3. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢCKINH DOANH VÀ PHÁT
3.3. Các chiến lược chức năng
3.3.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức.
Trong mọi vấn đề của công ty có lẽ vấn đề nổi cộm nhất đó là vấn đề về bộ máy tổ chức, hiện nay công ty chỉ có phòng kinh doanh và phòng kế toán là tương đối ổn định hoàn thiện. Còn phòng maketing thì chưa thể hoàn thiện vì hiện nay chỉ có đồng chí phó giám đốc đảm nhiệm mà dưới đồng chí này không có nhân viên nào khác. Như vậy khi có công việc cần nhiều người như cuối năm 2007 công ty tham gia liền lúc ba hội chợ thì công việc không thể trôi chảy mà phải nhờ tới các nhân viên ở phòng kinh doanh làm cho công việc bị chồng chéo. Còn các phòng khác cũng tương tự như vậy, dưới đây là sơ đồ tổ chức bộ máy cũ của công ty:
Sơ đồ 3 tổ chức bộ máy lãnh đạo cũ
Trên sơ đồ bộ máy tổ chức cũ ta thấy nó được tổ chức một cách hết sức sơ sài và đơn giản không có chiều sâu, thiếu nhiều vị trí vì vậy để công ty phát triển tốt thì vấn đề đầu tiên là phải cơ cấu lại bộ máy lãnh đạo, cơ cấu lại bộ máy tổ chức. Như ông cha ta đã nói “ tề gia, trị quốc rồi mới bình thiên hạ ” ở đây vận dụng vào công ty thì công ty phải xây dựng được một cơ cấu tổ chức tốt đơn giản, chuyên nghiệp tạo ra được hành lang ứng sử trung trong việc giải quyết các công việc hành chính để rút ngắn được thời gian giải quyết các công việc hành chính đồng thời tránh được các xung đột xảy ra.
Dưới đây em xin đưa ra mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty để đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty trong hai năm tới.
Sơ đồ 4 tổ chức bộ máy lãnh đạo sau khi đã cơ cấu lại.
Hội đồng cổ đông
Chủ tịch HĐQT
Giám đốc điều hành
Diễn giải sơ đồ tổ chức nhà máy sau khi sắp xếp lại:
Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty được cơ cấu theo hệ thống quản trị kiểu trực tuyến – chức năng. Cách bố trí như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa duy trì hệ thống trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Các bộ phận chức năng chủ yếu được tổ chức ở cấp doanh nghiệp, trong đó quyền ra mệnh lệnh quản trị thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng.
Cách tổ chức này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng mà vẫn giữ được tính thống nhất quản trị ở mức độ nhất định.
Hội đồng cổ đông Chủ tịch HĐQT Giám đốc điều hành Giám đốc nhà máy Phòng kỹ thuật Phòng sản xuất Phòng KCS Phòng kinh doanh Phòn g maketing P hòng kế toán Phòn g hành chính Phòn g vật tư - NL Phòng vận chuyển Hội đồng cổ đông Chủ tịch HĐQT Giám đốc điều hành Giám đốc nhà máy Phòng kinh doanh Phòng maketing Phòng kế toán Phòng hành chính Phòng vật tư - NL
Tuy nhiên, để đạt được điều đó đòi hỏi phải có sự phối kết hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ phận chức năng. Mặt khác chi phí để ra quyết định quản trị lớn.
Tại doanh nghiệp hội đồng cổ đông sẽ là người giám sát hoạt động của bộ máy lãnh đạo, chủ tịch hội đồng quàn trị xẽ là người thay mặt hội đồng cổ đông để giám sát và đưa ra các quyết định quản trị cao cấp.
Giám đốc điều hành cùng với các phó giám đốc và các trưởng phòng xẽ là người chịu trách nhiệm chung về hoạt động của công ty và của phòng mình. Trong đó giám đốc chịu trách nhiệm chung về hoạt động của công ty, là người đưa ra các quyết định quản trị, các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và trung hạn.
Các trưởng phòng chịu trách nhiệm về hoạt động của phòng mình đưa ra các quyết định quản trị trong phạm vi chức năng và kết hợp với giám đốc thực hiện các hoạt động quản trị.
Trong sơ đồ tổ chức mới ta thấy có sự tăng thêm về số lượng các phòng ban như phòng hành chính, phòng vật tư nguyên liệu. Và tại nhà máy cũng phân chia thành các phòng ban cụ thể như phòng sản xuất, phòng kỹ thuật, phòng KCS, phòng vận chuyển việc phân chia này sẽ giúp cho công việc được thực hiện đúng chức năng, chuyên nghiệp và không bị chồng chéo. Ta lấy một ví dụ về phòng vận chuyển trước đây không có phòng vận chuyển thì mọi việc điều hành chuyển hàng đều do đồng chí trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm tuy nhiên công việc không thể theo ý muốn khi đồng chí trưởng phòng phải lo rất nhiều công việc của phòng mình lại phải lo điều động xe làm cho xe vận chuyển bị dối loạn nơi cần thì hàng không tới nơi không cần thì lại có hàng làm cho chi phí tăng nên rất nhiều. Trong khi nếu hiện nay có phòng vận chuyển thì đồng chí trưởng phòng kinh doanh chỉ việc báo thời gian và số lượng cần vận chuyển đồng chí phụ trách vận chuyển sẽ kết hợp và phân chia, kết hợp công việc.
Mặt khác ta thấy việc cơ cấu lại như vậy sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu mở rộng trong hai năm tới và chủ động trong mọi tình huống
3.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kì chiến lược xác định.
Mục tiêu và nhiệm vụ của chiến lược nguồn nhân lực của công ty AroWine:
- Đảm bảo số lượng lao động trong công ty khoảng 175 nhân viên trong năm tới.
- Đảm bảo nâng cao chất lượng lao động hiện có và tuyển dụng những nhân tố mới có năng lực theo từng vị trí.
- Nâng cao năng xuất lao động trong các bộ phận .
- Đảm bảo chính sách tiền lương, thưởng và các phúc lợi xã hội khác đối với người lao động.
- Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động.
Để thực hiện các mục tiêu trên công ty cần làm những việc sau:
- Để đáp ứng yêu cầu về tăng số lượng lao động trong năm tới công ty cần tuyển dụng và đào tạo ngay từ đầu năm.
Về cơ cấu lao động công ty cần tuyển dụng theo bảng sau ( Bảng 10):
Bộ phận cần
tuyển dụng Số lượng Trình độ
Thời gian tuyển dụng
Phòng kinh
doanh 10 Cao đẳng trở lên 02/2008
Phòng maketing 4 Đại học 02/2008
Nhân viên vận
chuyển 2
Lao động phổ
thông 04/2008
Công nhân 40 Lao động phổ
Số lượng trên là đáp ứng cho nhu cầu tăng trưởng của công ty trong tương lai. Phòng kinh doanh hiện tại còn thiếu 2 nhân viên sale tại Hà Nội và tại các tỉnh còn thiếu 3 nhân viên trong khi thời gian tới công ty sẽ mở rộng thêm các tỉnh vì vậy cần đào tạo thêm.
Phòng maketing còn thiếu rất nhiều vị trí trong khi nhu cầu về nhân lực để hoàn thiện phòng theo đúng tiến độ là ngay trong 02/2008, công ty cũng cần tuyển thêm nhân viên vận chuyển và lao động phổ thông để đáp ứng cho việc mở rộng vào dịp quí 2 năm 2008.
- Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động + Liên tục tổ chức các buổi họp cuối tuần để kiểm điểm công tác hoạt động trong tuần từ đó rút ra bài học kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ trong lần sau.
+ Tổ chức các lớp bồi dưỡng đào tạo, cung cấp tài chính cho các buổi học. + Đôí với nhân viên mới tuyển dụng phải đào tạo kỹ lưỡng.
+ liên tục mở các buổi hội thảo để bàn về các vấn đề có liên quan.
+ Cung cấp các phương tiện học hỏi như các tạp chí, sách, internet để nhân viên liên tục cập nhật.
- Chiến lược tăng năng xuất lao động:
+ Tổ chức các tổ đội các nhóm lao động chuyên nghiệp.
+ Xây dựng hành lang ứng sử tình huống cho toàn bộ nhân viên trong công ty.
+ Luôn đáp ứng đủ công cụ làm việc như giấy, bút, máy tính, máy photo, ....
+ Đầu tư mua thêm các phương tiện, công cụ lao động.
+ Xây dựng hành lang xử lý các vấn đề hành chính để tránh tình trạng mất quá nhiều thời gian vào các công việc hành chính.
+ Đảm bảo điều nhân viên được lao động trong điều kiện tốt nhất về mặt sức khoẻ cũng như môi trường làm việc năng động chuyên nghiệp.
Về tuyển dụng: Đưa ra các form tuyển dụng để các ứng viên đến tham gia tuyển dụng điền thông tin vào. Đối với từng vị trí tuyển dụng đều có các yêu cầu đối với ứng viên tuyển dụng, khi tuyển dụng công ty nên đăng thông tin tuyển dụng trên các báo tuyển dụng nổi tiếng như báo lao động, báo thanh niên, báo nhân dân, cần lựa chọn thật kỹ các ứng viên tuyển dụng.
Về đào tạo: đối với mỗi nhân viên mới khi được tiếp nhận đều phải qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, kiến thức sản phẩm, triết lý kinh doanh ... thời gian đào tạo đối với mỗi ứng viên tối thiểu phải là 2 tuần và thời gian thử việc tối thiểu là 2 tháng.
Sau khi được tiếp nhận cần cung cấp đầy đủ các phương tiện làm việc cho nhân viên, và thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi, lương thưởng cho nhân viên.
Về chính sách phúc lợi: Công ty phải xây dựng hệ thống các chính sách phúc lợi sao cho người lao động được hưởng các chính sách đãi ngộ phù hợp với xu thế chung của xã hội và nếu cao hơn thì càng tốt và thực hiện nó một cách nghiêm túc.
Xây dựng chính sách thưởng phạt cho từng phòng ban, bộ phận, chính sách đánh giá sếp loại cho từng nhân viên.
3.3.3 Chiến lược maketing
Chiến lược maketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược.
Các mục tiêu mà chiến lược maketing của công ty cần đạt được trong năm nay là:
+ Tăng thị phần của công ty nên 15% trong năm nay. + Phát triển thương hiệu trên toàn quốc trong năm nay.
+ Hoàn thiện các đại lý cấp 1 trên toàn quốc, xây dựng được các đại lý cấp 2 tại các thị trường truyền thống của Men'Vodka.
+ Đưa ra thị trường danh mục các sản phẩm mới là rượu Men'Vodka chai nhỏ, rượu Men'Vodka màu và mùi, nước suối Men’Water.
Để thực hiện được mục tiêu này thì việc trước tiên phòng maketing cần làm là hoàn thiện bộ máy nhân sự của phòng. Nhân sự cần phải có được 4 nhân viên có năng lực làm việc.
Sau đó là đưa ra được các chính sách maketing, các chính sách của maketing mà công ty áp dụng là:
Thứ nhất chính sách về mặt giá cả: Công ty phải thống nhất giá bán sản phẩm Men'Vodka trên toàn quốc trong đó mức giá tại Hà Nội là cao hơn 2% so với các tỉnh để tránh tình trạng hàng chảy ngược. thống nhất được mức giá tại các đại lý cấp một, cấp hai, các shop, các nhà hàng.
Thứ hai chính sách xúc tiến:
- Quảng cáo: công ty cần tham gia quảng cáo trên các báo viết và các buổi hội nghị quan trọng, tham gia các hội chợ triển lãm. Đây là kênh phát triển thương hiệu khá tốt và đặc biệt là tìm kiếm được các bạn hàng mới.
- Khuyến mại: công ty nên áp dụng chính sách khuyến mại tại tất cả các thời kỳ trong năm như đầu năm nên áp dụng chương trình khuyến mại cho các đại lý mua một thùng tặng một chai, mua 3 thùng tặng một thùng nước suối, áp dụng chương trình khuyến mại cho các nhà hàng mua một thùng tặng một bộ ly. Vào dịp cuối năm công ty nên áp dụng chính sách mua một thùng tặng 2 chai như vậy sẽ kích cầu nên rất cao. Công ty cũng nên xây dựng các nhà hàng và các shop trọng điểm đầu tư phương tiện trưng bày, biển hiệu ly cốc và phương tiện bảo quản.
Thứ ba, chính sách phân phối: công ty nên chọn hình thức phân phối trực tiếp xây dựng các đại lý cấp một và cấp hai cho các tỉnh rộng và xây dựng các nhà phân phối độc quyền tại các tỉnh mà công ty khó khăn trong việc quản lý hoặc trong trường hợp nhà phân phối có năng lực.
Công ty cũng xây dựng tiêu chuẩn đối với các đại lý đó là đại lý đủ tiêu chuẩn phải có nguồn vốn lưu động > 50 000 000. Có chân hàng rộng, có đội ngũ nhân viên, phương tiện chuyên chở có kinh nghiệm bán hàng rượu bia nước giải khát.
Thứ tư, chính sách thanh toán: Công ty cần giảm việc nợ gối đầu cho đại lý từ 20% nên 40% và kéo dài ngày thanh toán hết từ 15 ngày nên 20 ngày.
Đồng thời tăng lợi nhuận cho nhà phân phối từ 8% nên 12%.
Nừu áp dụng được chính sách thanh toán trên thì công ty sẽ tạo ra được cho mình các chân hàng rộng và có được sự gắn kết của các đại lý.
Thứ năm, chính sách phục vụ: về mặt thời gian công ty phải hoàn thiện việc chuyên chở hàng hoá sao cho sau 24h khách gọi hàng là vận chuyển hàng tới nơi đối với các tỉnh phía bắc còn tại các tỉnh miền trung và phía nam là 48h.
Trong đó công ty phải sẵn xàng bồi thường các thiệt hại do phía công ty gây ra, sẵn sàng chao đổi các sản phẩm lỗi, các sản phẩm kém chất lượng.
Việc chăm sóc khách hàng phải diễn ra thường xuyên, các ngày lễ tết phải có quà và lãnh đạo phải trực tiếp đi thăm hỏi.
3.3.4 Chiến lược sản xuất, sản phẩm
Sản xuất là chức năng chính của bất kỳ doanh nghiệp nào nên chiến lược sản xuất luôn luôn được coi trọng. Chiến lược sản xuất có mục tiêu chủ yếu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí kinh doanh tối thiểu. Chiến lược sản xuất được coi là một trong các cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của chiến lược sản xuất của công ty Arowine:
Trong năm nay bộ phận sản xuất sẽ là rất bận rộn vì công ty sẽ đưa vào sản xuất các sản phẩm mới, trong đó là sản phẩm nước suối rượu màu và rượu mùi vì vậy nhiệm vụ của bộ phận sản suất sẽ càng nặng nề thêm:
- Hoàn thành chỉ tiêu sản xuất tăng trưởng 20% sản phẩm Men'Vodka chất lượng cao
- Sản xuất thành công sản phẩm nước suối men.
- Sản xuất thành công sản phẩm rượu màu và rượu mùi.
- Hoàn thiện các mặt quản lý chất lượng để đạt tiêu chuẩn ISO 9000 vào cuối năm 2008. Đây là nhiệm vụ cực kỳ khó khăn nó liên quan đến sự phát triển
lâu dài của công ty vì vậy nó đòi hỏi toàn thể cán bộ công nhân viên của nhà máy phải cố gắng hết mình.
Đó là những nhiệm vụ trọng tâm và hết sức nặng nề trong điều kiện mà kinh nghiệm sản xuất của nhà máy vẫn chưa được tốt, ngoài những nhiệm vụ trọng tâm đó bộ phận sản xuất còn có nhiệm vụ hoàn thiện những gì mà mình đang còn yếu đó là chất lượng sản phẩm Men’Vodka. Trong năm vừa qua chất lượng sản phẩm Men’Vodka vẫn chưa ổn định vì vậy trong năm tới công ty phải chú ý vấn đề này, công nhân viên phải học hỏi làm chủ hoàn toàn công nghệ sản xuất để cho ra những sản phẩm có chất lượng đồng đều.