một. Vì vậy, nhu cầu bản thđn của họ cũng phải được đâp ứng tiín, vă những người năy thường đặt lợi ích câ nhđn lín trín lợi ích tập thể, lợi ích công ty nín hiệu suất công việc không cao, không góp phần tạo động lực mạnh mẽ cho sự phât triển của doanh nghiệp.
Nghĩ rằng lênh đạo lă điều vĩnh viễn.
Câc nhă lênh đạo, đặc biệt trong câc doanh nghiệp nhă nước luôn quan niệm rằng vị trí lênh đạo của họ lă không bao giờ bị thay thế, vă họ sẵn săng chỉn ĩp, cản trở bất cứ ai giỏi hơn mình, từ đó lăm mất đi tính cạnh tranh công bằng, sự nổ lực vă sâng tạo của câc thănh viín trong doanh nghiệp. Không biết đăo tạo.
Rất nhiều nhă lênh đạo nhận thức rằng khoảng câch giữa họ vă những người đi theo lă quâ lớn, vì thế họ đê không chú trọng đến việc đăo tạo những thế hệ kế cận những gì mă họ đê từng học được. Bản thđn câc nhă lênh đạo Việt Nam cũng dănh rất ít thời gian để học hỏi, cập nhật kiến thức cho riíng mình, vì vậy khó trânh khỏi nguy cơ tụt hậu vă thất bại.
C/ Níu thí dụ thực tiễn minh họa: … …
Cđu 8: Những lỗi thường gặp trong công tâc hoạch định của câc doanh nghiệp Việt Nam .Níu vd minh họa
5 Sai lầm chết người của câc nhă hoạch định chiến lược
1. Sai lầm thứ nhất: Không biết phđn biệt chiến lược với hoạt động.
Theo Porter, đđy chính lă sai lầm cơ bản vă thường gặp nhất ở câc nhă lênh đạo. Khi doanh nghiệp âp dụng câc hệ thống vi tính hiện đại, sử dụng những mây móc tối tđn nhất vă chi hăng triệu đôla cho việc đăo tạo nhđn viín, mục đích mă doanh nghiệp muốn đạt được chính lă hiệu quả hoạt động, bao gồm tốc độ xử lý vă chất lượng công việc. “Nếu anh xử lý công việc tồi, anh sẽ thua cho dù chiến lược của anh có tuyệt vời thế năo chăng nữa”, Micheal Porter khẳng định. Song âp dụng công nghệ tiín tiến vă đạt được chất lượng tuyệt vời còn chưa đủ. Doanh nghiệp còn cần phải có chiến lược, một chiến lược giúp doanh nghiệp tạo nín sự khâc biệt cho mình. Khi tất cả câc công ty trở nín na nâ như nhau, có nghĩa lă họ có những nhă hoạch định chính sâch tồi, bởi không có sự khâc biệt đồng nghĩa với việc công ty không có một chiến lược rõ răng. Song xđy dựng chiến lược không có nghĩa lă chúi đầu văo ngồi soạn thảo sứ mệnh của công ty.
2. Sai lầm thứ 2: Không xâc định được những gì công ty sẽ không lăm.
“Ai cũng muốn lă người giỏi nhất, song điều quan trọng lại lă phải lă người có gì đó khâc người”, Porter khẳng định. Câc công ty có những chiến lược thănh công thường không phải lă những công ty sản xuất những sản phẩm hoăn hảo. Họ thường lă những người sản xuất những sản phẩm phù hợp nhất với yíu cầu của lớp khâch hăng năo đó. Theo ý kiến của Porter, khâch hăng không phải lúc năo cũng đúng, một số những phăn năn của khâch hăng có thể vứt thẳng văo sọt râc. Đừng bị ảnh hưởng bởi ý kiến của những nhđn viín điều hănh của bạn vă kể cả ý
kiến khâch hăng khi họ kíu gọi bạn bắt chước một kinh nghiệm thănh công của ai đó. Cần phải nhớ rằng, một số kinh nghiệm thănh công đó lại có thể phâ hỏng chiến lược của doanh nghiệp bạn. Chỉ có mặt trín thị trường thôi thì chẳng có ý nghĩa gì. “Nếu anh không phải lă số 1 hay số 2 trín thị trường thì có nghĩa lă không có anh trín thị trường năy”, Porter kết luận. “Thị phần có khi có ý nghĩa, nhưng cũng có khi chẳng có ý nghĩa gì”.
3. Sai lầm thứ 3: Quâ nhiều người tham gia xđy dựng chiến lược.
Sai lầm thứ 3, theo Porter, đó lă việc “lắm thầy nhiều ma”. Theo ông, chỉ cần có 5-6 người tham gia hoạch định lă đủ. Vă khi chiến lược đê được tuyín bố, không ai có quyền băn ra tân văo về việc nó đúng hay sai. Nếu ai đó không đồng ý với chiến lược năy, đơn giản lă hêy đi tìm một công ty khâc thích hợp hơn.
4. Sai lầm thứ 4: Chạy đua theo tăng trưởng.
Sai lầm chết người thứ 4 – đó lă việc “tăng trưởng chỉ để tăng trưởng”. Trong cuộc đua năy, công ty sẽ mất đi bản sắc riíng của mình vă cùng với nó lă khả năng đem lại lợi nhuận. “Trở thănh một công ty ty lớn vă thua lỗ để lăm gì? Công ty tăng trưởng lă rất tốt, song sự tăng trưởng chỉ tốt khi nó đi cùng với khả năng sinh lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong lĩnh vực», Porter nói.
5. Sai lầm thứ 5: Giữ kín thông tin về chiến lược.
Để chiến lược hiệu quả, không bao giờ nín giữ nó trong bí mật. Người lênh đạo phải thường xuyín nhắc đến chiến lược của công ty trong những cđu chuyện với câc nhđn viín của mình, với câc nhă cung ứng vă cả câc khâch hăng.
VD MINH HỌA
Vă đến Trung Nguyín của Việt Nam, được biết đến như Hêng că phí tiín phong trong hình thức đối chứng vă nhượng quyền. Bằng chất lượng că phí tuyệt hảo vă một phong câch kinh doanh đối chứng sâng tạo, Trung Nguyín đê chinh phục thị trường Việt Nam vă thế giới. Đê có những năm mă khi nhắc đến Trung Nguyín, khâch hăng đê dănh cho thương hiệu năy một sự tự hăo. Nói đến că phí lă nói đến Trung Nguyín, đi uống că phí lă đến că phí Trung Nguyín vă hiện tượng că phí Trung Nguyín với những con người trẻ, giău khât vọng vă với phong câch kinh doanh sâng tạo đê chinh phục được niềm tin yíu của khâch hăng vă bạn bỉ quốc tế.
Thănh công đến, Trung Nguyín tiín phong trong hình thức kinh doanh nhượng quyền để tập trung sức mạnh của mọi đối tâc, mọi khâch hăng. Thuật ngữ “Gia đình Trung Nguyín” như lă một cam kết đúng nghĩa của một đại gia đình Trung Nguyín trong tương lai. Trung Nguyín đến đđu, nơi đó thay đổi diện mạo, Trung Nguyín tạo ra phong câch uống că phí độc đâo mă trước đđy không có được. Thănh công vang dội của Trung Nguyín đê được cộng đồng xê hội thừa nhận bằng sự tưởng thưởng của câc cơ quan, cộng đồng doanh nghiệp vă khâch hăng.
Đâng lẽ Trung Nguyín cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến, nđng cấp hình thức năy lín một bước mới cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoăn toăn khâc. Bảng hiệu Trung Nguyín được gắn văo khắp nơi, “thượng văng hạ câm” đều có, hệ thống đối chứng mất dần vă biến mất trong những đại lý sau năy. Quâ coi trọng doanh số, Trung Nguyín đê buông dần, xa rời cam kết để chính những đại lý của mình cạnh tranh lẫn nhau. Hệ thống phđn phối dăy đặc đê lăm cho chính họ cạnh tranh với họ trong chính thị trường của mình. Sự thay đổi liín tục hệ thống bảng hiệu, mău sắc, kiểu dâng, bao bì đê lăm cho sự vận hănh của hệ thống vốn đê chậm nay căng lúng túng vă kết quả lă trín thị trường tồn tại nhiều hình thức nhận diện khâc nhau lăm cho khâch hăng không thế nhận biết đđu lă Trung Nguyín thật, đđu lă giả, đđu lă Trung Nguyín nhượng quyền, đđu lă Trung Nguyín cấp 1…
Bín cạnh đó, sự thănh công của Trung Nguyín còn được kể tới bởi một đội ngũ nhđn sự trẻ vă tđm huyết thì điều năy đê không còn đúng khi Trung Nguyín đê ở đỉnh cao của sự thănh công. Sự thay đổi nhđn sự liín tục đê lăm cho Trung Nguyín mất dần đi tính ổn định vă niềm tin của chính những người đang lăm việc trong công ty. Trung Nguyín đê đânh mất dần đi ưu thế ngăy năo đê giúp mình thănh công, Trung Nguyín đê không biết lắng nghe khâch hăng phản ứng gì về mình. Dẫu biết rằng, Trung Nguyín ngăy nay vẫn chiếm một thị phần rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyín trong tđm trí người tiíu dùng có còn lă niềm tự hăo hay chỉ lă một nhă sản xuất vă phđn phối că phí thuần túy như biết bao công ty sản xuất că phí khâc tại Việt Nam?
Hiểm họa từ môi trường kinh doanh lă rất thật nhưng không phải ai cũng biết. Hoặc khi biết thì đê quâ muộn. Hiểm họa đó nhất định sẽ đến như một cơn bêo biển nếu doanh nghiệp không chủ động đối phó. Những nhă lênh đạo công ty hêy thật thận trọng vă đừng bao giờ nghĩ rằng tôi sẽ thănh công ở một thị trường mới nếu đê có sự trải nghiệm thănh công ở câc thị trường cũ. Cũng đừng nín nghĩ rằng tôi lăm gì cũng sẽ thănh nếu đê từng thănh công ở những công việc trước đó. Đó lă một sai lầm không nín có đối với câc nhă quản trị tăi ba.
Cđu 9: Phđn tích mối quan hệ giữa hoạch định vă kiểm soât. Câc Doanh nghiệp Việt Nam thường nhấn mạnh văo công tâc năo?
Hoạch định lă 1 quâ trình ấn định những mục tiíu vă xâc định những biện phâp tốt nhất để thực hiện những mục tiíu đó.
Hoạch định của quản trị vạch rõ con đường để đi tới mục tiíu đê đặt.
Kiểm soât lă một chức năng cuối cùng của quâ trình quản trị: Hoạch định, tổ chức, điều khiển vă kiểm tra – kiểm soât, nhưng chúng không phải lă chức năng thứ yếu mă ngược lại chúng lă một chức năng quan trọng, nó có ý nghĩa to lớn trong quâ trình quản trị.
Hoạch định lă căn cứ quan trọng để thực hiện kiểm soât. Kiểm soât giúp chúng ta điều chỉnh hoạch định.
1- Thông qua kiểm tra – kiểm soât mă nhă quản trị nắm bắt được tiến trình thực hiện câc kế hoạch, mục tiíu, nhiệm vụ. Từ đó có sự điều chỉnh kịp thời nếu có sai sót trânh những tổn thất lớn hơn.
2- Nhờ có kiểm tra – kiểm soât mă xâc định tính đúng đắn câc khđu hoạch định, tổ chức, điều khiển vă ngay chính bản thđn nó.
4- Kiểm sốt để đảm bảo kết quả đạt được phù hợp với mục tiíu của tổ chức
5- Việc kiểm sốt phải đưa đến hănh động. Kiểm sốt chỉ được coi lă đúng đắn nếu những sai lệch so với kế hoạch được tiến hănh điều chỉnh, thơng qua việc lăm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức…Nếu tiến hănh kiểm sốt, nhận thấy được câi sai lệch mă khơng điều chỉnh thì việc kiểm sốt lă hồn tồn vơ ích.
6- Cơ chế kiểm sốt phải được thiết kế căn cứ trín kế hoạch đê đề ra, căn cứ văo hoạt động của doanhnghiệp,
7- Nhờ có hoạch định mă phât triển hữu hiệu câc tiíu chuẩn kiểm tra nhằm lăm cho câc hoạt động đó đúng mục tiíu.
Câc doanh nghiệp Việt Nam ít chú trọng đến hoạch định, chỉ chú trọng kiểm tra, giâm sât
Cđu 10: Hêy đânh giâ công tâc phđn quyền của cac DNVN. Níu ví dụ thực tiễn để minh hoạ.
Phđn quyền lă việc giao quyền ra quyết định cho cấp dưới. Trong mỗi tổ chức đều cò một sự phđn quyền năo đó, nhưng cũng không thể có sự phđn quyền tuyệt đối, vì nếu nhă quản trị giao phó hết quyền lực của mình, cương vị quản trị của họ sẽ biến mất đi.
- Câc doanh nghiệp Việt Nam có mức độ phđn quyền thấp, đó lă số lượng câc quyết định được đưa ra chủ yếu lă của cấp cao, ở câc cấp thấp hơn căng ít.
- Câc quyết định của cấp thấp trong tổ chức đề ra không quan trọng
- Một nhă quả trị thường xuyín kiểm tra câc quyết định cùng với những người khâc. Câc nhă quản trị cấp thấp phải thông bâo về quyết định đó với cấp trín sau khi ban hănh ra hoặc tham khảo ý kiến cấp trín trước khi ra quyết định.
- Công tâc phđn quyền không rõ răng, biểu hiện lă đệ phđn quyền rồi nhưng câc quản trị viện cấp cao luôn kiểm soât phương phâp thực hiện của câc quản trị viín cấp dưới.
- Do không có khoa học vă nghệ thuật uỷ quyền nín câc quản trị viín cấp cao không muốn phđn quyền cho cấp dưới vì sợ giảm quyền, thiếu tin tưởng cấp dưới.
Ví dụ thực tiễn để minh hoạ.
Cđu 11: Hêy níu 5 phẩm chất quan trọng của Giâm đốc DN vừa vă nhỏ GĐ của những công ty có quy mô rất lớn. Lênh đạo của câc tập đoăn ở Việt Nam đê có những năng lực đó hay chưa. Hêy níu ví dụ thực tiễn để minh họa.
A/ Phẩm chất quan trọng:
1. Hiểu được con người.
2. Khả năng tư duy: có tầm nhìn xa vă phải có khả năng chia sẻ tầm nhìn. 3. Dâm thừa nhận câi sa.i
4. Có khả năng phât hiện nhđn tăi. 5. Tinh thần ham học hỏi.
B/ Lênh đạo của câc tập đoăn ở Việt Nam đê có những năng lực đó hay chưa Lênh đạo của câc tập đoăn ở Việt Nam đê có những năng lực đó hay chưa: câc tập đoăn ở Việt Nam đê có những năng lực đó hay chưa:
Lênh đạo của câc tập đoăn DN VN thường không quan tđm vă tìm hiểu năng lực, sở trường của nhđn viín. Đó lă yếu tố then chốt quyết định thănh công của DN vì chúng ta phải lăm việc với con người, con người lă nhđn tố quyết định thănh công của DN.