- Quảnlý nhân viên, quảnlý công việc.
17Phòng quảnlý đấu thầu 10 18 Phòng Thi đua tuyên truyền 11-111-
19 Phòng Điều độ thông tin - 0 1 3 0 1 -
Cộng 9 10 5 21 16 12 10
Qua biểu 6 và biểu7, ta thấy cán bộ chức danh có tất cả là 42 ngời (trên tổng số 367 lao động của cơ quan công ty), trong đó số cán bộ lãnh đạo nữ là 9, chiếm tỷ trọng 21,43% (9/42).
Trong tổng số 42 cán bộ chức danh, có 31 ngời đợc đào tạo qua đại học, nh vậy tỷ lệ đại học trong cán bộ chức danh của công ty là 31/42, tơng đơng 73,8%; trong đó đại học kỹ thuật là 22 ngời, chiếm 22/31= 70,96%, đại học kinh tế là 7 ngời, tơng đơng 7/31 = 22,58%, còn lại là đại học Luật (phòng Thanh tra pháp
chế) và đại học Tổng hợp khoa văn (phòng Thi đua tuyên truyền) là 2 ngời, tơng đơng (6,4%).
Bên cạnh đó, số cán bộ đợc đào tạo qua lớp quản lý lại chiếm tỷ trọng thấp: 10/31 = 32,25%.
Nh vậy tỷ lệ cán bộ chức danh đợc đào tạo qua đại học còn cha cao (73,8%).
ở công ty, đa số cán bộ chức danh có chuyên môn kỹ thuật, đợc chuyển sang làm công tác quản lý, trực tiếp tham gia công tác quản lý, nhng lại cha đợc đào tạo thêm về quản lý (32,25%). Trong thực tế hiện nay, vai trò quản lý ngày càng đóng vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, quản lý lại vừa là nghệ thuật, lại vừa mang tính khoa học, các nhà quản lý ngoài trình độ chuyên môn vững vàng, còn cần phải có một trình độ, kỹ năng quản lý nhất định. Điều này đòi hỏi, trong tơng lai, công ty phải tích cực tăng cờng nâng cao và bồi dỡng trình độ chuyên môn cả về kinh tế và kỹ thuật cho đội ngũ cán bộ chức danh của mình.
2.3. Đánh giá thực trạng của bộ máy quản lý công ty Điện lực Hà Nội.
Với xu hớng hội nhập với khu vực và thế giới, đứng trớc làm sóng cải cách DNNN mạnh mẽ nh hiện nay, cùng với việc hoàn thiện môi trờng pháp lý và môi trờng kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động là một trong những điều kiện làm cho doanh nghiệp phải thực sự quan tâm đến sự tồn tại và phát triển của mình. Song song với việc tổ chức lại các doanh nghiệp nhà nớc, quyền tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp đợc giao cho giám đốc doanh nghiệp ngày càng ở mức độ cao hơn, giám đốc doanh nghiệp cũng là ngời chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động của doanh nghiệp trớc cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp.
Trong bối cảnh đó, các giám đốc doanh nghiệp buộc phải tổ chức lại bộ máy quản lý doanh nghiệp cho thực sự phù hợp với thực tiễn kinh doanh mới nhằm nâng cao hiệu quả, sản xuất kinh doanh.
Trong thời gian qua, công ty Điện lực Hà nội đã rất quan tâm và tích cực trong việc tổ chức và hoàn thiện bộ máy quản lý của mình, tuy bớc đầu đã đạt đợc những tiến bộ đáng kể, nhng vẫn còn nhiều tồn tại cần đợc khắc phục.
2.3.1. Một số u điểm (những thành tích đã đạt đợc)
- Công ty đã cố gắng trong việc phân định các lĩnh vực hoạt động để tổ chức quản lý tại các phòng ban chức năng (bộ phận quản lý).
Công ty đã ý thức đợc đây là một vấn đề quan trọng nên đã thực sự quan tâm đến việc hoàn thiện sự phân chia các lĩnh vực hoạt động, và tổ chức quản lý nhằm mục đích kiểm soát đợc các hoạt động của mình.
- Về nhân sự: Công ty Điện lực Hà nội có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh điện lực, đặc biệt là có đội ngũ công nhân lành nghề, có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng đợc yêu cầu cả về số lợng và chất lợng lao động cho việc đầu t hiện đại hoá lói điện, cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển công ty.
- Về đào tạo: Công ty đã hết sức chú trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể, công tác đào tạo gồm: đào tạo mới, đạo tạo nâng cao, đào tạo lại, bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ bằng các hình thức: đào tạo dàI hạn, đào tạo ngắn hạn, đạo tạo tại chỗ (kèm cặp), thực tập sinh, đào tạo tại chức, hội thảo, hội nghị, đào tạo theo các chuyên đề, tham quan, khảo sát, học tập trao đổi kinh nghiệm trong và ngoài nớc. Tuỳ từng đối tợng công ty có các hình thức đào tạo khác nhau phù hợp, với mục đích tạo hiệu quả cao đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh.
- Tăng cờng chất lợng đội ngũ lao động quản lý trên các mặt nh: Tiêu chuẩn hoá trong việc lựa chọn cán bộ mới; Đào tạo lại những ngời còn khả năng cống hiến (về năng lực và tuổi tác); Tăng cờng sự phù hợp trên các mặt: chuyên môn – năng lực – vị trí công tác trong việc bố trí cán bộ quản lý…
- Việc bố trí mỗi quận huyện 1 Điện lực nh hiện nay là hợp lý. Điện là một hàng hóa đặc biệt, sản xuất và tiêu thụ xảy ra đồng thời, hoạt động điện lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong một hệ thống điện thống nhất trên một địa bàn thống nhất. Hoạt động đIện lực chịu
ảnh hởng của nhiều nhân tố, và một trong những nhân tố là địa bàn quản lý. Với cùng một khối lợng nh nhau nhng với những địa bàn khác nhau, tơng đơng với việc đối tợng quản lý sẽ khác nhau. Chính vì vậy mà công ty đã hình thành mỗi quân huyện một Điện lực là rất hợp lý.
- Là một trong những đơn vị đã áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ – kỹ thuật vào hoạt động sản xuất kinh doanh, vào hoạt động quản lý. Điển hình là Điện lực Hà nội đã bắt tay vào xây dựng hệ thống thông tin điện tử phục vụ khách hàng, mà điểm nổi bật là hệ thống tổng đài phục vụ bằng số điện thoại duy nhất 992000với chức năng tiếp nhận thống nhất các thông tin báo sửa điện, giải đáp và xử lý các thông tin mà khách hàng yêu cầu trong lĩnh vực cung ứng đIện, … 2.3.2. Những tồn tại (Nhợc điểm)
- Sự phân công quản lý trong Ban lãnh đạo còn cha thực sự hợp lý, nhất là sự không tơng xứng về mặt khối lợng công việc mỗi quản trị viên cao cấp phụ trách.
- Sự phân quyền cha rõ ràng, cha hợp lý, quyền hành vẫn tập trung lớn vào cấp trên, mức độ phân quyền cho cấp dới còn hạn chế, không xác định rõ quan hệ về quyền lợi và trách nhiệm, quyền hành ít kèm với trách nhiệm nhiều và ngợc lại.
- Việc phân chia bộ máy tại cơ quan công ty thành 16 phòng ban nh vậy là quá cồng kềnh, không cần thiết, vì bản thân yêu cầu của hoạt động kinh doanh của công ty cũng không cần phải chia nhỏ chức năng đến mức nh vậy, mặt khác nó làm tăng các mối quan hệ công tác trong hoạt động quản lý và tăng số lợng cán bộ quản lý nói chung và cán bộ chức danh nói riêng. Ví dụ nh phòng Kiểm toán nội bộ, phòng Kinh tế đối ngoại, phòng Thi đua tuyên truyền không có vai trò thực sự trong bộ máy của công ty.
- Cha có chế độ khuyến khích xứng đáng đối với ngời lao động khiến ngời lao động không phát huy hết khả năng của mình (mặc dù công
ty cũng đã có một số biện pháp để khuyến khích ngời lao động nhng không hiệu quả). Chính sách đãi ngộ nhân sự còn kém và thiếu công bằng. Một số kỹ s, công nhân kỹ thuật giỏi rời khỏi công ty vì lý do lơng thấp và không đợc sử dụng phù hợp với chuyên môn của mình. - Sử dụng cán bộ đôi khi còn lãng phí và cha đúng chỗ. Ví dụ nh
phòng Kinh doanh, sử dụng cán bộ có trình độ đại học để ghi chỉ số điện.
- Công ty đã trang bị máy móc thiết bị hiện đại để phục vụ cho hoạt động của công ty có hiệu quả hơn, giảm thiểu số lợng cán bộ nhân viên, tuy nhiên thực tế không hẳn đã nh vậy. Trình độ một số cán bộ công nhân viên không bắt kịp với tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển. Ví dụ: khi trang bị máy tính cho các phòng ban, không phải tất cả mọi cán bộ công nhân viên đều biết cách sử dụng, dẫn đến việc họ phải nhờ đến ngời khác, nh vậy không những hiệu quả công việc của họ không cao mà còn làm ảnh hởng đến công việc của ngời khác.
- Một số bộ phận trong công ty quản lý còn lỏng lẻo, trởng phòng không kiểm soát đợc mọi hoạt động của cấp dới mình.
- Đội ngũ quản trị viên còn yếu kém về mảng kiến thức quản lý, cần đ- ợc đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao kiến thức về thị trờng một cách có hiệu quả.
2.3.3. Nguyên nhân của tồn tại. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Nguyên nhân khách quan, đó là do xuất xứ của bộ máy ngành điện nói chung và của công ty Điện lực nói riêng. Do hoạt động quá lâu trong cơ chế “cấp phát”, “xin – cho” nên cũng giống nh đa phần các doanh nghiệp nhà nớc khác, khi bớc vào cơ chế thị trờng đều vấp phải khó khăn trong việc lựa chọn mô hình phù hợp cho việc tổ chức bộ máy quản lý. Hơn nữa, ngành đIện lại là ngành độc quyền do Nhà nớc quản lý hoạt động sản xuất và kinh doanh, ngành mới chỉ thực sự đi vào phân tích kinh doanh trong khoảng 10 năm trở lại đây, còn tr-
ớc đây cha nghĩ đến khía cạnh kinh tế mà chủ yếu ngành hoạt động để “phục vụ nhân dân có hiệu quả” nhằm mục đích chính trị – xã hội, Nhà nớc cũng cha yêu cầu ngành điện phải tự trang trải, chính vì vậy mà vấn đề lợi nhuận hay hiệu quả hoạt động kinh doanh cha thực sự là vấn đề sống còn đối với công ty, chỉ trong khoảng 10 năm trở lại đây, vấn đề này mới đợc công ty quan tâm, nhng cơ cấu tổ chức bộ máy lại không thể thay đổi trong một sớm một chiều.
- Công ty cha có một kế hoạch lâu dài, mạnh mẽ trong việc tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, cha đánh giá đúng vị trí và tầm quan trọng của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
- Công ty đã chú trọng đến việc đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao nghiệp vụ, nhng vẫn chỉ mang tính hình thức, cha thực sự đi vào chiều sâu, không đem lại hiệu quả cao, gây lãng phí cho doanh nghiệp.
- Công tác tuyển chọn, bổ nhiệm, đánh giá và khuyến khích năng lực hoạt động của cán bộ thiếu độ tin cậy, đôi lúc không có cơ sở khoa học, lệ thuộc vào nhận định chủ quan của lãnh đạo.
- Có một số bộ phận cán bộ cao tuổi, sức khoẻ yếu, nhng đã có quá trình cống hiến lâu năm cho công ty, nay không đáp ứng đợc yêu cầu của công việc nhng cũng không thể cho họ nghỉ việc đợc. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho bộ máy quản lý của công ty cồng kềnh. - Cơ chế chính sách cha rõ ràng, quyền lợi và lợi ích cha gắn liền với
nhiệm vụ và trách nhiệm, ngời làm nhiều không khác ngời làm ít, ng- ời làm đợc việc cũng không khác ngời không làm đợc việc, cơ chế chính sách còn cứng nhắc, không khuyến khích ngời lao động phát huy hết khả năng của mình trong lao động.