5.4.1 Nguồn nhân lực
Theo Bảng 4.1, nguồn nhân lực AgriBank BT còn những điểm hạn chế như lao động có tuổi đời cao (tuổi trên 41 chiếm 44%), trình độ chưa đồng đều, tỷ trọng lao động dưới đại học còn
31
cao 31%, lao động sau đại học còn thấp chiếm 0.24%. Với nguồn nhân lực như trên nên khả năng tiếp cận công nghệ chậm, không nhạy bén khi tiếp thu triển khai các sản phẩm dịch vụ mới.
5.4.2 Công tác marketing và chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế
Công tác điều tra thu nhập của khách hàng, phỏng vấn thu thập nhu cầu, phản ứng của khách hàng về các sản phẩm dịch vụ chưa được triển khai một cách bài bản, chưa có hướng dẫn thống nhất. Vì thế, Chi nhánh chỉ dựa hầu hết vào các số liệu thứ cấp, qua các báo cáo, tổng hợp,vv…cho nên chưa hiểu rõ nhu cầu khách hàng. Do đó, việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ hiện tại chỉ dừng ở mức “bán những gì mình có” mà chưa thực hiện “bán những gì khách hàng
cần”.
Hoạt động quảng bá sản phẩm dịch vụ mới tập trung vào hình thức quảng cáo và khuyến mãi. Marketing gắn với bán hàng trực tiếp còn hạn chế mặc dù đây là lợi thế của Agribank vì có đội ngũ nhân viên đông đảo nhất và màng lưới hoạt động rộng nhất, đặc biệt là đội ngũ lưu động như nhân viên tín dụng.
Phòng dịch vụ và Marketing mới thành lập và chỉ có tại Agribank cấp tỉnh, hầu hết cán bộ từ các Phòng nghiệp vụ khác chuyển sang, chưa được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp về marketing. Chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp (Contact Center) nên công tác phục vụ khách hàng còn hạn chế.
Chưa thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp và văn hoá trong giao dịch: cung cách phục vụ khách hàng của các giao dịch viên còn mang nặng tính bao cấp, đánh đồng các loại khách hàng
(tiền gửi cũng như tiền vay), việc hỏi và đáp với khách hàng chưa thể hiện hết trách nhiệm và tinh thần cầu thị, giao dịch còn chậm dẫn đến còn có nơi chưa làm hài lòng khách hàng, chưa biết làm thế nào để giữ khách hàng.
5.4.3 Cấu trúc hệ thống và quy trình công nghệ:
Với màng lưới rộng, lượng khách hàng tham gia giao dịch tăng nhanh trong khi cơ sở hạ tầng chưa thay đổi kịp dẫn đến tắt nghẽn mạng làm cho việc giao dịch của khách hàng bị gián đoạn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Việc tổ chức và bố trí các phòng nghiệp vụ hiện nay tại Chi nhánh và ngay cả Trụ sở chính đang được tiến hành phân cấp quản lý theo loại hình nghiệp vụ, chưa chú trọng quản lý theo thị trường và đối tượng phục vụ. Vì vậy, khó cho việc hoạch định chiến lược, khó sự phối hợp tốt giữa các phòng nghiệp vụđể thực hiện chiến lược, khó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và khả năng đáp ứng được các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng.
32
Chương 6: Đề xuất chiến lược huy động vốn Agribank Bình Thuận đến năm 2015 6.1 Định hướng chiến lược huy động vốn tổng thểđến năm 2015.
6.1.1 Với định hướng lấy khách hàng làm trung tâm, củng cố khách hàng doanh nghiệp và cá nhân hiện có trên nền tảng gia tăng các dịch vụ và tối ưu hoá hoạt động hỗ trợ khách hàng. Có chính sách chăm sóc hiệu quả khách hàng mục tiêu là các nhân, hộ gia đình, đồng thời nghiên cứu phát triển khách hàng mới một cách chọn lọc, đặc biệt là các cá nhân có thu nhập cao, khá giả, tiềm năng tại khu vực đô thị.
6.1.2 Đa dạng hoá các sản phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng theo mặt bằng chung của các ngân hàng để giữ khách hàng hiện hữu; thúc đẩy hơn nữa sản phẩm huy động mới và các chương quảng bá nhằm thu hút khách hàng mới đáp ứng yêu cầu tăng trưởng vốn.
6.1.3 Phát huy lợi thế thương hiệu mạnh Agribank, lợi thế về màng lưới, nhân lực dồi dào, công nghệ hiện đại, văn hoá doanh nghiệp; chú trọng công tác huy động vốn, xem công tác dào, công nghệ hiện đại, văn hoá doanh nghiệp; chú trọng công tác huy động vốn, xem công tác phát triển nguồn vốn là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu của một ngân hàng trong môi trường cạnh tranh.
6.1.4 Các mục tiêu chủ yếu về huy động vốn
Nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho kinh doanh; căn cứ tốc độ tăng trưởng bình quân của nguồn vốn trên địa bàn; đảm bảo kinh doanh phát triển bền vững của ngân hàng; và căn cứ sứ mệnh, tầm nhìn của Agribank, mục tiêu tăng trưởng chủ yếu được đề xuất cho giai đoạn 2011- 2016 là:
-Tăng trưởng vốn bình quân 35%; -Tiền gửi dân cư chiếm tỷ trọng 75%; -Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng 35%; -Chiếm 50% thị phần huy động vốn.
6.2 Đề xuất các giải pháp chủ yếu
6.2.1 Đề xuất giải pháp
6.2.1.1 Đa dạng hoá sản phẩm huy động vốn và sản phẩm khác biệt
Thường xuyên nghiên cứu các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu tính năng vượt trội của nó và bổ sung nhanh các sản phẩm còn thiếu nhằm thoã nhu cầu khách hàng hiện hữu và giữ chân khách hàng như “TIẾT KIỆM TỰ ĐỘNG” của Vietcombank, tiền gửi có kỳ hạn cho doanh nghiệp “Tiền gửi đầu tư – Lãi suất thả nổi “ của Vietinbank,vv…
Trong cơ chếđiều hành lãi suất hiện tại của NHNN, Agribank phải nghiên cứu kỹ đối thủ cạnh tranh về lãi suất tiền gửi, sử dụng công cụ lãi suất mềm dẻo, linh hoạt. Chủ động đàm phán
33
với khách hàng trên cơđảm bảo chênh lệch đầu vào đầu ra theo quy định để từđó duy trì và thu hút khách hàng.
Dựa vào lợi thế màng lưới, với khách hàng truyền thống đông đảo và tiềm năng tại nông thôn , nghiên cứu phát triển sản phẩm huy động vốn chuyên biệt cho đối tượng này nhằm thu hút tiền tạm thời nhàn rỗi và giàu tiềm năng tại khu vực nông dân, nông thôn trên thế mạnh về các Tổ vay vốn đang vận hành, Hội nông dân, Hội phụ nữ tại nông thôn. Nghiên cứu phát triển các sản phẩm huy động vốn gắn với cho vay và các sản phẩm dịch vụ khác như các dịch vụ bảo hiểm… nhằm tạo ra nguồn vốn ổn định.
6.2.1.2 Phát triển các sản phẩm cộng thêm vào tiền gửi thanh toán
Agribank phải hoàn thiện nhanh chóng kênh phân phối internet và mobile có tính cạnh tranh cao, bổ sung ngay vào các sản phẩm cộng thêm còn thiếu so với các đối thủ cạnh tranh như tính năng chuyển khoản và thanh toán dịch vụ;
Tăng cường hiệu quả của hệ thống tự phục vụ (self services) - hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau (thông tin số dư, sao kê, gởi tiền, rút tiền, chuyển tiền,
thanh toán hoá đơn,vv…) có thể thay thế cho một ngân hàng với hàng chục nhân viên, giao dịch 24/24h. Vì vậy, ATM và thẻ ATM của Agribank nhanh chóng bổ sung các tính năng còn thiếu so với các đối thủ cạnh tranh như tính năng thanh toán hoá đơn ( Vietinbank,Vietcombank,…) và chức năng gửi tiền vào máy ATM (DongA Bank).
Cũng cố và tăng cường các sản phẩm cộng thêm hiện có, đặc biệt là trả lương qua tài khoản đã có môi trường pháp lý phát triển vững chắc cho các doanh nghiệp, cơ quan nhà nước,.. nhằm thu hút khách hàng mở tài khoản. Đây là nguồn vốn giá rẻ và chủđộng sẽ gia tăng đáng kể nguồn vốn cho ngân hàng do số lượng khách hàng đông ( làm phép tính đơn giản như 23 điểm
giao dịch Agribank, mỗi điểm thanh toán cho 20 đơn vị có 150 nhân viên, tiền lương bình quân 2.5 triệu/nhân viên, thì số dư bình quân huy động là 172.5 tỷ).
6.2.1.3 Phối hợp bán chéo sản phẩm
Khi cho vay nên khuyến khích khách hàng mở tài khoản tiền gửi chuyên chi để sử dụng các dịch vụ ngân hàng (Sms banking, Vntopup, nhờ thu tiền điện, điện thoại,vv..); đồng thời thoả thuận khách hàng gửi một số tiền nhất định vào tài khoản chuyên chi này khi giải ngân và lập giấy uỷ quyền cho ngân hàng hàng tháng tựđộng trích tài khoản của mình để trả cho việc sử dụng dịch vụ hoặc lãi vay. Điều này cũng giúp cho khách hàng giảm chi phí đi lại, bớt tốn thời gian, phù hợp với xu hướng không dùng tiền mặt của xã hội.
34
Làm tốt chính sách chăm sóc khách hàng không những giữ chân và thu hút được khách hàng mà còn tạo ưu thế cạnh tranh cho ngân hàng khi có được sự trung thành của khách hàng. Thực tế cho thấy một khách hàng hài lòng với sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ chia sẻ cho 5-7 khách hàng, nhưng một khách hàng không hài lòng sẽ chia sẻđến 10-14 khách hàng khác. Vì vậy, cách quảng bá tốt nhất cho ngân hàng là làm cho khách hàng hài lòng bằng chất lượng sản phẩm và thái độ phục vụ khách hàng, từđó ngân hàng sẽ nhận được sựủng hộ và lòng trung thành của khách hàng. Để làm tốt công tác Marketing, Chi nhánh cần thiết thực hiện tốt các giải pháp sau:
Thứ nhất, điều tra thu nhập của khách hàng, phỏng vấn thu thập nhu cầu, phản ứng của khách hàng về các sản phẩm dịch vụđã triển khai một cách thường xuyên. Nếu như trước kia chú tâm nhiều vào sản phẩm dịch vụ và khuyến mãi để phục vụ khách hàng “ bán những gì mình có”, thì nay cần phải thu thập thông tin nhu cầu khách hàng để “bán những gì khách hàng cần”. Tại thị trường thành thị, Agribank cần chú ý khách hàng có thu nhập cao, khách hàng “cao cấp” và họ có nhu cầu dịch vụ tài chính cao hơn sản phẩm dịch vụ bình thường là bảo toàn và tăng trưởng tài sản của họ. Vì vậy, phát triển các sản phẩm bảo toàn và tăng trưởng vốn là mục tiêu đặt ra cho Agribank trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Thứ hai, phối hợp với chính sách quảng bá các sản phẩm dịch vụ mới trên các phương tiện thông tin đại chúng, Agribank cần tăng cường công tác Marketing gắn với bán hàng trực tiếp và xem đây là công cụ sử dụng tốt nhất vì tận dụng lợi thế của Agribank có đội ngũ nhân viên đông đảo nhất và màng lưới hoạt động rộng nhất, đặc biệt là đội ngũ nhân viên tín dụng kết hợp làm công tác marketing. Xem đây là kênh quảng bá hiệu quả nhất và chi phí thấp nhất. Vì vậy, ngoài việc khoán chỉ tiêu huy động vốn đến tận nhân viên xem đây là nhiệm vụ, Agribank cần có chính sách khuyết khích vật chất cụ thể cho nhân viên làm tốt công tác huy động.
Thứ ba, thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp và văn hoá trong giao dịch của Agribank là
“Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”, “Agribank Bình Thuận luôn trân trọng từ những điều nhỏ nhất” để nó trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh, trở thành giải pháp quản trịđiều hành, góp phần củng cố uy tín, nâng cao vị thế của Agribank với đối thủ cạnh tranh. Thực tế các sản phẩm khác biệt của ngân hàng khó duy trì lâu dài và nhanh chóng bị bắt chước. Vì vậy, để duy trì khả năng cạnh tranh lâu dài, ngân hàng cần xây dựng cho mình một vũ khí cạnh tranh khác biệt, đó là văn hoá doanh nghiệp. Sự chuyên nghiệp, tận tuỵ, trung thực, hiệu quả, tinh thần làm việc, lao động tập thể mang tính kỷ luật cao của nhân viên Agribank sẽ mang lại sự khác biệt. Văn hoá giao tiếp niềm nở, trẻ trung, trân trọng ý kiến khách hàng của nhân viên làm cho khách hàng cảm thấy được đối đãi như thượng đế sẽ tạo ra sự khác biệt cho Agribank.
35
Thứ tư, duy trì mối quan hệ lâu bền với khách hàng hiện hữu. Điều này giúp cho Agribank tiết kiệm được chi phí để tìm kiếm khách hàng. Thông thường chi phí tìm khách hàng mới cao hơn nhiều lần chi phí duy trì khách hàng cũ. Hơn nữa vì khách hàng truyền thống nên việc đàm phán lãi suất, chính sách phí sẽ dễ dàng hơn khi có sự thay đổi hay môi trường cạnh tranh.
Thứ năm, thực hiện chính sách khuyến mãi, tặng quà thường xuyên hơn cho nhóm khách hàng cá nhân vì họ thường ưa thích những món quà khuyến mãi mỗi khi gửi tiền như áo mưa, túi xách, phiếu mua hàng,vv…Dù là món quà có giá trị nhỏ nhưng lại là “sợi dây” liên kết rất chặt chẽ giữa ngân hàng và khách hàng, tạo sự “ghi nhớ” của khách hàng về ngân hàng.
6.2.1.5 Chú trọng chính sách nhân sự
Bên cạnh việc xây dựng chiến lược kinh doanh, mô hình kinh doanh hiện đại, phù hợp xu hướng hội nhập, Agribank phải xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Doanh nghiệp có mô hình hiện đại, dịch vụ tốt, hạ tầng vững chắc… nhưng thiếu nguồn nhân lực tốt thì khó phát triển nhanh, bền vững và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Nguồn nhân lực với tuổi đời trung bình cao, trình độ không đồng đều là vấn đề nan giải của chính sách nhân sự Agribank. Chi nhánh cần sắp xếp lại nhân sự theo hướng bố trí cán bộ trẻ, năng lực đảm nhận giao dịch viên trực tiếp với khách hàng; cán bộ có tuổi đời cao, năng lực còn hạn chế sắp xếp tại các bộ phận ít giao dịch với khách hàng. Có chương trình đào tạo, bồi dưỡng định kỳ cho giao dịch viên, nhất là kỹ năng giao tiếp và sản phẩm mới. Việc tuyển dụng mới và đưa đi đào tạo bậc cao là công việc cấp thiết cũng như lâu dài của Agribank để đạt được mục tiêu sứ mệnh đặt ra.
Xây dựng môi trường làm việc tích cực và chính sách đãi ngộ xứng đáng là vấn đề cần xem xét của các NHTMNN như Agribank. Chếđộ lương và thưởng cần có sự cải tiến để giữ chân người lao động.
6.2.1.6 Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý
Mở rộng và sắp xếp lại màng lưới tại vùng kinh tế phát triển vừa tạo sự thuận lợi cho khách hàng vừa tăng được thị phần và nguồn vốn huy động. Từ sự phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài cho thấy, khu vực thành phố Phan thiết cần sắp xếp lại, mở thêm chi nhánh hoặc Phòng giao dịch tại Huyện Tuy Phong, Lagi và Hàm Tân.
Vì giữa thành thị và nông thôn hiện nay sự chênh lệch nhau nhiều về các yếu tố như kinh tế xã hội, cơ cấu thu nhập người dân, dân trí, công nghệ, nhất là môi trường kinh doanh cũng như nguồn nhân lực trong ngân hàng giữa hai khu vực trên. Vì vậy, cần có cơ chế riêng về phân cấp
36
quản trị, cơ chế lãi suất, vv… cho thành thị, từđó chi nhánh tại thành thị thu hút nhiều nguồn vốn hơn và hỗ trợ vốn kinh doanh cho các Chi nhánh nông thôn.
6.2.2 Những kiến nghịđối với NHNN
Việc duy trì cơ chế lãi suất trần quá lâu đã không phù hợp với thực tế, gây ra những biến tướng khó kiểm soát. Tuy nhiên, việc dỡ trần lãi suất huy động (4/11/2010) vừa qua trong điều kiện trạng thái các ngân hàng và nền kinh tế không ổn định cũng đã tạo điều kiện cho cuộc đua lãi suất.
Vì vậy, NHNN cần đổi mới điều hành chính sách tiền tệ, đặc biệt là chính sách lãi suất. Chính sách lãi suất linh hoạt giúp ổn định và minh bạch thị trường tiền tệ giúp cho các NHTM kinh doanh bình đẳng trong môi trường cạnh tranh.
6.2.3 Những kiến nghịđối với Trụ sở chính 6.2.3.1 Nâng cấp năng lực hệ thống
Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào năng lực thiết bị hệ thống xử lý (máy chủ, mạng,vv…) tại Trụ sở chính; Với sự gia tăng các sản phẩm dịch vụ, tăng nhanh số lượng khách hàng đặt ra yêu cầu Trụ sở chính nâng cao năng lực hệ thống, từđó sẽ tăng tốc độ giao dịch, giảm thời gian chờđợi cho khách hàng.
6.2.3.2 Cải tiến mô hình tổ chức
Mô hình tổ chức hiện nay của Agribank theo hướng hàng dọc, chuyên môn hóa dựa trên chức năng các phòng ban nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực doanh nghiệp.