doanh nghiệp Đài Loan ở Trung Quốc
Trong một vài thập kỷ gần đây, các hoạt động kinh doanh đang trở nên quốc tế hóa và nhiều các hoạt động phụ trợ nước ngoài của các công ty đa quốc gia đã được thiết lập, sự so sánh trong quan hệ việc làm (quản lý nhân lực và quan hệ ngành) giữa các quốc gai đã trở thành mối quan tâm nghiên cứu trọng điểm. Các nhà nghiên cứu quan tâm tới việc nghiên cứu vấn đề hội tụ/phát tán trong quản lý nhân sự và quan hệ ngành. Sự thành công của các công ty nước ngoài có quan hệ trực tiếp tới hiểu biết mối quan hệ việc làm ở các nước sở tại.
Từ khi chính sách mở cửa cho đầu tư trực tiếp nước ngoài và thương mại vào năm 1978 của Trung Quốc, các doanh nhân Đài Loan đã bắt đầu việc đầu tư vào Trung Quốc thông qua nước thứ ba như Nhật Bản, Hồng Kong. Trung Quốc là một mục tiêu đầu tư lớn của các doanh nghiệp Đài Loan do có nhiều luận điểm cho rằng Trung Quốc và Đài Loan có cùng chung một nền văn hóa và ngôn ngữ (Seo, 1993). Chính vì vậy, các nhà quản lý Đài Loan trông đợi nhân công Trung Quốc sẽ làm việc giống như cách mà các đối tác của họ ở Đài Loan, nhưng những thay đổi về văn hóa và xã hội xuất hiện ở Trung Quốc trong thời kỳ này đã khiến cho các hoạt động việc làm vốn rất có hiệu quả ở Đài Loan đã không các tác dụng với Trung Quốc. Nghiên cứu của Shyn-Jer Chen, John Lawler và Johngseok Bae đã chỉ ra những khác biệt trong hệ thống quản lý nhân sự giữa các doanh nghiệp Đài Loan bản xứ với các doanh nghiệp Đài Loan ở Trung Quốc.
Đặc điểm của nền kinh tế Trung Quốc thời kỳ này là hệ thống kinh tế kế hoạch hóa tập trung được điều hành bởi Chính phủ. Dưới hệ thống này,
chính phủ Trung Quốc đã thiết lập những quy tắc để điều chỉnh tất cả các hoạt động kinh tế của doanh nghiệp nghiệp. Trước thời kỳ đổi mới kinh tế năm 1978, các chủ thể kinh tế chủ đạo đều là các doanh nghiệp nhà nước. Các loại hình kinh tế khác có hợp tác xã thành thị, công nghiệp phường xã và các doanh nghiệp tư nhân. Các doanh nghiệp nhà nước sản xuất khoảng 80% tổng giá trị công nghiệp. Ngoài ra, phần lớn lực lượng lao động đều làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước và đều thỏa mãn với hệ thống phúc lợi “cradle to the grave” và cái gọi là “bát gạo kim loại” (Warner, 1996).
Ngoài ra, các doanh nghiệp nhà nước được coi là một khó khăn chính trên con được phát triển kinh tế do năng suất lao động thấp và giảm hiệu quả quản lý. Zhu and Dowling (1995) đã chỉ ra 1/3 các doanh nghiệp nhà nước thua lỗ trong năm 1992. Đổi mới quản lý đối với doanh nghiệp là một vấn đề quan trọng của Chính phủ Trung Quốc. Trong những năm gần đây, đối mới doanh nghiệp nhà nước đã có kết quả đối với nạn thất nghiệp.
Chính sách mở cửa năm 1978 đã đánh dấu một bước đổi mới lớn trong phát triển kinh tế của Trung Quốc. Tỷ lệ trong tổng giá trị sản xuất của các doanh nghiệp nhà nước đã giảm nhanh chóng kể từ đó do việc gia tăng đầu tư nước ngoài. Có một số loại hình đầu tư nước ngoài như công ty liên doanh, công ty cổ phần, một trăm phần trăm vốn nước ngoài. Tổng giá trị sản xuất do các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài đã vượt trội so với các doanh nghiệp nhà nước trong nhiều năm qua.
Kết quả nghiên cứu cho thấy: Thứ nhất, các doanh nghiệp Đài Loan ở Trung Quốc thích sử dụng chiến lược quản lý nguồn nhân lực “buy- bureaucratic” hơn các doanh nghiệp Đài Loan bản địa. Sở dĩ có tình trạng này là do môi trường đầu tư ở Trung Quốc là mạo hiểm, các doanh nghiệp nước ngoài thường có định kiến là sẽ “ready – to – leave”. Vì vậy, các doanh nghiệp Đài Loan ở Trung Quốc thường tận dụng chiến lược quản lý nhân lực “buy-bureaucratic” bao gồm giảm ảnh hưởng nhân công, xác định rõ công
việc, giảm tính tự trị của nhân công và một số yếu tố khác.
Thứ hai, giá trị HRM là một biến quan trọng có ảnh hưởng tới chiến lược HRM. Các doanh nghiệp coi nguồn nhân lực như là một lợi thế cạnh tranh chính nên có xu hướng tận dụng chiến lược HRM “make-organic”. Vì vậy, các công ty đặt nguồn nhân lực trong một thế ưu tiên thích lựa chọn nhiều nhân công, mở rộng đào tạo, quyền tự trị cao, và nâng cao mối liên hệ. Ngoài ra, các doanh nghiệp Đài Loan ở Trung Quốc cố gắng tận dụng lợi thế giá nhân công rẻ và rất nhiều ngành công nghiệp ở Trung Quốc sử dụng nhiều nhân công. Vì vậy, các công ty này ở Trung Quốc thường thích sử dụng chiến lược tổ chức “chi phí lãnh đạo” so sánh với các đối tác của họ ở Đài Loan.
Thứ ba, các tác giả giả định rằng hệ thống công đoàn trong các doanh nghiệp Đài Loan ở Trung quốc ít hơn so với các doanh nghiệp ở Đài Loan do công đoàn có mối quan hệ gần gũi với Đảng cộng sản Trung Quốc và chủ doanh nghiệp đều miễn cưỡng thành lập tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp của họ. Giả định này bị các nghiên cứu kinh nghiệm bác bỏ. Kết quả này là do đặc tính của hệ thống công đoàn đã áp dụng ảnh hưởng quan trọng ở nơi làm việc. Đảng Cộng sản thường thuyết phục và khuyến khích các doanh nghiệp nước ngoài thành lập hiệp hội công đoàn.
1.3.7 Kinh nghiệm về thu hút nhân công tài năng trong các doanh nghiệp Australia
Đối với rất nhiều doanh nghiệp, chiến lược thuê mướn nhân công đã trở thành một vấn đề quan trọng vì khả năng nắm giữ những nhân lực tài năng có thể là vấn đề tương lai sống còn đối với doanh nghiệp (Ettorre 1997; Whitner 2001). Các số liệu thống kê cho thấy trong khi tỷ lệ doanh thu hàng năm tại các doanh nghiệp là 6%, chi phí để thay thế nhân viên thường chiếm tới ¼ lương hàng năm của từng người. Một công ty với 50.000 nhân viên phải chịu chi phí thay thế lên tới 18 triệu đô la một năm (Davies 2001; Ettorre 1997).
Theo một nghiên cứu của Accenture (2001), 80% các nhà lãnh đạo kinh doanh toàn cầu tin rằng “vấn đề con người” là vấn đề quan trọng, hơn so với 3 năm trước đây và 6% tin rằng để giữ được nhân viên tài năng còn quan trọng hơn là việc “thay máu” toàn bộ nhân viên.
Đào tạo và tác động của nó tới hiệu suất kinh doanh của công ty thực sự là một chủ đề quan trọng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, mặc dù có sự gia tăng về mức độ quan tâm quốc tế về mối quan hệ giữa việc đào tạo và hiệu quả kinh doanh như vậy, cho tới nay để đo lường hiệu quả những nỗ lực và tác động của nguồn nhân lực (HR) tới hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là trong bối cản các nước mới nổi mới chỉ có một số nghiên cứu ước lượng tác động của việc đào tạo cung cấp chủ doanh nghiệp trên khía cạnh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp ở Việt Nam (ví dụ, Thang&Quang 2005a, 2005b, Zhu, Collins, Webber&Benson 2008)
Quản lý sử dụng là một công cụ chiến lược trong chiến lược quản lý nhân sự. Quản lý sử dụng là một chiến lược, một quá trình gắn kết bắt đầu bằng việc kiểm tra những lý do mà người lao động gia nhập công ty. Các nguyên cứu chỉ ra rằng, những lý do gia nhập công ty do một số các nhân tố quyết định như cơ cấu và văn hóa của công ty, chiến lược tuyển dụng, và hệ thống phát triển nghề nghiệp (Fitz-enz 1990). Kế hoạch phát triển nghề nghiệp chỉnh chu cũng như vấn đề lương thưởng hợp lý là một công cụ sở hữu quyền lực.
Quyết định của người lao động khi thôi việc hiếm khi xuất phát từ nguyên nhân đơn lẻ, như bị bỏ qua cơ hội thăng tiến hoặc lý do tài chính, hoặc không hài lòng với công việc hiện tại. Một nghiên cứu năm 1999 của Gallup Poll đã chỉ ra rằng, việc thiếu các cơ hội học tập và phát triển là một trong những nguyên nhân chính khiến người lao động thấy không hài lòng với
công ty. Sau đó, công ty này đã tiến hành một chương trình đào tạo cho người lao động về định hướng nghề nghiệp. Kết quả là đã giảm từ 75% người lao động không hài lòng xuống còn 50%.
Như vậy, các công ty cần phải hiểu rõ nguyên nhân mà người lao động cam kết bản thân họ làm việc có hiệu quả và trung thành với công ty. Từ đó, cần phải thiết kế công việc, hệ thống và cơ cấu tổ chức phù hợp và có tính trợ giúp người lao động. Vì vậy, để đạt được các chương trình quản lý sử dụng chất lượng, các doanh nghiệp và tổ chức cần phải xác định rõ các yếu tố sử dụng liên quan đến từng nhóm lao động và tập trung chiến lược vào những nhân tố đó.
Nghiên cứu đã cho thấy, một số các nhân tố ảnh hưởng tới việc nâng cao sở hữu nhân công như sau:
Vấn đề chi trả: Các công ty thường thanh toán một gói cho các nhân công tài năng. Gói này bao gồm những chi trả đặc biệt, cổ phiếu hoặc thưởng.
Vấn đề công việc thử thách: Bản thân những nhân công tài năng muốn làm những công việc thú vị, mang tính thử thách và có tác động. Họ cũng mong muốn làm những công việc phù hợp với nguồn lực sẵn có và với cách quản lý có hiệu quả. Vì vậy, các công ty có thể thiết kế lại công việc, mối quan hệ, dòng công việc và các nhóm làm việc để tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn và mang tính thử thách cao.
Vấn đề quan hệ trong công việc: Người lao động ở lại doanh nghiệp khi học có mối quan hệ tốt với những đồng nghiệp khác. Các công ty khuyến khích xây dựng các đội/nhóm làm việc, thiết kế các dự án công việc có liên quan tới đồng nghiệp và cơ hội quan hệ xã hội cho nhân viên trong và ngoài công ty.
Vấn đề được công nhận: Người lao động có xu hướng ở lại công ty khi họ cảm thấy họ được ghi nhận về năng lực, về nỗ lực trong công viejc và
những đóng góp của họ cho công ty. Họ muốn được đền bù và ghi nhận xứng đáng. Những sự ghi nhận ngoài lương cũng là một nhân tố quan trọng quyết định người lao động có ở lại làm việc lao dài với công ty hay không.
Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Đối với một số người lao động, vấn đề ưu tiêu cá nhân là một trong những yếu tố quyết định đi hay ở của họ tại công ty. Các cá nhân sẽ ở lại công ty khi họ đã có cân nhắc kỹ lưỡng và chăm sóc tốt cho những ưu tiên nghề nghiệp như chăm sóc sức khỏe, gia đình, và các nhu cầu cá nhân khác.
Vấn đề giao tiếp: Giao tiếp hiệu quả sẽ nâng cao nhận thức của người lao động với công ty và xây dựng lòng tin của họ. Rất nhiều công ty đã và dang cung cấp những thông tin mà người lao động muốn và cần thông qua các nguồn tin đáng tin cậy một cách đúng thời điểm và các sự cân nhắc.
Giải quyết những vấn đề như trên, các công ty ở Úc đã thành công trong việc giữ chân được người lao động của họ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh khác nhau.
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân in năm 2008 thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biển hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”.
Khái niệm nguồn nhân lực trong giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động – xã hội “bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. Trong khái niệm này, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội. Theo nghĩa hẹp hơn, nguồn nhân lực “bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”.
Trong phạm vi doanh nghiệp, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn. Theo đó, “nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” (Bùi Văn Nhơn, Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, 2006).
Trong giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì “nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”.
Trong luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh, “nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”.
2.1.2. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo dựng lực lượng lao động năng động có kỹ năng và sử dụng chúng hiệu quả. Xét từ góc độ cá nhân thì phát triển nguồn nhân lực là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động và thu nhập.
Trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực là “tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển”.
Theo định nghĩa trong giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văng hóa; truyền thống lịch sử… Với cách tiếp cận phát triển từ góc dộ xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao”.
Theo sách Cẩm nang về phát triển nguồn nhân lực của Leonard Nadler (1984) thì “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân”.
2.1.3. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực
Đầu tư phát triển là một bộ phận cơ bản của đầu tư, là việc chi dùng vốn hiện tại để tiến hành các hoạt động nhằm tăng thêm hoặc tạo ra những tài sản mới, năng lực sản xuất mới vì mục tiêu phát triển. Đầu tư phát triển bao