dầu khí
Bảng 19. Công tác đánh giá, nhận xét đội ngũ CBCNV trong toàn công ty.
Nội dung đánh giá Phù hợp (%) Cần thay đổi (%) a. Đánh giá hàng năm - Về nội dung 85,1 14,9 - Về hình thức 74,4 25,5 - Về cách phân loại 65 15 - Về cách cho điểm: 64,4 6,7
b. Đánh giá khi bổ nhiệm, đề bạt:
- Về tiêu chuẩn đánh giá 95,5 4,5
- Phƣơng pháp đánh giá 71,1 15,5
- Thẩm quyền đánh giá 77,7 13,3
- Phƣơng pháp lấy phiếu 60 39
- Sự kết hợp giữa cấp uỷ và thủ trƣởng trong đánh giá 91,1
c. Đánh giá khi kết thúc, thay đổi công việc
- Về mặt thể thức 77,8 13,3 - Về nội dung: 75,5 11,1 - Thẩm quyền đánh giá 80 6,7 - Thủ tục theo quy định 71,1 15,5 d. Mục đích sử dụng kết quả đánh giá Để thƣởng, phạt 44,4 13,3
Để quy hoạch đào tạo 53,3
Để bồi dƣỡng phát triển 37,7
Để theo dõi quản lý 26,6
Để bổ nhiệm 60
Để điều động, luân chuyển 35,6
Nguồn : báo cáo nhân lực công ty
Bảng 20. Đánh giá về công tác khen thưởng kỷ luật
Nội dung đánh giá Đầy đủ, phù
hợp(%) Chƣa đầy đủ, chƣa phù hợp(%) a. Khen thƣởng
Hình thức khen thƣởng 75,5 20
Nội dung khen thƣởng 20 26,7
Phƣơng pháp bình chọn 77,8 13,3
b. Kỷ luật
Hình thức kỷ luật 75,5 22,2
Nội dung 51,1 46,7
Bồi thƣờng vật chất 55,5 44.5
Xoá kỷ luật 86,7 13.3
Những kết quả đạt đƣợc trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty thời gian qua
Những kết quả đạt đƣợc:
+ Thực hiện đa dạng hình thức đào tạo (cử tuyển, tự túc), số ngƣời có trình độ chuyên môn kĩ thuật nghiệp vụ ngày càng nâng cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Đã chú trọng đến việc đào tạo tại chỗ(ngay tại doanh nghiệp) về trình độ, chuyên môn, nghề nghiệp dƣới nhiều hình thức (đào tạo tập trung, tại chức, bồi dƣỡng, liên kết đào tạo) đối với ngƣời lao động
+ Đã khơi dậy các yếu tố tâm lý, khơi dậy một số ngành nghề mới đƣợc đƣa vào sản xuất kinh doanh
+ Từng bƣớc nâng cao trình độ và ý thức pháp luật cho ngƣời lao động, xu hƣớng đó phù hợp với yêu cầu của cơ chế điều hành mới
Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở công ty cổ phần xây dƣng dầu khí trong thời gian qua
+ Tuy trình độ văn hoá của nguồn lao động đƣợc nâng lên, nhƣng sự phân hoá giữa các loại lao động và công việc lại trở nên sâu sắc. Trong đó, sự chênh lệch về trình độ chuyên môn giữa các ngành, xây dựng, cơ khí, cơ điện, vận tải, kinh tế tƣơng đối lớn.
+ Trình độ chuyên môn của ngƣời lao động đƣợc nâng lên, tỷ lệ lao động qua đào tạo tăng nhƣng có sự phân bố không hợp lý, chƣa tƣơng xứng với tiềm năng và yêu cầu phát triển giữa các ngành, lĩnh vực.
- Nhiều ngƣời đào tạo theo hệ tại chức, do những lý do khách quan chất lƣợng chƣa đáp ứng theo yêu cầu công việc hiện tại, cần tiếp tục bồi dƣỡng.
- Một số ngƣời đào tạo nhƣng không làm đúng nghề cần phải bố trí lại, hoặc đào tạo bổ sung để đáp ứng yêu cầu cho sự nghiệp CNH, HĐH.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP DẦU KHÍ
GIAI ĐOẠN 2012-2015
3.1. Định hƣớng phát triển kinh tế - xã hội của công ty cổ phần xây lắp dầu khí giai đoạn 2012-2015
Chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần xây lắp Dầu khí :
Với định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Công ty thì mô hình hiện tại của Công ty không còn phù hợp do những hạn chế và phát huy tính chủ động trong sản xuất kinh doanh, tự chủ về tài chính và khả năng huy động vốn để đầu tƣ mở rộng sản xuất.Vì vậy trong chiến lƣợc phát triển dự kiếnCông ty Cổ phần xây lắp Dầu khí sẽ trở thành Tổng Công ty xây lắp Dầu khí với sự phát triển đồng bộ giữa xây lắp, sản xuất công nghiệp và đầu tƣ phát triển nhà và đô thị, đảm bảo tính ổn định, phát triển bền vững, cân đối và toàn diện.
* Mô hình tổ chức quản lý của Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí
Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty con trong đó:
+ Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty mẹ:
- Hội đồng quản trị Tổng Công ty là cơ quan quản lý Tổng Công ty, có toàn quyền nhân danh Tổng Công ty thực hịên các quyền và nghĩa vụ của Tổng Công ty trừ các quyền của chủ sớ hữu, chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật và chủ sở hữu về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao theo quy định của Luật Doanh nghiệp và điều lệ hoạt động của Tổng Công ty Xây lắp Dầu khí.
- Hội đồng quản trị Tổng Công ty Xây lắp Dầy khí bao gồm 05 thành viên (01 chủ tịch và các thành viên) đƣợc đại hội đồng cổ đông bầu theo phƣơng thức dồn phiếu
- Ban kiểm soát có 03 thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, đại hội đồng cổ đông có quyền miễn nhiệm, khen thƣởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám đốc tổng công ty.
Các Công ty con:
Các Công ty con do Tổng Công ty nắm trên 50% vốn điều lệ.
- Công ty Cổ phần Xây lắp 1 (Trên cơ sở Xí nghiệp 1 & Ban ĐTSD). - Công ty cổ phần Xây lắp 2 (Trên cơ sở Xí nghiệp 2)
- Công ty cổ phần Xây lắp 3 (Trên cơ sở Xí nghiệp 3)
- Công ty cổ phần Xây lắp 4 (Ban Dung Quất & Chi nhánh Miền Trung) - Công ty cổ phần Xây lắp 5 (Chi nhánh TPHCM)
- Công ty cổ phần Xây lắp 6 (Trên cơ sở Xí nghiệp kết cấu thép) - Công ty cổ phần Xây lắp 7 ( Trên cơ sở SCCCTDK)
- Côngt y cổ phần xây lắp 8 (Trân cơ sở Xí nghiệp ĐOBB & ĐN) - Công ty cổ phần Xây lắp 9 (Trên cơ sở xí nghiệp TCCCG) - Công ty khảo sát thiết kế (Trên cơ sở phòng KSTK)
- Các phòng ban chức năng thuộc TCT
- Các ban quản lý dự án (tuỳ thuộc vào từng dự án đầu tƣ của TCT)
Định hƣớng chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cổ phần xây lắp Dầu khí :
- Phát triển một Tổng công ty Cổ phần Xây Lắp Dầu Khí trở thành Tổng công ty mạnh trong Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam phát triển bền vững cả về chiều rộng và chiều sâu bao gồm chế tạo lắp ráp, bảo trì sữa chữa, tháo dỡ thu dọn hệ thống giàn khoan biển cho Petro Vietnam và các tập đoàn dầu khí khác đang có hợp đồng hợp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tác kinh doanh hoặc liên doanh khai thác Dầu khí với Petro Vietnam tiến tới tham gia thi công các công trình biển ở các khu vực mà Petro Vietnam có chiến lƣợc phát triển ngành.
- Xây lắp toàn bộ hệ thống tồn trữ, vận chuyển và phân phối nhiên liệu theo hình thức EPC hoặc BT và là đơn vị chủ chót tham gia thi công các công trình Dầu khí trọng điểm theo kế hoạch và chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam.
- Phát triển sản xuất cơ khí xăng dầu, cung cấp các sản phẩm cơ khí cho công tác xây lắp hệ thống kho chứa xăng dầu, gas và các nhà máy lọc hoá dầu.
- Đầu tƣ xây dựng các nhà máy điện (thuỷ điện & khí điện) theo các hình thức BT, BO & BOT.Xây dựng và quản lý các khu công nghiệp Dầu khí theo qui hoạch của ngành Dầu khí Việt Nam .
- Tập trung đầu tƣ xây dựng nhà khu đô thị ở các thành phố lớn, các khu công nghiệp dầu khí và các vùng kinh tế trọng điểm trong cả nƣớc.
- Dự kiến giá trị sản lƣợng năm 2010 đạt 1200 - 1300 tỷ đồng, trong đó sản lƣợng xây lắp chiếm khoảng 60% các ngành sản xuất công nghiệp, đầu tƣ kinh doanh nhà & đô thị chiếm khoảng 40% giá trị sản lƣợng.
- Đến năm 2015 giá trị sản lƣợng của Tổng công ty đạt 1600 - 1800 tỷ đồng, trong đó sản lƣợng xây lắp chiếm khoảng 40 % - 50% GTSL, tỷ trọng sản xuất công nghiệp chiếm khoảng 30% - 40%, đầu tƣ kinh doanh nhà & đô thị chiếm khoảng 15% - 20% giá trị sản lƣợng của Tổng công ty.
Dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh 2012-2015
Bảng 22. Dự kiến kế hoạch SXKD 2012-2015
Các chỉ tiêu Dự kiến
2012 2013 2014 2015 Tổng Giá Trị SL 2200 2550 2900 3200
1. Giá trị Xây Lắp 76% 67% 60% 50% 2. Giá trị SX Công Nghiệp 14% 16% 20% 30% 3. Kinh doanh Dịch vụ 10% 17% 20% 20% Theo bảng 22 , ta thấy :
+ Càng về sau , tỉ lệ giá trị sản lƣợng của mảng Xây lắp trên tổng giá trị sản lƣợng của công ty càng có chiều hƣớng đi xuống
+ Đồng thời , tỷ lệ của các mảng Sản xuất Công nghiệp và Kinh doanh dịch vụ ngày càng chiếm phần lớn trong tổng giá trị sản lƣợng , ta cũng suy ra đƣợc công ty đang có chiều hƣớng tập trung vào 2 mảng đó
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty đảm bảo cho chiến lƣợc phát triển của Tông Công ty CP xây lắp DK giai đoạn 2012-2015
Công ty Cổ phần xây lắp Dầu khí có điều kiện thuận lợi về vị trí địa lý, tiềm năng hỗ trợ từ Tập đoàn Dầu khí về vốn, công ăn việc làm cho ngƣời lao động, có đội ngũ lao động đông đảo và giàu kinh nghiệm, nhiều cơ hội hợp tác quốc tế, các yếu tố đó mới chỉ giữ vai trò cần thiết quan trọng, không thể quyết định sự phát triển của công ty, nếu chất lƣợng nguồn nhân lực chƣa đáp ứng nhu cầu.
Chính ngƣời lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bởi vì họ là những ngƣời nghiên cứu, thiết kế, sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chất lƣợng cao, đảm bảo kỹ thuật và an toàn lao động. Do đó chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong các chiến lƣợc quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, để đảm bảo cho chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của công ty giai đoạn 2012 – 2015, công ty Cổ phần xây lắp Dầu khí còn phải tiếp tục thực hiện nhiều vấn đề nhƣ đầu tƣ mở rộng sản xuất, đổi mới kỹ thuật công nghệ, mở rộng thị trƣờng, hợp tác, liên doanh liên kết, đầu tƣ vốn với nhiều hình thức, tăng cƣờng công tác quản trị chi phí, huy động vốn.
Để đảm bảo nguồn nhân lực cho phát triển của công ty đến năm 2015, theo ý kiến cá nhân cần phải có một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đảm bảo cho chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần xây lắp Dầu khí, thông qua hệ thống biện pháp, chính sách nhằm thực hiện thành công các giải pháp đó.
Giải pháp 01: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động, thu hút và tuyển dụng lao động chất lượng cao
* Căn cứ lí do chọn giải pháp
- Chiến lƣợc xuyên suốt của Tập đoàn Dầu khí việt nam trở thành Tập đoàn Lớn mạnh. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là yêu cầu không thể thiếu và đã trở thành quy chế hoạt động của Tập đoàn;
- Đổi mới tổ chức và phát triển nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng, luôn đƣợc ƣu tiên xem xét, giải quyết một cách có hệ thống.
- Vấn đề chất lƣợng cán bộ luôn đƣợc đặc biệt quan tâm của công ty cổ phần xây lắp dầu khí.
* Nội dung thực hiện
- Hoàn thiện quy chế quản lý cán bộ
- Thực hiện cơ chế quản lý cơ chế bằng cách kí kết hợp đồng trách nhiệm giữa giám đốc công ty với thủ trƣởng các phòng ban, quản đốc phân xƣởng (nhƣ Tổng giám đốc Tập đoàn đang kí kết với Giám đốc các công ty con)
- Lập quy hoạch cán bộ theo ngành nghề cho từng giai đoạn, có kế hoạch bồi dƣỡng, đào tạo, thử thách qua thực tế công tác, để cán bộ từ rèn luyện, có cơ sở chọn lọc và sử dụng đúng ngƣời, đúng việc
- Cần xác định công tác quy hoạch là nhằm tạo nguồn cán bộ. Qua việc phát hiện các tài năng ban đầu để đƣa vào quy hoạch.Từ quy hoạch, đào tạo, luân chuyển (đào tạo kinh nghiệm).
- Công tác quy hoạch cán bộ cần phải đƣợc thực hiện từ dƣới lên qua nhiều lần, nhiều vòng giới thiệu (từ công trƣờng, Tổ đội sản xuất, các tổ chức),sau đó thông qua BTV, BCH Đảng uỷ cơ sở cân nhắc, quyền quyết định sẽ là Chủ tịch hội đồng qquản trị . (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
* Biện pháp thực hiện
+ Đổi mới công tác tuyển dụng lao động theo thị trƣờng
- Trong một mội trƣờng SXKD của một DN, tuyển dụng là môt qui trình kinh doanh, một tập hơp các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra.
- Công ty cần đổi mới, nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng lao động, áp dụng giải pháp qui trình tuyển dụng 5 bƣớc. Muốn vậy cần thực hiện 5 bƣớc công việc sau:
Bƣớc 1: Xác định yêu cầu công việc
Mục đích tuyển dụng, vị trí cần tuyển, các kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ và đặc điểm cá nhân cần có ( khả năng sáng tạo, động cơ, phong cách…);
- Trình độ học vấn và kinh nghiệm là hai tiêu chí nền tảng quan trọng nhất khi đánh giá ứng viên.
- Xây dựng bản mô tả công việc( sơ lƣợc về công việc, các chức năng, quan hệ…) để làm cơ sở đánh giá, tuyển chọn, đăng thông báo tuyển dụng.
Bảng 27.Bảng mô tả công việc
TT Diễn giải Nội dung Ghi chú
1 Vị trí 2 Cấp bậc
3 Kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết/ƣu tiên 4 Trình độ học vấn
5 Nhiệm vụ công việc cần thiết 6 Các nhiệm vụ khác
7 Mức lƣơng
Bƣớc 2: Tuyển chọn
- Sàng lọc hồ sơ là một phần chủ yếu của bƣớc này;
- Công thức tuyển dụng là “học vấn phù hợp + kinh nghiệm phù hợp + cá tính có thể
tương thích = người phù hợp”.
Bƣớc 3: Phỏng vấn
- Nhằm mục đích cung cấp cho cả ngƣời phỏng vấn lẫn ứng viên tìm đƣợc cơ hội có đƣợc thông tin mà họ cần để ra quyết định khả dĩ nhất.
- Xây dựng một số yêu cầu dùng để phỏng vấn các ứng viên, làm cơ sở để so sánh và đánh giá ứng viên.
Bƣớc 4: Đánh giá ứng viên
- Khi tất cả các ứng viên đã đƣợc phỏng vấn, ngƣời tuyển dụng phải thực hiện đánh giá khách quan từng ứng viên.
- Hồ sơ xin việc, phỏng vấn,kiểm tra ngƣời tham khảo, kết qua thử việc đều là những cơ sở để xem xét ra tuyển dụng chính thức.
- Phân tích, rút kinh nghiệm, đánh giá hiệu quả của từng bƣớc qui trình, xác định các điểm yếu tìm nguyên nhân căn bản, nhận diện các.
* Xây dựng chính sách tuyển dụng hấp dẫn, hiệu quả
Kết quả phân tích thực trạng (ở mục 2.2) hệ thống chính sách đảm bảo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần xây lắp Dầu khí, công ty nên :
+ Xây dựng phƣơng án tuyển chọn lao động theo các nội dung: Số lƣợng, cơ cấu, thời gian, tiêu chuẩn, trình độ bậc thợ từng loại nghề, trách nhiệm, quyền hạn của ngƣời lao động và các yêu cầu cần thiết khác cho tuyển dụng.
+ Tuyển chọn lao động theo đúng nguyên tắc và thứ tự ƣu tiên: Ngoài các tiêu chuẩn bắt buộc (trình độ, sức khoẻ, đạo đức), đảm bảo khách quan, chính xác cần ƣu tiên lao động có tay nghề cao, có trình độ, có năng lực công tác tốt nhất, là sinh viên trẻ để xây dựng năng lực nhân lực từ đầu;
+ Công nhân viên chức thuộc diện dôi dƣ về nghỉ chế độ,thì có thể xem xét tuyển dụng thân nhân của họ vào công ty làm việc để tạo sự ràng buộc xã hội . (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Nâng cao chất lƣợng cán bộ làm công tác quản lý nhân lực.