHH Việt Thắng
2.1. Tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới Marketing tại Công ty TNHH Việt Thắng Thắng
Một yếu tố rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm được tiêu thụ tốt, nhanh, gọn sẽ đảm bảo cho vòng quay của Công ty được nhanh và hiệu quả từ sản xuất tới các hoạt động của các phòng ban.
Việc tạo lập và nhìn nhận vai trò, tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm tại Công ty TNHH Việt Thắng được bắt đầu từ năm 1999. Trước đây công tác tiêu thụ sản phẩm được quan tâm song để có một định nghĩa, một khái niệm về mạng lưới bán hàng theo quan điểm Marketing là điều rất mờ nhạt tại Công ty. Từ năm 1999, sau khi đã nghiên cứu và có nhìn nhận cơ bản về Marketing, Công ty đã có những thay đổi lớn. Việc thành lập hệ thống mạng lưới bán hàng theo quan điểm Marketing đã giúp Công ty có những chiến lược, những bước đi vững vàng trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Sản phẩm của Công ty luôn được cung cấp đầy đủ, sẵn sàng tới người tiêu dùng. Từ khi tạo dựng hệ thống mạng lưới Marketing phù hợp, doanh thu của Công ty tăng vượt trội. Năm 2003 doanh thu đạt 130.505.704 (tr.đ), mức tăng trưởng đạt 46%. Mặt khác, hoạt động quản lý, kiểm soát của Công ty với những người tham gia trong hệ thống mạng lưới bán hàng cũng được trọn vẹn, đầy đủ và chuyên nghiệp, hiệu quả hơn.
2.2thực trạng mạng lưới bán hàng của công ty
Nhận thấy tầm quan trọng và lợi thế của việc thiết lập hệ thống mạng lưới bán hàng hiệu quả, Công ty đã không ngừng nghiên cứu thiết lập và từng bước hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng của mình dựa trên những căn cứ sau:
- Dựa vào thị trường mục tiêu của Công ty: Hầu hết các sản phẩm của Công ty đến với bà con vùng nông thôn, miền núi, những tỉnh xa địa bàn Công ty nên yêu cầu hệ thống mạng lưới bán hàng dài. Mặt khác, những vùng thị trường nông nghiệp phát triển, Công ty cũng phải thiết lập những cấu trúc mạng lưới phù hợp, khác biệt so với thị trường nông nghiệp chậm phát triển, nhỏ lẻ.
- Dựa vào đặc tính sản phẩm: sản phẩm của Công ty thường là sản phẩm nhỏ, khối lượng nhỏ, dễ chuyên chở, thời hạn sử dụng dài ngày. Chỉ có một số sản phẩm yêu cầu cao về điều kiện bảo quản.
- Căn cứ vào khả năng tài chính của Công ty: Tùy thuộc vào khả năng tài chính của mình mà Công ty thiết lập hệ thống mạng lưới bán hàng phù hợp. Tuy nhiên, thời gian đầu điều kiện tài chính của Công ty rất eo hẹp. Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý Công ty dành cho các thành viên mạng lưới .
Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm mạng lưới của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm các trung gian, đặc điểm của môi trường kinh tế, môi trường chính trị, luật pháp...
Xuất phát từ những căn cứ đó, Công ty đã thiết lập cho mình hệ thống cấu trúc mạng lưới như sau:
Mô hình 4: Mô hình các kiểu cấu trúc mạng lưới bán hàng hiện hành tại Công ty TNHH Việt Thắng CÔNG TY Chi nhánh Cửa h ng 3à Cửa h ng 2à Cửa h ng 1à Đại lý Bán buôn Bán lẻ Hộ gia đình Đại lý Bán lẻ Hộ gia đình Đại lý Ng. tiêu dùng Ng. tiêu dùng Phương thức 4 Phương thức 3 Phương thức2 2 Phương thức4 1
Sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình, vừa phục vụ khách hàng là các tổ chức trồng trọt, trang trại lớn. Vì thế, người tiêu dùng được sử dụng ở dây vừa là các hộ gia đình, vừa là các tổ chức.
Phương thức 1: Đây là hình thức Công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại mạng lưới này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấu trúc mạng lưới này chủ yếu là hộ gia đình, các tổ chức có hình thức trồng trọt lớn, trang trại trồng trọt và được chuyên môn hóa bán trực tiếp cho người tiêu dùng là cửa hàng số 1.
Phương thức 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các tổ chức bán lẻ, các tổ chức này trực thuộc và chịu sự quản lý, điều tiết của Công ty. Hoạt động của hệ thống mạng lưới này cũng tương đối mạnh đứng sau sự hoạt động của cấu trúc mạng lưới thứ 3.
Ghi chú: Quan hệ trực tiếp Quan hệ phối hợp
Phương thức 3: sản phẩm của Công ty được bán qua đại lý rồi đại lý cung cấp cho người bán lẻ để bán hàng đến tay người tiêu dùng. Cũng có thể đại lý cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng. Với việc sử dụng loại mạng lưới này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao tiếp của các cửa hàng đơn giản hơn.
Phương thức 4: Loại mạng lưới này dài, vì thế sử dụng nhiều đối với các tỉnh xa, các tỉnh miền núi, những nơi mà công ty không thể trực tiếp tiêp tiếp xúc và bán hàng cho bà con nông dân.
Trước năm 2000, công tác bán hàng của Công ty còn chồng chéo, mạnh ai lấy làm, trăm hoa đua nở, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng,các đại lý, cạnh tranh giữa các tiếp thị trong Công ty với nhau (dưới sự dàn xếp của trưởng phòng thị trường) nhưng việc phân chia thị trường và dàn xếp của trưởng phòng chưa thể giải quyết được những vấn đề lớn do đó dẫn đến lãng phí, vận chuyển chồng chéo giữa các khu vực như “da báo”. Việc thi đua chưa có tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp đúng mực do đó chưa tạo nên sức mạnh.
Trước tình hình đó, năm 2000 lãnh đạo Công ty dã họp và bàn và tìm ra phương hướng giải quyết hiệu quả là phân khúc thị trường các cửa hàng theo từng khu vực, từng vùng riêng như sau:
Cửa hàng số 1 phụ trách các tỉnh: Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh.
Cửa hàng số 2 phụ trách các vùng thị trường: Hà Tây, Sóc Sơn, Đông Anh, Thái Bình, Hà Nam, Ninh Bình, Phú Thọ, Vĩnh Phúc.
Cửa hàng số 3 phụ trách các vùng thị trường: Thái Nguyên, Lạng Sơn, Lào Cai, Tuyên Quang, Bắc Cạn, Cao Bằng, Thanh Hóa và các tỉnh miền Trung.
Từ sau khi công tác phân chia thị trường được triển khai việc kinh doanh của Công ty diễn ra tốt đẹp hơn, tạo động lực cạnh tranh giữa các cửa hàng một cách lành mạnh làm đẩy mạnh khả năng tăng trưởng.
Hệ thống mạng lưới bán sản phẩm của Công ty được bắt đầu từ 3 cửa hàng trên. Các cửa hàng này bao phủ và làm việc với tất cả các khách hàng của Công ty. Các cửa hàng đại diện cho Công ty và kinh doanh dưới sự lãnh đạo trực tiếp của trưởng phòng thị trường.
Mạng lưới bán hàng của công ty không ngừng được mở rộng và hoàn thiện qua các năm hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của không ngừng tăng lên với tốc độ rất cao qua các năm và phân bổ ngày càng rộng theo thị trường của công ty.Tính đến tháng 12 năm 2002, Công ty có hơn 230 đại lý cấp I rải khắp từ miền Bắc vào các tỉnh phía Nam. Trong đó các tỉnh phía bắc có 140 đại lý, các tỉnh miền trung có 10 đại lý, các tỉnh miền nam và đồng bằng sông cửu long có 80 đại lý nhưng chỉ sau một năm số đại lý cấp I của công ty đã tăng lên nhanh chóng đén tháng 12 năm 2003 trên toàn quốc công ty đã có trên 350 đại lý cấp I. Trong dó các tỉnh phía bắc có 220 đại lý, miền trung có 15 dại lý, các tỉnh phía nam và đồng bằn sông cửu long có 115 đại lý
Bảng 8: Số lượng dại lý của công ty trên thị trường các năm 2002 –2003 Khu vực 2002 (đạilý) 2003 (đại lý) Tốc độ tăng(%) Phía bắc 140 210 50 Miền trung 10 15 50 Miền nam-DBSCL 80 125 56,25 Tông số 230 350 52,1
Qua số liệu trên bảng 8 ta có thể thấy rằng mạng lưới bán hàng của công ty được mở rộng nhanh chóng, số đại lý cấp I của công ty tăng rất nhanh, tốc độ tăng trưởng số đại lý trên toàn quốc của công ty năm 2003 so với năm 2002 là: 52,1% đây là một con số khá cao trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Tốc độ tăng số lượng đại lý ở các khu vực thị trường khác nhau của công ty cũng không giống nhau khu vực thị trường có tố dộ tăng trưởng cao nhất là miền nam và đồng bằng sông cửu long với số dại lý tăng lên là: 45 đại lý và tốc độ tăng đạt: 56,2% ở miền trung và miền bắc tỉ lệ này là: 50% thấp hơn mức trung bình trên toàn quốc nhưng cũng là rất cao
Bên cạnh việc hệ thống đại lý cấp I thiết lập được mạng lưới đại lý bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc len lỏi vào các thị trường xa xôi.
Hiện nay với hơn 350 đại lý cấp I và một hệ thống đại lý bán lẻ khá lớn nhưng việc phân bổ mạng lưới bán hàng của công ty còn rất nhiều hạn chế. Hiện giờ việc tập trung quá đông các đại lý trên miền Bắc và miền Nam trong khi ở khu vực thị trường miền Trung và Tây Nguyên lại quá mỏng gây ra sự mất cân bằng giữa các khu vực thị trường về khả năng tiêu thụ. Việc tập trung quá đông các đại lý ở khu vực miền Bắc và miền Nam gây ra những mâu thuẫn giữa các đại lý ở khu vực thị trường này làm giảm thị phần và lượng bán của các đại lý. Nhưng việc tập trung số đông các đại lý ở một khu vực thị trường cũng là động lực để các đại lý cố gắng hoàn thiện để nâng cao khả năng của mình.
Đối tượng phục vụ của công ty là bà con nông dân trên toàn quốc. Nhưng các đại lý của công ty chủ yếu tập trung ở những thị xã, thành phố. Đây là một hạn chế rất lớn trong hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty cần có những biện pháp thích hợp để khắc phục nhược điểm trên.
Tình hình phân bổ mạng lưới các đại lý trong năm 2003 như sau: Hà Nội: 23 đại lý Thái Bình: 22 đại lý
Hải Dương: 15 đại lý Ninh Bình: 20 đại lý Hưng Yên: 20 đại lý Bắc Ninh: 26 đại lý Nam Định: 22 đại lý Miền trung: 15 đại lý Bắc Giang: 22 đại lý Miền Nam: 125 đại lý
Các đại lý phía Nam trực thuộc chi nhánh của Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra còn có rất nhiều các đại lý tại các tỉnh vùng cao xa xôi như Lào Cai, Yên Bái, Phú Thọ, Cao Bằng, Bắc Cạn...
Sự phong phú về hệ thống các tổ chức trung gian đáp ứng thuận lợi các chiến lược bán hàng rộng rãi của Công ty. Tuy nhiên cũng làm nảy sinh một số vấn đề gây xung đột trong hoạt động của mạng lưới . Chẳng hạn tại Hà Nội số lượng đại lý dày đặc làm hạn hẹp thị trường của các đại lý, gây xung đột ngang do các đại lý tự ý giảm giá bán. Ở một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lý độc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách riêng dành cho khách hàng của mình nên đã gây sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống mạng lưới bán hàng. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này rất ít khi nảy sinh ở mức cao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh của các thành viên.
Bên cạnh việc không ngừng mở rộng mạng lưới bán hàng công ty chú trọng tới việc nâng cao chất lượng mạng lưới bán hàng của mình năm 2003 hầu hết các đại lý của công ty đều có kinh nghiệm và hiểu biết về ngành kinh doanh của công ty. Họ đều đã qua đào tạo từ sơ cấp trở lên đối với ngành nông nghiệp.