Phó Tổng
3.2.1 Giải pháp về tổ chức
3.2.1.1.Mở rộng sự phân cấp, phân quyền và trao quyền trong công ty
Trong một đơn vị, không những có nhiệm vụ công việc tương đối nặng nề mà còn có khả năng những việc linh cảm, có tính sự vụ.
Là người lãnh đạo, người quản lý đơn vị, không thể nào ôm được tất cả, mà nhất thiết phải giao một phần hoặc nhiều phần công việc cho mọi người làm. Giao công việc nhiệm vụ cho người ta, thì đồng thời phải giao quyền lực làm việc tương ứng. Nếu không thì nhiệm vụ, công việc rất khó hoàn thành.
Trong hoạt động dùng người nhất thiết phải sử dụng thủ thuật phân thân. Đây chính là trao quyền, đặc biệt là những lãnh đạo cấp trên, chức năng chủ yếu của họ không còn là việc, mà ở sự thành công có hiệu quả trong công việc.
Trao quyền, nói một cách cụ thể là người lãnh đạo trao quyền cho đối tượng mình cần sử dụng một số quyền lực và trách nhiệm nhất định, để họ có quyền tự chủ tương đối, quyền tự quyết và quyền hành động một cách tương đối. Người trao quyền đối với người được trao quyền có quyền chỉ huy, khống chế nhất định. Đồng thời, người được trao quyền đối với người trao quyền phải có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ mà mình đảm nhiệm. Muốn hiểu đầy đủ chính xác hàm nghĩa trao quyền, cần phải phân biệt mấy trường hợp sau:
* Một là: phân công và trao quyền, phân công là trong một tổ chức mỗi người có trách nhiệm trong việc mà mình được phân công. Ở đây không có quan hệ dùng người không tồn tại việc ai trao quyền cho ai. Những trao quyền là chỉ quan hệ đặc định nảy sinh giữa người dùng người và người được dùng. Giữa họ có sự liên kết trao quyền và trách nhiệm, nhất định phải là một bên có quyền để trao và một bên có trách nhiệm phải đảm nhận.
* Hai là: trợ lý và trao quyền. Trao quyền và trợ lý đều là hình thức dùng người nảy sinh trong hoạt động dùng người. Nhưng lại có sự khác nhau. Trợ lý chỉ giúp đỡ lãnh đạo hoàn thành công việc mà không phải đảm nhận trách nhiệm vì ông ta. Toàn bộ trách nhiệm của quá trình và kết quả hoạt động do một mình lãnh đạo chịu trách nhiệm. Nhưng trong trao quyền, người được dùng vừa có một phần quyền lực vừa phải chịu trách nhiệm tương ứng với phần quyền lực đó.
* Ba là: đại diện và trao quyền, đại diện là trong một khoảng thời gian nhất định, nhận lệnh thay thế một người nào đó chấp hành nhiệm vụ. Giữa người đại diện và người được đại diện không nhất thiết tồn tại quan hệ trao quyền.
* Giám đốc, doanh nghiệp là quan chức hành chính đứng đầu ở địa vị trung tâm của doanh nghiệp, nhà máy. Trong việc sử dụng quyền lực phải làm được việc thâu tóm các quyền lớn và phân tán các quyền nhỏ.
Phân quyền tức là chỉ tất cả biện pháp thực trong phạm vi quản lý của cấp dưới thì họ có quyền tự quyết định, không nhất thiết phải xin ý kiên lãnh đạo. Nhưng lãnh đạo cũng không thể can thiệp tùy tiện vào công việc trong quyền hạn của cấp dưới.
Công ty đã phát huy chưa tốt các vấn đề nêu trên và cần phải khắc phục. Khắc phục các vấn đề vừa rồi sẽ dẫn đến: phát huy được cá tính và sở trường của từng người, có thể ứng phó một cách linh hoạt trước sự thay đổi của tình hình. Cấp dưới sẽ rất chủ động làm việc
Nguyên tắc tính kỹ xảo của trao quyền
Trao quyền chính là người lãnh đạo căn cứ vào tình hình đem một số quyền và trách nhiệm mặt nào đó trao cho cấp dưới, khiến họ dưới một sự theo dõi nhất định để hành động. Hình thức và phương pháp trao quyền gồm có:
Thứ nhất trao quyền chung. Đây là chỉ thị công tác chung mà lãnh đạo đưa ra đối với nhân viên cấp dưới, nhưng không chỉ cụ thể, thuộc loại trao quyền rộng rãi.
Thứ hai trao quyền đặc định. Đây là loại trao quyền được gọi là trao quyền cương tính. Lãnh đạo có chỉ định rõ ràng đối với chức vụ, trách nhiệm và quyền hạn của người được trao quyền. Cấp dưới nhất thiết phải chấp hành, tuân thủ.
Những điều cần tránh khi trao quyền
Một là không thể coi trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu được đạo lý “lính tráng phạm tội thì tướng lính
phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi người cứ việc ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền phải triệt để. Nhưng sau khi trao quyền mọi việc cấp dưới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm.
Hai là vừa trao quyền lại không trao. có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp dưới không tương xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dưới phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn.
Ba là không thể vượt quá trao quyền. Lãnh đạo không thể đem quyền hạn của cấp trung gian trực tiếp trao cho cấp dưới. Làm như vậy sẽ làm cho cấp trung gian bị động trong công việc, bóp chết tinh thần trách nhiệm của họ, lâu dần sẽ xuất hiện tình trạng lãnh đạo cấp trung gian bất lực.
Trao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vượt cấp.
Lực lượng lao động, hệ thống quản lý và trình độ quản lý của các cấp cũng phải đáp ứng kịp thời với sự đổi mới này. Người đứng đầu công ty lúc này không còn đủ thời gian, tâm trí và sức lực để ôm đồm mọi việc nữa. Họ phải biết chọn lựa nên quản cái gì, biết cái gì, làm cái gì và nhất là biết dùng ai, dùng gì để có được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.
Nhân lực được coi là nguồn tài nguyên quý giá mà công ty phải đầu tư, vun trồng và chăm sóc kỹ lưỡng. Việc giao một phần nhiệm vụ quản lý nhân lực cho các trưởng bộ phận hoàn toàn phù hợp với bối cảnh hiện nay vì họ có chuyên môn riêng cộng với sự sâu sát và cập nhật thực tiễn sản xuất, kinh doanh. Như vậy, nguyên tắc “ai làm việc chuyên môn của người ấy” sẽ không còn hiệu lực nữa mà thay vào đó là “ai làm tốt, kịp thời và hiệu quả nhất” sẽ được chọn. Tùy theo phong cách làm việc của mỗi công ty mà tỷ trọng công việc và tầm quan trọng của trưởng bộ phận trong công tác nhân sự có khác nhau nhưng không thể phủ nhận tầm quan trọng của công tác nhân sự này đối với hiệu quả hoạt động của công ty và chính từng bộ phận ấy.
Vậy, cơ cấu tổ chức trong các công ty có sự phân công hoàn toàn theo chức năng không còn thịnh hành nữa mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên thường phải làm nhiều chức năng cùng một lúc.
3.2.2.Các giải pháp về lao động
Giải pháp về lao động của công ty bao gồm: đào tạo nhân lực và Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo
3.2.2.1. Đào tạo nhân lực
Đào tạo cán bộ quản lý
Việc đào tạo cán bộ quản lý không những có thể chuẩn bị cán bộ cho sự phát triển của Công ty mà còn quan trọng đối với bản thân cán bộ quản lý đó. Thông qua đào tạo không những có thể trực tiếp làm tri thức của họ phong phú hơn, tăng cường tố chất, nâng cao kỹ năng cá nhân, khiến cho cán bộ quản lý tỏ ra xuất sắc trong quá trình đào tạo nhiều cơ hội được đề bạt, đảm nhiệm trong công việc quan trọng hơn sau đào tạo. Do việc đào tạo mở ra tiền đồ tốt đẹp cho sự phát triển và thăng tiến của các nhân, làm cho tương lai cá nhân được đảm bảo ở mức độ nào đó nên cán bộ quản lý yên tâm với nghề nghiệp của mình. Vì vậy, nó có lợi cho lòng trung thành của cán bộ quản lý đối với tổ chức, thúc đẩy sự ổn định của đội ngũ quản lý.
- Phương pháp đào tạo cán bộ quản lý
Việc đổi mới và bổ sung tri thức có thể thực hiện tương đối nhanh chóng bằng những đợt học tập tập trung thoát ly sản xuất hoặc học tập ngoài giờ làm việc của công ty a) Luân chuyển công tác
Việc luân chuyển công tác bao gồm luân lưu công tác quản lý và luân chuyển công tác phi quản lý.
Công ty đã cho những nhân viên được đi đào tạo làm việc lần lượt một thời gian ở các bộ phận khác nhau và ở cương vị khác nhau về sản xuất kinh doanh của Công ty để họ thông hiểu các loại công việc của Công ty.
Luân chuyển công tác là phương pháp quan trọng để bồi dưỡng kỹ năng quản lý. Nó không chỉ có thể làm cho tri thức kỹ thuật và năng lực quản lý của đối tượng đào tạo phong phú hơn, nắm vững toàn bộ hoạt động nghiệp vụ và quản lý của Công ty mà còn bồi dưỡng tinh thần hợp tác và quan niệm hệ thống của họ, giúp họ hiểu rõ vai trò của các bộ phận trong sự vận hành và phát triển của toàn doanh nghiệp.
Để thực hiện một cách hữu hiệu mục đích luân chuyển công tác, công ty đề ra yêu cầu cụ thể đối với những cán bộ quản lý được đào tạo bằng phương pháp luân chuyển công tác và căn cứ vào đó để khảo sát một cách nghiêm khắc biểu hiện của họ
trong thời gian công tác ở các bộ phận, ngăn ngừa tư tưởng “làm phách”,”thể nghiệm cuộc sống”, do đó làm việc qua loa ở các bộ phận, không sử dụng tốt cơ hội này để nâng cao năng lực.
b) Bố trí chức vụ trợ lý
Việc bố trí chức vụ trợ lý ở một số tầng nấc quản lý tương đối cao không những có thể giảm nhẹ gánh nặng cho người phụ trách chính, để người đó thoát khỏi sự bận rộn của những công việc quản lý thường nhật, chuyên tâm dành sức vào suy nghĩ và xử lý các vấn đề quan trọng và cũng có lợi cho việc đào tạo những cán bộ quản lý có khả năng đề bạt. Có thể để trợ lý bắt đầu tiếp xúc với công việc cụ thể ở tầng nấc quản lý tương đối cao và thông qua việc xử lý các công việc đó, tích luỹ kinh nghiệm quản lý ở tầng cao, có thể để trợ lý quan sát kỹ công việc của người chủ quản, tiếp thu kinh nghiệm quản lý tốt của người chủ quản, do đó thúc đẩy sự trưởng thành của trợ lý. Ngoài ra còn có thể giúp người tổ chức công tác đào tạo hiểu rõ hơn năng lực của đối tượng đào tạo, để cho trợ lý độc lập chủ trì một công việc quan trọng nào đó nhằm quan sát năng lực tổ chức và năng lực của lãnh đạo.
.Đào tạo lao động sản xuất kinh doanh
Lao động sản xuất kinh doanh được đào tạo theo hình thức đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
*Công ty giao cho công nhân đảm nhận một công việc cụ thể nhưng có sự hỗ trợ, dìu dắt của lao động có năng lực trình độ, có kinh nghiệm.
Ưu điểm:
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết dễ dàng hơn - Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập
- Không ảnh hưởng đến công việc đang thực hiện thực tế
- Việc học đuợc dễ dàng hơn, tiết kiệm cả về thời gian và chi phí
- Học viên được trang bị một số lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng - Việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức khá dễ dàng
- Có điều kiện làm thử các công việc thật Nhược điểm:
- Can thiệp vào sự tiến hành công việc - Làm hư hỏng các trang thiết bị
- Không thực sự làm một công việc nào đó một cách đầy đủ - Bị lây nhiễm phương pháp, cách thức làm việc không tiến tiến * Đào tạo ngoài công việc: có các hình thức sau:
+Bài giảng hội nghị hay hội thảo
+Cử người đi học ở các trường chính quy +Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp +Đào tạo từ xa
+Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Ưu điểm:
- Không ảnh hưởng đến công việc của người khá
- Được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức, kỹ năng, lý thuyết và thực hành - Nâng cao khả năng làm việc
- Cung cấp một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau - Người học chủ động lập kế hoạch học tập
Nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian - Phạm vi hẹp
- Tốn kém
3.2.2.2.Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo
Những nhà lãnh đạo tài giỏi luôn rất thực tế. Họ nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của mình, đồng thời rất cẩn trọng khi đưa ra quyết định về một vấn đề. Luôn hướng tới một giải pháp lý tưởng, họ có khuynh hướng nhìn nhận sự việc theo đúng bản chất của nó. Họ hiểu rằng, cần phải có thời gian để lắng nghe, nhìn nhận, thấu hiểu vấn đề từ tất cả các khía cạnh để tránh những kết luận vội vàng mang tính áp đặt và chủ quan. Trong tình huống khó khăn, nhà lãnh đạo giỏi có khả năng nhìn ra chiều hướng xấu nhất của vấn đề và nhờ vậy họ luôn giữ được mọi việc trong tầm kiểm soát.
Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Trong thực tế có sự khác biệt khá rõ giữa hiệu quả và hiệu suất. Theo định nghĩa của Kathryn Bartol thì "Nếu hiệu quả là làm đúng việc phải làm thì hiệu suất lại có nghĩa là phải làm đúng cách để đạt được mục tiêu. Người quản lý phải đạt được các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân, do vậy để tạo ra chất lượng
công việc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của người lao động đã đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế".
Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành người quản lý có hiệu quả? Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, tạo động lực cho nhân viên để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết của người lao động không thể có được chỉ bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ được một nhân viên tốt.
Một chuyên gia nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không thể mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên của nhà quản lý. Và một kỹ năng không thể thiếu đối với người quản lý có hiệu quả là kỹ năng lãnh đạo. Người quản lý có nên "chỉ đạo" không khi nhân viên có đủ khả năng và tự tin làm việc được giao lại cũng sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn là không vì trong trường hợp này, hành vi phù hợp nhất lại là "giao quyền" .
Phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo rất quan trọng. Có những loại người thường thành công trong vai trò lãnh đạo hơn một số người khác. Tuy nhiên, người ta có thể học kỹ năng lãnh đạo và có thể phát triển những phẩm chất cá nhân cần thiết để trở thành một người lãnh đạo giỏi. Tính quyết đoán là một trong những chiếc chìa khóa mở cánh cửa thành công trong vai trò lãnh đạo, kết hợp với sự nhạy bén và sự hiểu biết thấu đáo về các khả năng giải quyết vấn đề.
Từ những vấn đề nêu trên công ty đã cho những người lãnh đạo đi học các khóa