Hình 3.3: Sơ đồ Chuỗi giá trị cho mã hàng DE200.210
Qua chuỗi giá trị ta nhận thấy , tổng thời gian cho các hoạt động tạo nên giá trị chỉ đạt 29% trong tổng số thời gian hao phí cho hoạt động tạo nên sản phẩm và mang sản phẩm đến tay khách hàng, các hoạt động còn lại chiếm 71% thời gian hao phí dành cho các công việc phụ trợ, di chuyển, tồn kho…Trong 71% này, chỉ có thể có một phần nhỏ là các hoạt động cần thiết cho việc bổ trợ các hoạt động tạo ra giá trị, các hoạt động còn lại(chiếm khoảng 90% - theo đánh giá chuyên gia) là các hoạt động lãng phí gây tốn thời gian cho việc hoàn thành sản phẩm.
Qua sơ đồ chuỗi giá trị, nhóm tiến hành đề xuất các công cụ hỗ trợ việc nhận diện và giảm các lãng phí bao gồm:
Dùng Kanban tại kho nguyên liệu
Dùng hệ thống kéo cho công đoạn giữa thổi và cắt
Dùng 5S cho các khu vực sản xuất
Dùng tiêu chuẩn hóa cho công việc tại khâu cắt dán
Dùng TPM – Total Productivity Mainternance để giảm thời gian ngừng máy, duy trì hiệu quả sản xuất toàn diện.
Dùng work Balance cho việc giải quyết các điểm nghẽn hỗ trợ cho vấn đề lập kế hoạch đơn hàng.
2.2.3.2 Vấn đề chất lƣợng
THẾ NÀO LÀ CHẤT LƯỢNG KHÂU TRỘN? Chất lượng khâu trộn là: Bồn nguyên liệu phải:
Đúng công thức Đúng nguyên liệu Đúng tỷ lệ Đúng số lượng Mẻ trộn phân tán đều Không lẫn tạp chất
Thời gian giao hàng
CÁC HÀNH ĐỘNG TẠO NÊN CHẤT LƯỢNG KHÂU TRỘN?
Bảng 3.4: Tổng hợp các hành động tạo nên chất lượng của Phuy keo
Stt Trung bình năm 2011 Tháng 10/2011 Tháng 11/2011 Tháng 12/2011 4/1/12 5/1/12 6/1/12 Sai công thức 126 8 11 13 0 0 0 Lấy nhằm nguyên liệu 117 11 11 9 0 0 0 Lẫn hạt màu 92 13 12 9 3 0 0 Hạt bị ẩm 46 7 3 3 0 0 2 Trộn không đều 142 16 18 13 0 0 5 Tỷ lệ cấp nhựa theo số lượng/ yêu cầu
13518/
13894 97.4% 97.2% 97.2% 96.9% 97.1% 97.1% Thời gian chuẩn bị
trộn 33 phút 34 phút 32 phút 32 phút 31 phút 28 phút 35 phút
Bảng 3.5: Bảng thống kê chất lượng theo đơn vị Bồn
Đơn vị tính: % Stt Trung bình năm 2011 Tháng 10/2011 Tháng 11/2011 Tháng 12/2011 4/1/12 5/1/12 6/1/12 Sai công thức 0.90% 0.53% 0.71% 0.87% 0 0 0 Lấy nhằm nguyên liệu 0.84% 0.73% 0.71% 0.60% 0 0 0 Lẫn hạt màu 0.66% 0.86% 0.77% 0.60% 2.00% 0 0 Hạt bị ẩm 0.33% 0.46% 0.19% 0.20% 0 0 1.97%
Trộn không đều 1.02% 1.06% 0.12% 0.87% 0 0 13% Tỷ lệ cấp nhựa theo
số lượng/ yêu cầu 97.29% 97.4% 97.2% 97.2% 96.9% 97.1% 97.1% Thời gian trộn 34 phút 36 phút 33 phút 32 phút 33 phút 29 phút 35 phút
Bảng 3.6: Bảng thống kê chất lượng theo đơn vị %
Sau khi trình bày bảng 3.6 cho Trưởng phòng sản xuất và được sự đồng ý của Công ty, nhóm đã kết hợp với đội cải tiến của Công ty thực hiện các bước phân tích sâu hơn. Công việc (theo trình tự) Mẻ 500 Kg Mẻ 1 tấn
Công việc bên trong (Internal):
1. Xem bảng kế hoạch 20” 20”
2. Lấy keo phụ 82” 160”
3. Cho keo chính vào (50%)
191” 380”
4. Cho keo phụ vào 129” 258”
5. Cho keo chính vào (50%)
191” 380”
Công việc bên ngoài (External):
6. Báo cáo 1’28” 88”
7. Vệ sinh 5S 175” 175”
8. Lấy phuy 117” 117”
9. Lưu mẫu 45” 45”
Công việc bên trong (Internal):
10.Xả keo 40” 40”
11.Cân keo & dán tem 60” 60”
12.Cấp keo vào máy 101” 101”
13.Vệ sinh bồn (nếu có) 427” 427”
Tổng cộng 2,269” 3,658”
Tương tự ta tính được tổng thời gian để khâu trộn đáp ứng được yêu cầu nguyên liệu của khâu thổi là 14.725 giờ với năng suất 1,963 tấn. Trung bình để hoàn thành một vòng trộn hao tốn 35 phút. Như vậy với kế hoạch phát triển của nhà máy cho năm 2012 phải đáp ứng mức sản lượng 2,500 tấn (tăng 27%) thì ta cần phải rút ngắn thời gian trên một mẻ trộn xuống 25 phút (giảm 27%).
Sau đây nhóm đi sâu vào phân tích các nguyên nhân gốc tạo nên thời gian trộn 35 phút bằng sơ đồ xương cá
Từ sơ đồ 3.1 nhóm phân tích các nguyên nhân gốc và đề xuất giải pháp để giải quyết cho các nguyên nhân đó.
Vấn đề cải tiến Đề xuất
giải pháp Điểm xếp hạng Mức độ ƣu tiên Kế hoạch thực hiện 1.Qui trình trộn chưa hợp lý
Soạn lại qui trình rõ
ràng 9 1 Nhóm dự án
2.Hệ thống kiểm soát thời gian trộn đã hư, không còn hoạt động được
Yêu cầu BPKT sữa
chữa ngay 9 2 BP Kỹ thuật
3.Không kiểm tra được công nhân trộn đúng thời gian qui định hay không
Hiển thị thời gian trộn thực tế - để dễ dàng
trong việc kiểm tra
7 3 Nhóm dự án
4.Nguyên liệu văng ra trong khi trộn
Điều chỉnh sữa chữa lại thiết kế của bồn
trộn
5 4 BP Kỹ thuật
5.Tem nhận dạng các ống hút keo của các máy không có dễ nhầm lẫn
Dán lại tem đầy đủ 5 5 Nhóm dự án
6.Tem nhận dạng nguyên liệu tại bồn chứa quá nhỏ, Vị trí khó nhìn
Làm lại tem lớn hơn, gắn bảng kẹp tem nhận dạng vừa tầm mắt để dễ dàng kiểm tra 5 6 Nhóm dự án 7.Bố trí bồn trộn chưa hợp lý mất nhiều thao tác và công sức đề vận chuyển nhựa Bố trí lại 3 7 BP Kỹ thuật Nhóm dự án
8.Chưa tổ chức 5S, chưa có layout rõ ràng
Thiết lập 5S, dán lại
layout 3 8 Nhóm dự án
Bảng 3.8: Bảng đánh giá các ý tưởng cải tiến
Trong khuôn khổ thời gian làm việc tại Công ty của nhóm là hạn chế nên nhóm quyết định thực hiện vấn đề số 1 và số 5 như sau:
Cách cải tiến cho vấn đề thứ nhất: Qui trình trộn chưa hợp lý
Cách cải tiến cho vấn đề thứ 5: Tem nhận dạng các ống hút keo của các máy không có, rất dễ gây nhầm lẫn cho người công nhân trong quá trình cho bồn trộn nhựa vào máy.
Hình 3.4: Hình minh họa thực hiện 5S
⃰ Kết quả đo được sau 7 ngày cải tiến
Vấn đề Trung bình
năm 2011
Sau khi cải tiến
Hiệu quả
Sai công thức 0.90% 0.23% Giảm 0.6.7%
Lấy nhằm nguyên liệu 0.84% 0% Giảm 0.84%
Lẫn hạt màu 0.66% 0.50% Giảm 0.16%
Hạt bị ẩm 0.33% 0% Giảm 0.33%
Trộn không đều 1.02% 0.26% Giảm 0.76%
Tỷ lệ cấp nhựa theo số lượng/ yêu cầu
97.29% 98.33% Tăng 1.04%
Thời gian trộn 34 phút 20 phút Giảm 41%
Qua quá trình thực hiện dự án cải tiến chất lượng cho khâu trộn trong 10 ngày nhóm nhận thấy
- Công ty sẵn sàng tạo điều kiện cho các hoạt động cải tiến.
- Công ty sẵn sàng thực hiện cải tiến khi cải tiến được phân tích là có hiệu quả
2.2.3.3 Xác định các vấn đề yêu cầu khác
Nhóm đề xuất các giải pháp và các dự án đối với các vấn đề yêu cầu khác:
Stt Yếu tố xác định Mục tiêu cải tiến Phƣơng pháp
1 Số đơn hàng đúng hạn/tổng đơn hàng Giảm Total Lead time SOP, Set–up time
2 Thời gian dài nhất cho thử mẫu và phát triển mẫu mới
Giảm thời gian thử
mẫu và phát triển mm 6 sigma 3 Tỷ lệ phế phẩm/ tổng sản phẩm Giảm phế 6-sigma, SOP, 5S
4 Thời gian tồn kho trung bình 01 đơn vị Giảm Cycle time Kế hoạch : ERP software 5 Giờ công/ tấn sản phẩm Tăng năng suất/người SOP, Set-up time
6 thời gian ngừng máy/thời gian hoạt động Giảm thời gian ngừng
máy TPM
Bảng 3.10: Bảng tổng hợp các đề xuất cải tiến cho các vấn đề khác
Tổng hợp các phân tích cho các vấn đề gặp phải hiện tại của Công ty nhóm kết hợp với đội cải tiến thành lập bảng kế hoạch các dự án cải tiến cho năm 2012.
Bảng 3.11: Bảng đề xuất kế hoạch cải tiến năm 2012
2.2.4 Sự quan tâm của lãnh đạo (tổng hợp bài phỏng vẫn lãnh đạo công ty)
Nhóm thực hiện khảo sát sự đồng thuận của lãnh đạo cho khả năng áp dụng 6 Sigma tại Công ty như sau.
Stt Vấn đề Ý kiến
1 Chất lượng có là mối quan tâm hàng đầu và là chiến lược quan trọng
của công ty? Đồng ý
2 Tình hình chất lượng hiện tại của công ty có đáp ứng được nhu cầu phát triển trong 3-5 năm tới?
Không đáp ứng được trong giai đoạn tới
3 Tỷ lệ phế phẩm hiện tại của công ty 9.2% đã là mức giới hạn?
Tỷ lệ này là rất cao, mục tiêu công ty là 6%
4 Công ty cần phải cải thiện tình hình chất lượng trong 5 năm? Đồng ý 5 Công ty đã có chính sách cho thực hiện cải tiến chưa? Đã có
6 Công ty đã có ban chuyên trách thực hiện các dự án cải tiến
Hiện có đội thực hiện cải tiến là nhân viên từ các ban khác
7 Công ty có tin tưởng áp dụng 6 – sigma sẽ mang lại hiệu quả như mong muốn
Cần tìm hiểu rõ rang hơn
Bảng 3.12 Bảng phỏng vấn trưởng phòng sản xuản xuất
Stt Vấn đề Ý kiến
1 Chất lượng có là mối quan tâm hàng đầu và là chiến lược quan trọng của công ty?
Là mối quan tâm hàng đầu
2 Tình hình chất lượng hiện tại của công ty có đáp ứng được nhu cầu phát triển trong 3-5 năm tới?
Không đáp ứng được
3 Tỷ lệ phế phẩm hiện tại của công ty 9.2% đã là mức giới hạn? Phải giảm xuống 5%
4 Công ty cần phải cải thiện tình hình chất lượng trong 5 năm? Trong năm nay 5 Công ty đã có chính sách cho thực hiện cải tiến chưa? Đã có
6 Công ty đã có ban chuyên trách thực hiện các dự án cải tiến Đã lập ban chuyên trách
7 Công ty có tin tưởng áp dụng 6 – sigma sẽ mang lại hiệu quả như mong muốn
6 sigma sẽ là phương pháp tốt cải tiến hiệu quả hoạt động của công ty
Stt Vấn đề Ý kiến
1 Chất lượng có là mối quan tâm hàng đầu và là chiến lược quan trọng
của công ty? Là rất quan trọng
2 Tình hình chất lượng hiện tại của công ty có đáp ứng được nhu cầu phát triển trong 3-5 năm tới?
Mục tiêu của công ty là 6%
3 Tỷ lệ phế phẩm hiện tại của công ty 9.2% đã là mức giới hạn?
Phải giảm
khoảng 3-4% nữa mới đạt yêu cầu 4 Công ty cần phải cải thiện tình hình chất lượng trong 5 năm? Đúng vậy 5 Công ty đã có chính sách cho thực hiện cải tiến chưa? Đã có 6 Công ty đã có ban chuyên trách thực hiện các dự án cải tiến Đã thành lập
tháng 3/2011
7 Công ty có tin tưởng áp dụng 6 – sigma sẽ mang lại hiệu quả như mong muốn Đang áp dụng QA, sẽ thực hiện 6 sigma khi có điều kiện Bảng 3.14 Bảng phỏng vấn trưởng phòng QC Stt Vấn đề Câu trả lời
1 Chất lượng có là mối quan tâm hàng đầu và là chiến lược quan trọng
của công ty? Có
2 Tình hình chất lượng hiện tại của công ty có đáp ứng được nhu cầu
phát triển trong 3-5 năm tới? Không
3 Tỷ lệ phế phẩm hiện tại của công ty 9.2% đã là mức giới hạn? Không- phải nhỏ hơn
trong năm nay 5 Công ty đã có chính sách cho thực hiện cải tiến chưa? Đã có
6 Công ty đã có ban chuyên trách thực hiện các dự án cải tiến Đã có
7 Công ty có tin tưởng áp dụng 6 – sigma sẽ mang lại hiệu quả như
mong muốn Tin tưởng
CHƢƠNG 3
DỰ ĐOÁN NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG 6 SIGMA VÀ ĐỂ XUẤT GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN
3.1 Những khó khăn có thể gặp phải khi áp dung 6 Sigma
Khó khăn về kinh nghiệm áp dụng:
Hiện tại, 6 sigma chỉ áp dụng thành công đúng nghĩa tại công ty Motorola, hầu hết các công ty tại Việt Nam chưa triển khai được thành công mô hình này (nếu có, chỉ mang tính cục bộ, theo dự án) nên sẽ rất khó khăn cho việc học hỏi kinh nghiệm.
Hầu hết các chuyên gia Việt Nam chưa tập họp đủ kinh nghiệm triển khai 6 sigma thành công cho các mô hình kinh doanh; trong khi đó, chuyên gia nước ngoài lại không thấu hiểu trọn vẹn cách thức tổ chức và văn hóa con người VN tại các công ty sử dụng lao động Việt Nam là chủ yếu. Điều này dẫn đến khó khăn cho việc lựa chọn chuyên gia tư vấn.
Khó khăn về nhận thức – yếu tố con người:
Ngại thay đổi là bản chất cốt lõi của con người, áp dụng một mô hình mới trong khi hiệu quả thực tế còn nhiều mơ hồ sẽ luôn tạo mối nghi ngờ cho bản thân các thành viên tham gia dự án, thậm chí là chính bản thân của lãnh đạo dẫn đến việc triển khai sẽ gặp không ít khó khăn.
Vấn đề kiêm nhiệm: 6 sigma là dự án lớn, cần có sự tham gia của lãnh đạo và người điều phối cũng là thành viên thuộc ban giám đốc, nên đa số các thành viên dự án thường nắm giữ các vai trò quan trọng trong công ty và khi dự án được triển khai một thời gian thì các yếu tố tác động bên ngoài “được đánh giá là có mức quan trọng cao hơn” sẽ được ưu tiên giải quyết, trong khi việc tuân theo trình
tự hệ thống là điểm yếu của con người Việt Nam và vì thế mà việc duy trì được 6 Sigma cũng sẽ khó khăn.
Khó khăn về Công nghệ :
6 sigma là một tiến trình kiểm soát quy trình đòi hỏi sự ổn định rất lớn của mỗi quy trình công nghệ bao gồm: Máy móc thiết bị, quy trình hoạt động và con người .v.v. trong đó, MMTB khi sử dụng một thời gian thường có biên độ sai số lớn => việc ổn định biên độ này ngoài những giải pháp khả thi còn phụ thuộc rất lớn vào đặc tính thiết bị. Việc nâng cấp và thay đổi thiết bị là khó khăn vô cùng lớn.
3.2 Giải pháp đề xuất giải quyết khó khăn
Cam kết của Lãnh đạo cấp cao
Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự án Six Sigma với các yêu cầu sau phải được thỏa mãn:
• Cấp lãnh đạo của công ty phải hiểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển khai Six Sigma.
• Công ty có phải cởi mở và sẵn sàng thay đổi.
• Công ty phải sẵn sàng cam kết nguồn lực, gồm con người và tiền bạc để triển khai chương trình Six Sigma.
Chọn lựa và đào tạo đúng người
Thu hút được những người giỏi nhất tham gia vào đề xướng Six Sigma của công ty và khuyến khích họ bằng thù lao, phần thưởng, sự công nhận và thăng tiến gắn liền với kết quả thực hiện.
Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các khả năng thống kê, phân tích, giải quyết vấn đề và lãnh đạo giúp gỡ bỏ những rào cản và tạo ra những xung lượng tích cực ban đầu.
Thực hiện qua huấn luyện việc cùng nhau truyền đạt thông tin. Moi người trong công ty nên hiểu Six Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như thế nào.
Chọn lọc các dự án Six Sigma
Tập trung vào những vấn đề then chốt mang tính liên kết chiến lược; có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài lòng của khách hàng; và thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi phí thấp hơn, v.v…).
Quản lý các dự án Six Sigma
Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion) chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của