- Doanh thu: doanh thu năm 2000 và năm 2001 tăng lần lượt so với năm 1999 là:
T Chỉ tiêu ĐV Năm 2003 Năm
Kết quả đạt được Giá trị %
1 Hiệu suất thu hồi chung % 95.68 96.3 0.62 0.65
2 Tỉ lệ phế phẩm % 1.44 1.39 -0.05 -3.47
3 Tiêu hao điện Kw/tấn 146.16 144.10 -02.06 -1.41
4 Tiêu hao dầu Lít/tấn 33.87 30.65 -3.20 -9.51
5 Tiêu hao nước m3/tấn SP 13.03 13.0 -0.03 -0.23
6 Thời gian ngừng trệ % 21.93 20.63 -1.3 -5.93
Phiếu khắc phục phòng ngừa (CAR) năm 2004 ít hơn năm 2003 là 8 phiếu điều đó chứng tỏ các lỗi lớn trong năm 2004 đã giảm so với năm 2003.
2.3.5. Những vấn đề tồn tại:
Hệ thống văn bản, tài liệu ISO còn cồng kềnh gây mất nhiều thời gian, công sức và giấy tờ cho việc soạn thảo, in ấn, ban hành và phân phối tài liệu ban đầu. Và cũng như vậy cho các lần ban hành tiếp theo khi có bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống văn bản.
Cũng do sự cồng kềnh đó mà việc duy trì thực hiện theo đúng các yêu cầu đã quy định gặp nhiều khó khăn. Cụ thể, Hệ thống có rất nhiều biểu mẫu khiến cho người thực hiện phải luôn bận rộn và tìm cách hợp thức bằng việc điền các thông tin vào biểu sau khi các hoạt động thực tế đã diễn ra. Ví dụ để chứng tỏ có bằng chứng là đã tiếp nhận đầy đủ các cuộc gọi điện thoại của khách hàng, nhân viên bán hàng sau một thời gian nhất định mới ghi lại nội dung một vài cuộc điện thoại vào biểu theo dõi, mặc dù trước đó nội dung này đã được chuyển tới người có trách nhiệm để giải quyết. Và những việc
tương tự như vậy cũng xảy ra đối với một số quy trình như: quy trình đào tạo, quy trình kiểm soát tài liệu nội bộ.... Điều đó đã làm cho việc thực hiện ISO còn mang tính hình thức. Đối với bản thân những người thực hiện, nhất là đối với công nhân trực tiếp thì việc bắt buộc đọc và ghi nhớ những quy định trong văn bản ISO là một điều khó khăn. Khi có những yêu cầu mới được quy định trong văn bản, người thực hiện hoặc do ngại hoặc do không quan tâm nên không nắm được cũng như không hiểu rõ nội dung của các yêu cầu đó. Thực tế cho thấy, hầu như chỉ có một số bộ phận và cá nhân có trách nhiệm trong việc duy trì thực hiện ISO là hiểu và thực hiện theo đúng các quy định của ISO, còn lại chỉ thực hiện khi có các tác động từ bên ngoài như: Chuẩn bị được đánh giá hoặc sau khi được đánh giá và được yêu cầu các hành động khắc phục; được cấp trên yêu cầu; thúc giục thực hiện... Điều đó đã làm giảm tính tích cực và hiệu quả mong muốn của hệ thống và gây khó khăn cho lãnh đạo trong việc duy trì vận hành hệ thống.
Khi thực hiện quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn còn hạn chế về mặt tổng hợp chi phí chất lượng. Công ty mới chỉ tổng hợp được một số loại chi phí chất lượng như:
- Chi phí đầu tư cho việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng. - Chi phí kiểm định.
- Chi phí cho việc khen thưởng với mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm.
Do vậy, còn rất nhiều các khoản chi phí chất lượng chưa được công ty tổng hợp công ty cấn có các biện pháp hữu hiệu trong công việc tổng hợp chi phí chất lượng nhằm đảo bảo đạt được chất lượng sản phẩm nhưng chi phí cho vấn đề chất lượng cũng phải hợp lý.
Một khó khăn khác trong thực hiện ISO tại công ty NatSteelVina là do điều kiện đặc thù của công ty. Là công ty liên doanh mà bên phía nước ngoài làm giám đốc, nên việc tính toán đầu tư phát triển chỉ mang tính ngắn hạn và thực dụng đem lại lợi ích trước mắt, còn việc đầu tư cho mục tiêu phát triển lâu dài không được chú trọng. Điều đó gây khó khăn cho việc lập và thực hiện các kế hoạch phát triển các nguồn lực mang tính chiến lược lâu dài.
Trên đây là một số kinh nghiệm rút ra từ thực tế áp dụng ISO tại công ty NSN. Mặc dù còn có những mặt hạn chế và chưa đem lại hiệu quả rõ rệt như mong muốn,
nhưng có thể nói rằng áp dụng ISO đã đem lại cho công ty một cách quản lý khoa học, trang bị cho lãnh đạo công ty các công cụ quản lý tốt hơn, đồng thời giúp cho mỗi cá nhân trong hệ thống hiểu rõ hơn về công việc, có cách thức suy nghĩ và nhìn nhận vấn đề tổng thể hơn, từ đó nâng cao được hiệu quả hoạt động của mỗi cá nhân và của cả hệ thống, giúp cho hệ thống chất lượng của công ty được duy trì và không ngừng cải tiến.
Sự phát triển như vũ bão của nền kinh tế thị trường, cùng với việc chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế ở nước ta và những bước đi chập chững của công ty trong cơ chế mới, công ty thực sự đã gặp phải không ít những khó khăn.
- Chất lượng sản phẩm của công ty còn chưa ổn định, tỷ lệ phế phẩm vẫn còn do đó đã có ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của công ty.
- Một số thiết bị công nghệ đã lạc hậu so với thời đại do vậy đã làm chất lượng sản phẩm kém, giá thành sản phẩm cao, rất khó cạnh tranh trên thị trường nội địa cũng như thị trường quốc tế.
- Công tác đào tạo của công ty chưa được coi trọng, những hiểu biết của công nhân về chất lượng sản phẩm còn mơ hồ.
- Công tác quản lý chất lượng còn mang đậm công tác quản lý cũ mà chủ yếu dựa vào công tác kiểm tra chung chung chưa được cụ thể hoá thấy cái gì thì mới làm cái đó, đôi khi chưa hiểu một cách cụ thể dẫn đến việc áp dụng một cách không có hiệu quả các phương pháp quản lý. Là công ty liên doanh nên việc thường xuyên thay đổi lãnh đạo cấp cao đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc thực thi các chiến lược hoạt động của công ty.
2.3.6. Nguyên nhân của những tồn tại trên2.3.6.1. Nguyên nhân khách quan 2.3.6.1. Nguyên nhân khách quan
Do đặc thù riêng của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất hàng công nghiệp là chủ yếu. Do vậy, chất lượng sản phẩm phải tuân thủ đầy đủ các thông số kỹ thuật và một số yêu cầu theo đơn đặt hàng của khách. Tuy nhiên do đặc thù của mặt hàng công nghiệp nên việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhiều khi không đảm bảo được. Vì mỗi đơn hàng khác nhau lại đòi hỏi khác nhau về chủng loại mẫu mã, giá cả cũng như chất lượng.
Mặt khác, máy móc thiết bị của công ty cũng không đồng bộ, có một số máy cũ, lạc hậu, hao mòn lớn. Điều này đã làm cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm của
công ty gặp rất nhiều khó khăn.
Nguyên liệu để sản xuất của công ty không đa dạng, chủ yếu là phôi thép được nhập khẩu từ nước ngoài và một số phụ liệu khác. Tuy nhiên, việc bảo quản nguyên vật liệu trong quá trình lưu kho phải hết sức chặt chẽ nếu không đây chính là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến chất lượng giảm sút. Giá mua nguyên vật liệu cao dẫn đến giá thành sản phẩm còn rất cao.
Do nhận thức của con người Việt Nam trong việc làn nhóm và cộng tác chưa được tốt. Việc thực hiện công việc chủ yếu chỉ dựa trên sự hiểu biết và kinh nghiệm của từng người, chưa có sự trao đổi, thảo luận hay sự liên kết giữa các thành viên. Do vậy, để nâng cao tin thần tự giác là một vấn đề lâu dài đối với bất kỳ công ty nào của Việt Nam. Tuy nhiên để thực hiện được công việc này phải bắt nguồn từ lãnh đạo của công ty.
2.3.6.2. Nguyên nhân chủ quan.
Việc quản lý máy móc thiết bị của công ty cũng chưa tốt, chưa sử dụng được hết công suất của máy móc (năm 2004 công ty mới hoạt động sản xuất trên 1/2 công suất thiết kế). Ý thức giữ gìn bảo quản máy móc cũng chưa tốt, người công nhân vẫn chưa ý thức rằng máy móc thiết bị chính là phương tiện để nuôi sống mình, không chăm lo bảo quản, lau chùi, tra dầu mỡ xiết bu lông, chưa kịp thời phát hiện những chỗ hỏng hóc để sửa chưa ngay mà chỉ biết cho máy làm việc cho đến khi hỏng hẳn (năm 2003 cân điện tử 2 tấn đã quá thời hạn kiểm định nhưng không được kiểm định lại …).
Công tác bảo dưỡng, kiểm tra định kỳ cũng chưa được coi trọng (kế hoạch bảo dưỡng thiết bị trong năm 2003 không được lập, năm 2004 không thực hiện định kỳ bảo dưỡng một số thiết bị theo 3 tháng/lần…) nên khi máy móc hỏng hẳn mới đem ra sửa chữa. Do vậy máy móc hỏng đi hỏng lại rất nhiều lần và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm.
Công tác đào tạo của công ty chưa được chú trọng cho dù công tác đào tạo đã được thực hiện nhưng chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Nhưng đào tạo tại chỗ của công ty không mấy hiệu quả. Một số nhu cầu đào tạo đột suất chưa được đáp ứng. Việc đào tạo công nhân (nhưng người trực tiếp sản xuất sản phẩm) trong lĩnh vực nâng cao chất lượng sản phẩm chưa được quan tâm nhiều (các kế hoạch đào tạo của năm 2004 không được lập…).
Cán bộ KCS tuy có kinh nghiệm nhưng lại thiếu những máy móc thiết bị hiện đại trợ giúp công tác kiểm tra chất lượng. Số lượng cán bộ KCS còn quá ít với tổng số chi gồm 9 thành viên.
Công tác phân tích nhu cầu thị trường của công ty chưa được chú trọng một phần là do nhân viên marketing còn quá ít và sự chủ quan của nhân viên marketing họ mới chỉ tiến hành giải đáp các thác mắc của khách hàng và thu thập thông tin để đó. Do vậy, năm 2003 cán bộ nhân viên marketing không báo cáo phân tích nhu cầu thị trường và phân tích nhu cầu thoả mãn của khách hàng.
Cũng do phương pháp quản lý chất lượng thông qua kiểm tra nên tại công ty việc tiến hành kiểm tra để phát hiện sai hỏng trong mỗi công đoạn chỉ được thực hiện khi sản phẩm đã tạo ra rồi nên gây lãng phí về vật chất thời gian, sức lao động để giải quyết hậu quả. Ở đây, có thể thấy biện pháp phòng ngừa và phương châm làm đúng từ đầu chưa được phát huy nhiều.
Do tách rời khỏi bộ phận sản xuất nên nhiều khi có tình trạng nhân viên, công nhân cố tình che giấu các lỗi và tìm cách đối phó với cán bộ kỹ thuật KCS để tránh bị phạt. Điều này không những gây khó khăn cho KCS khi kiểm soát chất lượng mà còn gây ảnh hưởng tới các quá trình sau. Trong khi đó, người công nhân làm chủ quá trình hiểu rõ nhất việc mình làm thì ở đây người công nhân chỉ ý thức được rằng chất lượng sản phẩm là quan trọng nhưng để đạt được chất lượng và quản lý chất lượng phải làm gì thì do KCS quyết định. Điều đó làm hạn chế rất nhiều khả năng sáng tạo, làm chủ của mỗi con người đồng thời lãng phí thời gian, vật chất để giải quyết hậu quả.
Qua nghiên cứu thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH NatSteelVina ta thấy rằng công ty muốn đứng vững và phát triển được trong cơ chế thị trường hiện nay, muốn có được thế mạnh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác sản xuất cùng loại hàng và cạnh tranh với hàng nhập khẩu thì công ty cần phải hoàn thiện và không ngừng nâng cao chất lượng sảnphẩm.