- Đối với các đơn vị thành viên thực hiện hạch toán độc lập hay phụ thuộc, bản thân TCT luôn phải theo dõi kiểm tra, giám sát tình hình sử dụng TSCĐ bằng cách lập kế hoạch trích khấu hao theo tỷ lệ Nhà nước quy định.
- Tại các nhà máy điện cần phải phân cấp quản lý TSCĐ nhằm nâng cao trách nhiộm để từng thành viên, người sử dụng; sử đụng đòn bẩy kinh tế để khuyến khích người lao động có ý thức bảo quản và giữ gìn máy móc thiết bị. Đổng thời nảng cao năng lực quản trị và bảo quản của bộ phận kiểm tra và bảo vệ nguồn lưới điện (lưới truyền tải và lưới phân phối).
- Thực hiện lốt, nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về chế độ kế toán TSCĐ như: kiểm kê TSCĐ, đánh giá lại, phân loại, khấu hao đúng chế độ,...
H ai là, tăng cường đổi mới TSCĐ.
- Đầu tư đổi mới trang thiết bị đổng bộ góp phần quan trọng trong việc tăng nãng suất lao động, hạ thấp giá thành, chi phí sửa chữa. Những công nghệ, trang thiết bị
diện như tua bin, nồi hơ i,... cần phải được các chuyên gia đánh giá về kỹ thuật, tính phù hợp nhầm giảm tối đa hao mòn vô hình và đồng thời bố trí cơ cấu lại TSCĐ cho hợp lý tránh gây lãng phí nguồn vốn.
- Các DNĐL cần nhanh chóng xem xét, tổ chức thanh lý nhượng bán và xử lý dứt điểm các TSCĐ hư hỏng, không sử dụng được nhàm thu hồi VCĐ bổ sung cho nguồn vốn SXK D và tái đầu urTSCĐ mới.
- Cần phải chọn phương thức tính toán khấu hao hợp lý, đánh giá lại TSCĐ bởi TSCĐ trong ngành điện có vốn đầu tư lớn, thời gian khấu hao dài. Việc xem xét, đánh giá lại TSCĐ nên tiến hành theo định kỳ, thường xuyên để người quản lý có thể phân tích việc đầu tư có phù hợp hay không từ đó đề ra những biện pháp xử lý thích hợp.
- Thực hiện thuê tài chính hoặc thuê vận hành các TSCĐ lớn nhằm giảm thiểu các chi phí.
# G iải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động tại TCT Điện lực Việt
nam
Là một thành phần quan trọng của vốn sản xuất kinh doanh, quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động của doanh nghiệp mang ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiộp.
Một /à, xây dựng cơ cấu VLĐ hợp lý. Để quản lý tốt vốn lưu động, trước hết phải xác định kết cấu hợp lý của vốn lưu động. Kết cấu của vốn là tỷ trọng của từng loại vốn chiếm trong tổng số vốn lưu động. Trên cơ sở bảng cân đối kế toán thấy rằng vốn lưu động của EVN tăng diin qua các nãm, tuy nhiên tỷ trọng vốn bằng tiền giảm, từ 48% năm 2002 xuống 43% mím 2005, tỷ trọng các khoản phải thu tăng dần. Đây là một kết cấu theo chiều hướng bất lợi, khiến hệ số thanh toán nhanh và thanh toán bàng tiền mặt của EVN giảm xuống. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như đổi mới chiến lược kinh doanh, xây dựng kết cấu vốn lưu động là điều mà EVN phải quan tâm trước mắt.
Hai là, xây dựng kế hoạch sử dụng vốn. Việc lập kế hoạch huy động và sử dụng vốn nhất thiết phải dựa vào sự phân tích tính toán các chí tiêu kinh tế tài chính của kỳ
trước làm cơ sở cùng với kế hoạch sản xuất của EVN. Đồng thời phải thường xuyên đánh giá hiệu quả sử đụng VLĐ thông qua hệ thống các chỉ tiêu để đưa ra các biện pháp cụ thể.
B a là, nhanh chóng thu hổi các khoản nợ tồn đọng. Các khoản phải thu của EVN tăng dần qua từng năm, từ 20% năm 2002 lên tới 25% năm 2005 trong tổng giá trị tài sản lưu động. Điều này cho thấy vốn của công ty bị chiếm dụng khá lớn, dẫn đến rủi ro trong thanh toán và thu hồi nợ, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy cần phải theo dõi chặt chẽ các khoản phải thu để có biện pháp xử lý thích đáng với những khoản nợ này.
Ngoài ra, TCT điện lực Việt nam cần xây dựng chiến lược vay vốn theo từng giai
đoạn nhằm đảm bảo đủ nguồn vốn để kinh doanh, ngoài ra giảm chi phí vay vốn xuống mức tối tiểu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.
3.2.1.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. & Nâng cao năng lực quản lý của các nhà quẩn trị
Doanh nghiệp hay bất kỳ tổ chức nào cũng được cấu thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Với sự biến động thường xuyên của môi trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh khốc liệt vai trò của nguồn nỉuìn [ực ngày càng trở nên quan trọng. Con người là yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có đội ngũ lao động tài giỏi, có phẩm chất tốt, doanh nghiệp đó sẽ có ưu thế rất lớn trong cạnh tranh.
Khi xem xét đến lĩnh vực quản trị nói chung, nhà quản trị nói riêng, các chuyên gia đều kết luận: “Nếu không xét đến yếu tô' rủi ro do điều kiện tự nhiên mang lại thì hầu hết sự thất bại hay thành công của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh là do vai trò của nhà quản trị quyết định”. Các nhà quản trị không đáp ứng được yêu cầu đổi mới là nguyẽn nhân chính dẫn đến làm ăn kém hiệu quả của các doanh nghiệp. Các nhà quản trị giỏi sẽ đưa ra được các cơ chế, chính sách quản lý phù hợp, từ đó doanh nghiệp sẽ có nguồn Iihân lực chất lượng cao đổng thời tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh, tiết kiệm chi phí đầu vào. Đội ngũ cán bộ có vai trò quyết định
đến hiệu quả kinh doanh, gắn quyền lợi và nghĩa vụ của các nhà quản irị với kết quả sản xuất kinh doanh, đổng thời có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản trị, để từng bước có đội ngũ các nhà quản trị giỏi, đáp ứng yêu cầu phát triển của EVN trong cơ chế thị trường.
- Đổi mới công tác tuyển chọn các nhà quản trị
Tuyển chọn các nhà quản trị là công việc khó khăn, song rất cần thiết và không thể thiếu. Công tác tuyển chọn được thực hiện qua các bước: X ác lập cơ chế tuyển chọn; xây dựng nội dung tuyển chọn; các biện pháp, công cụ và quá trình tuyển chọn.
• Xác lập cơ cltế tuyển chọn
Cơ chế tuyển chọn các nhà quản trị được xác lập theo một số nội dung sau
+ Sự nhân biết các quy luật: Trong bất kể sự vận động nào bao giờ cũng tồn tại tính quy luật và thực tế trong sự thực hành cá nhân hay hoạt động của các nhà quản trị cũng vậy, đó là quy luật về sự tồn tại trong quá trình phát triển, quy luật về sự vươn lên, quy luật về sự kế thừa và đào thải ... Tất cả các quy luật này kết nối tạo thành những xu hướng vận động của các cá nhân trong xã hội nói chung cũng như của các nhà quản trị nói riêng. Nhạn biết các quy luật này giúp cho việc tạo ra một cơ chế tuyển chọn khách quan cho các doanh nghiệp.
+ Sự điều tiết từ phía chủ sở hĩai: Dựa trên cơ sở mục tiêu chiến lược cũng như kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để xem xét các nhu cầu thực tế về số lượng, chất lượng cần phải có ở mỗi cương vị quản trị đồng thời nhận biết các quy luật khách quan để xây dựng các kế hoạch và nội dung cho quá trình tuyển chọn các nhà quản trị.
+ Hoạt động quản lý của các cấp quản trị: Mỗi cấp quản trị doanh nghiệp đòi hỏi những kỹ năng hoại động tương ứng. Doanh nghiệp phải xem xét các yêu cầu phù hợp nhằm xác định các kỹ năng cần có của từng vị trí quản trị trong quá trình tuyển chọn cho phù hợp với công việc của mỗi cấp quản trị, tạo động lực phát triển và sự công bằng trong lợi ích cá nhân.
• Xây dựng nội clung tuyển chọn
+ Nhằm đảm bảo yêu cầu về phẩm chất quản lý gồm khả năng kết hợp hài hoà các mục tiêu, khả năng hướng tới sự cống bằng, khả năng về kinh nghiệm.
+ Nhóm đảm bảo yêu cầu về khả năng sử dụng kỹ nãng: Đay là nhóm yêu cầu quan trọng Irong việc xác định nội dung tuyển chọn các nhà quản trị, bao gồm: Khả năng về kỹ thuật, khả năng về tổ chức, khả năng Irong quan hệ, khả năng về nhận thức, khá năng phân tích và giải quyết vấn đề.
+ Nhóm ycu cầu về cá tính: Tính liêm chính và trung thực; tính quyết đoán, mạnh dạn; khả năng quản lý một nhóm người và làm việc theo nhóm.
Trên đây đề cập đến một số nhóm yếu tố cơ bản trong công việc xác định nội dung tuyển chọn. Tuy nhiên tuỳ thuộc vào mỗi cấp, mỗi ngành nghề, mồi vị trí doanh nghiệp cần phải xày dựng những nội dung tuyển chọn, trọng số, phương pháp và cách thức đánh giá luyển chọn khác nhau.
• Các biện pháp, công cụ và quy trình tuyển chọn.
Các biện pháp, công cụ và các điều kiện cần thiết cho quá trình tuyển chọn bao gồm phỏng vấn, trắc nghiệm, đánh giá và quyết định lựa chọn những vấn đề cụ ihể đảm bảo cho sự thành công trong công tác tuyển chọn các nhà quản trị cao cấp.
Quy trình tuyển chọn gồm các bước: Xác lập yêu cẩu cần tuyển chọn, xác lập chủ thể tuyển chọn, xác lập mô hình lựa chọn loại dần.
+ Xác iập yêu cầu cần tuyển chọn: Xác lập yêu cầu tuyển chọn được hoạch định trên cơ sở nhu cầu về tuyển chọn cán bộ của mình trong các chức danh bị thiếu cần tuyển mới, ihay thế, đồ bạt; đồng thời về phía người dự tuyển, bộ phận hoạch định cần giúp họ hiểu được nguồn gốc, lý do, vị trí chức danh cần tuyển cũng như cung cấp các thông tin đầy đủ về mỗi vị trí chức danh cần tuyển, đối tượng tuyển, yêu cầu đối với nhà quản trị ở từng vị trí cần tuyển.
+ X ác lập chủ thể tuyển chọn: Chủ thể tuyển chọn thường là một nhóm người được xác lập cho từng giai đoạn, nhiệm vụ và vị trí quản trị cẩn tuyển. Chủ thể tuyển chọn thường là các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp, phải có sự hiểu biết về lĩnh
vực cần tuyển, xác lập được các yêu cầu cần tuyển đổng thời có trách nhiệm cao nhất về mọi mật hoạt động của doanh nghiệp.
+ X ác lộp mô hình tuyển chọn loại dần: Mô hình tuyển chọn loại dần theo từng vòng tuyển chọn được thể hiện trên sơ đồ
Hình 3.1: Mô hình tuyển chọn loại dần
Căn cứ vào mô hình này để xác định các bước tiến hành tuyổn chọn cũng như cách thức và phương pháp tiến hành tuyển chọn theo yêu cầu cùa chủ sở hữu hoặc doanh nghiệp về các nội dung đối với các chức danh cần tuyển.
Một ihực trạng tại EVN, việc xây dựng nội dung hay quy trình tuyển chọn thường bị chi phối sự ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên trong công ty, 50% sự đề bạt các nhà quản trị trẻ ở cấp trung gian thường được xem xét đến sự cống hiến của cả bô' mẹ họ. Đây là một trong những biện pháp ưu đãi con cán bộ, tuy nhiôn thực tế sự
lạm dụng chính sách khuyến khích này không thu hút được nhân tài, lại khiến cho đội ngũ nhân lực mang tính ỷ lại, TCT tốn nhiều chi phí đào tạo lại.
- X â y dựng Cff c h ế k h u y ế n khích nâng c a o năng lự c c á c n h à quản trị
• T ạo điều kiện cho các nhà quản trị tự khẳng định mình
Con người nói chung hay các nhà quản trị nói riêng đều mong muốn vươn lên trên, mong muốn đạt được địa vị và thu nhập cao hơn. Chính vì thế, một cơ chế khuyến khích phù hợp như việc tổ chức thi các đề án cá nhân mang tính sáng tạo, hay áp dụng phươnẹ pháp làm việc m ới... là một trong những việc cần thiết áp dụng trong ngành điện Việt nam.
• Xây dựng c h ế độ khuyến khích vật chất.
Chế độ khuyến khích vật chất có ý nghĩa rất lớn đối với quá trình nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của các nhà quản trị. Hàng tháng, quý, TC T nên áp dụng các chế độ thưởng phạt với từng cấp quản trị. V í dụ, với cấp quản trị như trưởng trạm điện, hay tổ trưởng tổ đ iện ...ch ế độ thưởng phạt căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc và quản lý tốt các nhân viên của mình. Tuy nhiên chế độ thưởng phạt cẩn phải gắn liền với thưởng phạl nghiêm minh lại mỗi vị trí công nhân viên, đảm bảo tính công hằng khách quan.
- Đào tạo, dào tạo lại và bồi dưõng
Tổng công ty điện lực Việt Nam có quá trình hoạt động phức tạp, công nghệ cao, phải đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh, xu thế hội nhập, cẩn phải hết sức chú trọng trong hoạt động đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đối tượng cho cán bộ công nhân viên nói chung và đội ngũ các nhà quản trị nói riêng. Tổ chức đào tạo của EVN trong những nãm qua có nhiều đổi mới, nhưng vẫn còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng đội ngũ lao động nói chung và đặc biệt là lao động quản trị.
Đổ nâng cao năng lực hoạt động quản lý của các nhà quản trị mồi doanh nghiệp, cơ sở đào tạo và cơ quan quản lý đào tạo cần làm tốt các khâu sau:
• Rà soát, (lánh giá toàn diện năng ỉ ực của lực lượng lao dộng quân lý làm cơ sở cho việc dào tạo
+ Rà soát lại lực lượng cán bộ quản lý nhằm xác định dược thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của EVN hiện nay để tiến hành đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng.
+ X ác định nhu cẩu về nhân lực trong thời gian tới làm định hướng cho kế hoạch phát triển nguồn lực cán bộ quản lý, căn cứ trên dự báo tổng sơ đồ phát triển lưới điện các giai đoạn của EVN
Để có thể rà soát, đánh giá lại nguồn lực cán bộ quản lý công ty có thể sử dụng các biện pháp sau:
. Xây dựng nên mẫu tiêu chuẩn chức danh công việc cán bộ quản lý đê’ làm cơ sở rà soát và đánh giá. Việc xây dựng mẫu tiêu chuẩn này phải căn cứ trên yêu cầu thực tế hiện tại và trong tương lai của ngành
. Xây dựng mãu đánh giá thực hiện công việc. Đây là yôu cầu rất cần thiết và quan trọng. Kết quả của việc đánh giá này là cơ sở thiết yếu cho việc đánh giá công việc, xem xét nàng lực cũng như trách nhiệm của bản thân người được đánh giá. Tuy nhiên việc thực hiện vấn để này trong thực tế thường ít được quan tâm và khó thực hiện, nếu không thực hiện tốt sẽ trở thành hình thức giả tạo. Đổ có được kết quả đánh giá chính xác cần thực hiện tốt các vấn đề sau:
Các công việc cần được mô tả đầy đủ, chi tiết, rõ ràng cụ thổ cho từng vị trí của một cán bộ quản lý các cấp.
Xây dựng các tiêu chuẩn, các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Lượng hoá các tiêu thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi người, mỗi chức danh quản lý.
Xây đựng hệ thống chấm điểm, đánh giá cụ thể, đồng thời quy định quy định rõ về việc sử dụng kết quả: Bình xét, đề bạt, điều động, thuyên chuyển ...
• Thực hiện đào tạo, đào tạo lợi và bổi dưỡng nguồn lực cán bộ quản ìỷ.
Từ mẫu chức danh công việc và mẫu đánh giá thực hiện công việc tiến hành rà soát, đánh giá toàn diện kỹ năng, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cụ thể của người lao