4. 3 Một số nghiệp vụ hỗ trợ tiêuthụ sản phẩm thép Việt-ý của Công ty Sông Đà 12.
5.2.1Những mặt còn tồn tạ
* Đối với công tác củng cố và mở rộng thị trường:
Hiện nay trên thị trường đang tràn ngập các sản phẩm thép xây dựng của nhiều hãng đầu tư có công ngh hiện đại, công suất cao trong nước
Các đối thủ cạnh tranh Công ty Sông Đà 12 đã liên tục có những biện pháp kích thích tiêu thụ rầm rộ, cố sức vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Công ty Sông Đà 12 là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty Sông Đà nên nhiều mặt còn phải hạn chế. Vốn ngân sách cấp cho Công ty còn chưa đủ so với yêu cầu cho đầu tư mở rộng sản xuất. Việc vay vốn ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn do vốn vay khá lớn, yêu cầu vay có thế chấp. Vì vậy, dù có tiềm lực tài chính mạnh nhưng so với yêu cầu về đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất còn gặp nhiều khó khăn.
Mặc dù thị trường đã được mở rộng tới nhiều tỉnh thành trong nước và việc mở rộng thị trường tuy đã bắt đầu xuống tới các tuyến huyện nhưng còn mỏng, trong công tác quản lý các kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa được chặt chẽ, triển khai công tác tiếp thị giới thiệu sản phẩm chưa đạt hiệu quả cao. Chính điều này đã tạo ra một khoảng trống để các công ty khác tấn công vào thị phần của công ty, đặc biệt là thị trường miền Bắc nơi mà Công ty Sông Đà 12 có thị phần lớn nhất.
* Đối với công tác quản lý kênh phân phối:
Trong thời gian vừa qua tốc độ tăng trưởng bình quân của toàn kênh khá cao. Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khả quan về sức tiêu thụ của thị trường Miền Bắc và là bước đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và chưa thực sự khai thác có hiệu quả.
Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty chưa xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn như đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản lý của công ty.
Thứ hai:
Sử dụng kênh của công ty chưa hợp lý.
Nguyên nhân của tình trạng này là do Công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của Công ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khô), do đó việc phân phối sản phẩm của Công ty cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định.
Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lý kênh ( do đây cũng là bước đột phá mới về một loại sản phẩm trong một lĩnh cực mới của Công ty )và lực lượng bán hàng của công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế.
Nguyên nhân là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh chưa dược thường xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lượng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao.
Thứ tưmức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian,
khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng.
Thứ năm, các hoạt động hỗ trợ phân phối chưa được chú trọng: các hoạt động quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu được thực hiện nhưng kết quả không cao. Hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ sơ khai, chưa thực sự được chú trọng. Lực lượng bán hàng khá mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ.