Điều kiện cơ sở vật chất tại chi nhánh
Những ngày đầu mới thành lập, Ngân hàng còn gặp rất nhiều khó khăn về cơ sở hạ tầng cũng như vật chất trang thiết bị, máy móc kỹ thuật. Ban đầu Chi nhánh có trụ sở tại số 2 Kim Đồng với diện tích sử dụng khoảng 60m2 và 3 phòng giao dịch. Hằng năm Chi nhánh phải chi một khoản tiền để trả tiền thuê mặt bằng. Trang thiết bị ban đầu cũng hạn chế chỉ đủ để làm việc và giao dịch. Hơn 4 năm đi vào hoạt động làm ăn có hiệu quả, đến nay chi nhánh đã mở thêm 11 phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm. Trụ sở của chi nhánh đã mở rộng thêm tại số 4 Kim Đồng. Chi nhánh đã mua sắm nhiều trang thiết bị hiện đại.
Bố trí sử dụng lao động
Làm đúng người, bố trí đúng việc là phương châm mà chi nhánh đã thực hiện ngay từ khi đi vào hoạt động. Việc bố trí đúng người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vào đúng vị trí không những giúp cho nhân viên thỏa mãn, hoàn thành tốt nhất công việc mà còn làm cho hiệu quả hoạt động của ngân hàng được
nâng cao. Việc sắp xếp lại nhân sự từng phòng ban được các cấp lãnh đạo họp bàn và ra quyết định và cuối mỗi năm. Vị trí, phòng ban nào không hợp lý hay 2 năm liên tiếp làm ăn không hiệu quả thì có biện pháp xử lý kịp thời như lưu chuyển vị trí khác, xem xét lại chỉ tiêu. Đặc biệt trong Đại hội công nhân viên chức diễn ra hằng năm, các cán bộ công nhân viên trong ngân hàng được bày tỏ đóng góp ý kiến của mình về vị trí làm việc, về những bất cập trong khi thực hiện công việc được giao.
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý cũng như sự phấn đấu nỗ lực của người lao động. Quan tâm tới điều đó, ngay từ khi bước vào hoạt động kinh doanh ban lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên đã cùng nhau xây dựng một môi trường làm việc năng động trẻ trung đầy nhiệt huyết
Nội quy, quy định
Với những quy định nội quy được xây dựng trên tinh thần công bằng với tất cả mọi người về đồng phuc, giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ phép… đã giúp cho toàn bộ nhân viên thực hiện nghiêm túc,hiệu quả. Nội quy bao gồm nội quy chung của toàn chi nhánh và nội quy của từng phòng ban đơn vị,
Văn hóa ngân hàng
Chi nhánh đã dần dần xây dựng cho mình những nét văn hóa riêng như:
Tổ chức việc lưu truyền, phổ biến các truyền thống tốt đẹp của ngành ngân hàng, của ngân hàng cấp trên,của chi nhánh đến toàn thể cán bộ, nhân viên, nhất là lớp nhân viên mới vào ngành
Trong công tác sơ kết, tổng kết thành tích, ngoài việc biểu dương gương người tốt, việc tốt, biểu dương thành tích cần kết hợp giáo dục truyền thống của chi nhánh
Quy định rõ ràng từ màu sắc đến mẫu trang phục dành cho từng loại cán bộ, nhân
Luôn khơi dậy ,nêu cao tinh thần và giữ vững niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo của mình
Tạo được sự công bằng trong nội bộ trong chi nhánh.
Kỷ luật mang tính chất giáo dục, không để xảy ra áp đặt, thiếu công bằng, làm cho người bị kỷ luật thấm thía để mà sửa chữa khuyết điểm, và khi họ đã sửa chữa lỗi lầm, khuyết điểm thì phải ghi nhận.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cả về chuyên môn lẫn đạo đức luôn được triên khai liên tục.
Tuyển dụng
Là chi nhánh trực thuộc NHCT Việt Nam nên vấn đề đào tạo và tuyển dụng thuộc sự chỉ đạo của cấp trên. Hằng năm xem xét vào nhu cầu cũng như hoạt động của Chi nhánh mà lãnh đạo NHCT Hoàng Mai đề xuất lên cấp trên số lượng, vị trí cán bộ nhân viên cần bổ sung. Sau đợt tuyển dụng (vào khoảng tháng 3 và tháng 8 hằng năm) của Ngân hàng TMCPCT Việt Nam, chi nhánh Hoàng Mai tiếp nhận những nhân viên, cán bộ mới về làm việc. Tại đây, nhân viên và cán bộ được chi nhánh phân giao công việc cũng như chức năng, nhiệm vụ của mình.
Đào tạo và phát triển
Ngoài những đợt đào tạo tập trung của toàn ngân hàng thì chi nhánh còn mở những buổi tập huấn đào tạo riêng về nghiệp vụ, chuyên môn cho các cán bộ, nhân viên. Cụ thể như năm 2009 mở cuộc hội thảo về nâng cao nghiệp vụ tín dụng, lớp tập huấn ngắn hạn về sử dụng phần mềm chấm điểm tiền gửi,chấm điểm tín dụng…
Kết quả đáng ghi nhận của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh. Trong những năm qua tỉ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn từ đại học, trên đại học tăng đáng kể từ 15% lên đến 57%. Qua 4 năm đi vào hoạt động
được sự hỗ trợ của Ngân hàng TMCPCT Việt Nam, chi nhánh đã cử cán bộ, nhân viên học các lớp đào tạo nghiệp vụ, đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ trong và ngoài nước. Hiện nay chi nhánh có 3 tiến sĩ kinh tế, 10 thạc sĩ kinh tế và nhiều cử nhân thuộc các chuyên ngành khác nhau.
Đánh giá thực hiện công việc
Để tạo được động lực làm việc cho các bộ công nhân viên, chi nhánh đã thực hiện đánh giá công việc theo phương châm “đúng người, đúng việc”. Đánh giá thực hiện công việc được phòng tổ chức- hình chính chủ trì và đưa ra các quyết định đến từng phòng ban. Việc đánh giá thực hiện công việc được đánh giá theo hàng tháng với 3 tiêu thức:
Chất lượng công việc
Kết quả thực hiện công việc Thái độ làm việc
Ngân hàng xây dựng bảng thang đo đánh giá với từng cán bộ phòng ban cụ thể. Việc đánh giá diễn ra nghiêm túc, và bước đầu đạt được những kết quả đáng khích lệ.
⇒ Đánh giá đối với cán bộ, nhân viên (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cán bộ, nhân viên trong chi nhánh được đánh giá theo các tiêu chí : Kiến thức chuyên môn (40 điểm)
Tiến độ hoàn thành công việc ( 30 điểm) Chất lượng công việc(20 điểm )
Dịch vụ khách hàng (10 điểm)
⇒ Đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo
Cán bộ lãnh đạo là những người cầm lái đưa chi nhánh phát triển vì vậy việc đánh giá lãnh đạo chủ yếu là năng lực lãnh đạo như khả năng lập kế hoạch, khả năng bao quát hệ thống, giải quyết công việc, và khả năng truyền đạt.
Năng lực lãnh đạo(40 điểm) Hoàn thành công việc(25 điểm)
Nhân cách(25 điểm)
Sáng tạo, cải tiến ( 10 điểm)
Sau khi đã chấm điểm các cán bộ thì tiến hành xếp hạng cán bộ để từ đó đánh giá bao quát toàn bộ chi nhánh.
⇒Xếp hạng cán bộ,nhân viên
Loại xuất sắc : 90- 100 điểm Loại tốt : 79- 89 điểm Loại khá : 66- 78 điểm Loại TB : 50- 65 điểm Loại kém : < 50 điểm
Căn cứ vào việc xếp hạng của từng cán bộ, nhân viên mà chi nhánh có chế độ khen thưởng cũng như kỉ luật phù hợp. Chính sự công bằng , minh bạch trong việc đánh giá khen thưởng mà trong những năm qua chi nhành Hoàng Mai luôn đi đầu trong phong trào thi đua của ngành ngân hàng.
Việc đánh giá thực hiện công việc, xếp loại cán bộ, nhân viên luôn được tiến hành nghiệm túc. Năm 2010 có 4% xếp loại xuất sắc, 35% cán bộ nhân viên xếp loại giỏi, 55% xếp loại khá, 6 % xếp loại trung bình. Điều đó cho thấy sự nỗ lực của các cán bộ, nhân viên trong chi nhánh
2. 3. Đánh giá kết quả công tác tạo động lực tại chi nhánh
2.3.1. Ưu điểm
Với phương châm như Henry Ford đã phát biểu “Lương trả đúng không phải là mức lương tổi thiểu mà người lao động phải nhận để sinh sống, lương trả đúng phải là tiền lương cao nhất mà doanh nghiệp có thể trả”, Chi nhánh ngân hàng Công thương Hoàng Mai đã trả lương cho cán bộ công nhân viên theo đúng năng lực và khả năng cao nhất có thể.
Ngoài ra, việc kí kết hợp đồng lao đông rõ ràng, các quy định về tiền lương được ghi cụ thể đã giúp cho cán bộ, nhân viên yên tâm công tác.Chế độ khen
thưởng và phúc lợi xã hội luôn kíp thời và chính xác làm cho cán bộ nhân viên phấn khởi hăng say làm việc
Với điều kiện vật chất, máy móc như hiện nay, có thể nói chi nhánh đã tạo điều kiện một cách tốt nhất cho nhân viên của mình. Mỗi phòng ban được trang bị đầy đủ các thiết bị như máy tính, máy fax, máy điều hòa, bàn ghế, máy chuyên môn,…giúp cán bộ, nhân viên làm việc thuận tiện Hiện tại chi nhánh có 3 xe ô tô 16 chỗ, 2 xe ô tô 7 chỗ và 4 xe ô tô 4 chỗ nhằm phục vụ cho nhu cầu công tác, đi lại của cán bộ, nhân viên. Chính điều đó đã tạo động lực về tình thần rất lớn cho nhân viên.
Việc bố trí, sắp xếp nhân sự cho từng phòng ban được thực hiện bởi phòng hành chính nhân sự dưới sự chỉ đạo của ban lãnh đạo chi nhánh. Theo kết quả điều tra của phòng hành chính nhân sự về mức độ hài lòng của nhân viên về sựu phù hợp công việc cho thấy 87% nhân viên rất hài lòng về công việc, vị trí hiện tại, 10% khá hài lòng về công việc hiện tại. 3% số cán bộ, nhân viên trong chi nhánh thấy bất hợp lý và cho rằng chưa thực sự làm đúng công việc chuyên môn của mình. Điều đó cho thấy ban lãnh đạo đã quan tâm đến thái độ cũng như biểu hiện của nhân viên về vấn đề bố trí lao động.
Đặc biệt chi nhánh có mở những hòm thư góp ý về những vướng mắc trong công việc,những điều không hài lòng của nhân viên về quản lý cũng như sự chỉ đạo của ban lãnh đạo. Qua đó chi nhánh nhận thấy được những điều chưa hợp lý và có biện pháp xử lý kịp thời.
Chi nhánh đã đánh giá dựa theo các tiêu chí về kỹ năng chuyên môn,thái độ làm việc đã đánh giá được một cách toàn diện cả về đạo đức và tài năng của người lao động
2.3.2 Nhược điểm
Tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động. Trong khi giá cả hàng hóa phục vụ cho sinh hoạt thi tăng nhanh mà lương chi đủ để đáp ứng một phần. Tiền lương của các cán bộ nhân viên tuy đã cao hơn so với mặt bằng chung toàn xã hội song vấn đề chi trả lương lại gặp rất nhiều khó khăn
Lạm phát và lãi suất tăng cao trong khi đó tiên lương của cán bộ, nhân viên chi trả tạm ứng 85% lương , hạch toán vào cuối năm đã làm cho đời sống của họ gặp nhiều khó khăn hơn.
Tiền lương chi trả chậm đã ảnh hưởng đến sinh hoạt, cũng như các khoản chi tiêu của cá nhân người lao động. Các khoản quỹ trích lập giữ lại từ tiền lương còn nhiều. Tuy tiền lương trung bình của chi nhánh khá cao song chưa phản ảnh được thực tế mức độ chênh lệch tiền lương trong chi nhánh.
Biểu đồ 2.2: Mức lương trung bình của cán bộ nhân viên
(Nguồn : Trích điều tra đánh giá của phòng hành chính nhân sự tháng 6-2010)
Tỉ lệ nhân viên, cán bộ trong chi nhánh có tiền lương dưới 5 triệu là rất lớn chiếm 70% trong khi đó việc đánh giá mức lương trung bình theo đánh giá của ban lãnh đạo là chưa khách quan, chưa phản ánh đúng thực tế về tiền lương
Tuy chế độ khen thưởng đã giúp tạo động lực cho người lao động nhưng vấn đề thưởng còn ít so với sự nỗ lực cố gắng phấn đầu của người lao động. giá trị các giải thưởng không cao so với một số đơn vị trong ngành. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khen thưởng chưa kịp thời, nhiều trường hợp khen thưởng cả năm mới có tiền thưởng, thủ tục khen thưởng thì chậm và qua nhiều khâu. Chính vì vậy đã cho nhiều cán bộ không thiết tha phấn đấu đạt danh hiệu.
Trong khi giá cả hàng hóa biến đông, giá xăng dầu tăng cao nhưng chế độ phụ cấp ăn trưa, công tác phí còn thấp. Cần điều chỉnh chế độ phụ cấp ăn trưa, đi lại cho phù hợp với sự thay đổi của thị trường
Vấn đề phụ cấp độc hại cho người lao động còn thấp (1- 2% tiền lương) trong khi hậu quả do những vấn đề đó gây nên rất lớn. Phụ cấp độc hại cần xem xét điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.
Vấn đề giải quyết bảo hiểm xã hội, hưu trí còn mất nhiều thời gian và thực sự chưa đạt hiệu quả như kế hoạch đề ra. Phúc lợi tự nguyện cho người lao động
tuy đã được quan tâm song kinh phí dành cho nó chưa nhiều. Những phong trào, giải thưởng còn ít chưa kích thích được người lao động tham gia.
Nhiều phòng ban bố trí lao động còn chưa hợp lý. Việc sắp xếp rà soát lại nhân sự diễn ra không thường xuyên. Chẳng hạn như tại phòng giao dịch có đên 30% nhân viên làm trái ngành. Việc điều chuyển cán bộ không có sự phản hồi 2 chiều…. Việc gây bức xức ở một số cán bộ, nhân viên chính là nguyên nhân dẫn đến sự mất ổn định cũng như phá vỡ văn hóa của chi nhánh. Chi nhánh cần có cái nhìn toàn diện trực quan hơn nữa về những vấn về bố trí nhân lực, thăng chức hay đề bạt cán bộ.
Việc thực hiện những nội quy và quy định của chi nhánh vẫn còn nhiều vấn đề đáng quan tâm. Việc đi làm đúng giờ,mặc đồng phục vẫn chưa triệt để. Văn hóa ngân hàng xây dựng còn chưa hoàn chỉnh, vẫn cho có sự phản hồi hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên nhiều. Nhân viên còn e ngại không dám bày tỏ quan điểm, ý kiến của mình trong tổ chức.
Môi trường làm việc tuy đã đáp ứng được phần nào nhu cầu của người lao động song với cơ sở hạ tầng chật hẹp, thiết bị thiếu thốn làm cho hiệu quả kinh doanh chưa đạt được như kế hoạch đã đề ra.
Vấn đề đào tạo và phát triển trong những năm qua tuy đạt được những kết quả đáng khích lệ song cũng còn không ít những hạn chế. Thứ nhất,vấn để về tuyển dụng và đào tạo còn mang tính bị động.
Đào tạo chưa đúng người, đùng việc. Có những trường hợp cần được đào tạo, tu bổ nghiệp vụ thì lại không được đề cử trong khi những phòng ban đơn vị không có nhu cầu thì vẫn có chế độ đào tạoVấn đề về kinh phí cho đào tạo và phát triển chiếm tỉ trọng vẫn cao trong khi đó đã được sự hỗ trợ từ ngân hàng Công thương Việt Nam. Điều đó gây lãng phí và thất thoát ngân sách ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của chi nhánh.
Tuy kết quả đánh giá hàng quý , hằng năm đạt kết quả tương đối cao nhưng nhìn vào thực tế vẫn còn 6% trong tổng số cán bộ, nhân viên đạt trung
bình cho thấy hiệu quả và thái độ làm việc của người lao động chưa cao. Nhiều nhân viên làm việc chống đối,giờ giấc và nội quy không chấp hành nghiêm chỉnh phải cần được kiểm tra, đánh giá hơn nữa và có các biện pháp xử lý thích đáng.
2.3.3. Nguyên nhân tồn tại.
Dù đã cố gắng, nỗ lực trong công tác tạo động lực cho người lao động song không tránh khỏi những hạn chế như trên. Bởi lẽ nhu cầu của con người về vật chất và tinh thần là vô hạn mà khả năng đáp ứng của ngân hàng là có hạn. Tuy nhiên không vì lý do đó mà đổ thừa những hạn chế đó cho nguyên nhân khách quan.
Chi nhánh mới thành lập mới thực sự đi vào hoạt động được 4 năm, chưa có kinh nghiệm tổ chức trong công tác tạo động lực cho người lao động
Cơ sở vật chất còn hạn chế, các máy móc hiện đại chưa được sử dụng hết công suất nên hiệu quả chưa cao dẫn đến gây nhiều áp lực cho người lao động Công tác trả lương thưởng chậm so với kế hoạch tiến độ là do thủ tục quyết
toán rườm rà, giấy tờ qua nhiều khâu. Thời gian phê duyệt của cấp trên dài