7. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
3.2.3. Giải pháp về yếu tố thu nhậ p
Thu nhập cũng là một yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng. Thu nhập giữ vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên trong tổ chức vì vậy để nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức các nhà lãnh đạo cần phải xây dựng một chính sách tiền lương công bằng và hợp lý. Để làm được điều này, trước tiên công ty cần có những biện pháp cải tiến hệ thống lương cho phù hợp để hướng đến mục tiêu công bằng và cạnh tranh. Tiền lương phải công bằng và cạnh tranh mới thu hút người lao động ở lại làm việc với tổ chức. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong tất cả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.
Thứ nhất là hoàn thiện chính sách tiền lương. Xây dựng các mức lương phù hợp với từng chức danh, từng tính chất công việc. Những người cùng chức danh nên xây dựng một mức lương bằng nhau. Những vị trí then chốt trong công ty như nhân viên kỹ thuật, nhân viên kinh doanh, nhân viên nắm giữ những bí quyết công nghệ, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động vì vậy cần có mức độ ưu tiên hơn, trả lương cao hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành trên địa bàn nhằm giữ chân họ và khuyến khích họ phát
huy hơn nữa khả năng của bản thân để cống hiến cho sự phát triển chung của công ty. Phân công công việc phù hợp tại một số phòng ban để nhân viên làm việc ở mức độ nào thì phải được hưởng mức lương tương ứng, phản ánh thực chất kết quả làm việc của nhân viên. Công ty cần thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp công ty vừa đảm bảo được tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài. Bên cạnh đó, công ty cũng cần phân tích và mô tả công việc cụ thể, rõ ràng; xây dựng và cải tiến cơ chếđánh giá thành tích nhân viên trên cơ sở lựa chọn phương pháp tiếp cận thích hợp (theo mục tiêu công việc hay theo năng lực). Với bản mô tả công việc, mục tiêu công việc rõ ràng, thành tích của mỗi nhân viên được theo dõi, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà còn ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc.
Thứ hai là hoàn thiện việc xác định mức lương. Tác giả đề xuất thay đổi phương pháp trả lương kinh doanh theo hướng thay hệ số lương kinh doanh công ty đang áp dụng bằng hệ số lương căn cứ trên trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc, tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận và thành tích nhân viên.
Công ty phân tích để chọn ra vị trí có các yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm thấp nhất; không chịu nhiều trách nhiệm và áp lực công việc để lấy làm mức chuẩn, hệ số công việc là 1. Các chức danh còn lại sẽ có hệ số là bội số của hệ số công việc này. Các hệ số cũng phụ thuộc rất lớn vào chiến lược, đặc điểm kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ.
-Mức lương hệ số 1 = Tổng quỹ lương kế hoạch/ tổng số hệ số công việc thực tế của tất cả nhân viên.
-Mức lương kinh doanh của mỗi nhân viên các tháng trong quý = mức lương hệ số 1 * hệ số lương công việc của nhân viên * hệ số thành tích của
nhân viên.
Tác giả đề xuất cách tính điểm để xác định hệ số thành tích trả lương căn cứ vào mục tiêu hiện tại của công ty, kết quả công việc nhưng cũng khá chú ý đến hành vi, thái độ lao động.
Hệ số thành tích nhân viên được xác định như sau:
Điểm trung bình thành tích = Điểm TB kết quả thực hiện công việc *0,7 + Điểm TB thái độ lao động *0,3.
Chia điểm trung bình thành 5 mức với các giá trị hệ số thành tích:
Đối với các cá nhân xếp loại trung bình trở xuống, cấp trên cần đánh giá thường xuyên, theo dõi đánh giá kết quả thực hiện công việc, có hỗ trợ, đào tạo chuyên môn và năng lực, đồng thời nhắc nhở về việc thực hiện kỷ luật lao động. Nếu cá nhân không có tiến triển thì công ty có biện pháp khác như thuyên chuyển, sa thải. Bên cạnh đó đối với cá nhân có điểm số từ 2,2 trở xuống, nếu mức vi phạm gây hậu quả nghiêm trọng thì ngoài cắt lương cần có những hình thức kỷ luật khác.
Cách tính tiền lương kinh doanh mới có một số ưu điểm so với hiện tại như sau: các nhân viên có cùng bằng cấp, trình độ nhưng lựa chọn thi tuyển vào các vị trí có yêu cầu, tính chất công việc, trách nhiệm, áp lực khác nhau sẽ có mức lương khác nhau. Các nhân viên có vị trí công việc như nhau nhưng kết quả làm việc khác nhau sẽ có mức lương thưởng khác nhau.
Với cách tính lương như trên sẽ có tác dụng rất lớn trong việc cải thiện tinh thần lao động của nhân viên trong công ty. Họ sẽ làm việc hăng say và có tinh thần trách nhiệm hơn để có thể nhận mức lương cao hơn.
Điểm TB >=4,4 3,7-4,3 3-3,6 2,3 - 3,5 <2,2 Xếp loại Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu
Thứ ba là hoàn thiện cơ cấu tiền lương. Thời gian qua, do nhận thức được tầm quan trọng của cơ cấu tiền lương đến việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên nên cơ cấu tiền lương hiện tại của công ty tương đối hợp lý giúp cho công ty thực hiện đầy đủ các chức năng của công tác tiền lương, gia tăng sự gắn bó cho nhân viên. Tuy nhiên, vẫn còn một vài hạn chế trong công tác tiền thưởng và phúc lợi. Do vậy, tác giả đề ra một số giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tiền lương sau:
- Đa dạng hóa cách thức, phương thức và các hình thức thưởng. Tiền bạc chưa hẳn đã là yếu tố chính tạo nên xúc cảm cho nhân viên khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được... tại công ty như một sự biết ơn. Do đó, ngoài hình thức thưởng bằng tiền ra, công ty nên áp dụng thưởng bằng cách hình thức khác như: một chiếc xe máy, một kỳ nghỉ phép, một khóa học cho nhân viên và con em họ, hay một chuyến tham quan trong nước hoặc nước ngoài...
Đối với các trưởng các bộ phận từ cấp trưởng phòng nên có thêm mức thưởng trách nhiệm. Mức thưởng quy định bằng bao nhiêu % trên mức lương cơ bản (tùy thuộc vào quyết định của ban lãnh đạo). Mức thưởng trách nhiệm áp dụng bằng nhau, không thay đổi cho các trưởng bộ phận ngang cấp. Đây là một trong những biện pháp nhằm lôi kéo và giữ chân nhân sự cho những vị trí công tác chủ chốt từ cấp phòng trở lên trước áp lực cạnh tranh khốc liệt nguồn nhân lực công nghệ phần mềm như hiện nay.
-Hoàn thiện các chếđộ phúc lợi cho nhân viên.
Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng nhất đối với người đi làm công và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp. Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất từ người ao động chính là việc họ không mãn nguyện chính sách phúc lợi của doanh nghiệp. Như đã phân tích ở
phần chương 2, mặc dù công ty đã làm khá tốt công tác tạo sự gắn bó cho nhân viên bằng các chương trình phúc lợi đa dạng và hấp dẫn. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn những hạn chế nhất định.
Do đó, để chế độ phúc lợi thật sự phát huy hiệu quả, thay vì chỉ tập trung vào những lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được, công ty cần chú ý cách quan tâm và kết nối với nhân viên hơn nữa, mang đến những lợi ích đáp ứng nhu cầu thực sự của nhân viên. Ngày nay, mô hình phúc lợi cho nhân viên đang trở nên rất đa dạng, hấp dẫn. Không ít doanh nghiệp đã cung cấp cho nhân viên thẻ thành viên tại các phòng tập thể hình, Yoga cao cấp, bảo hiểm y tế bệnh viện quốc tế, bảo hiểm nha khoa và thậm chí là kỳ nghỉ hàng năm tại nước ngoài. Tuy nhiên, những món quà ấy sẽ mang ý nghĩa không cao nếu phòng tập thể hình lại quá xa nhà nhân viên, nhu cầu khám chữa răng của họ không thường xuyên hay đối với họ, kỳ nghỉ nhất thiết phải đi cùng với cả nhà.
Do đó, công ty nên cung ứng những lợi ích được lựa chọn sao cho phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng nhân viên một cách linh hoạt nhất. Chẳng hạn, có thể chu cấp một khoản trợ phí thường niên dùng vào việc mua sách để nhân viên có thể tự chọn những đầu sách nâng cao kiến thức chuyên môn của mình, hoặc thay cho kỳ nghỉ mát ở nước ngoài, có thể chuyển sang chuyến đi biển cho cả gia đình nhân viên ở các khu du lịch trong nước với mức ngân sách tương đương. Hoặc là, công ty sẽ xem xét kế hoạch bảo hiểm xã hội của cả cặp vợ chồng, dù một người không làm việc tại công ty, hoặc đưa ra các lời khuyên về một gói bảo hiểm lớn hơn có lợi cho cả gia đình họ. Một động thái nhỏ như thế sẽ giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về các giá trị mà công ty mang đến và quan trọng hơn là họ sẽ cảm nhận được sự săn sóc hết mình của doanh nghiệp.
phong trào thi đua lao động giỏi, lao động sáng tạo, ứng xử kinh doanh...Xây dựng được các mức thưởng tương ứng với mỗi phong trào thi đua. Công ty cần vận dụng cơ chế khen thưởng đúng lúc, đúng người để tôn vinh biểu dương những người có thành tích nổi trội hơn. Tránh hiện tượng khen thưởng chậm trễ vì nếu chậm trễ khen thưởng không kịp thời sẽ không phát huy tính kích thích của tiền thưởng. Công ty nên chia giá trị đóng góp các sáng kiến của nhân viên thành từng mức tương tự như thưởng theo dự án để tạo tính minh bạch trong công tác khen thưởng. Mức thưởng không nên cứng nhắc và cùng một mức cho các nỗ lực của nhân viên và phòng ban mà nên dựa vào mức độ nhân viên và phòng ban đó thực hiện được.