- Đối với NHNo&PTNT tỉnh Hà Tây :
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
* Chất lượng nguồn nhân lực:
Con người là nhân tố vô cùng quan trọng giữ vai trò chủ đạo trong việc thành công hay thất bại của bất cứ hoạt động gì. Hiện nay NHNo Hà Tây có biên chế có 886 cán bộ, trong đó nam chiếm 39%, cán bộ nữ chiếm 61%, tuổi đời bình quân là 42, nhưng tỷ lệ tốt nghiệp đại học thấp so với các ngân hàng khác trong khu vực. Tuy nhiên, vấn đề bất cập còn thể hiện ở hai hướng: một bộ phận cán bộ có thâm niên và kinh nghiệm công tác nhưng có phong cách làm việc cũ từ thời bao cấp để lại, có tâm lý ngại tiếp cận với cái mới, ngại thay đổi; một bộ phận cán bộ trẻ mới tuyển thì năng động và chịu khó học hỏi,dễ thích nghi và nắm bắt những công nghệ mới nhưng lại thiếu kinh nghiệm thực tế và chưa qua đào tạo nghiệp vụ quản lý. Trình độ cán bộ chưa đồng đều, chưa thực hiện hiệu quả cao khi triển khai các dịch vụ, tiện ích Ngân hàng hiện đại. Nhận thức của một bộ phận cán bộ nhân viên về tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ chưa đầy đủ, từ đó dẫn đến tâm lý chung là ngại tiếp xúc với những khách hàng ít sử dụng dịch vụ ngân hàng, những cá nhân trình độ không cao.
Đối với những nhân viên giao dịch quầy trực tiếp với khách hàng thì vẫn chưa được qua đào tạo để trở thành những người bán hàng chuyên nghiệp. Việc "bán hàng" ở NHNo Hà Tây mới chỉ dừng lại ở chỗ ngồi chờ khách hàng đến một cách thụ động, cung cấp những sản phẩm mình có sẵn và chỉ tập trung đúng quy chế một cách cứng nhắc, đủ để đảm bảo an toàn cho ngân hàng. Như vậy, người bán hàng chưa ý thức được tầm quan trọng của khách
hàng-những "thượng đế" trong cơ chế thị trường, chưa được đào tạo về kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật giữ chân khách hàng và bán chéo sản phẩm.
* Phong cách phục vụ khách hàng:
Phong cách phục vụ khách hàng chưa kịp đổi mới:"một nguyên nhân quan trọng hạn chế đến phát triển các sản phẩm dịch vụ, trực tiếp ảnh hưởng là các dịch vụ huy động vốn hiện nay đó là phong cách phục vụ chưa chuyên nghiệp của cán bộ giao dịch huy động vốn, có thể thấy rất rõ sự chênh lệch này so với các ngân hàng cổ phần hoặc thậm chí chi nhánh ngân hàng thương mại nhà nước, đồng thời cũng chưa có chính sách đồng bộ về tiếp thị khách hàng, đặc biệt là "khách hàng chiến lược". Ngân hàng chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường cần thay đổi phong cách giao dịch, phục vụ khách hàng để thu hút khách hàng nhằm duy trì thị trường và mở rộng thị trường. Tại Chi nhánh vấn đề phong cách phục vụ khách hàng chưa thay đổi kịp do cần sự thống nhất trong toàn bộ chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hà Tây. Hiện tại đề án xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại chi nhánh mới được tổ chức ở trụ sở chính và chưa có điều kiện thực hiện phổ biến,đào tạo,tập huấn tại các chi nhánh huyện, thị.
* Nguồn lực tài chính của ngân hàng:
Để phát triển tốt dịch vụ ngân hàng, NHNoVN phải có những thay đổi về cấu trúc tổng thể,phải có đầu tư mạnh tay cho công nghệ. Là một trong 4 NHTM NN lớn nhất Việt Nam, được sự hỗ trợ nhiều từ phía Nhà nước nhưng mức vốn điều lệ vẫn còn rất thấp so với các ngân hàng khu vực và quốc tế. Với nguồn lực tài chính hạn hẹp, NHNoVN – Chi nhánh Hà Tây không thể mở rộng
quy mô hoạt động và đổi mới công nghệ một cách đồng loạt trong khi các chi nhánh ngân hàng nước ngoài ở Việt nam đang có một thế lực mạnh hậu thuẫn cho mình, đó chính là những ngân hàng mẹ với công nghệ tiên tiến và nguồn vốn dồi dào.
Cho đến nay, so với các NHTM ở Việt nam thì NHNo nói chung và NHNo Hà Tây nói riêng là ngân hàng có tốc độ đổi mới khoa học công nghệ tương đối chậm. Nguồn lực về vốn còn gây sức ép lên hoạt động dịch vụ ngân hàng khi có một số sản phẩm mới đã có kế hoạch xây dựng xong, nhưng chưa đủ cơ sở hạ tầng và khả năng tài chính nên việc triển khai sản phẩm còn kéo dài hàng năm trời.
* Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng:
- Chưa đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ để thu hút khách hàng.
- Môi trường tín dụng, thanh toán chưa phát triển cản trở sự phát triển dịch vụ ngân hàng.
- Công tác tiếp thị, quảng bá thương hiệu và sản phẩm của NHNo còn nhiều hạn chế, những thông tin về sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn ít, khách hàng chưa nắm được, chưa tiếp cận được. Chưa giới thiệu được cho đại bộ phận dân chúng thấy những tiện ích khi sử dụng dịch vụ Ngân hàng từ đó đi đến thói quen sử dụng các dịch vụ Ngân hàng như một nhu cầu của cuộc sống.
- Mạng lưới hoạt động tuy rộng nhưng chưa đủ mạnh, do vậy khả năng cạnh tranh là chưa cao.
- Việc phân đoạn, phân loại thị trường và khách hàng chưa được quan tâm. Công tác điều tra và đánh giá khách hàng chưa được chú trọng.
- Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hà Tây chưa thực sự tập trung đầu tư cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại; chưa thực sự tập trung đầu tư cho chiến lược phát triển các sản phẩm công nghệ thông tin đúng mức, chưa có sự chỉ đạo thống nhất xuyên suốt, quan tâm đúng mức trong hệ thống.
định hướng kinh doanh cụ thể hoặc nếu có thì cũng chỉ coi là những công việc mang tính chất trước mắt, phát sinh rồi mới đưa ra yêu cầu. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến hệ thống thanh toán điện tử hoạt động chưa có tính chuẩn tắc, tích hợp và tự động cao và chưa mở rộng được phát triển các sản phẩm dịch vụ.
Kết luận chương 2
Trên cơ sở những vấn đề lý luận cơ bản được hệ thống hoá ở chương 1, chương 2 luận văn tập trung phân tích đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ tại Ngân hàng Nông nghiêp và Phát triển nông thôn tỉnh Hà Tây. Với việc sử dụng các bảng biểu, và tình hình để chứng minh và phân tích tình hình hoạt động dịch vụ, đã cho thấy toàn diện hoạt động dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hà Tây hiện nay. Qua đó rút ra được những kết quả đạt được, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân gây ra tồn tại, làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp mở rộng và phát triển dịch vụ tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Hà Tây trong thời gian tới sẽ được nghiên cứu, đề xuất tại chương 3 của luận văn.