môn, dành cho người đã trải qua các kỳ xét tuyển và thi hành nghề kế
toán viên chuyên nghiệp, hoạt động trong các công ty kế toán‐kiểm toán
toán. Song chúng có thể gây tổn hại ghê gớm nếu được
dùng cho các nhiệm vụ tự nghiệm. Những kiểu thách
thức như vậy – giải quyết những vấn đề mới mẻ hoặc
sáng tạo ra thứ gì đó mà thế giới không biết nó đang bỏ
qua – phụ thuộc chặt chẽ vào động lực thứ ba của
Harlow. Amabile gọi đó là nguyên lý động lực nội tại
của quá trình sáng tạo, nguyên lý này cho rằng: “Động
lực nội tại rất có lợi cho sáng tạo; còn động lực ngoại
sinh mang tính kiểm soát rất có hại cho sáng tạo”. Nói
cách khác, những nguyên lý trung tâm của Động lực 2.0
thực chất có thể làm suy kém quá trình thực thi những
công việc sáng tạo, tự nghiệm mà các nền kinh tế hiện đại đang phải trông cậy rất nhiều.
Phần vì các công việc đã trở nên sáng tạo hơn và kém
máy móc hơn, thêm nữa, nó cũng đang trở nên thú vị
hơn. Thực tế đó lại càng “làm khó” các giả định của Động lực 2.0. Hệ điều hành này dựa trên niềm tin rằng
công việc căn bản không thú vị − chính vì lý do này mà
chúng ta phải mang các phần thưởng ra dỗ dành họ và
dùng hình phạt để đe nẹt họ. Nhà tâm lý học Mihaly
Csikszentmihalyi, người chúng ta sẽ gặp lại ở chương 5, đã khám phá ra một điều bất ngờ, đó là nhiều người bày
tỏ rằng họ dễ đạt tới “những trải nghiệm đỉnh điểm” khi
làm việc hơn là khi nghỉ ngơi. Song nếu công việc càng
ngày càng trở nên lý thú với nhiều người hơn, thì những
biện pháp khích lệ ngoại sinh nằm ở cốt lõi của Động lực
2.0. lại thành ra ít cần thiết hơn. Tệ hơn nữa, như Deci đã
đặt thêm một số loại phần thưởng ngoại sinh nhất định
vào các nhiệm vụ vốn đã lý thú sẵn lại thường bào mòn động lực và làm giảm sút năng lực làm việc.
Một lần nữa, một số khái niệm nền tảng đột nhiên
trở nên kém vững chắc. Hãy thử xét ví dụ kỳ lạ về
những kỳ nghỉ học nghề (Vocation Vacation). Ở đây
mọi người sẽ bỏ ra những đồng tiền mà mình đã đổ mồ
hôi, sôi nước mắt mới kiếm được... đổi lại là được làm
một công việc khác. Họ dành thời gian nghỉ ngơi để
thử sức ở những lĩnh vực như: trở thành một đầu bếp, điều hành một cửa hàng bán xe đạp hoặc quản lý một
trại cứu hộ động vật. Sự bùng nổ của ngành kinh
doanh này, cũng như nhiều kiểu dự án lạ lùng khác
cho thấy rằng công việc − thứ mà các nhà kinh tế học
vẫn luôn coi là một “đối tượng phi thỏa dụng” (thứ
chúng ta thường né tránh, trừ phi được trả tiền để thực
hiện), lại đang trở thành một “đối tượng thỏa dụng”
(thứ chúng ta cố gắng theo đuổi dù không thu được
một sự bồi đền hữu hình nào).
Cuối cùng, vì công việc bị cho là thứ nhàm chán, nên Động lực 2.0 nhấn mạnh rằng con người cần phải được
giám sát chặt chẽ để không trở nên chây lười. Ngay cả
quan điểm này cũng ngày càng ít xác đáng hơn và xét
trên nhiều phương diện, ít có khả năng xảy ra hơn. Ví
dụ, tính riêng nước Mỹ hiện nay đã có hơn 18 triệu đơn
vị mà Phòng thống kê Mỹ gọi là “doanh nghiệp không
có chủ” – là những doanh nghiệp không có một nhân
trong các doanh nghiệp này không có thuộc cấp nào,
cũng như không có sếp nào trên quyền mình, nên cũng
chẳng có ai để quản lý hay khuyến khích họ cả. Họ phải
tự dẫn dắt bản thân.
Cả những người về lý không làm việc cho chính mình
cũng vậy. Tại Mỹ, 33,7 triệu người làm việc từ xa ít nhất
một ngày trong năm và 14,7 triệu người làm việc này
hàng ngày. Thực tế đó đặt một tỷ lệ lớn lực lượng lao động ngoài tầm “soi” của nhà quản lý, buộc họ phải tự điều tiết công việc của mình. Và kể cả nếu các tổ chức
không lựa chọn những biện pháp quản trị kiểu đó, thì
nhìn chung càng ngày chúng lại càng bớt mang nặng
tính cấp bậc hơn. Trong một nỗ lực nhằm cắt giảm chi
phí, tổ chức đã “xén” bớt những lớp đệm ở giữa quá
cồng kềnh. Như vậy các nhà quản trị phải giám sát một
số lượng lớn các nhân viên, do đó, họ khó có thể đi sâu đi sát từng người một.
Khi cơ cấu tổ chức bị “phẳng hóa”, các công ty cần
những con người biết tự thúc đẩy bản thân. Nó buộc
nhiều tổ chức phải biến hóa cho giống với, ừm,
Wikipedia hơn. Không có ai “quản lý” các thành viên của
Wikipedia cả. Không có ai ngồi nghĩ cách “kích thích” họ. Đó là nguyên nhân giúp Wikipedia thành công. Những
công việc mang tính tập quán, không‐thú‐vị‐lắm đòi hỏi
phải có sự điều khiển; những công việc phi tập quán, thú
vị lại phụ thuộc vào khả năng tự dẫn hướng. Lãnh đạo
của một doanh nghiệp, ông xin được giấu tên, đã tóm
vấn tuyển dụng nhân sự, ông nói với nhân viên tiềm
năng rằng: “Nếu anh cần có tôi để khuyến khích mình,
thì có lẽ tôi không muốn thuê anh đâu”.
TÓM LẠI, Động lực 2.0 vấp phải ba vấn đề bất tương
thích. Nó không khớp với cách rất nhiều mô hình kinh
doanh mới đang tổ chức những việc chúng ta làm – vì
chúng ta là những kẻ tối đa hóa mục tiêu được thúc đẩy
bởi các động lực nội tại, chứ không chỉ đơn thuần là
những kẻ tối đa hóa lợi nhuận chịu sự chi phối của các
kích thích ngoại sinh. Nó không hợp với cách suy nghĩ
của kinh tế học thế kỷ XXI về những gì chúng ta làm – vì
cuối cùng các nhà kinh tế học cũng nhận ra rằng chúng
ta là những con người hoàn chỉnh, chứ không phải
những con robot kinh tế tư duy một chiều. Và có lẽ quan
trọng nhất là nó khó lòng hòa hợp với phần lớn những
gì chúng ta đang làm nơi công sở – vì với rất nhiều
người hiện nay, công việc thường là thứ đậm tính sáng
tạo, thú vị, phụ thuộc vào sự điều tiết của cá nhân mình
hơn là những thói quen nhàm chán, tẻ nhạt, và phải được người khác dẫn dắt. Cộng gộp lại, các vấn đề bất
tương thích nói trên cảnh báo rằng hệ điều hành động
lực của chúng ta bắt đầu có dấu hiệu trục trặc.
Song để xác định được đâu là hệ điều hành mới cần xây
dựng, chúng ta không thể bỏ qua một bước thiết yếu, đó