Như ựã phân tắch ở trên, có rất nhiều yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. đặc biệt, ựối với một khách sạn ngoài những yếu tố xuất phát từ thực lực của doanh nghiệp như marketing, tài chắnh, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin thì các yếu tố khác như: quan hệ với nhà cung cấp, vị trắ ựịa lý và các yếu tố dịch vụ hình khác cũng ảnh hưởng rất lớn ựến năng lực cạnh tranh của khách sạn. Rõ ràng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải ựược tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. đây là các yếu tố nội lực của mỗi doanh nghiệp, không chỉ ựược tắnh bằng các tiêu chắ về công nghệ, tài chắnh, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp vvẦ một cách riêng biệt mà cần ựánh giá, so sánh với các ựối tác cạnh tranh trong hoạt ựộng trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn ựầy ựủ Nhóm các yếu tố
nguồn lực bên trong
Nhóm yếu tố liên quan năng lực liên kết quan hệ
ựối tác
Năng lực sử dụng nguồn lực (Các yếu tố thuộc năm
lực lượng cạnh tranh Porter) Năng lực cạnh tranh khách sạn Hiệu quả/kết hoạt ựộng Hiệu quả kinh doanh của khách sạn
tất cả những yêu cầu của khách hàng và có lợi thế cạnh tranh tuyệt ựối. Nếu trong trường hợp thị trường không phải là thị trường cạnh tranh ựộc quyền thì mọi khách sạn ựều có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác khi so sánh năng lực cạnh tranh với nhau. Những ựiểm mạnh và ựiểm yếu bên trong một khách sạn ựược biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt ựộng chủ yếu của khách sạn như vị trắ, thương hiệu, mối quan hệ, tài chắnh, nguồn nhân sự kỹ năng chuyên nghiệp và thái ựộ mến khách, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tinẦ
Do khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ và phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố hữu hình và vô hình khác nhau, do vậy, ựể ựánh giá năng lực cạnh tranh của một khách sạn, cần phải xác ựịnh ựược các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh và cần thực hiện việc ựánh giá bằng các chỉ tiêu ựịnh tắnh và ựịnh lượng.
1.3.1. Hệ thống các chỉ tiêu ựánh giá ựịnh lượng
để ựánh giá kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của một khách sạn trên thị trường thì các chỉ tiêu ựịnh lượng thường ựược sử dụng là các nhóm chỉ tiêu liên quan:
a, Nhóm chỉ tiêu ựánh giá năng lực tài chắnh: Tình hình tài chắnh tác ựộng trực tiếp ựến kết quả hoạt ựộng kinh doanh và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai ựoạn phát triển của khách sạn. Mọi hoạt ựộng ựầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho cũng như khả năng thanh toán của khách sạn ở mọi thời ựiểm ựều phụ thuộc vào khả năng tài chắnh của nó. Khi ựánh giá tình hình tài chắnh một khách sạn, người ta thường dùng các chỉ tiêu như: tổng doanh thu, lợi nhuận, thu nhập từ ựầu tư.
Tổng doanh thu
Tổng doanh thu của một khách sạn bao gồm tất cả các khoản tiền thu ựược từ việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của khách sạn trong kỳ phân tắch. Tổng doanh thu phản ánh quy mô kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài ra thông qua cơ cấu doanh thu của mỗi chủng loại dịch vụ, có thể ựánh giá khả năng kinh doanh của khách sạn, hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh, hoàn thiện chắnh sách sản phẩm, ựịnh hướng thay ựổi cơ cấu dịch vụ theo hướng tăng tỷ trọng doanh thu của dịch vụ bổ sung và dịch vụ ăn uống trong kinh doanh khách sạn nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh và tạo lợi thế cạnh tranh
Tổng doanh thu = Doanh thu dịch vụ buồng + Doanh thu dịch vụ ăn uống + Doanh thu dịch vụ bổ sung + Các nguồn thu nhập khác (thu nhập chênh lệch tỷ giá, lãi từ tài khoản của khách sạn tại ngân hàng.
Tổng lợi nhuận
Chỉ tiêu này cho biết mức ựộ hiệu quả khi sử dụng các yếu tố chi phắ ựầu vào (vật tư, lao ựộng) trong một quy trình sản xuất của khách sạn.
Tổng lợi nhuận = (Doanh số-Trị giá hàng ựã bán tắnh theo giá mua)
Trong thực tế khi muốn xem các chi phắ này có cao quá hay không là ựem so sánh chỉ tiêu tổng lợi nhuận của một khách sạn với các khách sạn cạnh tranh. Nếu chỉ tiêu tổng lợi nhuận của các khách sạn ựối thủ cạnh tranh cao hơn, thì khách sạn cần có giải pháp tốt hơn trong việc kiểm soát các chi phắ ựầu vào.
Lợi nhuận hoạt ựộng
Chỉ tiêu này cho biết việc sử dụng hợp lý các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh ựể tạo ra lợi nhuận cho khách sạn.
Trên thực tế mức lợi nhuận ròng giữa các ngành là khác nhau, còn trong bản thân ngành khách sạn thì khách sạn nào quản lý và sử dụng các yếu tố ựầu vào (vốn, nhân lực..) tốt hơn thì sẽ có hệ số lợi nhuận ròng cao hơn.
Thu nhập trên ựầu tư (ROI)
được sử dụng ựể xác ựịnh mức ựộ ảnh hưởng của biên lợi nhuận so với doanh thu và tổng tài sản.
ROI= (Thu nhập ròng/Doanh số bán)X (Doanh số bán/Tổng tài sản).
Mục ựắch của việc sử dụng chỉ tiêu ROI là ựể so sánh cách thức tạo lợi nhuận của một khách sạn và cách thức khách sạn sử dụng tài sản ựể tạo doanh thu. Nếu tài sản ựược sử dụng có hiệu quả, thì thu nhập và thu nhập trên ựầu tư sẽ cao.
Ngoài ra ựể ựánh giá và so sánh tiềm lực tài chắnh và hiệu quả sử dụng vốn giữa các khách sạn với nhau, người ta thường sử dụng các chỉ số về hiệu suất sử dụng vốn (bằng tổng doanh thu/tổng vốn); chỉ số về hiệu suất sử dụng vốn cố ựịnh
(tổng doanh thu/tổng chi phắ cố ựịnh); hiệu suất sử dụng vốn lưu ựộng (tổng doanh thu/tổng vốn lưu ựộng)
b, Nhóm chỉ tiêu ựánh giá thị phần: Các hệ số ựánh giá này nhằm xác ựịnh vị thế của doanh nghiệp trên thị trường khách sạn và hiệu quả việc kinh doanh dịch vụ lưu trú. Ngoài ra, xác ựịnh chắnh xác thị phần của khách sạn trên thị trường mục tiêu cũng như hệ số sử dụng buồng sẽ góp phần vào xây dựng và hoàn thiện chắnh sách marketing hỗn hợp cho khách sạn. Hệ số công suất sử dụng buồng phòng cao so với ựối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng nói lên ựược hiệu quả của sử dụng vốn và các chương trình marketing của khách sạn so với ựối thủ cạnh tranh.
Khi ựánh giá về hiệu quả kinh doanh của một khách sạn so với các khách sạn ựồng hạng khác trên cùng một thị trường, các khách sạn quốc tế thường chú ý tới các khái niệm và tiêu chắ sau:
Tổng số phòng của khách sạn: được hiểu là tổng số phòng ngủ theo thiết kế, công bố ựể ựưa vào kinh doanh lưu trú. Vắ dụ khách sạn Deawoo có 412 phòng ngủ, Sofitel Metropole có 364 phòng ngủ. Tổng số phòng theo thiết kế của mỗi khách sạn có thể thay ựổi tăng hoặc giảm sau mỗi lần cải tạo nâng cấp hoặc chuyển ựổi mục ựắch sử dụng. Tổng số phòng theo thiết kế trong năm sẽ = số phòng khách sạn x 365 ngày.
Tổng số phòng ựưa vào sử dụng: Là số phòng thực tế có thể ựưa vào phục vụ khách ở từng thời ựiểm. Chúng không bao gồm các phòng ựang trong thời kỳ duy tu, sửa chữa, các phòng sử dụng nội bộ. Như vậy tổng số phòng thực tế ựưa vào kinh doanh hay những phòng có thể sẵn sàng ựón khách luôn nhỏ hơn tổng số phòng theo thiết kế ựược công bố.
Thị phần (market share): Phản ánh mối quan hệ Cung-Cầu nhìn từ góc ựộ khách sạn, gồm thị phần chia ựều và thị phần thực tế.
Thị phần chia ựều (fair share): Cho thấy sự hiện diện của khách sạn trên một thị trường xác ựịnh. Thị trường chia ựều của một khách sạn bằng tổng số phòng thực tế ựưa vào sử dụng/ tổng số phòng thực tế ựưa vào kinh doanh của nhóm các
khách sạn cạnh tranh với nhau.
Thị phần thực tế (Actual Market share): Cho thấy với số lượng bán phòng, dịch vụ thực hiện ựược trong một thị trường nhất ựịnh, phần của khách sạn mình thế nào?Thị phần thực tế còn cho thấy lượng khách hàng khách sạn thực sự có ựược, phản ảnh hiệu quả nỗ lực marketing của khách sạn mình cũng như của các khách sạn- ựối thủ cạnh tranh. Thị phần thực tế của một khách sạn bằng tổng số ngày phòng thực hiện của khách sạn/ tổng số ngày phòng thực hiện của thị trường.
Các chỉ tiêu ựể ựánh giá hiệu quả kinh doanh của một khách sạn so với các khách sạn- ựối thủ cạnh tranh là: Hệ số chiếm lĩnh thị trường, hệ số giá ngày phòng trung bình, hệ số tạo doanh thu, doanh thu trên mỗi phòng ựưa vào sử dụng.
Hệ số chiếm lĩnh thị trường (MPI):
Cho thấy hiệu quả bán phòng hay hiệu quả khai thác khách của một khách sạn trên một thị trường xác ựịnh. MPI = Thị phần thực tế/Thị phần chia ựều
Nếu MPI >1 ựiều ựó có nghĩa là khách sạn ựó ựạt ựược công suất bán phòng cao hơn thị phần chia ựều của khách sạn mình.
Hệ số giá phòng bình quân ( ARI )
được tắnh như sau: ARI = giá phòng bình quân của khách sạn ựó/ giá phòng bình quân của các khách sạn cạnh tranh. Nếu ARI >1 cho thấy giá phòng bình quân của khách sạn ựó cao hơn giá phòng bình quân của thị trường (các khách sạn cạnh tranh).
Hệ số tạo doanh thu ( RGI ) = hê số giá phòng bình quân (ARI) x hệ số chiếm lĩnh thị trường (MPI). Một khách sạn có RGI>1 cho thấy giá phòng và công suất bán phòng của khách sạn ựó tốt hơn mức trung bình của các khách sạn cạnh tranh.
Doanh thu trên mỗi phòng ựưa vào sử dụng( Revpar ): được tắnh theo nhiều cách:
Revpar = Doanh thu từ tiền phòng/ Tổng số phòng ựưa vào sử dụng
hoặc = Tổng số ựêm phòng bán ựược x Giá phòng bình quân/ Tổng số phòng sử dụng
hoặc = Tỷ lệ chiếm phòng x Giá phòng bình quân
Repar cho thấy năng lực bán phòng ở mức cao hay thấp
c, Nhóm hệ số ựánh giá về cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ:
Tùy vào loại hình khách sạn mà hệ thống chỉ tiêu ựánh giá ựịnh lượng cơ sở vật chất kỹ thuật có ựặc ựiểm riêng. Tuy nhiên, hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khách sạn thường ựược ựánh giá theo yêu cầu cơ bản về mức ựộ tiện nghi, về thẩm mỹ, an toàn và mức ựộ vệ sinh
Về mức ựộ tiện nghi, các hệ số ựược sử dụng dựa trên các thành phần cụ thể, các thành phần ựó có tương xứng với chất lượng và phù hợp về mặt kỹ thuật chất lượng của chắnh thành phần ựó hay không. Vắ dụ như các hệ số trang thiết bị, số lượng nhà hàng, bể bơi, sân tennis, quy mô bộ phận lưu trú, diện tắch phòng, diện tắch sử dụng chung, bãi ựỗ xe, khu vệ sinh, quầy bán hàng, số lượng , chủng loại và xuất xứ trang thiết bị nội thất trong phòng...
d, Chỉ tiêu ựánh giá về chất lượng nguồn nhân lực: Mặc dù việc ựánh giá trình ựộ kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên trong một khách sạn tương ựối khó khăn do ựặc ựiểm chất lượng lao ựộng trong ngành dịch vụ không chỉ phụ thuộc vào kỹ năng nghề nghiệp mà còn phụ thuộc vào thái ựộ và ý thức của người lao ựộng. Tuy nhiên, người ta có thể ựánh giá năng lực cạnh tranh của một khách sạn thông qua một số chỉ tiêu như chất lượng ựào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn, tỷ lệ số nhân viên phục vụ ựược ựào tạo trên một phòng, số nhân viên lâu năm có kinh nghiệm, năng suất lao ựộng bình quân của nhân viên...
Ngoài ra, chất lượng ựội ngũ lao ựộng ựược ựánh giá qua chương trình quản trị nhân sự của khách sạn, ựội ngũ lao ựộng có ựủ tiêu chuẩn về hình thức, ựộ tuổi, trình ựộ chuyên môn nghiệp vụ, trình ựộ hiểu biết, trình ựộ ngoại ngữ và các chương trình ựào tạo, kinh phắ ựào tạo cũng là các yếu tố có thể ựịnh lượng ựược khi so sánh năng lực cạnh tranh của các khách sạn với nhau.
1.3.2. Phương pháp thu thập ý kiến ựánh giá của chuyên gia
Khi phân tắch và ựánh giá năng lực cạnh tranh các vấn ựề khó ựịnh lượng bằng các chỉ tiêu ựịnh lượng và mô hình toán học thì trong quá trình phân tắch
ựánh giá, các nhà phân tắch thường sử dụng phương pháp thu thập và lấy ý kiến chuyên gia thông qua các hình thức ựiều tra phỏng vấn trực tiếp. Mặc dù phương pháp này có nhược ựiểm dễ bị chi phối bởi ý kiến chủ quan của người ựược phỏng vấn và hỏi ý kiến cũng như cách ựặt câu hỏi nhưng nó lại khắc phục ựược các nhược ựiểm của các phương pháp ựịnh lượng khi ựịnh lượng các yếu tố dịch vụ vô hình trong khách sạn. Phương pháp chuyên gia là phương pháp ựánh giá ựịnh tắnh và ựưa ra các phân tắch ựánh giá dựa trên việc xử lý có hệ thống ựánh giá của các chuyên gia.
Phương pháp này phải giải quyết ựược các vấn ựề chắnh sau ựây:
a> Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia ựánh giá và nhóm các nhà phân tắch.
Nhóm chuyên gia ựánh giá sẽ ựưa ra những ựánh giá năng lực cạnh tranh về khách sạn cần ựánh giá. đây là các chuyên gia có trình ựộ hiểu biết chung tương ựối cao, có kiến thức chuyên môn sâu về ngành kinh doanh du lịch khách sạn trong nước và trên thế giới, có lập trường khoa học, bao quát toàn diện về các hoạt ựộng của ngành Du lịch và ựặc thù hoạt ựộng kinh doanh của ngành kinh doanh khách sạn.
b> Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia
Trưng cầu ý kiến chuyên gia là một giai ựoạn của phương pháp chuyên gia. Tùy theo ựặc ựiểm thu nhận và xử lý thông tin mà chọn những phương pháp trưng cầu cơ bản như: trưng cầu ý kiến theo nhóm và cá nhân; trưng cầu vắng mặt và có mặt và trưng cầu trực tiếp hay gián tiếp.
c> Xử lý ý kiến chuyên gia
Sau khi thu thập ý kiến của các chuyên gia, cần phải tiến hành một loạt các biện pháp xử lý các ý kiến này. đây là bước quan trọng ựể ựưa ra kết quả phân tắch ựánh giá . Nói chung lại có hai dạng vấn ựề cần giải quyết khi xử lý ý kiến chuyên gia:
- đánh giá năng lực cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong và bên ngoài, thời gian xuất hiện quá trình kinh tế mới trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn như sự xuất hiện của các loại hình kinh doanh lưu trú cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh lưu trú khách sạn.
- đánh giá tầm quan trọng tương ựối giữa các yếu tố cấu thành năng lực khách, chẳng hạn như ựánh giá vai trò của các yếu tố năng lực bên trong khách sạn và năng lực quan hệ ựầu vào ựối với năng lực ựón tiếp khách và công suất sử dụng phòng của khách sạn.
1.3.3. Phương pháp ựánh giá ma trận Thomson-Stricland [99, tr.52] ựánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của khách sạn
đây là phương pháp ựánh giá năng lực doanh nghiệp bằng cách xác ựịnh các nhóm yếu tố cấu thành năng lực của một khách sạn và cho ựiểm các yếu tố ựể so sánh năng lực của các khách sạn với nhau. Phương pháp này gồm 4 bước:
Bước 1: Xác ựịnh danh mục các yếu tố, năng lực bộ phận cấu thành năng lực cạnh tranh của khách sạn. đặc biệt cần phải xác ựịnh các yếu tố nào quan trọng tới năng lực cạnh tranh vắ dụ như trong kinh doanh khách sạn thì yếu tố vị trắ ựịa lý, thường chiếm tỷ trọng rất lớn nhưng trong ngành kinh doanh vật chất khác thì lại không quan trọng
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ bao hàm các nhân tố chủ quan, phản ánh nội lực của doanh nghiệp, không bao hàm các nhân tố khách quan, các yếu tố môi trường kinh doanh (những nhân tố này rất quan trọng khi lượng hoá năng lực cạnh tranh quốc gia) và cũng không bao gồm các yếu tố ngoài nước.
Năng lực cạnh tranh của một khách sạn thường bao gồm hệ thống các năng